Divisionsplan Länssjukvården

Transkript

1 NORRBOTTENS LÄNS LANDSTING Divisionsplan Länssjukvården Datum Datum Divisionschef Per Berglund Landstingsdirektör Veronika Sundström Underskrift Underskrift 0

2 Divisionsplan 2016 Länssjukvårdens uppdrag... 1 Länssjukvårdens basuppdrag... 1 Särskilda uppdrag... 1 Områden med särskilt fokus... 2 Ekonomi i balans... 2 Divisionens svar på uppdragen... 2 Strategiska utvecklingsområden... 2 Strategisk management... 3 Vision... 3 Vår verksamhetsidé... 3 Strategiskt viktiga principer för ledning av verksamheten... 3 Tvärfunktionell management med fokus på patientens hela erfarenhet... 4 Processutveckling och kunskapsstyrning... 4 Daglig management... 4 Ledarskap... 4 Självförbättrande verksamheter... 5 Produktions-och kapacitetsplanering... 5 Kompetensutveckling och kompetensväxling... 5 Medarbetarskap... 6 Medicinskt användaransvar för medicintekniska produkter... 6 Ekonomisk ersättning... 7 Budget 2016 per verksamhetsområde... 7 Resultaträkning... 7 Investeringar... 7 Uppföljning... 8 Länssjukvårdens strategiska fokusområden för uppföljning Resultatuppföljning... 8 Divisionschefens dialoger... 9 Processledarrapporter... 9 Internkontroll

3 Divisionsplan 2016 La nssjukva rdens uppdrag Landstingsfullmäktiges strategiska plan, landstingsstyrelsens plan, landstingets strategier samt övriga styrande dokument som policys, regler och riktlinjer ligger till grund för Länssjukvårdens divisionsplan. Länssjukvårdens basuppdrag Länssjukvårdens uppdrag är att bedriva och utveckla länssjukvård, där en del är att stärka Sunderby sjukhus som ett kompetenscentrum för hela länets sjukvård. Verksamheten ska vara organiserad så att vård på lika villkor tillgodoses för länets invånare. Basuppdraget består av: - och funktionsmedicin -Näsa-Hals, käk, Syn och hörsel berörd klinik Basuppdraget beskrivs mer utförligt i respektive VO-plan Särskilda uppdrag Ett specifikt utbildningsuppdrag avseende Umeå universitets läkarutbildning vid Sunderby sjukhus. Formerna för uppdraget finns beskrivet i avtalet mellan landstinget och universitetet. Specialiteten onkologi omfattar fördjupade kunskaper om tumörsjukdomar. Detta kräver en helhetssyn på onkologisk problematik. Kompetensområdet innefattar ett multidisciplinärt arbetssätt. Ansvara för flygambulans, helikopter, kostnadsansvar för vägambulans utanför länet, ambulanslinje NUS samt bemanning av helikopter. 1

4 2 Områden med särskilt fokus Länssjukvård ska lägga särskilt fokus på följande områden: Ett ökat fokus på personcentrerad vård. Vården ska planeras, organiseras utifrån patientens behov Att vården är tillgänglig Att vården är säker och att antalet vårdskador minskar Att vården är kunskapsbaserad vilket bland annat innebär deltagande i för verksamheterna relevanta expertgrupper Att vården är jämlik Att tillgängliga resurser används på ett effektivt sätt Att E-tjänster och distansöverbryggande teknik används i ökad omfattning Att vården av vårdtunga/multisjuka patienter ägnas särskild uppmärksamhet - plan för barnsjukvården Ekonomi i balans Ekonomi i balans Område Divisionen skall förbättra resultatet från -97 till -67. Divisionens uppdrag är att spara 30 mnkr. Tidsplan 2016 Divisionens svar pa uppdragen Strategiska utvecklingsområden En förbättrad ledning och styrning genom införandet av ett helt nytt managementsystem med starkt fokus på förbättringar och lärande är divisionens viktigaste strategiska utvecklingsområde. I arbetet ingår också en fortsatt utveckling av vårdprocesserna. För att kunna åstadkomma detta påbörjades våren 2014 ett arbete med att utveckla ett bättre sätt att leda verksamheten. Kärnan i det nya arbetssättet är följande värderingar/principer: Respekten för människan Självförbättrande verksamheter Flödesorientering 2

