EXAMENSARBETE. Johan Hedman, Kent Isaksson. Ekonomprogrammet D-nivå

2001:024 EXAMENSARBETE Budgetens olika syften ett företags syn på budget Johan Hedman, Kent Isaksson Ekonomprogrammet D-nivå Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Ekonomistyrning 2001:024 ISSN: 1404-5508 ISRN: LTU-SHU-EX--01/024--SE

SAMMANFATTNING Budgeten är ett vanligt förekommande styrningshjälpmedel i flera företag idag men dess roll har utvecklats en hel del sedan 1950-talet då budgeten började bli vanligare bland svenska företag. Vi tyckte att det skulle vara intressant att undersöka hur ett medelstort företag använder sig av budgeten och vilka företagets främsta syften med att göra en budget är. Ett delsyfte var även att vi utifrån den teori som vi funnit på budgetområdet skulle komma med uppslag på hur det undersökta företaget kunde utöka sitt budgetanvändande. Med hjälp av den empiriska undersökning som gjordes kom vi fram till att företaget använde sig av budgeten på ett bra sätt till syftena kontroll och uppföljning, prognostisering samt till att motivera personalen på företaget. De använde sig även av budgeten vid planering, samordning, delegering och ansvarsfördelning, informationsspridning och i kommunikationssyfte men inom dessa områden ansåg vi med stöd i teorin att budgetarbetet kunde utökas.

ABSTRACT The use of a budget as a Management control system is common in several firms today, but the role of the budget has developed a lot since the 1950 s when it started to be more commonly used among Swedish firms. We thought it would be interesting to study how a mediumsized firm used a budget and what their principal purposes were to use a budget. Another purpose of the study was that we, with the theory that we had found in the budget area, would present ideas on how the firm could increase the use of a budget. According to the empirical study, we came to the conclusion that the firm used the budget in a good way for purposes of control and followup, prognostication and to motivate the staff of the firm. They also used the budget for purposes such as planning, coordination, spread information and in communication, and in these areas supported by our theory the firm could increase their use of budget.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 PROBLEMDISKUSSION... 1 1.1 Styrning... 1 1.2 Budgetens historia och utveckling... 1 1.3 Budgetens användningsområden... 2 1.3.1 Traditionella syften med budgetering... 2 1.3.2 Nyare syften med budgetering... 3 1.4 Syfte... 3 2 METOD... 4 2.1 Metodval... 4 2.2 Val av datainsamlingsmetod... 5 2.2.1 Litteraturstudie... 5 2.2.2 Genomförandet av fallstudien... 5 2.3 Metodproblem... 6 2.3.1 Överensstämmelse... 6 2.3.2 Pålitlighet... 7 3 REFERENSRAM... 8 3.1 Styrning... 8 3.1.1 Olika former av styrning... 8 3.2 Verksamhetsplan... 9 3.3 Budget... 10 3.3.1 Den budgetskapande processen... 10 3.3.2 Olika typer av budgetar... 11 3.3.3 Nollbasbudgetering, en speciell budgeteringsansats... 12 3.4 Traditionella syften med en budget... 13 3.4.1 Budgeten som ett planeringshjälpmedel... 13 3.4.2 Budgeten som ett samordningshjälpmedel... 14 3.4.3 Analys och kontroll med hjälp av budget... 15 3.4.4 Budgetuppföljning, en hjälp för att uppnå kontrollsyftet... 15 3.5 Nyare syften med budget... 17 3.5.1 Budgeten som ett prognosticeringshjälpmedel... 17 3.5.2 Budgeten som ett motivationsverktyg... 17 3.5.3 Budgeten som ett verktyg att delegera och ansvarsfördela... 18 3.5.4 Budgeten som ett instrument vid informationsspridning... 18 3.5.5 Budgeten som ett redskap för att kommunicera och skapa åtagande... 19 3.6 Vår bild över hur budgetens syften hänger ihop... 19 4 EMPIRI... 22 4.1 Presentation av det undersökta företaget... 22 4.2 Intervju med ekonomichef Stina Svensson... 22 4.2.1 Företagets styrning och budgetprocess... 22 4.2.2 Budgetens traditionella syften... 23 4.2.3 Budgetens nyare syften... 24

4.3 Intervju med platschefen Erik Karlsson... 24 4.3.1 Filialens styrning och budgetprocess... 24 4.3.2 Budgetens traditionella syften... 26 4.3.3 Budgetens nyare syften... 26 4.4 Intervju med platschefen Per Eriksson... 28 4.4.1 Filialens styrning och budgetprocess... 28 4.4.2 Budgetens traditionella syften... 29 4.4.3 Budgetens nyare syften... 29 5 ANALYS OCH SLUTSATSER... 31 5.1 Analys av företagets styrning och budgetprocess... 31 5.2 Analys av Alfas användning av traditionella budgetsyften... 32 5.3 Analys av Alfas användning av nyare budgetsyften... 33 5.4 Slutsatser... 35 5.4.1 Olika syften till vad Alfa använder sig av budget... 35 5.4.2 Våra uppslag på hur Alfa kan utveckla sitt budgetanvändande... 35 5.5 Förslag till fortsatt forskning... 36 KÄLLFÖRTECKNING BILAGA 1 INTERVJUGUIDE

Kapitel 1 - Problemdiskussion 1 PROBLEMDISKUSSION I detta kapitel diskuteras det om att budgeten är ett traditionellt verktyg som skall hjälpa till vid styrning av företag och att många använder sig av budget fast nya hjälpmedel har tagits fram. Sedan tas budgetens utveckling från 1950-talet och framåt upp och kopplas ihop med de olika syften med budget som har hittats i teorin. Utifrån de olika diskussionerna har olika frågeställningar uppstått som ligger till grund för syftet med denna uppsats och dessa syften tas upp sist i kapitlet. 1.1 Styrning Styrning är något som alla företag, stora som små behöver. Enligt Lundberg (1999) har styrningen som grundläggande syfte att bedriva verksamheten med inriktning mot gemensamma mål. Företagsledningens uppgift är att samla alla företagets resurser och få dem att användas för ledningens uttalade mål. Enligt Boland (1979) kan styrning bedrivas på två sätt, styrning över och styrning med. Styrning över bygger på olika order och regler fastställda av organisationens ledning som därefter implementeras i de lägre organisationsnivåerna. Den andra aspekten, styrning med, är istället resultatet av olika sociala växelverkansprocesser inom en organisation. Som ett resultat av detta skapas myter som hjälper till att göra gruppen mer homogen. Boland är noggrann med att poängtera att båda styrformerna verkar sida vid sida inom alla organisationer. Med hjälp av ett styrsystem kan en företagsledning styra företaget mot de mål som ställts upp. De styrsystem som används av olika företag kan vara mer eller mindre komplicerade. Det främsta syftet med ett sådant system är att rationalisera och effektivisera verksamheten. Ett komplett styrsystem skall både ha en historisk registrerande del och en framåtblickande del. Den historisk registrerande delen är redovisningen som företagen gör bland annat för att se hur olika delar av företaget, produkter och ansvarsområden utvecklas. Budgeten är ett av det mest använda redskapen som används inom den framåtriktade ekonomistyrningen idag. (Lagerstedt & Tjerneld, 1991) Användandet av budgeten ifrågasätts ofta och nya metoder tas fram. Trots detta fortsätter företag att ta fram budgetar och använda dem på olika sätt. (Bergstrand, 1993) 1.2 Budgetens historia och utveckling Användandet av budgeten har förändrats under olika årtionden. Det var under 1950-talet som budgeten började bli allt vanligare bland svenska företag. Främst användes budget för att planera och samordna verksamheten. Några år senare på 1960- talet blev strategisk planering vanligt förekommande och långsiktig planering var det som var viktigast. Företagen satte upp överordnade mål som de ville uppnå, dessa delades därefter upp i mindre konkreta delmål. Därefter användes budgeten som ett verktyg för att konkretisera och förverkliga företagets strategier och därmed uppnå de uppsatta målen. När 1970-talet började och oljekrisen uppkom fick många företag sig en allvarlig tankeställare. Det var få företag som förutsåg att krisen skulle ske vilket ledde till en insikt att inte ens den mest genomarbetade planen var felfri. Flexibilitet och anpassningsförmåga blev ledord istället för långsiktsplanering och för att uppnå detta försökte företagsledningarna att 1

Kapitel 1 - Problemdiskussion decentralisera alltmer ansvar till de lägre organisationsnivåerna. Detta gjordes för att företagen snabbare skulle kunna anpassa sig till nya situationer. Ytterligare en faktor som talade för decentralisering var att många företag diversifierade sig för att sprida sina risker. Det blev svårt att samla all kunskap enbart hos företagsledningen som en följd av diversifieringen. (Greve, 1996 ) På grund av detta förändrades budgetens roll från att kontrollera den operativa verksamheten till att styra de underlydande cheferna genom att ledningen angav mål och därefter utvärderade chefernas prestationer. På 80-talet började alltfler människor ifrågasätta budgetens roll. Några ansåg till och med att budgeten var farlig att använda och att den äventyrade företagens möjligheter att anpassa sig till den föränderliga omvärlden. Det bästa vore att inte ha någon budget alls, det var dock inte många företag som vågade avskaffa budgeten. (Ibid) 1.3 Budgetens användningsområden Budgetens användning på 1990-talet hade inslag av 60-talets effektivitetssyn, 70-talets ansvarsstyrning samt 80-talets flödesorienterade synsätt. Även spår av nollbasbudgetering existerade i det som benämns aktivitetsbaserad budgetering som började användas på 90-talet. (Greve, 1996) Budgeten har enligt Andersson (1995) tre huvudsyften som traditionellt brukar tas upp, dessa är planering, samordning och kontroll. 1.3.1 Traditionella syften med budgetering En budget kan ses som ett planeringsinstrument som redovisar kostnaden för att tillverka ett bestämt antal artiklar under en bestämd tidsperiod. Syftet med en planering är att precisera ett önskvärt resultat och en standard för företaget vid en bestämd framtida tidpunkt. Planeringar kan specificera kvantiteten, kvalitén och kostnaden för olika artiklar. (Mintzberg, 1979) Budgeten kan även användas som ett samordningsinstrument. Genom den färdiga budgeten får organisationens medlemmar ett verktyg som kan hjälpa dem att anpassa sig till varandra vad gäller ömsesidigt beroende, kapacitetsutnyttjande och användning av begränsade resurser. (Bergstrand & Olve, 1992) Det sista traditionella sättet som budgeten kan användas som är att den kan vara ett hjälpmedel för att försöka skapa en överblick och därmed få en bättre kontroll över vad som händer i ett företag. (Andersson, 1995) Det finns framförallt två syften med att använda budgeten som ett kontrollredskap. För det första kan företagen använda budgeten som en standard vilken de jämför utfallet med, det vill säga vad som nu kallas budgetuppföljning. För det andra kan kontrollsystemet även användas som ett signalsystem utan koppling till ansvar och prestationer. (Greve, 1996) Budgetuppföljningen kan även användas som ett underlag för att slå fast nästa års budget. (Magnusson, 1974) 2

Kapitel 1 - Problemdiskussion 1.3.2 Nyare syften med budgetering Utöver de traditionella syftena kan budgeten även användas till andra ändamål. Enligt Andersson (1995) kan en budget användas som ett hjälpmedel vid delegering, informationsspridning och åtagande. Enligt Bergstrand och Olve (1992) kan budgeten även hjälpa till att motivera underchefer och arbetare. Bergstrand (1993) nämner också att uppföljning av budgeten ger hjälp vid prognostisering av den närmsta framtida perioden. Budgeten kan även användas till att fördela ansvar inom organisationen. På grund av budgetens utformning som en beskrivning av en avdelnings kostnader och intäkter är budgeten ett naturligt hjälpmedel vid delegering och ansvarsfördelning. Om en organisation klargör vem det är som har ansvaret för ett visst område framgår det även vem som skall förklara olika budgetavvikelser. Som en naturlig följd av detta ökar motivationen hos den ansvarige att försöka undvika negativa avvikelser. (Bergstrand, 1993) I informationssyfte har budgeten blivit ett hjälpmedel som används för att föra ut ledningens idéer till de lägre nivåerna. Budgeten kan även ses som ett åtagande om vad vardera part förväntas att göra när en överenskommelse fattats om den färdiga budgeten. (Andersson, 1995) Genom att ett företag upprättar en budget sätts uttalade mål upp som de anställda kan jämföra sina prestationer mot. Detta uppskattas av många anställda och hjälper även till att öka deras motivation. Om det enskilda företaget slutligen gör en noggrann budgetuppföljning ger detta en bra grund för organisationen att göra rimliga resultatprognoser för senare perioder. (Bergstrand, 1993) Hur stämmer då dessa förslag på syften överens med hur företag idag använder sig av budgeten? Är en budget endast något som rutinmässigt upprättas av företagen men sedan ej används ytterligare? Eller används den som ett verktyg vid planeringen, styrningen och uppföljningen av företagets verksamhet? Är det möjligen de icke traditionella syftena som dominerar budgetanvändningen? 1.4 Syfte Syftet med denna uppsats är: Att beskriva hur ett företag använder sig av budget och förklara vilka deras främsta syften med att göra en budget är. Delsyfte med denna uppsats är: Att med teorin som utgångspunkt komma med uppslag om hur företaget kan utveckla användandet av budget. 3

