Purchasing Must Become Supply Management Peter Kraljic Inledning Kraljic inleder med att beskriva hur chefer kan upptäcka svagheter i deras inköpsprocesser samt hur de kan motverka detta. Den globala marknaden som idag existerar där outsourcing, joint-ventures och integrerade IT-system är allt vanligare behöver företagen komma till rätta med risker och komplexitet. En ökad konkurrens, teknologiutvecklingen, en snabb föränderlig värld samt osäkra leveransrelationer gör att man behöver göra inköp till en mer strategisk funktion. Det är därför nödvändigt att byta fokus från inköp till supply management. Diagnostisera situationen Ett företags behov av supply management baseras på två faktorer: 1. Strategiska betydelsen av inköpet (Hur inköp påverkar i termer av mervärde. Mäts på bland annat materialkostnader, totalakostnader eller inköpsvolym.) 2. Komplexiteten eller risken i leverantörsmarknaden (Mäts på antal leverantörer, teknologi, substitut, inträdesbarriärer, logistikkostnader eller produktkomplexiteten) Genom att utvärdera dessa faktorer utifrån fem analyserande frågor kan man utifrån detta bestämma vilken strategi som är lämplig för företaget: 1. Utnyttjar man sina möjligheter som uppstår av gemensamma handlingar mellan olika divisioner eller dotterbolag? 2. Hur undviker man stopp och flaskhalsar? 3. Hur hög risk är acceptabelt? 4. Vilken make-or-buy ger optimal balans mellan kostnad och flexibilitet? 5. Bör företaget fokusera på långa leverantörsförhållanden, på de fördelade resurser i samarbetet med leverantörer eller på konkurrenter? 1
Detta ledde fram till Kraljics inköpsportföljsmatris som består av fyra hörn: Normala leverantörer, längst ner till vänster. Det finns ett stort utbud av leverantörer och köpen har liten betydelse. L everantörerna är lätta att byta ut. Hävstångsleverantörer, högst upp till vänster. Högt inköpsvärde för företaget men kan relativt lätt bytas ut. Flaskhalsleverantörer, längst ner till höger. Levererar komplicerade produkter/kompetenser men har en relativt liten ekonomisk betydelse för företaget. Är svåra att byta ut. Strategiska leverantörer, högst upp till höger. Dessa leverantörer har stor påverkan på företagets resultat och verksamget och är svåra att byta ut. Figur 1: Inköpsportföljsmatrisen 2
Shaping the Supply Strategy Enligt Krajlic har ett antal europeiska företag använt en lyckosam fyra stegs process för att utforma strategier för att på så sätt minska sårbarheterna i leveranskedjan och utnyttja sin potentiella köpkraft. Denna process har givit företagen ett enkelt och effektivt arbetssätt för att samla in marknads- och verksamhetsdata för att uppskatta framtida leveransscenarion och potentiella inköpsmöjligheter. Arbetssättet har även gjort det enkelt och effektivt att utveckla individuella leveransstrategier för kritiska produkter och material. Genom att följa arbetssättet klassificerar företaget först sina inköpta material och/eller produkter i termer av dess påverkan på resultatet och levernasrisk. Därefter analyseras marknaden för leveransen av denna produkt/material vilket leder fram till att företaget kan bestämma dess strategiska levernasposition på marknaden. Då all information och dess strategiska position är bestämd kan företaget utveckla strategier för vardera material/produkt och handlingsplaner. Fas 1: Klassificering För att klassificera materialens och produkternas påverkan på företagets resultat menar Kraljic att denna kan definieras i termer av: Inköpt volym Procent av total inköpskostnad Påverkan på produktkvalitet eller verksamhetens tillväxt Levernasrisk kan klassificeras i termer av: Antal leverantörer Konkurrerande efterfrågan Egen tillverkning vs. köp möjligheter Risker med lagerhållning Möjligheter till substituerande material/produkter Genom att sortera alla material och produkter kan företaget placera dessa i olika typer av kategorier: Strategiska (hög påverkan på