5 3 Managementsystemet kan beskrivas med nedanstående figur: Strategisk management ger fokus och inriktning Tvär-funktionell management med fokus på patientens hela erfarenhet Dagligt management styr det dagliga arbetet Strategisk management Vision Tillsammans för Norrbotten - Bästa livet, bästa hälsan Vår verksamhetsidé Vi siktar på en vård i världsklass utan köer och väntetider. Vi arbetar innovativt med modiga och kreativa lösningar. Vi arbetar dagligen med ständiga förbättringar och lägger stor vikt vid forskning och lärande. Strategiskt viktiga principer för ledning av verksamheten Om man vill förbättra resultaten måste man fokusera på arbetssätten När man förbättrar kvaliteten så förbättras även leveranstider (flöden), ekonomi och arbetsmiljö När vi förbättrar flödena så förbättras även ekonomin Produktiviteten avgörs av balansen mellan värdeskapande och icke värdeskapande arbete. Genom att minska icke värdeskapande tid ökar vi mängden vård och därmed ökas produktiviteten. Produktivitet=Mängden vård Kostnader Värdehemtagning-värdet på vårdens insatser mäts i uppnådd hälsa och verksamheternas fokus på att förebygga ohälsa är prioriterad. 3

6 4 Tvärfunktionell management med fokus på patientens hela erfarenhet Processutveckling och kunskapsstyrning Divisionens verksamheter ska fortsätta identifiera och förbättra sina vårdprocesser. Det är i vårdprocesserna som utvecklingen av verksamheten, ur ett patientperspektiv, sker. Vårdprocesserna ska tillfredsställa patientens behov och förväntningar på tillgänglighet, kvalitet säkerhet och flexibilitet. För vårdprocessen relevanta kvalitetsregister utgör en viktig del i kunskapsstyrningen. Verksamhetschefen är processägare och ansvarar för samtliga vårdprocesser inom sitt verksamhetsområde men det är processledaren som tillsammans med engagerade medarbetare i olika funktioner identifierar, driver och samordnar förbättringsarbetet samt följer upp respektive process. I processledarens uppdragsbeskrivning finns arbetet med kunskapsbaserad vård inskrivet. Uppdraget innefattar också bevakning av den medicinska utvecklingen samt kunskapsspridning internt och externt. För ökad kvalitet och säkerhet ska verksamheterna också använda erfarenheter från avvikelser och Lex Maria ärenden i förbättringsarbetet. Processarbetet visualiseras genom värdekompasser. I värdekompassens fyra perspektiv mäts och förbättras processens resultat avseende medicinska resultat, patientupplevda resultat, förbättring av funktionellt hälsotillstånd samt vårdprocessens resursförbrukning. Processledarnas uppdrag kan kortfattat sammanfattas till ansvar för vårdprocessernas: Kvalitet, dvs. förmågan att tillfredsställa patienternas behov och förväntningar. I detta ingår också kunskapsstyrningen Tillgänglighet med fokus på rätt flöde Flexibilitet/anpassningsförmåga till nya krav och förväntningar Effektivet, inklusive kostnadseffektivitet Personcentrering, patienten som medskapare av vården För att möta uppdragen ska divisionens verksamheter utveckla en personcentrerad vård som fokuserar på resultatet för patienten. Utgångspunkten är patientens uttalade och outtalade behov med en uppnådd hälsa som ger värdet på vårdens insatser. Detta är en naturlig del i arbetet med utvecklingen av vårdprocesserna. Daglig management Ledarskap Verksamheternas chefer har en central roll i att utveckla verksamheten och driva förbättringsarbetet. Det är chefen som leder det dagliga förbättringsarbetet tillsammans med medarbetarna. 4

7 5 Självförbättrande verksamheter En viktig del i divisionen förbättringsarbete, där ca 80 % av förbättringsarbetet ska ske, är införandet av en plattform för ständiga förbättringar i samtliga delar av verksamheten: Dagliga pulsmöten Förbättringsmöten Visualisering med styrtavlor Rutiner för eskalering Eskalering Planer och metoder Förbättra Hur vill vi att det ska gå? Daglig styrning Förbättringsmöte och A3 Förstå varför Lärande Utför Avvikelser Hinder Gick det som vi tänkt oss? Visualisering Produktions-och kapacitetsplanering Divisonens fokus på att åstadkomma bra flöden för patienterna kräver en noggrann planering. Verksamheterna ska planera, organisera och utföra vården utifrån patienternas behov. Genom att använda produktions- och kapacitetsplanering samplaneras resurserna optimalt. Kompetensutveckling och kompetensväxling Länssjukvården är en utpräglad kunskapsorganisation och ser ständig kompetensutveckling som en nödvändig förutsättning för hög kvalitet. Ett av divisionens prioriterade områden är att rekrytera och behålla personal vilket är starkt kopplat till möjligheterna att skapa hälsofrämjande arbetsplatser och erbjuda goda utvecklingsmöjligheter för medarbetarna. Kompetensväxling möjliggör patientnära karriärvägar genom att fördela och omfördela arbetsuppgifter på ett systematiskt sätt för att använda alla medarbetares kompetenser. Divisionen arbetar aktivt med kompetensväxling och deltar i VNS-projektet på fyra vårdavdelningar vid Sunderby sjuk- 5