Kapitel 2 - Metod 2 METOD I detta kapitel förklaras varför undersökningen bygger på den kvalitativa och deduktiva ansatsen samt varför undersökningen genomfördes med ett aktörssynsätt. Därefter förklaras varför en fallstudie användes i undersökningen. Sist i kapitlet ges en blick över hur undersökningen genomfördes rent praktiskt och vilka problem som kan ha påverkat undersökningens överensstämmelse och pålitlighet. 2.1 Metodval Avsikten med uppsatsen var att klargöra varför ett medelstort företag upprättar en budget och vilka de främsta syftena var med att använda sig av en budget. Med detta som grund avsåg vi även att ge uppslag på hur företaget kan använda sin budget på fler sätt än idag och förhoppningsvis få ut mer av den. Enligt Lundahl & Skärvad (1992) kännetecknas en kvalitativ undersökning av att den baserar sina slutsatser på mjuka data såsom individers attityder, värderingar och föreställningar. Detta stämmer väl överens med målet för vår uppsats eftersom vi är intresserade av data som exempelvis kan visa hur olika människor föreställer sig användandet av budgeten. I en kvalitativ undersökning söker undersökaren svar på frågor som exempelvis varför saker ser ut som de gör. (Svenning, 1999) Undersökningen inleddes med en genomgång av den befintliga teorin om budgetens användning och syften. Efter teorisammanställningen valde vi ut ett fallstudieföretag där en undersökning gjordes av hur deras användning av budgeten såg ut. Efter den empiriska undersökningen jämfördes det insamlade materialet med teorin. Med detta som grund gavs utifrån teorin uppslag till det undersökta företaget på hur budgeten kunde användas på fler sätt än vad som gjordes vid undersökningstillfället. På grund av detta tillvägagångssätt så var vår undersökningen deduktiv till sin karaktär. En deduktiv slutledning utgår från att undersökaren utifrån allmänna principer drar slutsatser om enskilda företeelser. Med teorin som utgångspunkt görs ett antagande om hur relationen mellan olika fenomen i verkligheten skall vara. (Patel & Tebelius, 1987) I vår uppsats utgick vi från den insamlade teorin och jämförde därefter den med vårt empiriska resultat. Med hjälp av personliga intervjuer försökte vi skapa oss en bild av hur budgeten användes på fallstudieföretaget. På grund av detta utgick vår undersökning från ett aktörssynsätt. Enligt Arbnor & Bjerke (1994) blir den kunskap som utvecklas genom aktörssynsättet individberoende på grund av att den återger hur olika aktörer upplever, tolkar och handlar i en verklighet som de själva är med och skapar. Resultatet bidrar även till en allmän förståelse för de sammanhang och processer som skapar den sociala verkligheten. Vi bestämde oss för att vår undersökning skulle ha formen av en fallstudie. Orsakerna till att vi valde en fallstudie som undersökningsansats var att det är svårt att komma åt vad som är syftet till att budgeten används ute på ett företag med hjälp av exempelvis en survey eller en skrivbordsundersökning. En annan aspekt som talar för att vi valde att använda oss av en fallstudie är att den lämpar sig väl för en beskrivande undersökning. Den största nackdelen med en fallstudie är att resultatet går ej att generalisera till andra 4

Kapitel 2 - Metod företag. Vår avsikt med undersökningen var dock inte att presentera allmänna slutsatser vilka kunde appliceras på flera företag och därför var inte detta ett stort problem i vår undersökning. En annan nackdel med en fallstudie är att den tar lång tid att genomföra och kräver vissa tidskrävande förberedelser som i vårt fall bestod av att vi lade ner mycket tid på att sammanställa en intervjuguide samt leta efter ett lämpligt fallstudieföretag. De svar som fås fram kan även vara svåra att sammanställa eftersom det ofta är komplexa förhållanden som undersöks. 2.2 Val av datainsamlingsmetod 2.2.1 Litteraturstudie Studien började med en undersökning av den befintliga teorin om budgetanvändning och de fördelar som enligt teorin erhölls genom att ett företag upprättade en budget. Teorin till litteraturstudien kom vi till största delen i kontakt med på biblioteket vid Luleå tekniska universitet. Med hjälp av bibliotekets sökregister Bibdia hittade vi litteratur angående budgetanvändning i företag, företagens syfte med att upprätta en budget och företagens budgetprocess. Efter detta gjordes även sökningar i det nationella biblioteksdatasystemet Libris (www.libris.kb.se). På denna adress hittade vi vetenskapliga artiklar bland annat om hur budgeten används och dess användning vid implementeringen av nya strategier. De sökord som användes i vår litteraturstudie var budget process, budget, management control systems, control och strategy. Vi använde även sökord som var kopplade till de olika syftena med budget. Även andra databaser såsom EBSCOhost och ABI/Inform Global har undersökts men inget material därifrån har använts i litteraturstudien. 2.2.2 Genomförandet av fallstudien Under tiden vi sammanställde den befintliga teorin började vi leta efter ett företag som skulle kunna undersökas. Vi letade efter företag på Utgångspunkten på Luleå tekniska universitet där vi använde oss av företagsregistret. Kriterierna vi hade vid vårt val av företag var att det skulle vara ett företag som hade sitt huvudkontor i Norrbotten och hade mer än 30 anställda. Ett antal företag passade in på våra kriterier. Dessa företag tog vi sedan kontakt med antingen via telefon eller personligt besök. Slutligen fick vi kontakt med ett företag som tog sig tid att ställa upp på undersökningen, de ville vara anonyma så vi bestämde oss för att varken använda företagets eller de intervjuades riktiga namn i uppsatsen. Företaget kallas därför för Alfa i uppsatsen. Vi bokade tid för intervju med ekonomichefen som vi kallar Stina Svensson samt med två platschefer som benämns Erik Karlsson och Per Eriksson i undersökningen. De två platscheferna var ansvariga för var sin filial inom företaget. Efter att vi hade sammanställt en intervjuguide som vi skulle ha som hjälpmedel vid intervjun åkte vi ut till en av filialerna och intervjuade respektive platschef. En dag senare intervjuades företagets ekonomichef. Samtliga intervjuer genomfördes i en avskild miljö skild från resten av verksamheten. Intervjuerna tog cirka 30-35 minuter per person. Vi spelade in intervjuerna med en bandspelare så att vi inte skulle missa något viktigt av det 5

Kapitel 2 - Metod som respondenterna sade. Några dagar senare skickade ekonomichefen oss diverse företagsfakta som vi hade begärt att få vid intervjun. Vi valde att använda oss av personliga intervjuer vid den empiriska undersökningen. Detta gjorde vi på grund av att svårare frågor kan ställas av intervjuaren och mer uttömmande svar fås av respondenterna med hjälp av personliga intervjuer. En fördel jämfört med enkäter är att kompletterande följdfrågor kan ställas och muntliga klargöranden göras från bägge parter. Vi kunde nog även ha använt oss av telefonintervjuer men vi valde trots allt personliga intervjuer bland annat för att vi gjorde relativt få intervjuer (3 st) och att företaget fanns i vår närmiljö. Dessutom tror vi att ett gott förtroende skapas mellan intervjuare och respondent vid personlig kontakt. En nackdel med personliga intervjuer är att en intervjuareffekt kan uppstå som påverkar respondentens svar och i sin tur resultatet av undersökningen. Efter det att vi intervjuat respondenterna så började vi sammanställa empirin medan vi fortfarande hade intervjuerna färskt i minnet. Vid sammanställningen upptäckte vi att vissa av resondenternas svar var svårtolkade. Vid sådana tillfällen ringde vi till respondenten för att reda ut begreppen. Vi lämnade empirin till respektive intervjurespondent och de fick rätta till de svar som vi hade misstolkat eller bara ge ett godkännande att det som var nedskrivet var det de sagt. Efter det att vi sammanställt empirin jämfördes det insamlade undersökningsmaterialet från fallstudieföretaget med den befintliga teorin och en analys genomfördes. Olika uppslag gavs till företaget om hur de eventuellt kunde använda budgeten på fler sätt än de gjorde vid undersökningstillfället. 2.3 Metodproblem 2.3.1 Överensstämmelse För att uppnå syftet med undersökningen var det viktigt att konstruera ett lämpligt hjälpmedel för den empiriska undersökningen. Som ett stöd för oss själva och även som en hjälp för att respondenten skulle uppleva frågorna som lättförstådda konstruerades en intervjuguide vilken återfinns som bilaga 1 till denna uppsats. Vid frågekonstruktionen har vi varit självkritiska och försökt undvika ledande frågor. Under intervjuerna försökte vi klargöra frågor som ansågs svårförstådda av respondenterna och frågor där risk för misstolkningar fanns. Dessa åtgärder vidtogs som ett försök att öka undersökningens överensstämmelse. Vid en kvalitativ undersökningsansats måste forskaren ställa sig frågor om graden av överensstämmelse i den empiriska informationen. Stämmer exempelvis informationen med den komplexa verkligheten som avses att undersökas? Det finns inga absoluta kriterier att pröva den kvalitativa informationen mot. Istället handlar det om att visa hur pass rimliga tolkningarna av informationen och empirin är. För att detta ska uppfyllas så krävs det att undersökaren kan peka på att tolkningarna kan användas i flera situationer och att de har sin grund i ett omfattande material. (Patel & Tebelius, 1987) 6

Kapitel 2 - Metod 2.3.2 Pålitlighet För att öka undersökningens pålitlighet använde vi oss av en bandspelare vid intervjuerna. Den var till stor hjälp vid intervjuerna eftersom vi kunde vara avslappnade när respondenterna svarade på frågorna och behövde ej skriva ner svaren under intervjun. En annan stor fördel med att använda en bandspelare under intervjuerna var att vi efter de genomförda intervjuerna i lugn och ro fick en möjlighet att sammanställa empirin eftersom alla intervjuerna var inspelade. Frågorna skickades inte ut i förväg till respondenterna vilket kan ha minskat undersökningens pålitlighet. På grund av detta fanns en risk att de som vi intervjuade inte kunde förbereda sina svar på ett sätt som de kanske velat göra och att svaren därför ej gav ett så stort värde till undersökningen som de eventuellt annars hade gjort. Vi ansåg att om frågorna skickats ut före intervjuerna hade det funnits en risk att respondenterna hade diskuterat våra frågor sinsemellan innan intervjuerna, vilket hade kunnat minskat pålitligheten av vår undersökning genom att vi ej hade fått fram respektive respondents syn på budgetens syn. Svar som upplevdes som svårtolkade när vi sammanställde empirin reddes ut genom att vi via telefon samtalade med respondenten tills alla frågetecken lösts. Efter det att vi sammanställt det insamlade materialet i empirikapitlet skickade vi ut det vi skrivit ner om vad varje respondent hade sagt till respektive respondent. De som vi hade intervjuat fick därefter några dagar på sig att komma in med eventuella anmärkningar på det vi skrivit ner, detta gjordes för att öka pålitligheten i undersökningen. Det är viktigt att undersökaren kan argumentera för pålitligheten i den framtagna informationen. Undersökaren måste kunna visa att de gjorda tolkningarna ej bygger på stereotypa uppfattningar, förutfattade meningar eller lättillgängliga slutsatser. Trovärdigheten i tolkningarna kan granskas genom att respondenterna ges chansen att kontrollera de tolkningar som undersökaren gjort. Undersökarens perspektiv, utgångspunkter och arbetsmetod måste presenteras utförligt så att läsaren själv kan pröva lösningarna. (Patel & Tebelius, 1987) aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa 7

Kapitel 3 Referensram 3 REFERENSRAM Detta kapitel inleds med en allmän beskrivning av vad styrning innebär och hur den kan utföras. Sedan kopplas styrningen ihop med ett företags verksamhetsplan på grund av att ett företags styrning har sin utgångspunkt i de fastställda målen som finns i ett företag. Därefter kommer en teoretisk diskussion om budget som är en precisering i mer detalj än verksamhetsplanen, om vad som gäller under kommande år. Teorin om budgeten ger en beskrivning om vad en budget är, vilka metoder det finns för att ta fram den, vilka de vanligaste budgetarna är, samt två speciella sätt att se och använda budgeten på. Därefter behandlas de olika syften med en budget som hittats i teorin. Sist i kapitlet har vi försökt skapa en bild över hur de olika syftena hänger ihop. 3.1 Styrning Anthony (1965) definierar styrning som den process genom vilken företagsledningen försäkrar sig om att resurserna anskaffas och används effektivt i enlighet med organisationens mål. Styrningen är enligt honom en process där riktlinjerna grundar sig på den strategiska planeringen. Mål och finansiella omständigheter är givna och alla beslut som fattas måste hålla sig inom organisationens policy och riktlinjer. Styrningsprocessen förväntas hjälpa organisationen att uppnå de fastställda målen på effektivast möjliga sätt inom de fastställda riktlinjerna. 3.1.1 Olika former av styrning En organisations styrning kan enligt Samuelson (1993) delas upp i två delar, styrning i efterhand eller styrning genom framförhållning. Styrning i efterhand kan innebära ett scenario där företaget precis fått fram bokslutet för ett visst år. Företagsledningen kan då göra en jämförelse och bedöma om årets lönsamhet varit tillfredsställande. Om de inte är nöjda med årets resultat söker företaget efter möjligheter för att i framtiden förbättra resultatet. Den andra styrformen, styrning genom framförhållning kan bland annat innebära att företaget har gjort en budget för det kommande året som visar den väntade utvecklingen. Budgeten har sin grund i framtidsprognoser och planer beträffande hur företaget skall agera under året. Under tidigare decennier när företagens omgivning var mer stabil än idag var det fullt tillräckligt för företagen att styra i efterhand. När omgivningen istället är turbulent är det viktigt att företagen i ett tidigt skede får aktuell och korrekt information om kunder och utvecklingen hos konkurrenterna. Informationen måste utnyttjas på bästa sätt i företagets olika delar. Organisationen måste planera hur deras resurser skall fördelas och hur de bäst skall kunna utnyttja den uppkomna situationen. (Ibid) Oavsett om styrningen sker i för- eller efterhand kan styrningen vara detaljerad i olika grad från ledningens sida gentemot de anställda. Nedan behandlas två former av styrning, målstyrning och direktstyrning vilka kan ses som varandras ytterligheter vad gäller detaljeringen av styrningen. Mellan dessa ytterligheter finns enligt Samuelson (1993) 8

Kapitel 3 Referensram andra former av detaljerad styrning såsom ramstyrning och programstyrning. Dessa behandlas ej i vår teori eftersom vi anser att de inte passar det undersökta företaget. Målstyrning är till sin grad relativt översiktlig där företagsledningen endast ställer upp grova mål för medarbetarna, vilka därefter fritt kan bestämma hur målen skall uppnås. (Ibid). Ledningen sätter endast upp generella mål som den lokala beslutsfattaren måste ha i åtanke när denne fattar mer konkreta beslut på den enskilda avdelningen. Olika delmål och budgetar preciserar inte vid målstyrning exakt hur ett arbete ska göras. Deras uppgift är istället att klargöra försäljningsmål, resultatmål och andra nyckeltal som företagsledningen lägger vikt vid att de olika avdelningarna ska uppnå. Budgeteringen kan förenklas vid ett konsekvent målstyrningssystem. Dess roll blir istället att skapa ett forum för diskussioner av måltal för enheter och ansvarsfördelning för cheferna samt att lägga en grund för uppföljningen vilken ska klargöra om det delegerade ansvaret har uppfyllts. Målstyrning blir allt vanligare eftersom marknadssituationen snabbt globaliseras och därmed utsätts för snabbare förändringar än tidigare vilket leder till att snabba beslut krävs. (Bergstrand & Olve, 1996) Direktstyrning kan ses som motsatsen till målstyrning. Vid denna form av styrning bestämmer ledningen i detalj vilka åtgärder som skall genomföras på företaget under en bestämd tid. För att komma fram till åtgärderna sker en dialog mellan ledningen och lägre hierarkiska nivåer men det är ledningen som fattar beslut om åtgärderna. (Samuelson, 1993) Det finns ett samband mellan direktstyrning och Bolands (1979) styrning över resonemang. Enligt honom präglas styrning över av hierarkiska strukturer och byråkratiskt styrda processer. Olika order och regler fastslås av företagsledningen. Sedan implementeras dessa order och regler på samtliga hierarkiska nivåer på företaget. Denna implementering sker först från företagsledningen till deras underchefer varefter de i sin tur implementerar order och regler till sina underordnade. En motsatt rapportering sker därefter uppåt i hierarkin om hur företagets verksamhet fortskrider. En organisation som styrs med hjälp av direktstyrning kan sägas ha ett starkt inslag av styrning över. 3.2 Verksamhetsplan Styrningen har sin grund i de av organisationen fastställda målen. Ett verksamhetsmål kan vid en första anblick verka svårt och ouppnåeligt. Genom att välja en lämplig strategi kan vägen till det slutliga målet delas upp i ett antal uppnåeliga delmål. En strategisk planering specificerar de steg som ett företag måste gå igenom för att nå målen. (Hay & Williamsson, 1997) Ett företags verksamhetsplan är företagets syn på hur de tänker förverkliga sina strategier och agera de närmsta 2-3 åren på den marknad där de verkar. Både omvärlden och de interna förhållandena tas upp i verksamhetsplanen. Informationen som används är mer kvantitativ än kvalitativ till sin natur. Diverse olika planeringsmodeller används till stöd för arbetet. Resultatet blir en kvantitativ plan där försäljningsprogrammet ställs mot krav på resurser som finns inom olika områden. (Samuelson, 1993) 9

