4 VAD KÄNNETECKNAR EN PROCESS?

4 VAD KÄNNETECKNAR EN PROCESS? 4.1 SAMBANDEN ÄR PROCESSENS NYCKEL Ordet process kommer av latinets processus vilket betyder framåtskridande. Och framåt kommer man genom att var aktiv. En process består således av aktiviteter. Genom aktiviteterna flödar något, till exempel en produkt eller en kund, som genom aktiviteterna tillförs värde. En process är alltså en serie aktiviteter som tillför värde till någon eller något. För att förstå processen måste man förstå sambanden mellan aktiviteterna. Det är sambanden som är processens nyckel. Kund Metoder Tillfredsställd kund Förväntningar Behov Process förväntningar Resurser R u rser Finns alltid en kund Väldefinierad början Upprepas i tiden Tillför ett nyttovärde för kunden Använder interna och externa resurser Logiskt sammanhängande kedja av aktiviteter Mätbara resultat Väldefinierat slut 4.1.1 Det finns alltid en kund I en process finns alltid en kund. Hela processen måste ses ur kundens perspektiv. En kund kan vara intern, det vill säga finnas inom organisationen, eller extern, utanför organisationen. Det är kundens som ska uppfyllas och kunden som ska tillfredsställas. I många tjänsteprocesser är det dessutom kunden själv som är det som flödar till exempel en patient. 4.1.2 Ett startar processen Processen består av en sammanhängande kedja av aktiviteter från start till mål. För att den ska vara sammanhängande krävs att det finns något som startar och driver processen. Ett av något slag som behöver uppfyllas. Detta, som är processens start, måste definieras. En process ska alltid ha en väl definierad början och ett väl definierat slut. 4.1.3 Processen slutar med ett uppfyllt Målet är processens definierade slut. Behovet är uppfyllt och kunden tillfredställd. Genom att tydligt definiera processens mål skapas logiska samband mellan de aktiviteter som skapar värde för kunden och leder fram till målet. 14

4.1.4 Varje process använder resurser Resurserna består i allt som krävs för att aktiviteten ska kunna genomföras, till exempel personal, utrustning, byggnader, verktyg och material. Dessa ingår dock inte i processen, utan tillförs. Resurserna kan såväl vara interna som externa. För att förstå sin process krävs att man har förmågan att bortse ifrån resurserna som en del i processen. Ett vanligt misstag är att man blandar aktörer och aktiviteter. Men aktörerna är en del av resurserna medan aktiviteterna är en del av processen. Resurser och aktörer är vad som traditionellt organiseras i en verksamhet. Där finns olika kompetenser, ofta organiserade efter funktion. 4.1.5 En process är något som upprepas i tiden Inom industrin upprepas tillverkningsprocessen åter och åter igen. Inom sjukvården upprepas vård- och behandlingsprocessen på i stort sett samma sätt för samma diagnos gång på gång. Och allt som upprepas i tiden är intressant att göra bättre till nästa gång. 4.1.6 Processer kan mätas En process kan mätas på många olika sätt exempelvis väntetid och behandlingstid till positiva och negativa effekter av processens arbetsresultat. Genom att mäta processen kan man utvärdera verksamhetens förmåga att uppfylla kundens, krav och förväntningar. Man mäter arbetsresultat och effektresultat, kvantitet och kvalitet både objektivt och subjektivt. För att veta vad som bör mätas i en process och för att hitta relevanta mått måste man hålla isär det som flödar från aktiviteter respektive resurser. 4.1.7 En process ska tillföra kundvärde Processen ska alltid tillföra ett värde för kunden, det vill säga varan eller tjänsten ska ha ett nyttovärde. Att identifiera aktiviteter som inte tillför värde för kunden och försöka ta bort de aktiviteterna är ett effektivt sätt att göra en verksamhet mer framgångsrik. Syftet med den slutgiltiga varan eller tjänsten är just att kunden ska ha nytta av den. 4.1.8 Under processen förändras status Det som sker i en process skapar värde. Samtidigt förändras statusen på någon eller något som tillförs värde. Även statusen på det som driver processen förändras. Ett förslag till åtgärd, exempelvis, som presenteras för ledningen, går från planerad till beslutad. Förslaget är det som driver processens aktiviteter och för att förstå dessa aktiviteter måste även det som driver statusbestämmas. En åtgärd som är planerad är inte samma sak som en beslutad åtgärd. Det är egentligen självklart, men många gånger missar man att beskriva statusen. Är man inte överens om statusen är man ännu inte överens om verkligheten. 4.2 PROCESSENS CYKEL G en o m fö ran d e- p lan 4.2.1 Processens fyra delar En process har fyra delar. Man planerar aktiviteter, genomför dessa, utvärderar hur det gick och utvecklar för att bli ännu bättre. Synsättet är en förutsättning för att kunna bli bättre. Synsättet är en förutsättning för ett systematiskt och kontinuerligt utvecklingsarbete. Den övre halvan av cirkeln B eh o v Planera Utveckla Genomföra Utvärdera representerar det dagliga arbetet, medan den undre halvan skapar förutsättningar för det dagliga arbetet. En gyllene regel är att fördela tid och enga- K ä lla : F ritt e fte r W.E d wa r ds D em in g P D S A - c y k e ln,1 99 3 U tvec kling s - T C P ro c es s u t ve c k lin g, 1 99 8 p la n 15