8 6 hus. Mått: minskat antal inhyrd personal och övertid på de vårdavdelningar vi har VNS Inom ett flertal verksamhetsområden har man genom långsiktig satsning på kompetensväxling utbildat medarbetare och omfördelat arbetsuppgifter i syfte att minska ledtiderna för patienterna. Vi ser att det arbetet måste fortsätta så att våra medarbetare ges möjlighet att arbeta på toppen av sin kompetens. Ombyggnation av D/E-flygeln på Sunderby sjukhus kommer att ställa krav på fler specialistutbildade sjuksköterskor och en långsiktig strategi för kompetensutveckling kommer att kopplas till landstingets studieförmåner. Medarbetarskap Medarbetarna är vår viktigaste resurs och alla medarbetare behövs för problemlösning och förbättringsarbete i verksamheterna. Självförbättrande verksamheter där alla är delaktiga i utvecklingen av patienternas vård leder till en hälsofrämjande arbetsplats. Genom en kontinuerlig dialog och samverkan kring verksamhetens syfte, mål och behov läggs grunden till arbetsglädje och en god arbetsmiljö. Divisionens medarbetare ska känna utmaning och ansvar i sitt arbete och vi ska möjliggöra och skapa förutsättningar för personlig utveckling. Ett närvarande och coachande ledarskap ska uppmuntra medarbetarna till att uppnå sina personliga mål. Medicinskt användaransvar för medicintekniska produkter Divisionen fortsätter införandet av ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete enligt kvalitetshandboken för medicintekniska produkter och tjänster. Detta innebär att utsedda verksamhetschefer och hanteringsansvariga ansvarar för att upprätta och följa upp de processer som berör anskaffning, användning och hantering av tilldelade medicintekniska produkter och medicinska informationssystem. 6

9 7 Ekonomisk ersättning Budget 2016 per verksamhetsområde Mkr Verksamhet Uppdragsers Övrigt Summa intäkter Verksamhetens kostnader Div gem kostnad Summa Resultat budget mål 2016 An/OP/IVA 4,1 4,1-279,2-275,1-10,0 Allmänkir/urologi 15,4 15,4-285,1-269,7-13,0 Obstetrik/gynekologi 11,2 11,2-158,6-147,4-1,0 Ortopedi 14,6 14,6-198,9-184,3-9,0 Ögon 5,4 5,4-73,1-67,7-7,0 Öron/Näsa/Hals/Käk 13,4 13,4-113,4-100,0 0,0 Barnsjukvård 7,2 7,2-282,0-274,7 10,0 Bild- och funktionsmedicin 3,8 3,8-175,2-171,3-7,5 Laboratoriemedicin 150,0 150,0-145,3 4,7 0,0 Länsenhet ssk stöd/funkt 0,4 0,4-31,2-30,8 0,0 Riks-och regionvård 0,0-239,6-239,6-48,5 Sjuktransporter 8,9 8,9-87,0-78,3-9,0 Länssjukvård gemensamt 1 889,7 0, ,2 0,0-55, ,3 28,0 Ej definierat spar Summa 1 889,7 234, , ,5-55,9 0,1-67,0 Resultaträkning Mkr Utfall 2015 Budget 2016 Budget 2017 Budget 2018 Verksamhetens intäkter 2 078, ,0 0,0 0,0 - uppdragsersättning 1 844, ,7 - vårdvalsersättning 0,0 0,0 - övriga intäkter 234,0 207,3 Verksamhetens kostnader , ,6 0,0 0,0 - personalkostnader , ,1 - övriga kostnader ,2-911,5 Resultat före avskrivningar -93,5 4,4 0,0 0,0 Avskrivningar -3,8-4,4 Resultat -97,3 0,0 0,0 0,0 Resultatmål -52,0-67,0 0,0 0,0 Investeringar Ram 2016 (mkr) Planerade investeringar 30,0 Akuta investeringar 3,4 7