Kapitel 3 Referensram 3.3 Budget Budgeten kan benämnas som ett verktyg för att genomföra en organisations verksamhetsplan. Budgeten preciseras mer i detalj än verksamhetsplanen, vilka åtgärder och prognoser som organisationen tror skall gälla för det kommande budgetåret. Speciellt tydligt är att budgeten preciserar vem eller vilka som skall ansvara för; att åtgärder verkligen blir genomförda, att bevaka den löpande utvecklingen, att medverka till att åtgärder ändras eller att organisationen på annat sätt anpassar sig till den faktiska verkligheten. (Samuelson, 1993) Det är svårt att hitta en heltäckande definition av vad budget är eftersom fenomenet har funnits så pass länge. Greve (1996) pekar istället på några viktiga egenskaper hos budgeten. Budgeten är framåtriktad och är en förutsägelse om framtiden. Den bygger på vissa förutsättningar och den innehåller gissningar om hur saker och ting kommer att utveckla sig. Budgeten framtas med ett visst ansvar kopplat till den. Budgeten bygger till stora delar på monetära termer även om icke monetära mått har blivit mer vanliga. Budgeten är kopplad till en viss tidsperiod där beräkning av intäkter och kostnader görs. Traditionell kostnadsbudgetering utgår oftast ifrån föregående års kostnader med en förändring av den tilltänkta resursförbrukningen. (Boström & Johansson, 1980) 3.3.1 Den budgetskapande processen Det finns framförallt fyra olika sätt att skapa en budget. De två grundläggande är uppbyggnads- respektive nedbrytningsmetoden, därutöver finns iterativa- respektive kombinationsmetoden som är en utveckling av de grundläggande metoderna. Uppbyggnadsmetoden går ut på att företagsledningen och budgetchefen först lämnar förutsättningar och tekniska anvisningar om vilka gränser som gäller för nästa period. Respektive budgeterare ställer därefter upp sin budget lokalt. Delbudgetförslagen ställs sedan samman och leder till ett slutgiltigt komplett budgetförslag. (Bergstrand & Olve, 1992) Nedbrytningsmetoden bygger på att företagsledningen har ett större ansvar att ge stöd och ledning vid skapande av budget på lägre nivåer. Här ger företagsledningen ett någorlunda detaljerat förslag som utgångspunkt för de nedre nivåerna inom organisationen. Sedan fördelar budgetchefen ut respektive förslag till budgetansvariga som får granska förslagen och lämna in ett eget förslag med utgångspunkt från det första förslaget. Därefter samlas de olika budgetförslagen in och sammanställs till ett budgetförslag. (Ibid) 10

Kapitel 3 Referensram Den iterativa metoden är en metod som har utvecklats av företag som har haft det svårt att överblicka hela företaget. Här har initieringen av budgetarbetet flyttats ned från ledningen till budgeterarna på de lägre nivåerna. Budgeterare gör var sin preliminära budget som sedan sammanställs till ett gemensamt budgetförslag. Företagsledningen yttrar sig relativt snabbt om förslaget som ligger som grund för fortsatt bearbetning av budgeten. Metoden bearbetas till skillnad från de andra metoderna två eller fler gånger beroende på hur lång tid det tar för ledningen och de budgetansvariga att komma överens om budgeten. (Ibid) Kombinationsmetoden kan ses som en blandning av uppbyggnads- och nedbrytningsmetoden. Metoden bygger på att företagsledningen aktivt medverkar i den inledande fasen av budgetuppställandet. Nedbrytningsmetoden dominerar i inledningsfasen genom att företagsledningen utformar olika målsättningar och sätter ramar för budgetarbetet, detta diskuteras sedan med budgeterare på olika nivåer. Sedan övergås det till uppbyggnadsmetoden och budgeterarna ställer upp sina budgetar med de framtagna målsättningarna samt inom de ramar som finns. Alla delbudgetförslag sammanställs och bildar ett budgetförslag. (Ibid) 3.3.2 Olika typer av budgetar Olika former av budgetar existerar och framträder i de flesta chefernas omgivning och på alla hierarkiska nivåer inom en organisation. Hos många företag har budgeten i själva verket blivit en form av ett avtal mellan den enskilde individen och dennes överordnade. (Hay & Williamson, 1997) Försäljningsbudgeten är ofta en leveransbudget och den ligger även som en grund för materialinköps- och tillverkningsbudgeten. Efter att produkter i arbete och olika varulager beaktats kommer material- och tillverkningsbudgeten att visa andra volymer än försäljnings- och leveransbudgeten. I samband med upprättandet av försäljningsbudgeten budgeteras även olika rörliga försäljningskostnader såsom rabatter, bonus, provisioner och frakter. Arbetet med försäljningsbudgeten ger även ett underlag för budgetering av marknadsföringskostnaderna vilka därefter skall tas med i försäljningsbudgeten. (Lagerstedt & Tjerneld, 1991) Försäljningsomkostnadsbudgeten hämtar sina uppgifter från den marknadsplan som användes som underlag för försäljningsbudgeten. Ur marknadsplanen tillhandahålls uppgifter om planerade marknadsföringsaktiviteter och andra insatser företaget tänkt göra på marknaden under den planerade perioden. Dessa kompletteras med uppgifter om den fasta försäljningsorganisationen där bland annat lönekostnader ingår. Affärsomkostnaderna innefattar kostnader för företagsledning och administration. Det rör sig bland annat om löner med lönebikostnader, pensioner, kontorsmaterial, trycksaker, styrelse- och revisionskostnader. (Ibid) Slutligen sammanställs de olika delbudgetarna ihop till en resultatbudget. Vid resultatbudgetens sammanställning kan det vara lämpligt att tänka på: 11

Kapitel 3 Referensram Att den ställs samman så att de olika delbudgetarna kan stämmas av mot resultatbudgeten och att den tillåter att det framräknade kalkylmässiga resultatet kan stämmas av mot bokföringen. Att sammanställningen sker på ett sätt att analysen av resultatet och framtagandet av nyckeltal underlättas. Att den sammanställs på ett sätt som medger budgetsimulering. Den färdiga resultatbudgeten kan därefter jämföras med tidigare utfall och prognoser för det innevarande året. Med utgångspunkt från resultatbudgetens rubrik resultat före räntor och avskrivningar kan även det bokföringsmässiga resultatet beräknas. (Ibid) De olika delbudgetarna ger endast en översiktlig bild av de förväntade in- och utbetalningarna under budgetåret. Den kan ej anses vara en detaljerad bild av hur budgetåret kommer att utvecklas eftersom stora svängningar i vissa fall kan inträffa i ett företags likviditet under ett budgetår vilka ej syns i den översiktliga planen. En nedbrytning måste ske så att en uppställning över de löpande in- och utbetalningarna för företaget kan göras månadsvis. Detta görs i en likviditetsbudget. Likviditeten måste följas upp fortlöpande så att avvikelser från in- och utbetalningsplanen kan åtgärdas i god tid och att företaget kan undvika möjliga likviditetskriser. (Ibid) 3.3.3 Nollbasbudgetering, en speciell budgeteringsansats De senaste årtiondena har forskare kommit fram med budgeteringsansatser som på ett mer direkt sätt knyter budgeten till organisationens verksamhet och mål. Syftet med dessa ansatser kan sägas vara att finna direkta kopplingar mellan organisationens kostnader och dess verksamhet. En ansats som har använts är nollbasbudgetering. (Andersson, 1995) Det finns många orsaker till varför organisationer har börjat använda sig av nollbasbudgetering. De har ofta befunnit sig i en nödsituation, där den gamla budgetprocessen fungerat otillfredsställande, resultatet har försämrats kraftigt eller kostnadsreduceringar har varit nödvändiga. Den nollbasbaserade budgeteringen skiljer sig ifrån de flesta andra budgeteringssätt genom att budgetarbetet alltid börjar från noll istället för att utgå ifrån föregående års kostnader med tillägg för inflation och eventuella resursförstärkningar. Budgeteringen är förutsättningslös och alla aktiviteter prövas och ifrågasätts oavsett om de är nya eller har funnits ett antal år tillbaka. Nollbasbudgetering bygger främst på fyra moment. (Boström & Johansson, 1980) Det första momentet bygger på att dela in organisationen i lämpliga beslutsområden, dessa är oftast lika med kostnadsställen, delar därav eller projekt. Tillvägagångssättet att göra indelningen kan ske på olika sätt, exempelvis med hjälp av en kontoplan, organisationens telefonkatalog som brukar vara indelade i funktioner och områden som vanligen är aktuella eller företagets organisationsplan. (Ibid) Det andra momentet består av att för varje beslutsområde skall den ansvarige skriva ett eller flera beslutspaket. Beslutpaket är ett dokument som skall analysera och beskriva det enskilda delområdet. Varje beslutspaket har sex grundläggande minimikrav som måste 12

Kapitel 3 Referensram uppfyllas för att vara bra. Den måste innehålla uppgifter om exempelvis avdelning, funktion och kostnadsställe samt en kortfattad men ordentlig förteckning eller beskrivning över de arbetsuppgifter eller utvecklingsuppgifter som ingår i beslutspaketet. Det skall även finnas med en noggrann beskrivning av de resultat och/eller intäkter och andra fördelar som beslutpaketet förväntas ge åt organisationen samt uppgifter om kostnader av olika slag som beslutspaketet drar med sig om det genomförs. Till sist skall det även framgå uppgifter om alternativa lösningar, tillvägagångssätt och en motivering om varför ett alternativ är rangordnat före ett annat, samt en beskrivning över vilka de negativa konsekvenserna för företaget som befaras om beslutpaketet ej genomförs. (Ibid) Det tredje momentet är att beslutspaketen skall rangordnas av de som beslutar om budgeten. På varje avdelning inom organisationen samlas beslutspaketen upp och rangordnas med hänsyn till företagets begränsade eller utökade resurser. Till sist görs en sammanställning för hela företaget. Det fjärde momentet består av att tillgängliga medel fördelas i enlighet med rangordning och budgeten fastställs. Nollbasbudgeteringen lägger förslags- och bevisbördan, att överhuvudtaget förbruka resurser, på den kostnadsställeansvarige. (Ibid) Den främsta poängen med nollbasbudgetering är därmed att allt budgetarbete börjar från noll med en förutsättningslös prövning från grunden av alla aktiviteter oavsett om de är nya eller har funnits i flera år. (Ibid) 3.4 Traditionella syften med en budget En budget är en huvudkomponent i de flesta företags ekonomisystem och är framförallt allt ett instrument för ledningen och ett administrativt hjälpmedel. Det främsta och överordnade syftet med en budget är att den ska vara ett stöd vid genomförandet av företagets affärsidé. (Lagerstedt & Tjerneld, 1991) Både Lagerstedt & Tjerneld (1991) och Greve (1996) nämner planering, samordning, samt kontroll och uppföljning som traditionella syften. 3.4.1 Budgeten som ett planeringshjälpmedel Planering innebär att i förväg bedöma vad som kan tänkas hända och att försöka anpassa sig efter detta. Budgeten kan i ett planeringssyfte användas för att planera olika funktioner såsom försäljning, tillverkning, lager, inköp osv. Det kan exempelvis visa sig att om den planerade verksamheten genomförs så kommer företaget att få likviditetsproblem. Genom att företagets ledning i god tid uppmärksammas på problemen kan lämpliga åtgärder sättas in i ett tidigt skede som förhoppningsvis undanröjer problemet. Detta kan leda till att en tänkt investering kanske måste skjutas på framtiden eller att företagets finansiärer måste kontaktas eftersom ett kapitalbehov föreligger. (Greve, 1996) Budgeten är även ett viktigt hjälpmedel för att bland annat få fram underlag för produktprissättning. Data om företagets beräknade produktionskostnader finns i den fastställda budgeten. Tillsammans med andra data som till exempel volymer, 13

Kapitel 3 Referensram beläggningsgrad, orderingång eller produktionsplaneringar är budgeten ett viktigt underlag till företagets förkalkyler. En ekonomisk plan i budgetform är även ett lämpligt underlag för beslut om viktigare investeringar. Frågor som ofta ställs i dessa sammanhang är: Vilket behov av rörelsekapital som föreligger? Hur kommer den kortsiktiga likviditeten att utveckla sig? Kommer företaget att tvingas låna externt kapital och kommer de att klara av sina ränte- och amorteringsåtaganden? (Ibid) En budget är även ett lämpligt hjälpmedel när företaget har en möjlighet att välja mellan olika handlingsalternativ. Med hjälp av en alternativ budget som utgår från andra förutsättningar än den ursprungliga kan alternativa produktkostnader beräknas och därmed alternativa försäljningspriser fås fram. En alternativ budget med en mer optimistisk syn på försäljningsutvecklingen kan visa på större avkastningsmöjligheter eller en kortare payofftid på investeringen. Om företaget istället gör en negativ alternativ budget belyses riskerna på ett tydligare sätt med den tilltänkta investeringen. Alternativa budgetar kan belysa behovet av rörelsekapital vid olika alternativ och eventuellt avslöja svagheter i betalningsplaneringen vilket i värsta fall kan vara helt avgörande för företagets framtid. (Lagerstedt & Tjerneld, 1991) Ett företag kan använda sig av handlingsplanering för att styra speciella handlingar och på förtid bestämma vilka speciella beslut och åtgärder som behöver vidtas. Sammanfattningsvis kan sägas att handlingsplanens syfte är att specificera vissa åtgärder och visa på hur olika system i detalj är utformade. (Mintzberg,1979) 3.4.2 Budgeten som ett samordningshjälpmedel För de flesta ekonomistyrningssystem är budgeten ett viktigt hjälpmedel och används av ledningen till att samordna och föra ut sitt strategiska budskap till resten av organisationen. (Abernethy & Brownell, 1999) Med samordning tänker många främst på administrativ samordning av geografiskt spridda eller självständigt ledda produktionsenheter. Detta gäller dock främst de stora företagen. I de mindre och medelstora företagen medger ofta dess mindre storlek att de har en relativt god överblick över verksamheten och ej är i behov av omfattande samordningsrutiner. (Lagerstedt & Tjerneld, 1991) Samordning innebär dock ej enbart samordning av olika produktionsenheter. Det är minst lika viktigt att kunna samordna i frågor som vilka prioriteringar som ska göras och hur resurserna skall fördelas på de olika enheterna. (Ibid) Genom budgeten säkerställer ett företag att de produkter som enligt försäljningsbudgeten ska ge intäkter till företaget verkligen tillverkas eller köps in. Företaget försäkrar sig även om att tillräckliga resurser finns tillgängliga för att företaget skall uppnå sitt mål för budgetåret. (Greve, 1996) Inom dessa områden får budgeten en stor betydelse även inom små och medelstora företag. Problem som ett företag ofta ställs inför är om förråd, produkter i arbete och färdigvarulager är lämpligt dimensionerade i förhållande till varandra. Hur fördelas investeringarna mellan maskininvesteringar och investeringar inom andra områden som till exempel olika administrativa system, marknadsföring och produktutveckling? Ett företags finansiella resurser är som regel knappa både på kort och lång sikt. De olika 14