resultatet, hög leveransrisk) Flaskhalsar (låg påverkan på resultatet, hög levernasrisk) Hävstänger (hög påverkan på resultatet, låg leveransrisk) Normala (låg påverkan på resultatet, låg leveransrisk) Alla kategorier kräver en viss inköpsprocess och strategier beroende på dess komplexitet. För att kunna skapa rätt strategier kan olika mikroekonomiska analyser behöva göras som marknadsanalys, risk analys och prisprognoser. Viktigt att tänka på är att förändringar i utbud och efterfrågan på material och produkter kan leda till en förändring av kategori, varvid företaget måste hålla sig uppdaterade kring dessa förändringar. 3
Fas 2: Marknadsanalys Nästa steg i processen är enligt Kraljic att bestämma företagets förhandlingsförmåga som kund till de olika leverantörerna. Detta görs för att utvärdera leverantörsmarknaden, möjliga strategier för val av material baserat på kvalitet och kvantitet samt styrkan hos de leverantörer som verkar på marknaden. När denna utvärdering är gjord kan företaget analysera sitt eget behov och jämföra med vad som finns på marknaden. Dessa kriterier som används för denna utvärdering sammanfattas i nedan tabell. Purchasing Portfolio Evaluation Criteria Supplier strength Company strength 1 Market size vs. supplier capacity Purchasing volume vs. capacity of main units 2 Market growth vs. capacity growth Demand growth vs capacity growth 3 Capacity utilization or bottleneck Capacity utilization of main units risk 4 Competitive structure Market share vis-à-vis main units 5 ROI and/or ROC Profitability of main end products 6 Cost and price structure Cost and price structure 7 Break-even stability Cost of non-delivery 8 Uniqueness of product and technological stability Own production capability or integration depth 9 Entry barrier (capital and know-how requirements) Entry cost for new sources vs. cost for own production 10 Logistics situation Logistic Tabell 1: Kriterier för utvärdering av förhandlingsförmåga utifrån inköpsportföljsmatrisen Fas 3: Strategisk positionering I steg tre placerar företaget ut de material/produkter som identifierades i fas ett som strategiska i inköpsportföljsmatrisen. Genom att göra detta kan företaget se sina styrkor när det gäller köpkraft i motsats till styrkorna som leverantörsmarknaden har. På så sätt kan strategier för hur företagets inköpsarbete ska genomföras framöver bestämmas, dvs. om man exempelvis ska fortsätta köpa in den typen av produkt eller om man ska försöka hitta ett substitut etc. Nedan finns matrisen där man kan se tre olika områdena med följande inriktningar: utnyttja, balans/jämnvikt och diversifiera. Dessa inriktningar är till för att företaget sedan ska kunna skapa olika handlingsplaner. 4
Figur 2: Inköpsportföljsmatrisen med inriktningar Fas 4: Handlingsplaner Var och en av de olika inriktningarna som visas i modellen ovan är till för att kunna skapa olika handlingsplaner. Genom dessa handlingsplaner ska företaget använda för att skapa en mängd leveransscenarion där man planerar för att säkra långsiktiga leveranser och samtidigt kortsiktiga möjligheter. Allt detta resulterar i att var och en av produkterna/materialen som köps in har specifika dokumentationer kring tidplaner och kriterier för framtida ageranden. Praktisk tillämpning Hur lämplig användandet av denna inköpsportföljmodell är varierar. Kraljic beskriver här olika situationer då den tillämpats. Ett exempel är ett europeiskt industriföretag som hade minskad vinst som ett resultat av ökad konkurrens och minskad marknadstillväxt. Det visade sig att fem av de 470 produkterna de köpte in stod för över 60 % av den totala inköpskostnaden. Man tog hänsyn till förväntad efterfråga, kvalitet och logistik och utvärderade företaget gentemot leverantörer. Man utvecklade olika strategiska supplyscenarion där man tog hänsyn till risknivåer, leverantörsmixar, pris och volym. Dessa strategier som företaget utvecklade resulterade i att de minskade sina inköpskostnader med 10 %. Ett annat företag analyserade förmågan hos olika leverantörer att leverera en nyckelprodukt. Utifrån identifieringen av först den avgörande produkten och sedan de olika leverantörernas förmågor skapade de en leverantörsmix som resulterade i minskade kostnader. Ett kemiföretag kunde identifiera att 75 av deras 5000 inköpta varor kom från strategiska eller flaskhalsleverantörer. Företaget lät då egna dotterbolag i flera fall bli leverantörer. Det sista företaget 5