10 8 Uppföljning Landstinget använder balanserad styrning som modell för planering och uppföljning där verksamheterna beskrivs, planeras och följs upp utifrån fem perspektiv: inriktat på välfärd till medborgarna inriktat på effektivitet och kvalitet i verksamheten inriktat på utveckling, innovationer och långsiktig förnyelse inriktat på utveckling av medarbetarna inriktat på kontroll och ta hand om av landstingets ekonomi Länssjukvårdens strategiska fokusområden för uppföljning 2016 Perspektiv Indikator Mål indikator KLPA Medborgare Aortascreening Bröstcancerscreening Coloncancerscreening Cervixcancerscreening Verksamhet Köer och väntetider Besök och behandlingar enligt NLL s skärpta vårdgaranti K, L Kapacitetsplanering % av div verksamheter Kunskap och förnyelse Medarbetare Ekonomi Ledarskap Visualisering Lex Maria Processledarrapporter Förbättringsmotorn Individuell utvecklingsplan KPP Minskade stafetter Minskad övertid Pulsmöten Ledarstandarder Eskalering % aktiva styrtavlor Utredningstid Antal för hela div K, P Införandet av, % av div verksamheter 100 %? A Jämförelse med % av div verksamheter Antal Mötesfri tid 8-10? P A Definitioner K Kvalitet = förmågan att det blir som man tänkt sig L Leveranstid/Ledtid = förmågan att tillgodose behoven just när de uppstår P Produktivitet = hur mycket vård vi kan åstadkomma med tilldelade resurser A Arbetsmiljö = Uppskattning, nå mål, avancera och växa, få ta ansvar, utmaningar i arbetet Resultatuppföljning Verksamhetsområdenas resultatmål följs upp genom utvalda indikatorer i en resultatuppföljningsmall (se bilaga) med de fem ovanstående perspektiven. Indikatorerna kan både vara specifika för verksamhetsområdet men även härledas från nationell nivå och mer generella indikatorer på landstingsnivå. 8

11 9 Indikatorerna följs upp med olika frekvens. Verksamhetens kommentarer på resultatet ligger till grund för divisionens rapportering till landstingsdirektören och landstingsstyrelsen. Divisionschefens dialoger Divisionschefen genomför dialoger med varje verksamhetsområde två gånger per år i syfte att följa upp resultat och planera förbättringar för att nå verksamhetens mål. Processledarrapporter Processledarna återrapporterar till verksamhetschefen en gång per år genom en processledarrapport. Processledarrapporterna är en viktig del av managementsystemet och ger ledningen underlag för beslut om förbättringsinitiativ, kapacitet, leverantörer och vilka metod som ska användas i verksamheten. Internkontroll Inhyrd personal Implementeringen av VIS Utredningstid händelseanalyser Uppföljning av händelseanalyser-genomförd åtgärdsplan 9

12 Vision: Tillsammans för Norrbotten- Bästa livet, bästa hälsan. Verksamhetsidé: Vi siktar på en vård i världsklass utan köer och väntetider. Vi arbetar innovativt med modiga och kreativa lösningar. Vi arbetar dagligen med ständiga förbättringar och lägger stor vikt vid forskning och lärande. Värderingar: Respekten för människan Självförbättrande verksamheter Flödesorientering Styrkort 2016 Perspektiv Divisionens mål Indikatorer (Styrtal) Vad vi mäter för att kontrollera att vi gör rätt Nuläge jan 2016 Hur långt vi har kommit. Mål 2016 Vart vi vill komma, vårt mål inom respektive perspektiv Medborgare Högt förtroende för verksamheten Hälsofrämjande arbete Andel med stort förtroende för sjukhusen Screening (Bröstca, cervixca, aorta, colonca etc) Verksamhet Vård och behandling i rätt tid Kapacitetsplanering införd i alla verksamheter Samtliga VO Kunskap och Förnyelse Hög tillgänglighet till vård och behandling Visualisering av pågående förbättrings-arbeten Få patientskador Lex Maria Hög kvalitet i våra processer Hög andel värdeskapande tid Väntetider till besök, utredning och behandling Antalet aktiva visualiseringstavlor Patientsäkerhetskultur Utredningstid Processledarrapporter SVF cancer, nya förlopp 2016 Förbättringsmotorn införd i alla verksamheter, enheter motsvarande Medarbetare Hög kompetens hos alla medarbetare Individuell utvecklingsplan för samtliga medarbetare 100 %?? < 60 dagar för besök och behandling >1 aktiv tavla per VO < 60 dagar 100 st Samtliga SVF införda 100 % Ekonomi Rätt användning av tillgängliga resurser KPP I nivå med övriga läns-, länsdelssjuk-hus Ledarskap Väl fungerande managementsystem i samtliga verksamheter Pulsmöten Ledarstandarder Rutin för eskalering 100 % 15 stycken 100 % 10