Kapitel 3 Referensram anspråken på företagets samlade resurser från dess avdelningar måste graderas efter hur pass angeläget det enskilda resursbehovet är. (Lagerstedt & Tjerneld, 1991) I detta sammanhang kan budgetens roll vara viktig eftersom olika alternativ ur resursfördelningssynpunkt kan prövas och så småningom det mest fördelaktiga alternativet fås fram. (Ibid) Budgeten kan användas till att fördela knappa resurser till de delverksamheter inom en organisation som är i mest behov av ekonomiska resurser och där det annars skulle få prutas på ambitioner och planer. Budgetprocessen har då en funktion av att verklighetsförankra ambitioner och planer. (Andersson, 1995) Nollbasbudgetering kan var ett bra sätt att behandla dessa problem. (Bergstrand, 1993) 3.4.3 Analys och kontroll med hjälp av budget En budgets analys och kontrollsyfte har inget direkt värde. Kontroller på hur ett företag har uppfyllt exempelvis en försäljningsbudget får en betydelse först när en analys sker. Vid en analys sätts resultatet in i ett större sammanhang som även påverkar företagets styrning och ledning. Ett av budgetens grundläggande syften är att vara ett hjälpmedel till att företagets måluppfyllelse skall kunna mätas på ett rättvisande sätt. I företagsledningens arbetsuppgifter ingår bland annat att kontinuerligt värdera personalens och de olika avdelningarnas effektivitet och prestationer. Utan ett lämpligt kontrollinstrument kan en sådan jämförelse vara svår att göra. En väl genomarbetad budget kan vara ett lämpligt kontrollinstrument i detta sammanhang. Bättre information om uppställda krav och uppnådda resultat kan även bidra till en bättre motivation hos de anställda. Effektivitetskontrollen är även en viktig del för att få ner kostnaderna och utgör då en viktig del i arbetet med att få ner företagets kostnader. Budgetkontrollens uppläggning styrs av ett informationsbehov och dess utformning avgörs av verksamhetens omfattning och karaktär. I ett stort företag med flera organisationsdelar och beslutsnivåer är kontrollbehovet större än i ett litet företag. (Lagerstedt & Tjerneld, 1991) Prestationskontroll fokuserar på en organisations övergripande prestation. En organisation kan använda sig av prestationskontroll för att mäta resultatet av flera olika åtgärder och använda den informationen som stöd för förändringar. Syftet med prestationskontroll är att standardisera hur en organisations output skall uppnås. (Mintzberg, 1979) 3.4.4 Budgetuppföljning, en hjälp för att uppnå kontrollsyftet Budgetering innebär både uppställande och användande av budget. Budgetuppföljning är en del av användandet av budgeten. Det karakteristiska draget i budgetuppföljning är jämförelsen under och efter budgetperioden mellan ett faktiskt läge och en prognos eller ett faktiskt läge och periodens budget. (Magnusson, 1974) De två huvudsyften som budgetuppföljning har enligt Magnusson (1974) är att allmänt indikera behov av åtgärder och att ge underlag för val av åtgärder. Det första syftet, som ofta betecknas som alarmsyftet, innebär att budgetuppföljningen skall upptäcka och ge en 15

Kapitel 3 Referensram varningssignal om det har uppstått en sådan förändring gentemot budgeten som borde ge upphov till åtgärd. (Magnusson, 1974; Andersson, 1995; Bergstrand & Olve, 1992) Det andra syftet, som ofta benämns som diagnossyftet, innebär att budgetuppföljningen även skall ge underlag för val av åtgärder vid en budgetavvikelse. Detta sker genom att analysera historisk information och sedan dra slutsatser om varför inte utfallet stämmer överens med den satta budgeten. (Magnusson, 1974; Andersson, 1995; Bergstrand & Olve, 1992) Det här ställer höga krav på hur rapporteringen sker menar Bergstrand & Olve (1992) Vidare skriver Bergstrand & Olve att det är viktigt att minnas att överensstämmelse med budgeten inte är någon garanti för att åtgärder inte behövs, lika lite som att en avvikelse nödvändigtvis är fel. Vid analys av en budgetrapport där undersökaren avgör om det finns avvikelser som är viktiga att utreda bör denne ta sina beslut genom att se på en avvikelse på två sätt. Det första sättet är att se på en avvikelse med absoluta mått, är det en stor avvikelse i kronor? Det andra sättet att analysera avvikelser är procentuellt där stora avvikelser på små poster upptäcks. (Ibid) Det viktigaste syftet med avvikelseanalys är att få impulser till nya åtgärder, inte bara problemlösande- utan också möjlighetsåtgärder enligt Bergstrand & Olve (1992). De två grundläggande typer av åtgärder som kan bli aktuella är anpassning och korrigering. Anpassning innebär att någonting har förändrats i förutsättningarna sedan budgeten gjordes och en ändring av de fastställda målen i budgeten accepteras för att bättre anpassa sig till den nya verkligheten. Korrigeringsåtgärder syftar på att säkerhetsställa att målen i en budget uppnås när budgeten anses vara rätt men utvecklingen tyder på att organisationen felaktigt frångått budgeten. (Magnusson, 1974; Bergstrand & Olve, 1992) Budgetuppföljningen bygger på management by exception-principen eftersom utgångspunkten är avvikelser mellan budget och utfall. Management by exception som innefattar rapportering av undantag, innebär en koncentration till väsentligheter. Koncentrationen innebär både fördelar och nackdelar. De fördelar som oftast lyfts fram är enligt Magnusson (1974): - Tidsbesparing - Att intresset koncentreras till kritiska områden - Att det skapas en god överblick över stora områden De främsta nackdelarna som kan uppstå är: - Tappat sinne för proportioner och får svårt att relatera avvikelser till verkligheten - Att det finns en risk för att organisationer inte löpande anpassar sig till förändringar i omgivningen. Förutom budgetrevision vid stora förändringar så finns det lägen som motiverar ändringar i en organisations handelsprogram istället för i budgeten och dessa ändringar kan missas. (Ibid) 16

Kapitel 3 Referensram 3.5 Nyare syften med budget De nyare syftena med budget härstammar ur de traditionella, skillnaden är att de nya har mer med själva budgetprocessen att göra medan de traditionella syftena är mer kopplade till den färdiga budgeten. De nya syftena har börjat uppmärksammas mer på grund av att organisationer har börjat uppfatta medarbetare som en viktig del av verksamheten. (Samuelson, 1997) 3.5.1 Budgeten som ett prognosticeringshjälpmedel Budgeten kan användas som en prognos. En prognos kan sägas vara en förutsägelse om framtiden, men den behöver dock inte innehålla några beslut om lämpliga åtgärder som bör vidtas. (Greve, 1996) Det är rimligt att när en budgetuppföljning görs på en delperiod av den totala budgeten att det framtagna budgetutfallet används som en del till en prognos på den kvarvarande budgetperioden. (Bergstrand, 1993) Budgeten i sig självt kan ses som en framtida prognos. Med detta menas att ett företags framtid är starkt beroende av hur företagets produktmarknad och kundernas preferenser förändras. I denna situation är det viktigt att inte låsa upp handlande i onödan genom att bestämma vilka åtgärder som skall vidtas redan vid budgetframtagningen. Beslut om åtgärder bör tas så sent som möjligt eftersom företaget då förhoppningsvis kan ta ett beslut på bättre grunder och med ett bättre faktaunderlag. (Samuelson, 1993) En prognos kan ses som en sammanfattning av de förväntningar som företagsledningen har om framtiden. Prognostiseringen kan kopplas ihop med planeringsprocessen eftersom prognosen är ett hjälpmedel för att uppskatta ett företags försäljning för att produktionen skall kunna bestämmas. En rättvisande prognos kan även leda till att ett företags resurser används så effektivt som möjligt. Prognoser och kalkyler ingår även som hjälpmedel i den plan som utgör förutsättningar för den framtida budgeten. (Madsen & Asztély, 1973) 3.5.2 Budgeten som ett motivationsverktyg Budgeten kan användas som ett motivationsverktyg för att få ansvariga chefer och anställda att nå ett budgeterat resultat. Här har själva budgetprocessen en viktig uppgift, den skall sporra och få de anställda motiverade att jobba mot de mål som är satta i budgeten och därmed få dem att nå goda prestationer i ett ekonomiskt hänseende. (Bergstrand, 1993; Samuelson, 1993) Det kan dock uppstå en motsatt effekt om budgeten föreskrivs av ledningen och till sin utformning är mer ett hot än en utmaning, då kan den motverkas och istället göra mer skada än nytta. (Drury, 1996) För att få de anställda mer motiverade är det nödvändigt att denne ser vad som krävs av honom/henne för att budgetmålen skall uppnås. Inom ABB förväntas till exempel de olika affärsområdescheferna att utmana och förhandla med sina avdelningschefer i budgetprocessen och fråga vilket stöd de behöver få för att de tidigare satta målen skall uppnås. (Hay & Williamson, 1997 ) Motivationen hos de anställda kan även ökas om det finns en morot av något slag som kommer de anställda till handa om de lyckas uppnå eller överträffa budgetmålen. Amerikanska företag har enligt Bergstrand (1993) under 17

Kapitel 3 Referensram lång tid arbetat mer med incitamentssystem i samband med budgeteringen än vad som gjorts i Sverige. Detta har ofta haft formen av en lönebonus för chefer och medarbetare som kopplats till budgetutfallet. Enligt författaren kan dock detta uppmuntra de anställda till att manipulera budgeten. Dock ökar användandet av olika incitamentssystem även i Sverige. Många svenska företag är mer benägna än tidigare att ge belöning åt anställda som bidrar till att det budgeterade resultatet överträffas eller att de budgeterade kostnaderna underskrids. 3.5.3 Budgeten som ett verktyg att delegera och ansvarsfördela I många stora organisationer används budgetarbetet i syfte att delegera ansvar för resultat och/eller resursanvändning till ansvariga med större detaljkunskap om delverksamheter. (Andersson, 1995) När budgetering ingår som en naturlig del i företagets arbetssätt så kan en relativt långtgående decentralisering och delegering av ansvar göras från företagsledaren. Denne lösgörs från åtskilliga rutinbeslut och andra vardagliga sysslor och kan istället ägna mer tid åt planerings- och utvecklingsfrågor. Organisationen blir på grund av detta mer målstyrd än tidigare. Beslutsfattandet blir på grund av detta förhoppningsvis även mer rationellt eftersom beslutsvägarna blir kortare inom företaget och besluten fattas av anställda som förhoppningsvis har mer detaljerade kunskaper om den egna avdelningens verksamhet än företagsledaren. Det är dock viktigt att klarlägga att en decentralisering ej kan uppnås enbart med hjälp av en budget. De olika ansvarsområdena måste avgränsas och de anställdas ansvar inom ramen för detta preciseras. (Lagerstedt & Tjerneld, 1991) Om det har klargjorts vem som har ansvaret framgår det också vem som är ansvarig att förklara budgetavvikelser som uppstår. Om någon har ett klart ansvar motiverar det till att personen gör sitt bästa för att undvika ogynnsamma avvikelser. (Bergstrand, 1993) 3.5.4 Budgeten som ett instrument vid informationsspridning Budgeten har på senare år använts som ett sätt att föra ut ledningens idéer om målsättningar, strategier, framtidsbedömningar och verksamhetsplaner. (Andersson, 1995) Budgetarbetet ger företagsledningen en utmärkt möjlighet att föra ut deras strategiska huvudtankar och låta dem möta idéer och förslag från de lägre nivåerna i beslutshierarkin. Den färdiga budgeten får rollen som en framförhandlad markering av vad de olika enheterna förväntas prestera under det kommande året och hjälpa till att fokusera uppmärksamheten på det väsentligaste. (Bergstrand & Olve, 1992) Budgeten kan enligt Arwidi & Samuelson (1993) i vissa fall ses som en strategisk plan med tidsperspektivet ett år där ledningen i budgetprocessen för ut sitt budskap om hur de olika enheterna bör arbeta under det närmaste året för att de långsiktiga strategierna och målen skall uppnås. Det är dock viktigt att företaget grundligt bearbetar och bryter ned budgeten till olika nivåer så att den förankras och ses som ett åtagande av alla i organisationen. Det är av största vikt att informationen sprids på ett effektivt sätt inom organisationen så att samtliga avdelningar och individer är fullt medvetna om företagets planer för framtiden och policy. Alla inom organisationen bör ha en klar bild av vad som förväntas av dem för att de olika budgetmålen skall uppnås. (Drury, 1996) 18