stod inför valet av att tillverka själva eller köpa in. De undersökte marknaden och hittade små återförsäljare som kunde leverera varorna till lägre pris, på grund av specialisering, än vad det kostade att tillverka dem själva. Stärka organisationen Få organisationer kan enligt Kraljic låta inköp agera på egen hand utan relation till övriga enheter. Större organisatorisk och systemmässig integrering och mer involvering från ledningen är nödvändig för att inköp ska fungera effektivt. Med detta menas att inköpsavdelningen måste spegla och agera efter hur organisationen är strukturerad. Det finns ingen modell som passar alla företag utan hur inköpsavdelningen är strukturerad och vart i organisationen den är lokaliserad beror helt på det enskilda företaget och hur dess verksamhet ser ut. Det händer ofta i organisationer att inköpsavdelningen får ofullständig eller icke anpassad information som behövs för att göra strategiskt bra styrning av leveranser. Detta leder till ineffektivitet och kan skapa problem för organisationen i form av störningar. För att lösa detta finns ett flertal olika åtgärder som skulle kunna vidtas, exempelvis ett integrerat inköpssystem med andra system som verksamheten använder. Genom att använda systemen effektivt kan fördelar som att mindre behöva lösa kortsiktiga problem kunna fokusera på framtida inköp om tre till sex månader. För att kunna implementera de nya strategierna för inköp kommer företaget behöva vidareutbilda sin personal och/eller anställa andra med mer kunskap och egenskaper som klarar av att prestera det som krävs. Avslutningsvis understryker Krajlic att för att genomföra en process som den som beskrivs krävs det att företaget arbetar hårt för att kommer över flera hinder och implementera strategierna hela vägen. Dock menar Krajlic att när dessa väl är på plats och fungerar effektivt kommer belöningen vara stor nog att överväga de kostnader och uppoffringar som krävts. Genom att alla som arbetar med inköp förstår strategierna kommer ett större entreprenörfokus uppstå vilket leder till förbättrad leveranssäkerhet och lägre inköpskostnader. 6
Reflektion I artikeln belyser Kraljic flera aspekter som enligt oss är viktiga och fortfarande aktuella 30 år efter publicerandet rörande arbetet med inköp. Framförallt när det gäller att se att olika material och produkter kan ha olika komplexa inköpsprocesser och kan behöva olika inköpsstrategier för att fungera effektivt. En annan viktig aspekt är att det inte finns ett sätt att implementera dessa strategier utan att allt måste anpassas efter företagets struktur och verksamhet. Kraljics tankesätt med olika strategier beroende på produktens klassificering kan ses i motsats till Porter som menar att kompromisser (trade-offs) är en viktig del i strategin. Han menar att företaget måste göra dessa kompromisser inom ett område för att förstärka det andra. Genom att ha så många strategier som Kraljic föreslår finns enligt oss risken att verksamheten kommer svårstyrd och att ineffektivitet kommer uppstå på grund utav detta. Ett exempel som Porter tar upp är Continental Airlines som försökte konkurrera på två områden samtidigt (low-cost och full-service) när de introducerade Continental Lite. Varför de misslyckades berodde på att det krävdes kompromisser för att lyckas på ett område utan att tappa marknadsandelar eller försämra verksamhetens effektivitet. 7