13 Styrande dokument Måldokument Plan Sida 11 (13) Ekonomisk handlingsplan 9 punktsprogram Påbörja en minskning av kostnaderna för inhyrd personal enligt särskild plan. Förväntad effekt 2016 om 14,3 mnkr och en plan för fortsatt minskning under Samtidigt genomföra ekonomiska spar i alla verksamheter men mest uttalat inom ÖNH och Barnsjukvården. Förväntad effekt 2016 om 8,761 mnkr. Tillsammans med närsjukvården, under 2016, göra en översyn av IVA vården i länet. Förväntad effekt: en uppdaterad och realistisk uppfattning om behovet av IVA vård i länet och ett förslag om en mer kostnadseffektiv vårdstruktur Översyn av operationsverksamheten i länet kopplat till köer och väntetider. Tillsammans med närsjukvården, under 2016, ta fram/uppdatera en framåtsyftande länsstrategi för cancervården Förväntad effekt: tydlig bild av cancersjukvårdens utvecklingsbehov som underlag för fortsatt dialog om finansiering etc Undersöka vilka av länssjukvårdens verksamheter som kan koncentreras ytterligare Önskad effekt 7,766 mnkr Se över möjligheterna att stoppa genomförandet av kostnadsdrivande/ofinansierade satsningar för vidare analys och särskilt beslut, även om de till exempel har sin grund i nationella riktlinjer. Divisonen gör samtidigt en satsning på ögonsjukvården och stärker finansieringen av läkemedel mot AMD med 7 mkr. Genomföra en överflyttning av ekonomiska resurser till närsjukvården för uppbyggnaden av ett länscentrum för smärtrehabilitering Genomföra en överflyttning av ekonomiska resurser till närsjukvården för en kompetenshöjning/kvalitetshöjning av första linjens jour vid sjukhuset i Gällivare till lägst leg.läk. GÄLLER FÖR VERKSAMHET LÄNSSJUKVÅRD GODKÄNT DATUM DOKUMENT-ID LSSTAB ANSVARIG PER BERGLUND VERSION 2.0 UPPRÄTTAD AV SVEN ANDERSSON

14 Sida 12 (13) Uppdrag per VO VO Uppdrag spar till VO Planerade åtgärder Effekt av planerade åtgärder AnOpIVA 3 mnkr Översyn av IVA-vården tillsammans med närsjukvården med målet att uppnå en billigare Inhyrd personal 0,633mnkr Övrigt 2,367 mnkr IVA-vård i länet Kir/Uro 8,7 mnkr Minskade stafettkostnader enligt planen Inhyrd personal 3,6 mnkr Översyn av cancersjukvården tillsammans med NS Bromsa kostnadsutvecklingen Övrigt 1,87 mnkr Ob/G 1,4 mnkr Minskade stafettkostnader enligt planen Inhyrd personal 1,5 mnkr Översyn av cancersjukvården Ortopedi 8 mnkr Minska stafettkostnader sparar Inhyrd personal 3,598 mnkr Ögon 0,1 mnkr Inhyrd personal 0,1 mnkr ÖNH 1,4 mnkr Reduktion av stafettkostnader sparar Inhyrd personal 0,73 mnkr Stoppa hyra av op-mikroskop sparar Ökade intäkter på käk Övrigt 0,67 mnkr Barn 4,5 mnkr Sparplan, osthyvel, sparar Inhyrd personal 0,412 mnkr Övrigt 3,854 mnkr BFM 3,7 mnkr Reduktion av stafettkostnader enligt plan Inhyrd personal 3,7 mnkr Lab 0 LSS 0 Struktur Summa 30,8 mnkr Översyn av möjligheten att koncentera verksamheter ytterligare i länet. T.ex. avveckling av: Läkarberedskap på röntgen i Kiruna och Kalix Beredskapen på lab i Kiruna, Kalix och Piteå Barnsjukvårdens verksamheter i Kiruna och Haparanda Kirurgisk/urlogisk mottagning i Kiruna och Kalix Ob/Gyn mottagning i Kiruna ÖNH-operationer i Gällivare Nivåstrukturering av intensivvården Ytterligare konkretisering kommer i finansplanen för 2017 Övrigt 7,766 mnkr 30,8 mnkr GÄLLER FÖR VERKSAMHET LÄNSSJUKVÅRD GODKÄNT DATUM DOKUMENT-ID LSSTAB ANSVARIG PER BERGLUND VERSION 2.0 UPPRÄTTAD AV SVEN ANDERSSON