Kapitel 3 Referensram 3.5.5 Budgeten som ett redskap för att kommunicera och skapa åtagande Budgeten används ibland som ett kommunikationsverktyg mellan olika nivåer och funktioner i en organisation. Budgetdialogen används då som ett forum där olika åsikter och värderingar möts och det bestäms vad som skall tas hänsyn till vid resursfördelningen. (Samuelson, 1993) Kommunikationsprocessen i samband med budgeteringen ger enligt Arwidi & Samuelson (1993) ett konkret bidrag till det nödvändiga informationsutbudet mellan ledning och enhetsansvariga. Ibland kan dessa budgetdialoger drivas till förhandlingar. Förhandlingsresultat blir då ofta en överenskommelse där budgeten ses som ett åtagande av de berörda parterna. (Andersson, 1995) Företagsledningen accepterar bland annat att ansvar delegeras med hänsyn till de prestationer som budgeteras samtidigt som den avdelningsansvarige åtar sig att klara budgeten. (Arwidi & Samuelson, 1993) Det beskrivna samspelet innebär ej enbart deltagande mellan underordnade och ledningen i budgetskapandeprocessen, utan även en ständig dialog mellan organisationens medlemmar om varför budgetdifferenser uppkommer och vilka åtgärder som bör vidtas för att komma tillrätta med differenserna. (Abernethy & Brownell, 1999) Om det råder en öppenhet mellan de budgetansvariga inom en organisation sprids även en förståelse om företagets behov men även om de andras ansvarsområden till övriga budgetansvariga. Även upplevda budgetproblem kan om möjligt få sin lösning i diskussionerna mellan dem som arbetar med budgeten. (Bergstrand, 1993) När budgetprocessen är präglad av kommunikation mellan företagets olika beslutshierarkier så kan det liknas vid ett styrning med perspektiv. Enligt Boland (1979) så är styrning med ett resultat av delade värderingar inom en grupp av människor. De delade värderingarna är resultatet av en social växelverkansprocess mellan gruppens medlemmar. Socialiseringsprocessen leder så småningom till att klaner bildas där de av klanmedlemmarna delade värderingarna och övertygelserna ligger som grund för en samordnad handling inom organisationen. Om budgeten fastslås genom en process där samtliga medlemmar i en organisation känner sig delaktiga och där de delar olika värderingar och åsikter kan detta liknas vid ett styrning med resonemang. För att en grupp skall nå fram till gemensamma värderingar och åsikter så krävs det kommunikation mellan gruppens medlemmar. 3.6 Vår bild över hur budgetens syften hänger ihop Här gör vi ett försök att visa hur de olika syftena med en budget, som framkommer ur teorin, hänger ihop. Vi börjar med att förklara hur de olika syftena enligt vår åsikt hänger ihop, vilket sammanfattas i slutet av avsnittet med figur 3-1. De starkaste kopplingarna som vi ser har vi i figuren utmärkt med feta pilar medan de lite svagare kopplingarna har utmärkts med smalare pilar. De tre traditionella syftena anser vi är nära besläktade med varandra, flyter ofta ihop och det kan vara ganska svårt att särskilja syftena från varandra. Samordning kan sägas vara ett delsyfte till varför ett företag gör en planering. Företaget kan ha en komplex struktur eller befinna sig i en kris där det kan vara svårt att överblicka hur en samordning av de 19

Kapitel 3 Referensram olika resurserna kan ske på ett lämpligt sätt både i fråga om inre och yttre effektivitet. En noggrann planering kan i ett sådant fall hjälpa till att göra samordningsarbetet mer översiktligt och lättare. Greve (1996) menar bland annat att det är viktigt att kunna samordna i frågor som vilka prioriteringar skall göras och hur resurserna skall fördelas vilket är en form av planering. En planering görs för att företaget skall på ett effektivt sätt uppnå sina mål och för att detta skall klaras av måste resurserna samordnas i riktning mot målet. Vi har redan konstaterat att budgetuppföljningen är ett sätt att uppehålla kontrollsyftet. Kontroll och uppföljning hänger ihop med planering och samordning eftersom de utvärderar efter budgetperioden om hur organisationen lyckades med att uppnå sina budgetmål. Resultatet av kontrollen och uppföljningen kan även ses som ett kvitto på hur väl organisationen lyckades med sin planering och i samordningen av företagets resurser vilket är en typ av effektivitetskontroll. (Lagerstedt & Tjerneld, 1991) Prognossyftet kan kopplas samman med planeringssyftet eftersom en prognos kan vara ett bra hjälpmedel när en planering av framtiden skall göras. (Madsen & Asztély, 1973) Prognossyftet har även en viss koppling till kontroll och uppföljningssyftet, därför att en prognos ofta görs när en budgetuppföljning genomförs och om en betydande avvikelse upptäckts gör det att en ny prognos om framtiden måste genomföras för att se om någon justering i budgeten måste göras. (Bergstrand, 1993) Informationsspridningssyftet har börjat användas på grund av att oavsett om budgeten används som ett planerings-, kontroll- eller samordningsverktyg så behöver företags anställda informeras om vad som gäller på företaget, både i nutid och den närmsta framtiden. Informationsspridningssyftet har uppstått för att förmedla vad ledningen och chefer har bestämt skall gälla på företaget. (Andersson, 1995) En delegering av ansvar kan möjligen göras via detta syfte, men vi anser att information som bara förmedlar ledningens syn om vad som gäller utan att ta hänsyn till vad de som påverkas tycker inte skapar den rätta känslan hos den ansvarige, utan snarare kan uppfattas som ett jobbigt merarbete. Informationssyftet har sedan utvecklats och skapat ett nytt syfte, kommunikation och åtagande. Denna utveckling har skett på grund av att kommunikation inom företag sedan 1980-90-talet har uppfattats som något viktigt för att ett företag skall fungera bra. Budgeten används som ett medel att skapa kommunikation mellan olika hierarkier och mellan anställda inom samma nivå. Anställda på lägre nivåer får säga sitt vid budgetprocessen vilket bör leda till att budgeten skapar mer åtagande hos de anställda. Detta leder fram till de två sista syftena med budget, motivation och delegering/ansvarfördelning som har en ganska stark koppling med kommunikationssyftet. Budgeten och dess budgetprocess används ofta som en motivationsfaktor för underchefer och anställda. Processen i sig själv kan motivera de anställda att jobba bättre och effektivare genom att låta de som vill få vara medverkande vid skapande av budgeten. Människor som får vara med och påverka blir ofta mer motiverade att uppnå de mål som är satta jämfört med de som inte har den möjligheten. (Bergstrand, 1993; Samuelson, 1993) Budgeten kopplad till ett belöningssystem kan vara en bra motivation för de anställda om belöningen är rätt utformad och kopplad till budgeten och dess utfall på ett bra sätt. (Bergstrand, 1993) Kommunikation och delegering/ansvarsfördelning hör ganska mycket ihop. Om arbetsuppgifter delegeras ned, till exempel ansvar för budgeten på en avdelning så krävs det att en god kommunikation 20

Kapitel 3 Referensram finns mellan den ansvarige och dennes högre chefer så att det framgår vilka gränser och möjligheter som finns inom den ansvariges område. (Lagerstedt & Tjerneld, 1991) Om den ansvarige får vara med och förhandla om dessa gränser och möjligheter så skapar det en ansvarskänsla hos den ansvarige att uppnå budgetmålen. Förhandlingsresultatet blir en överenskommelse där budgeten ses som ett åtagande av de berörda parterna. (Andersson, 1995) Samordning/ Resursfördelning Kontroll/ Uppföljning Planering Svag koppling Stark koppling Information Prognos Motivation Kommunikation/ Åtagande Delegera/ ansvarsfördela Figur 3-1 Hedman & Isakssons syn på hur budgetens syften hänger ihop 21

Kapitel 4 Empiri 4 EMPIRI I detta kapitel redovisas det empiriska material som vi fått fram genom våra intervjuer med respondenterna. Kapitlet inleds med en presentation av företaget och därefter redovisas intervjuerna med ekonomichefen samt de två intervjuade filialcheferna. Intervjuerna är gjorda med hjälp av den intervjuguide som finns som bilaga 1 i denna uppsats. 4.1 Presentation av det undersökta företaget Alfa är ett norrlandsbaserat företag inom bilreservdelsbranschen som även betjänar olika industrikunder. Försäljning av reservdelar kan ses som företagets kärnverksamhet. Den del av verksamheten som inriktas mot industrikunderna består av försäljning av förnödenheter till dessa. Företaget verkar även som en järnhandlare gentemot vanliga konsumenter. Även viss grossistverksamhet bedrivs genom leverans av bildelar till olika bilverkstäder och bensinmackar. Företagets verksamhet är uppdelad på fem butiksfilialer i lika många norrlandsstäder med ett gemensamt huvudkontor. Huvudkontoret tar hand om det mesta administrativa arbetet såsom bland annat all fakturering och alla leverantörsutbetalningar. Grundidén som företaget har är att tillhandahålla kunden högsta möjliga kvalité på produkterna till lägsta möjliga kostnad för kunden. Målsättningen är att genom utbildning, aktiv försäljning, marknadsföring och prissättning prägla och dominera den geografiska del av marknaden där företaget är verksamt. 4.2 Intervju med ekonomichef Stina Svensson Stina Svensson är ekonomichef på Alfas huvudkontor. Hon har arbetat som ekonomiansvarig på företaget sedan 1995. Inom hennes ansvar ligger bland annat att varje månad upprätta ett månadsbokslut för hela företaget. I sin tjänst som Alfas ekonomichef ingår även att årligen upprätta årsbokslut, årsredovisning samt en inkomstdeklaration för bolaget. Stina Svensson ingår i företagets ledningsgrupp och styrelse. 4.2.1 Företagets styrning och budgetprocess Svensson berättar att Alfas ledningsgrupp består av henne själv som ekonomichef, de fem platscheferna från filialerna samt företagets ägare. De träffas varje månad för att diskutera bland annat den senaste månadens bokslut. Efter varje ledningsgruppsmöte har de olika platscheferna en genomgång av vad som diskuterats på ledningsmötet. Under genomgången diskuteras den enskilda filialens resultat där även en diskussion förs om hur filialen ligger till gentemot budget. Enligt henne tar företaget även varje vecka fram försäljningsstatistik vilken kommer alla medlemmar inom organisationen tillhanda. Denna statistik jämförs med budgeten och med föregående års utfall. Personalen på de filialer som uppnår eller överträffar resultatbudgetmålet under en period får dela på en lönebonus. All personal inom hela företaget får veta vilken filial som lyckas bäst varje 22

Kapitel 4 Empiri månad. En stor del av företagets styrning av säljarna sker enligt Stina Svensson ej från huvudkontoret utan det ansvaret överlåts på filialerna. Via en personalhandbok är dock alla anställda medvetna om företagets policy inom olika frågor. Budgeten har en stor betydelse för organisationens styrning enligt ekonomichefen. Hon anser att budgeten skall av varje anställd upplevas som en utmaning där målet skall vara ganska svårt att nå. Alfa använder sig av resultatbudgetar och likviditetsplaner i sitt budgetarbete. Företaget upprättar en årlig budget. Stina Svensson berättar att budgetprocessen börjar med att hon beräknar det kommande årets fasta kostnader. Efter detta förs en dialog med de olika platscheferna där diskussioner förs om bland annat hur filialernas resultat ser ut hittills under året. Framtiden diskuteras i termer om vad platscheferna tror eller känner till om bland annat prisförändringar och väntad vinstmarginalförändring. Med detta som grund sammanställs ett budgetförslag. Innan den slutgiltiga budgeten godkänns av styrelsen så pågår en ömsesidig dialog mellan platscheferna och huvudkontoret. Olika budgetförslag diskuteras åtskilliga gånger med platscheferna innan beslut fattas. När Alfa upprättar en budget så utgår företaget enligt ekonomichefen i stor grad från föregående års resultat och på resultatet hittills under året. Det är av stor vikt att kontrollera om stora förändringar inträffat och om något kommer att förändras senare under året. Enligt Svensson är platscheferna nu för tiden mer delaktiga i budgetarbetet än tidigare. Tidigare var det företagsledningen som bestämde budgeten och tryckte ner den i organisationen. På grund av att platscheferna är mer delaktiga i budgetprocessen så blir de mer intresserade och förstår även på ett bättre sätt än tidigare den ekonomiska styrningen och siffrorna i redovisningen. Det främsta syftet enligt Stina Svensson till varför Alfa använder sig av budget är att det enligt henne skulle vara svårt att kontrollera och följa upp verksamheten utan en budget. Ett företag måste enligt henne hela tiden vara beredd på att revidera budgeten om det skulle visa sig att budgeten är felaktigt utformad. Varje säljare upprättar en egen budget gentemot varje kund och även där sker en uppföljning varje månad av hur de enskilda säljarna ligger till gentemot varje kund jämfört med budget 4.2.2 Budgetens traditionella syften Det är osäkert enligt Stina Svensson om budgeten används som ett planeringshjälpmedel hos Alfa. För att planera verksamheten så upprättar Alfa istället en marknadsplan. Hon anser även att likviditets- och resultatbudgeten kan ses som en form av planering eftersom företaget med hjälp av dessa planerar nästa års verksamhet. Huruvida budgeten används som ett hjälpmedel för att samordna företagets verksamhet är enligt ekonomichefen tveksamt. Den enda samordning som finns mellan de olika enheterna är att personal ibland växlar mellan enheterna och att all administration är samlad till huvudkontoret. Enligt Stina Svensson är budgetens främsta syfte hos Alfa att den är ett utmärkt hjälpmedel för kontroll och uppföljning av företagets verksamhet. 23

Kapitel 4 Empiri 4.2.3 Budgetens nyare syften På frågan om budgeten inom Alfa används som ett hjälpmedel vid prognostisering är Svensson tveksam. Alfa anpassar budgeten allt eftersom och kontrollerar uppkomna budgetavvikelser. Ingen större hänsyn tas till små och obetydliga avvikelser. Om avvikelserna istället är betydande och det anses bero på att budgeten är felaktigt upprättad så måste kanske budgeten göras mer realistisk genom en revidering. Dessa förändringar tar företaget även hänsyn till när nästa period skall budgeteras. Budgeten används även i motiverande syfte. Varje anställd får en uppföljning varje månad på hur filialen ligger till försäljningsmässigt gentemot budget. Hon menar att filialerna tävlar med varandra för att på bästa sätt uppnå den budgeterade försäljningen för månaden. Alla företagets anställda kan på datorskärmen se hur den egna filialen ligger till gentemot de andra filialerna. Ekonomichefen tror att det är bra för företaget i stort om filialerna på detta sätt tävlar gentemot varandra även om det kanske inte är så roligt för den filial som ligger sist. Vinstbonusen är gemensam för alla anställda på den enskilda filialen. Säljarna gör tillsammans med respektive platschef sin egen budget vilken även är specifik för varje kund och ekonomichefen tror absolut att säljarna känner ett ansvar om de ej klarar av det uppnådda målet för en specifik kund. Hon tror även att platscheferna känner ett stort ansvar i att uppnå den enskilda filialens budget och att de absolut vill klara av att uppnå budgetmålen. En egen budget görs för varje filial. Enligt Svensson har budgeten ingen stor betydelse som ett informationsspridningshjälpmedel. Information om företagsledningens mål och strategier sprids främst till personalen genom andra medel som internpost och möten. Det är platscheferna som främst har hand om filialernas kommunikation med huvudkontoret. Platschefen informerar resten av personalen om vad som diskuterats på ledningsgruppsmötena och vad som beslutats. Ägaren är intresserad av en viss avkastning och Alfa har på grund av detta ett mål som företaget vill uppnå. En preliminär budget fastställs av ekonomichefen och platscheferna i första skedet. Dessa tar fram ett färdigt koncept. Ägaren bedömer därefter konceptet och lämnar kommentarer och sina åsikter om budgeten. Därefter justeras budgeten. 4.3 Intervju med platschefen Erik Karlsson Erik Karlsson är platschef på en av filialerna inom företaget Alfa. Hans ansvarsområde är att förvalta filialen och få den att prestera så bra som möjligt. Han är även utsedd att vara miljö- och marknadsansvarig inom hela företaget. 4.3.1 Filialens styrning och budgetprocess Erik Karlsson berättar att all personal jobbar med ansvar under frihet. Filialen har vissa riktlinjer som de jobbar med inom hela företaget. Det finns en policy om hur de anställda skall agera och jobba inom företaget. De anställda har även tillgång till en personalhandbok där det mesta står, men Karlsson säger att det inte finns någon bok som täcker allt, eftersom att varje affär är unik och det ej finns någon generell lösning över hur Alfa skall gå tillväga för att lyckas med en viss affär. 24

Kapitel 4 Empiri Karlsson säger att användning av budget är mycket viktigt i ett företag som Alfa. En budget måste sättas upp för att det skall finnas en nivå att jämföra mot för att se om de satta målen har uppnåtts eller icke uppnåtts respektive hur mycket de har passerats eller underskridits. Företaget får dock inte stirra sig blind på att försöka uppnå en viss försäljningsvolym, utan det är hela biten som måste tas med i beräkningen, det vill säga kostnadsmassan i förhållande till försäljningsvolymen. Det är resultatet på sista raden i resultaträkningen som han anser är viktigast och inte hur mycket de säljer. Karlsson menar att budgetering är ett styrmedel för att se till att deras säljare gör affärer där de har marginaler och gör vinster. På filialen används en totalbudget där både försäljningsvolym och de kostnader som uppstår i verksamheten tas upp. Utifrån försäljningsvolymerna och kostnaderna som finns räknar de fram ett tänkt bruttobidrag som är tillfredsställande för ägaren. De bryter sedan ned det totala i delbudgetar, det vill säga de separerar mellan kontanthandeln och kredithandeln. Filialen gör en budget för kontanthandeln där privata konsumenter och till viss del icke kreditvärdiga företagskunder ingår. Kredithandels budgeten är nedbruten på företagskunder som budgeteras om försäljningen till dem ligger på 100.000 eller över. Varje sådan kund har en ansvarig säljare kopplad till sig. Platschefen diskuterar sedan med säljarna om vad som skall eller kan göras med respektive kund. Det första Alfa gör när de påbörjar att utforma budgeten är att de tittar på föregående års försäljning och resultat. Utifrån detta träffas ledningsgruppen och resonerar fram en nivå som budgeten skall ligga på, denna budget skall ha godkänts av företagets ägare innan de kan börja använda den. Filialerna analyserar sedan kunder och tar fram de kunder där filialerna tycker att de kan jobba mer med och inte har lyckats så bra som de velat, här är de ansvariga säljarna med och diskuterar om varför de inte nått fram till kunderna som de velat och vilka orsakerna har varit. Försäljarna är med och lägger sin budget för att nå fram till filialens totalbudget. Efter det periodiseras totalbudgeten eftersom att Alfa har olika försäljningscykler med ganska stora svängningar under året. Periodiseringarna delas upp efter månaderna under året eftersom olika månader står för olika stora delar av totalförsäljningen. Filialen kan då på ett bra sätt mäta av hur verksamheten fortskrider, det vill säga om filialen följer de tilltänkta kurvorna under årets gång. Budgetarbetet inom Alfa utgår främst från föregående års resultat samt ägarens krav. När det gäller säljarnas budgetering på respektive kund så utgår de ofta ifrån den försäljningsvolym de haft på den kunden tidigare och sedan analyseras utfallet av bruttobidraget. Därefter tas ställning till om det finns någon möjlighet att höja bidraget eller om de istället har räknat för högt på det. Erik Karlsson har arbetat två år på företaget och svarar utifrån de förutsättningarna på hur budgetarbetet har utvecklats. Själva budgetarbetet i sig har inte förändrats mycket, däremot upplever han att Alfa idag har en mer genomtänkt budgetering på det sättet att de tar större hänsyn till faktiska uppgifter ifrån föregående år. Företaget analyserar och tittar även på förutsättningarna om marknaden och organisationsstrukturen tillåter en expansion, de höjer ej budgetmålet och omsättningen bara för att de tror att de kan göra 25

Kapitel 4 Empiri detta. Alfa har helt enkelt börjat analysera mycket mer än för två år sedan, då var det mer löst och inte lika noggrant. Budgetens huvudsyfte är att vara ett verktyg som kan visa om filialerna respektive företaget klarar de mål som är uppsatta för dem. Med en budget kan de styra under året och inte bara t ex konstatera efter ett år att det här gick inte så bra, vi klarade inte våra kostnader. Han säger att platscheferna respektive företagsledningen måste ha en budget som kan analyseras och hjälpa till att visa vilka förändringar som kan eller måste göras. 4.3.2 Budgetens traditionella syften Erik Karlsson menar att det går att säga att den filial han är ansvarig för använder budgeten som ett planeringshjälpmedel. Utifrån den budget filialen har gjort så planerar de bland annat personal och övriga verksamhetsfrågor för att kunna nå upp till budgeten. Även olika kampanjer och marknadsföringen planeras utifrån den budget filialen beslutat om. När det gäller budgetens användning som ett samordningshjälpmedel så är han inte lika säker. Han nämner dock att de har administrativ personal på varje filial men att den administrativa avdelningen finns på huvudkontoret. Där finns även reskontra, leverantörskontra, inköp med mera. Den samordning han annars ser är att de nyss har börjat med en likviditetsbudget tillsammans med huvudkontoret där de gör en likviditetsplanering, men det är ännu mest hos platschefen den finns hos på filialen, den har ännu inte fått genomslag hos personalen. Han nämner även att företaget använder lagret till en viss resursfördelning (omfördelning) när de går in i en period där försäljningen går ned. Om de då får slut av en viss vara i en filial så använder de varandras lager istället för att köpa in nytt, för de måste köpa in ganska mycket för att de skall komma ned till de priser de vill ha. Det han främst trycker på är att budgeten används som ett uppföljningshjälpmedel av verksamheten. Det är de fem platscheferna och ekonomichefen som träffas en gång i månaden med ägaren, där de får redovisa hur det gått under månaden. 4.3.3 Budgetens nyare syften Budgeten används som en prognos efter att de har påbörjat budgetarbetet som de gör under verksamhetsåret. Detta gör de genom att Alfa jobbar fram en nivå där de skall ligga och så lägger företaget en prognos om resten av året och utifrån det gör de en budget för nästa år. Erik Karlsson berättar även att budgeten används både som en piska och morot, det vill säga som ett motivationsverktyg. Om företagets totala resultatbudget uppnås eller blir positivare än den beslutade budgeten så utgår en lönebonus till samtliga anställda på företaget. Även på filialnivå finns ett likadant bonussystem som enbart gäller filialens anställda och är kopplat till filialens resultat. De anställda är medvetna att om budgetmålet uppnås så betalas en bonus ut till julen eller sommaren. 26

Kapitel 4 Empiri Karlsson fortsätter med att berätta att det sker en viss delegering och ansvarsfördelning på filialen. I och med att de har ansvariga säljare så fördelar de åtminstone ett ansvar till dessa att göra uppföljningar, men det totala ansvaret för filialen eller verksamheten ligger kvar hos respektive platschef. Dock är det ett sätt att fördela ansvaret genom att ha ansvariga försäljare. De kan bryta ned sin egen delbudget och vidta egna åtgärder för att klara sin budget. Alla anställda har inte en budget men på filialnivå försöker de få alla delaktiga i den budget som är lagd på filialen. Det är bara så kallade utesäljare som har egna budgetar och kundansvar. Utesäljarnas budget är lätta att följa upp. Däremot är det svårt att följa upp varje enskild anställd och sätta ansvar för privatkunder som kommer in i butiken. Han anser att det är svårt att svara på om budgeten används som ett informationsspridningshjälpmedel. Erik Karlsson förklarar att de bryter ned kontant- och kredithanteringen i delbudgetarna. Vid kontantbudgeten vet de anställda att x antal kronor skall flyta in genom kassan och genom fakturering. Informationen om hur mycket respektive säljare har sålt får platscheferna varje dag. Varje anställd har en egen inloggning och kan se vad de har gjort under dagen, men det är ingen kamp om att sälja mest utan det handlar mer om att säljarna kan se om de har bidragit till glädjen eller ej under dagen. Säljarna kan/får själva känna efter om de har jobbat så bra de kunnat och detta gäller framförallt utesäljarna. Det finns ett stort intresse efter varje dag att se hur mycket som den enskilde säljaren har sålt, det är en liten informell morot att någon lyckas sälja mest under dagen. Han betonar att säljarna inte stjäl kunder ifrån varandra och att det inte finns någon prestige utan mer ett intresse över att se hur det ser ut. När det gäller budgeten som ett kommunikations- och åtagandeverktyg mellan filialen och ägaren så utgår de ifrån de krav som de måste uppfylla för att verksamheten skall ge en acceptabel vinst. En viss procent av försäljningskronan måste vara ett täckningsbidrag för att verksamheten skall gå ihop. Den parametern kommer alltid upp vid ledningens månadsmöten, samt hur de ligger till och vilka åtgärder som bör göras för att nå upp till budgeten. När diskussionen övergår till kommunikationen mellan honom och de anställda så nämner Karlsson att det på varje kund finns en ansvarig säljare och det är dennes förutsättningar mot kunden som är vägledande, det är aldrig tvärtom, det är inte ledningen som säger att så här mycket skall de sälja till den här kunden med det här täckningsbidraget. Det är säljarna som bedömer situationen, för om de inte får vara med så kan de inte heller göra arbetet. Sätts försäljningsbudgeten för högt avseende volymen eller täckningsbidraget så skräms de anställda iväg. Det är alltid de anställda som talar om hur det är och utifrån det bygger platschefen sin budget. När det gäller åtagandet så säger han att de anställda arbetar utifrån den budget som är bestämd och försöker att följa den. Lokalt försöker de titta på hur det ser ut hittills under innevarande period och hur de ser på nästkommande period. Det finns ingen tveksamhet om att det är viktigt att nå upp till budgetmålen som gäller, för om försäljningsvolymen inte uppnås så måste de istället titta på kostnadsmassan, detta vet de anställda. Blir ledningen tvingade att kolla på kostnadsmassan så är det kanske de anställda själva som ligger löst till. 27

Kapitel 4 Empiri 4.4 Intervju med platschefen Per Eriksson Per Eriksson är platschef på en filial inom Alfa. Hans ansvarsområden är allt möjligt inom hela företaget. Han nämner som exempel försäljning, budget och inköp. 4.4.1 Filialens styrning och budgetprocess Platschefen försöker styra de anställda med hjälp av budgeten för att få dem att arbeta mot filialens mål. Budgeten är ett mål men huvudsyftet ligger vid marginalerna. Det är ingen mening att ha en hög omsättning om det inte innebär att de tjänar pengar. De anställda skall vara snåla och ej lämna rabatter och detta har präntats in i ala från ledningen. Alla vet vad en sak kostar och vad det kostar att driva företaget. Att peppa, prata med alla, samt se till att vara glad med alla ser Per Eriksson från hans sida som viktigt vid styrning av personalen. Dock gäller det även att se till att de anställda känner till vilket mål de har och var företaget tjänar pengar. För om de vet var företaget tjänar pengar så vet de också vem som betalar deras löner. Förstår de att det är kunderna som indirekt betalar deras löner så förstår säljarna även att de måste bry sig om kunderna och vårda dem. Budgeten anser han är ett tänkt mål för företaget. Det är dock inte den översta raden i resultaträkningen som är viktigast utan det är viktigare vad de har kvar på sista raden, det vill säga vinsten. De måste nå de mål de satt med en viss marginal för att de ska tjäna några pengar. Det finns dock inget som säger att de måste nå budgeten för att tjäna pengar, för så fungerar det inte enligt Eriksson. Budgeten är ett verktyg som är bra om det används på rätt sätt och den ses som ett mål. Har du inget mål så kan du inte styra varje månad. Per Eriksson vet inte vilka budgetar de gör på företaget eller hur de har skapats på grund av att han inte varit anställd på företaget längre än ett år, men han har en åsikt om hur en budget skall göras. Det första som görs är en inventering av varje säljares kundbas och en tänkt försäljning till sina kunder som bygger på historiska kunskaper från tidigare år. Därefter utvärderar platschefen respektive kund med sina säljare och ser vilka kunder som de tillsammans tror att de kommer sälja mer eller mindre till. Utifrån detta så skapas en budget för respektive stor kund som sammanställs till en totalbudget för filialen. Sedan får de räkna lönekostnader, hyror och alla andra kostnader som finns. Utifrån det tidigare nämnda så får de räkna ut om det är rätt mål för dem eller om de måste skapa ett bättre mål för att kunna ha kvar den nuvarande personalstyrkan. Går det inte att ändra försäljningsbudgeten så måste filialen börja räkna baklänges och därefter bedöma hur många anställda som måste sägas upp. Detta är kortsiktigt eftersom det kostar mer att nyanställa eller återanställa och lära upp folk än att behålla de gamla. Han hoppas även att budgeten blir något som växer fram från de anställda men eftersom han inte har gjort någon budget så vet han inte hur det ser ut på företaget. Han tror inte att det är bra med en budget som de anställda själv inte har haft någon möjlighet att påverka. Om inte personalen känner till varför de har vissa mål och vilka kostnader som finns så fungerar det inte. 28

Kapitel 4 Empiri När filialen skapar en budget utgår de från föregående års försäljning. Men samtidigt gäller det att värdera varje kund för sig tillsammans med den försäljare som är ansvarig för den kunden. Fjolårets siffror är alltid en bra mall, men han nämner också att de även måste ta hänsyn till konjunkturutvecklingen. Budgetarbetet har börjat och kommer att fortsätta förändras i framtiden enligt Per Eriksson. Han menar att alla säljare på företaget skall få vara med i budgetarbetet eftersom att det är de som känner till marknaden bäst. Han tror inte på att de i ledningen skall göra budgeten själva genom att ta fram olika budgetar via Excel utan att låta de säljare som finns vara medverkande. Budgetens främsta syfte är att vara ett verktyg vid personal- och kostnadsplanering. Det är även viktigt att ha koll på vilka pengar som finns att röra sig med när en investering skall göras och vilka kostnader som filialen kommer ha under året. Budgetarbetet handlar mer om att budgetera kostnader än att beräkna försäljningen. 4.4.2 Budgetens traditionella syften Per Eriksson är osäker på om de inom filialen använder budgeten som ett planeringshjälpmedel, men han nämner att de använder budgeten när de planerar inköp av inventarier som till exempel datorer eller om de tänker anställa ny personal. De jämför även om budgeten klarar av kostnaderna med en investering inom den period de befinner sig i. Om budgeten används som ett samordningshjälpmedel tycker han att ekonomichefen kan svara bättre på. Han nämner dock att om filialen skall göra en investering så sker detta via huvudkontoret. Därefter fördelas kostnaderna som uppstår på grund av investeringen mellan alla filialerna. Han säger att många kostnader brukar fördelas mellan filialerna. I ett kontroll- och uppföljningssyfte har ägaren ett intresse av att företaget uppnår dennes finansiella krav och platschefen har mål på sina säljare vilka följs upp varje månad. Budgeten ser Eriksson som ett hjälpmedel för att kontrollera verksamheten. Uppföljning och kontroll av budget krävs, annars skulle det se ut som att säljarna ej jobbar utifrån ett tänkt mål. Varje månad sker en uppföljning av budgeten där platscheferna träffas och gemensamt analyserar varför exempelvis täckningsbidraget och lönekostnaderna ej stämmer med det budgeterade. Han upplever att dessa diskussioner är viktiga. 4.4.3 Budgetens nyare syften Enligt Per Eriksson har en prognos egentligen redan gjorts när företaget gjorde en budget. När byte sker till ett nytt budgetår så utgår filialen ifrån de månader som gått och gör en prognos genom att utgå ifrån exempelvis januari i år för att beräkna januari nästa år. Den totala budgeten följs upp varje månad. Hänsyn måste tas till faktorer som kan ha påverkat budgeten vid en månad föregående år och som ej kommer att finnas kvar i samma månad nästa år. I motivationssyfte kan budgeten enligt honom användas som ett hjälpmedel hur den är uppställd men han tror att det är svårare att förmedla innehållet i en budget och få folk att förstå budgeten. Per Eriksson anser inte att budgeten skall användas som en pekpinne och ifrågasätta varför säljaren inte har sålt en viss volym för då blir människor bara irriterade. Det gäller att utifrån ett annat mer mjukare synsätt att diskutera varför en säljare inte har uppnått sitt mål och sin budget. Han tror inte att en budget alltid är ett bra 29

Kapitel 4 Empiri motivationshjälpmedel. Anställda kan bli nedslagna om ej budgetmålet uppnås men om filialen i stället lyckas är det ett utmärkt motivationshjälpmedel. Motivationen kan även dras ned om budgeten uppfattas som felaktig eller om den uppfattas som omöjlig att nå. Personalen på de filialer som uppnår eller överträffar sina resultatbudgetmål får även dela på en lönebonus. Det är enligt Eriksson svårt att delegera och fördela ansvar med hjälp av den totala budgeten på grund av dess storlek. Alla säljare har dock sina egna budgetar och mål som de diskuterar med platschefen på filialnivå. Samtliga säljare har ett eget försäljningsbudgetsansvar. Han anser dock att deras argument måste ifrågasättas på grund av att en säljare vill sätta en så låg budget som möjligt och precis klara av den för att få en bonus. Det gäller även att motivera säljaren till att det alltid går att höja försäljningsbudgeten. De flesta innesäljare jobbar mot täckningsbidrag som de visar för platscheferna. Eventuella orsaker till varför de inte lyckats nå budgeterad försäljning med täckningsbidraget diskuteras. Per Eriksson tycker att det är tveksamt om Alfa använder budgeten som ett informationsspridningshjälpmedel. Det är bara de anställda som har budgetar som är med och diskuterar, de andra får bara information om slutresultatet och får det förklarat då. Han tror dock att det är få som vet hur budgeten ser ut för månaden som precis börjat. Företaget har dock ett eget internt nät där de anställda kan titta varje dag och se hur de på filialen ligger till med försäljningen. Han tror inte att alla är mottagliga för budgeten och dess information. Kommunikationen inom filialen är bra, han anser att han har lyckats få personalen på hans filial att förstå att budgeten går att uppnå och om de tillsammans hjälps åt så når de målen. Han har aldrig skällt på de anställda om de missat budgetmålet en månad utan han har tryckt på att de istället kan ta igen det nästa månad. De anställda känner också ett åtagande att uppnå målen. Om alla är positiva och tror att målen kan nås så är budgeten jättebra. Det handlar mycket om psykologi men det fungerar speciellt bra i ett säljbolag. 30

Kapitel 5 Analys & Slutsatser 5 ANALYS OCH SLUTSATSER I detta kapitel kopplas resultatet från den empiriska undersökningen samman med våra teorier från teorikapitlet. Först analyseras företagets styrning och budgetprocess och därefter behandlas företagets användning av traditionella och nyare budgetsyften. I samband med detta ger vi även utifrån teorin olika uppslag på hur budgetarbetet kan utvecklas. Slutligen presenteras hur det undersökta företaget använder sig av budgeten och vi ger även uppslag till hur budgetarbetet kan utvecklas enligt vår åsikt. 5.1 Analys av företagets styrning och budgetprocess Alfa använder sig av en styrningsprocess där företagsledningen sätter målen bland annat med hjälp av en budget. Huvudkontoret fastställer inga bestämda regler för hur verksamhetsmålen skall uppnås utan detta ansvar överlåts istället på de enskilda filialerna. Personalen på filialerna har ett ansvar gentemot företaget men de arbetar inom relativt fria ramar inom företagets riktlinjer och policy, vilka tydliggörs genom att personalen uppmuntras att uppnå målen istället för att ledningen ger direkta order om hur målen ska uppnås. Detta styrsätt liknar målstyrning enligt Samuelson (1993) vilket präglas av att ledningen endast fastslår målen för verksamheten och det är upp till divisioner eller avdelningar att efter eget huvud bestämma detaljerna i hur målet skall uppnås. Budgeten har en viktig betydelse för Alfas ekonomiska styrning. Dock är enbart en på papperet klar budget inte tillräcklig utan budgeten måste användas på rätt sätt. Budgeten är ett årligt mål som företaget vill sträva efter och uppnå. En budget kan ses som en nivå gentemot vilken de anställdas prestationer kan mätas och utvärderas emot. Det är viktigt att inte enbart vara försäljningsfokuserad utan kostnaderna måste även jämföras med företagets intäkter. Alfas syn på vad en budget är stämmer någorlunda överens med Greves (1996) syn på budgetens egenskaper. Företaget har ett mål som är framåtriktat och presenterar förutsägelser om framtiden. Alfa gör en årlig budget som är periodiserad efter månaderna. Till respektive månad kopplas företagets intäkter och kostnader. Budgetprocessen i företaget startar med att ekonomichefen börjar beräkna det kommande årets fasta kostnader. Därefter startar en dialog med de olika platscheferna där diskussioner förs om bland annat hur filialernas resultat ser ut hittills under året. Framtiden diskuteras i termer som vad platschefen tror eller känner till om bland annat intäkts- och kostnadsförändringar. Med detta som grund sammanställs ett budgetförslag. Innan den slutgiltiga budgeten godkänns av styrelsen så pågår en ömsesidig dialog mellan platscheferna och huvudkontoret. Olika budgetförslag diskuteras åtskilliga gånger med platscheferna innan ett beslut tas i styrelsen om företagets totalbudget. Därefter förs en diskussion mellan säljarna och platscheferna på respektive filial om hur filialens försäljningsbudget skall uppnås och hur det skall fördelas på varje säljare och dennes kunder. Det här tillvägagångssättet vid budgetskapandeprocessen liknar i mångt och mycket Bergstrand & Olves (1992) kombinationsmetod. Den präglas av att företagsledningen först sätter ramar för budgetarbetet. Därefter ställer budgeterarna på lägre nivåer (i detta fall platscheferna) samman olika delbudgetförslag vilka därefter 31

Kapitel 5 Analys & Slutsatser sammanställs till en totalbudget som godkänns av företagsledningen. Även ett visst inslag av iterativmetoden finns inom Alfa eftersom olika budgetförslag diskuteras flera gånger mellan de olika nivåerna, vilket enligt Bergstrand & Olve (1992) är kännetecknande för den iterativa metoden. Alfa upprättar sin budget till stor del med utgångspunkt från föregående års resultat och försäljning. Naturligtvis tas även hänsyn till om stora förändringar inträffat eller kommer att inträffa. I bakgrunden finns även ägarens avkastningskrav som en viktig del när en budget skall upprättas. Traditionell kostnadsbudgetering utgår oftast ifrån föregående års kostnader med en förändring av den tilltänkta resursförbrukningen. (Boström & Johansson, 1980) Alfas platschefer är idag mer involverade i budgetarbetet än vad som varit fallet tidigare då budgetarbetet istället till stor del låg inom huvudkontorets ansvar. Nu för tiden analyseras bland annat faktorer som kan påverka budgetutfallet på ett noggrannare sätt än vad som var fallet tidigare. Även säljarna verkar ha en ökande medverkan i fastställandet av den enskilda filialens budget. Alfas budgetskapande process har tidigare haft starka drag av nedbrytningsmetoden som enligt Bergstrand & Olve (1992) präglas av att den högsta ledningen (styrelsen) ger detaljerade förslag till budget även för lägre organisationsnivåer (platscheferna). Alfa är på väg mot att alltmer anpassa sig till kombinationsmetoden där många olika organisationsnivåer är aktiva i den budgetskapande processen. Företaget verkar alltmer ha gått över från ett ledningsstyrt styrning över resonemang till mer styrning med enligt Boland (1979) som präglas av ett aktivt deltagande av alla organisationens medlemmar 5.2 Analys av Alfas användning av traditionella budgetsyften Alfas användning av budgeten i planeringssyfte innebär att de olika filialerna utifrån den lagda budgeten gör en mer detaljerad planering. Genom planeringen fastställs bland annat personalbehov samt hur filialen ska genomföra sina kampanjer och hur marknadsföringen ska se ut. Även investeringsbeslut fattas genom att de genomförs under månader där budgeten medger detta. Planering är ett av de syften som nämns om varför Alfa använder budget. Greves (1991) åsikter om att budgeten kan användas för planering av olika funktioner som försäljning, tillverkning, lager, inköp och att ej äventyra likviditeten stämmer väl överens med det sätt som Alfa använder budget. Utöver detta kan budgeten enligt Lagerstedt & Tjerneld (1991) användas i ett planeringssyfte genom att alternativa budgetar görs för olika handlingsalternativ. Ett företag kan exempelvis upprätta en negativ budget så att de är medvetna om vilka svagheter som finns i företaget och vilka åtgärder som i så fall är lämpliga att sätta in. Även en positiv budget med en högre försäljning kan göras som kan visa på större avkastningsmöjligheter och en kortare payofftid på en investering. Så gott som all administration inom Alfa är samordnad till företagets huvudkontor. Till viss del används en likviditetsbudget för att samordna de ekonomiska resurserna mellan filialerna och huvudkontoret. Om en investering genomförs på en filial så sker detta via huvudkontoret. Den kostnad som uppstår på grund av investeringen fördelas ofta mellan alla filialerna. Budgeten kan enligt Lagerstedt & Tjerneld (1991) i samordningssyfte användas till att exempelvis visa fördelningen mellan maskininvesteringar och andra 32

Kapitel 5 Analys & Slutsatser områden som till exempel marknadsföring och produktutveckling, Enligt Andersson (1995) kan budgeten även användas till att fördela knappa resurser till de verksamheter där de bäst behövs. Bergstrand (1993) tycker att resursfördelningsproblem kan avhjälpas med hjälp av nollbasbudgetering. Enligt Boström & Johansson (1980) går nollbasbudgetering bland annat ut på att varje kostnadspost skall ifrågasättas oavsett om posterna har funnits tidigare eller är helt nya. Denna typ av budgetering går även ut på att pröva alternativa lösningar till den väg som företaget valt och utreda konsekvenserna om dessa ej genomförs. Tillgängliga medel fördelas efter den rangordning av alternativ som företaget valt och med utgångspunkt från detta fastställs budgeten. Kontroll via budgeten är viktig inom Alfa på grund av att det är svårt att följa upp hur verksamheten går om en budget ej används. Om det inte finns en bra kontroll över vad som sker inom företaget så vet inte företagsledningen vad som händer i verksamheten och kan därför inte snabbt vidta åtgärder om oförutsedda händelser inträffar. En uppföljning gentemot budget görs varje månad på både lednings- och filialnivå för att se hur den senaste perioden har utvecklats. Kontrollsyftet är ett av de mest grundläggande orsakerna till varför företag använder sig av budget enligt Lagerstedt & Tjerneld (1991), detta på grund av att ett företag ska kunna mäta sin måluppfyllelse på ett bra sätt. Magnusson (1974) anser att de främsta syftena med en budgetuppföljning är att upptäcka förändringar gentemot budgeten som borde ge upphov till en åtgärd och att budgetuppföljningen även skall ge underlag för åtgärder vid en budgetavvikelse. 5.3 Analys av Alfas användning av nyare budgetsyften Om det visar sig att betydande budgetavvikelser uppkommer på grund av utvecklingen inte stämmer med den ursprungliga budgeten och detta beror på händelser utanför Alfas kontroll så revideras budgeten. Den reviderade budgeten bygger på nya prognoser om framtiden vilka även ligger som underlag till hur den nya budgeten för det resterande och nästkommande året skall utformas. Vid budgetarbetet görs en prognostisering för att Alfa ska få en bild av hur framtida intäkter och kostnader och in- och utgifter kan komma att fördelas i framtiden. Årets budget används som en prognos för nästkommande års budget eftersom att en månads försäljning under det nuvarande året till stor del ligger till grund för samma månad nästa år. En prognos kan enligt Greve (1996) sägas vara en förutsägelse om framtiden och Bergstrand (1993) anser att det är rimligt att använda budgetavvikelser som en del i en prognos av den kvarvarande budgetperioden vilket även Alfa gör. I motivationssyfte används budgeten på Alfa genom att varje filial har en egen resultatbudget som följs upp varje månad. Filialens resultatbudget är i sin tur uppdelad i kredit- och kontanthandel där varje utesäljare har en egen försäljningsbudget som de helst ska nå upp till. Om de uppnår filialens budgetmål så utfaller en lönebonus till alla anställda på filialen och det motiverar dem att sträva mot målet. Ytterligare en lönebonus utbetalas till samtliga anställda på hela företaget om det totala resultatmålet för hela Alfa uppnås. En tävlingsanda finns även inom företaget som innebär att de anställda på en filial gärna vill lyckas uppnå sitt budgetmål bättre än de andra filialerna. Platscheferna är mer motiverade genom att de aktivt får medverka i Alfas budgetprocess på ett annat sätt 33

Kapitel 5 Analys & Slutsatser än tidigare och därmed är mer medvetna om företagets ekonomi och styrning. Att de anställda får en morot genom exempelvis en lönebonus kopplat till budgetresultatet är enligt Bergstrand (1993) en vanlig motivationsfaktor. Om de ansvariga cheferna får vara med och känner sig delaktiga i budgetprocessen så anser Bergstrand (1993) och Samuelson (1993) att det kan sporra och motivera dem att arbeta mot företagets mål. En viss delegering och ansvarsfördelning sker ute på filialerna genom att varje utesäljare har ett ansvar att följa upp sin individuella budget trots att det totala ansvaret ändå ligger hos platscheferna. Säljarna har även möjlighet att vidta åtgärder för att de på ett bra sätt ska uppnå sin egen budget. Innesäljarna har inte mycket budgetansvar på grund av att det är svårt att fördela och följa upp ansvar mot privatkunder som kommer in på filialerna. Istället för enskilda försäljningsbudgetar så jobbar de emot filialens täckningsbidrag. Bergstrands (1993) syn på budgeten som ett ansvarsfördelningsverktyg stämmer bra med Alfas syn, han anser att om det klargjorts vem som har ansvar så framgår det också vem som är ansvarig om budgetavvikelser uppstår. Om ansvaret är klargjort så motiverar det till att de personerna gör sitt bästa för att undvika ogynnsamma avvikelser. Andersson (1995) nämner även att budgetarbetet kan användas som ett sätt att delegera ansvar för resultat eller/och resursanvändning till ansvariga med större detaljkunskap om olika delverksamheter. Information sprids inte mycket via budgeten inom Alfa, utan det sker snarare via andra medel som internpost och möten. Det som möjligen kan anses vara informationsspridning via budget hos Alfa är att de bryter ned filialbudgeten så att de olika säljarna kan se hur mycket som behöver säljas för att filialen skall nå upp till det budgeterade resultatet. Utifrån detta kan säljarna sedan dra slutsatser om vilka produkter som har högst täckningsbidrag och därmed är lönsammast för företaget att sälja. Detta stämmer till viss del med Drurys (1996) åsikter. Han menar att alla inom organisationen bör ha en klar bild över vad som förväntas av dem för att budgetmålen skall uppnås. Budgeten har på senare år enligt Andersson (1995) blivit allt viktigare för att få ut ledningens budskap. Filialernas kommunikation med Alfas huvudkontor sker främst genom platscheferna och de informerar även sin personal om vad som sagts och beslutats på ledningsmötena. Platscheferna tillsammans med ekonomichefen samarbetar och kommunicerar när den preliminära budgeten tas fram, som därefter lämnas till styrelsen för revidering och beslut. Vid den månatliga budgetuppföljningen diskuteras för varje filial avvikelser och nödvändiga förändringar mellan de olika platscheferna, ekonomichefen och ägaren. På filialnivå så diskuterar platschefen med utesäljarna om vilka försäljningsmål som skall sättas på respektive storkund. Även här sker en månatlig uppföljning av respektive utesäljares budget där de diskuterar varför olika utfall och avvikelser skett. Genom kommunikation försöker platscheferna få de anställda att inse att budgeten är uppnåelig om de bara hjälps åt. Om de anställda känner att budgeten är uppnåelig så bidrar det till ett större åtagande att göra sitt bästa för att uppnå målet. Alfas användning av budgeten i detta sammanhang stämmer i detta fall väl överens med Samuelson (1993) och Andersson (1995) där olika åsikter och värderingar möts och att detta därefter leder till ett åtagande bland de olika inblandade gentemot företagets mål. I likhet med Alfa så förespråkar även Abernethy & Brownell (1999) det viktiga i att diskussioner förs med 34

Kapitel 5 Analys & Slutsatser andra om varför budgetdifferenser uppkommer och vilka åtgärder som bör vidtas. Alfas kommunikationsprocess kan liknas vid ett styrning med perspektiv enligt Boland (1979) där alla känner sig delaktiga i budgetprocessen och alla delar lika värderingar och åsikter. 5.4 Slutsatser 5.4.1 Olika syften till vad Alfa använder sig av budget Enligt vår undersökning använder Alfa sig av budgeten i planeringssyfte bland annat till att planera personalbehov och bestämma kostnader för bland annat olika kampanjer och marknadsföring. Även utgifter för olika investeringar och när i tiden de skall göras planeras in med hjälp av budget. Vi anser att likviditetsbudgeten används delvis i samordningssyfte genom att de ekonomiska resurserna fördelas mellan huvudkontoret och de olika filialerna. En kostnad som exempelvis uppkommer på grund av en investering fördelas ofta mellan filialerna. Ett av de mest utvecklade områdena inom Alfas budgetanvändning är enligt vår åsikt kontroll- och uppföljningsområdet. Detta anser vi på grund av att alla respondenterna trycker på att en fungerande kontroll är en nödvändighet för att upptäcka eventuella brister i verksamheten och för att snabbt kunna sätta in motåtgärder. Inom Alfa används prognoser enligt vår undersökning i syfte att ge underlag till nästa års budget och även om budgeten behöver revideras. Alfa har en ojämnt fördelad försäljning över året och utgår därför ofta i prognosen från hur en månad försäljningsmässigt såg ut året före. Budgeten används även i motivationssyfte genom att Alfa använder sig av lönebonussystem som är kopplade till de anställdas prestationer gentemot vinstmålet i resultatbudgeten. Platschefernas motivation ökar även genom att de aktivt får medverka i budgetprocessen. Till viss del tycker vi att budgeten används i ansvarsfördelningssyfte, genom att utesäljarna har var sin försäljningsbudget som de har ett ansvar att uppnå. Vi tycker att det till platscheferna har delegerats ett stort budgetansvar över filialens resultat. Dock finns inget större resultatansvar delegerat till resten av personalen. Kommunikation är enligt vår åsikt en viktig del inom Alfa för att ledningen skall få en bild av hur filialerna sköts och deras ekonomiska resultat. Kommunikation finns både mellan platscheferna och resten av ledningen vid budgetprocessen samt mellan platschef och utesäljare om vilken försäljningsbudget de skall ha. Även vid budgetuppföljning på företags- och filial nivå används kommunikation där de diskuterar om vad som har hänt. 5.4.2 Våra uppslag på hur Alfa kan utveckla sitt budgetanvändande Vi anser att Alfa använder sig av budgeten på ett bra sätt främst inom syftena kontroll och uppföljning, prognostisering och i motivationshänseende. Detta grundar vi främst på att Alfas användning av budgeten i fråga om dessa syften stämmer väl överens med den teori vi hittat på området. De skall naturligtvis ändå fortsätta att arbeta vidare med dessa budgetsyften och vidareutveckla dem. Alla delar, hur bra de än är kan alltid bli bättre. 35

Kapitel 5 Analys & Slutsatser I planeringssyfte kan Alfa enligt vår mening utveckla sitt budgetanvändande. Alternativa budgetar kan exempelvis upprättas för att visa och göra företagsledningen medveten om eventuella svaga punkter och poster i företagets ekonomiska planering som rimligen kan uppstå. Vi tycker även att en handlingsplan kan färdigställas ifall den alternativa budgetens scenario skulle besannas. Inom samordningen anser vi att budgetens användningsområde kan utökas genom att Alfa med budgeten som hjälpmedel kontrollera att en rimlig avvägning görs mellan olika kostnadsområden inom företaget. Vi tycker att det är viktigt att exempelvis säljstyrkan på varje filial står i rimlig proportion till filialens omsättning. Vid resursfördelningsanvändning av budgeten kan anser vi att det kan vara bra att använda en nollbassyn på alla områden inom företaget och ifrågasätta om olika kostnadsposter alltid behövs eller kan minskas. Det här kan kräva en del arbete men kan få företaget att bli mer kostnadseffektiva. Budgeten används enligt vår åsikt på ett bra sätt inom Alfa i fråga om delegering och ansvarsfördelning. Dock kan möjligen ytterligare ansvar delegeras från filialcheferna till säljarna i frågor som planering av säljåtgärder för respektive kund. Dock krävs här en noggrann uppföljning och kontroll från filialchefernas sida så att säljarnas mål för varje kund ej blir för lättuppnåeliga utan istället utmanande. Endast en budget som styrningshjälpmedel vid delegering är ej heller tillräckligt utan säljarens ansvarsområden måste avgränsas och preciseras. Vi vet för lite om Alfa, det är möjligt att de redan till viss del arbetar på detta sätt. På Alfa används budgeten enligt det vi fått fram endast i liten grad till att sprida information om företagsledningens mål och strategier med mera. Vi anser dock att information om detta sker genom andra vägar och till stor del istället via kommunikation mellan chefer och anställda i samband med budgetprocessen. Kommunikationen både i skapande- och uppföljningsprocessen är bra mellan platscheferna och huvudkontoret inom Alfa och stämmer i stort sett överens med vår teori. Alfa kan dock vidareutveckla budgetprocessen genom att även ta in säljarna och få in deras åsikter om olika budgetposter redan i skapandeprocessen av budgeten för att få dem mer motiverade och känna sig delaktiga. 5.5 Förslag till fortsatt forskning - Det vore intressant att göra en undersökning på lönebonussystem. Se hur de är utformade och kopplade till budget och se om det finns möjlighet att utveckla dem. - En annan intressant aspekt är att kolla om de anställda har en likadan syn som ledningen över hur budgeten används. - Det vore även intressant att undersöka budgetens betydelse i ett företag med en mer hierarkiska organisation där det lättare går att se skillnader i budgetens betydelse beroende på var i hierarkin den intervjuade arbetar. - Vi har under vårt arbete haft tankar om att de olika syftena ibland kan stå i ett motsatsförhållande till varandra. Det vore intressant att undersöka om sådana motsatsförhållanden existerar. 36

KÄLLFÖRTECKNING Abernethy, M.A., & Brownell, P. (1999). The role of budgets in organizations facing strategic change, an exploratory study. Elsevier Science Ltd. Anthony, R.N. (1965). Planning and Control Systems. A framework for analysis. Boston: Graduate School of Business Administration, Harvard University. Andersson, K. (1995). Budgetering en introduktion, upplaga 2:1. Malmö: Liber- Hermods AB. Arbnor, I., & Bjerke, B. (1994). Företagsekonomisk metodlära, andra upplagan. Lund: Studentlitteratur. Arwidi, O., & Samuelson, L. (1991). Budgetering i industriföretagets styrsystem. Stockholm: Förlags AB Industrilitteratur. Bergstrand, J., & Olve, N-G. (1992). Styr bättre med bättre budget. Malmö: Almqvist & Wiksell Ekonomiförlagen. Bergstrand, J., & Olve, N-G. (1996). Styr bättre med bättre budget. Malmö: Liber- Hermods. Bergstrand, J. (1993). Ekonomisk styrning. Lund: Studentlitteratur. Boland, R.J.Jr. (1979). Control, causality and information system requirements. Department of Accountancy, University of Illinois. Urbana. Boström, K. E., & Johansson, G. (1980). Nollbasbudgetering. Lund: Studentlitteratur. Drury, C. (1996). Management and cost accounting, 4:th edition. London: International Thomson Business Press. Greve, J. (1996). Budget. Lund: Studentlitteratur. Hay, M., & Williamson, P. (1997), Good Strategy: the View from Below. Elsevier Science Ltd. Lagerstedt, B., & Tjerneld, H. (1991). Företagsbudgetering. En vägledning i budgetarbete för mindre och medelstora tillverkningsföretag. Malmö: Almqvist & Wiksell Ekonomiförlagen. Lundahl, U., & Skärvad, P-H. (1992). Utredningsmetodik för samhällsvetare och ekonomer. Lund: Studentlitteratur.

Lundberg, H. (1999). Strategisk ekonomistyrning i små företag (Licentiatsuppsats i företagsekonomi). Luleå tekniska universitet, Institutionen för ekonomi och samhällsvetenskap, 971 87 Luleå. Madsen, V., & Asztély, S. (1973). Budgetering. Stockholm: P. A. Norstedt & Söners förlag. Magnusson, Å. (1974). Budgetuppföljning Analys av budgetutfall, andra upplagan. Stockholm: Libertryck. Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations, A Synthesis of the Research. Englewood Cliffs, N.J: McGill University, Prentice-Hall, Inc. Patel, R., & Tebelius, U. (1987). Grundbok i forskningsmetodik, kvalitativt och kvantitativt. Lund: Studentlitteratur. Samuelson, L. (1993). Budgetering och intern redovisning, 3:e upplagan. Uppsala: Ord & Form AB. Samuelson, L. (1997). Budgetering och intern redovisning, 4:e upplagan. Stockholm: Förlags AB Industrilitteratur. Svenning, C. (1999). Metodboken, Samhällsvetenskaplig metod och metodutveckling, tredje upplagan. Eslöv: Lorentz förlag.

Intervjuguide 1. Presentera dig själv och beskriv ditt ansvarsområde? 2. Berätta lite om företaget och dess verksamhet 3. Hur ser du på den ekonomiska styrningen av företaget.(präglas den av målstyrning, direktstyrning, eller av någon annan sorts styrning) 4. Redogör för din syn på budgeten och dess betydelse för företaget 5. Redogör för vilka olika budgetar ni använder er av samt beskriv dem kortfattat. 6. Beskriv hur ni går tillväga när budgeten skapas och utformas inom ditt ansvarsområde. 7. Vad utgår ni ifrån när ni gör en budget?(noll grund, föregående års budget eller något annat?) 8. Har budgetarbetet förändrats något det senaste årtiondet? Utveckla. 9. Vilket är enligt dig det främsta syftet/syftena till varför ni använder er av budget? Varför är det/de syftet/syftena viktiga för företaget? Hur använder ni det/de syftet/syftena i er verksamhet? 10. Använder ni budgeten som ett planeringshjälpmedel? Hur använder ni budgeten i detta sammanhang och varför? Om inte, varför används ej budgeten i samband med planeringen av verksamheten? 11. Använder ni budgeten som ett samordnings- och resursfördelningshjälpmedel? Hur använder ni budgeten i detta sammanhang och varför? Om inte, varför används ej budgeten i samband med detta? 12. Använder ni budgeten som ett kontroll, och uppföljningshjälpmedel? Hur använder ni budgeten i detta sammanhang och varför? Om inte, varför används ej budgeten i samband med uppföljning av verksamheten? 13. Använder ni budgeten som ett prognosticeringshjälpmedel? Hur använder ni budgeten i detta sammanhang och varför? Om inte, varför används ej budgeten i samband med prognostisering av framtiden? 14. Använder ni budgeten som ett verktyg att motivera underchefer och de anställda att uppnå de mål ni satt upp? Hur använder ni budgeten i detta sammanhang och varför? Om inte, varför används ej budgeten till detta?

15. Använder ni budgeten som ett hjälpmedel att delegera och fördela ansvar till underchefer och anställda? Hur använder ni budgeten i detta sammanhang och varför? Om inte, varför används ej budgeten till detta? 16. Använder ni budgeten som ett informationsspridningshjälpmedel? Hur använder ni budgeten i detta sammanhang och varför? Om inte, varför används ej budgeten i samband med informationsspridning? 17. Använder ni budgeten som ett hjälpmedel för kommunikation och för att skapa åtagande? Hur använder ni budgeten i detta sammanhang och varför? Om inte, varför används ej budgeten i samband med detta?