gemang mellan de två halvorna med 80/20-regeln. Åttio procent bör läggas på den övre halvan och tjugo procent på den nedre. Båda delar måste vara med i processen om den ska fungera på ett bra sätt. Många gånger är det dock endast planering av vad och hur man ska göra samt att praktiskt genomföra, det vill säga det dagliga arbetet, man fokuserar på. För dessa delar får man direkt belöning av kunden eller ägaren/huvudmannen. Men strategin är kortsiktig. För att vara framgångsrik på lång sikt kommer man aldrig ifrån et av att utvärdera och utveckla sin verksamhet. En vanlig kommentar när utvärdering och utveckling kommer på tal, är att man inte har tid eftersom man har fullt upp med att uppfylla kundens nuvarande. 4.2.2 Genomförandeplan och utvecklingsplan För att driva en hel process, vilken alltså består av att planera, genomföra, utvärdera och utveckla krävs två dokumenterade planer. En plan för att genomföra, vilken självklart styr genomförandet och en plan för att utveckla, som styr arbetet med att utveckla arbetsmetoderna. Det som styr genomförandeplanen är kundens, medan utvecklingsplanen drivs av verksamhetens av att bli bättre. Och för att möta kundens framtida. Det man utvärderar är dels hur man gör för att uppfylla kundens, dels vilka arbets- och effektresultat arbetet leder till. För att kunna utvärdera en verksamhet krävs en tydlig bild av verksamheten och dess mål. Genom att kartlägga sina processer får man en bild av vad och hur man gör. Nästa steg är att använda den kartlagda bilden av verkligheten för att analysera processen. Under analysen ifrågasätts arbetsmetoder och förslag till utvecklingsåtgärder växer fram. 4.3 VIDAREUTVECKLING OCH NYUTVECKLING PARALLELLT Arbetet med att utveckla en verksamhets processer kan ske på två sätt. Dels genom att förbättra det som redan finns, genom små successiva steg förbättras processen vilket medför bättre arbetsresultat och högre effektresultat. Dels förnya genom att skapa något helt nytt. Genom innovativa och kreativa hopp kan en verksamhet radikalt utveckla sina processer. Perioden då man lever med det gamla, samtidigt som det nya mognar och väntar på att införas, är en period av kaos. Ett normalt tillstånd för verksamheter som tillåter innovationer för att utveckla processerna. Det blir allt vanligare att verksamheter tillåter kaos som ett stadium i utvecklingen. Utveckling är en kombination av att förbättra på kort sikt och förnya på lång sikt, det vill säga parallell processutveckling. Frågan är vilket som är bäst, att bättra på det man redan har, eller skapa det som inte finns. Svaret är antagligen att det ena inte utesluter det andra. Man måste helt enkelt kunna arbeta med båda samtidigt. Genom analyser av processerna kommer man ibland till insikt att det går inte att förbättra det man redan har, istället börjar man utveckla något nytt (se A i bilden) När man startar förnyelsearbetet är det viktigt att bestämma hur mycket möda man ska lägga på att förbättra dem man redan har, eftersom man så småningom ska avveckla befintlig arbetsmetod (se B i bilden). När man inför en ny arbetsmetod är det viktigt att dessutom säkerställa att den gamla arbetsmetoden avvecklas, så att man inte har både och. Det är vanligt att det gamla sättet lever kvar trots nya metoder (se C i bilden). Den röda zonen är en arbetssam period eftersom man lever både i nuet och i framtiden samtidigt. A B kaos C Vidareutveckla/ Förbättra Nyutveckla/ Förnya Fritt efter: Skapa framgångsföretaget 1996 Ken Blanchard/Terry Waghorn 16

4.4 FUNGERANDE PROCESSER ÄR HORISONTELLA OCH INTE HIERARKISKA En fungerande process är vanligtvis horisontell. Den skär tvärs igenom såväl funktion som organisation. Trots det finns det åtskilliga exempel på processbeskrivningar som är hierarkiska. Många har svårt att bortse från revir och faktum är att revirtänkande är processens värsta fiende. Man beskriver helt enkelt sina processer med den egna organisationsstrukturen som mall, det vill säga efter ett traditionellt pyramidtänkande. Men då kommer processarbetet inte att fungera. För att processen ska leda till något krävs att något kommer in, (ett kund) flödar och kommer ut på andra sidan (uppfyllt kund). Även på ledningsnivå är det vanligt att man har ett hierarkiskt synsätt då man skapar strategier och planerar. Från hierarkiska till horisontella processer Strategiska Taktiska Strategiska Taktiska Operativa Operativa Med utgångspunkt från intressenternas samt den verksamhetsidé och de visioner man har för verksamheten, skapas övergripande mål och strategier för hur man ska nå de övergripande effektmålen för verksamheten. Strategierna är långsiktiga arbetsmål som bryts ned till taktiska operativa arbetsmål. De taktiska arbetsmålen har direkt påverkan på de taktiska aktiviteterna. Där utformas och utvecklas arbetsmetoder och arbetsverktyg för hur man ska arbeta, vilket direkt påverkar de operativa aktiviteterna. Där förverkligar medarbetarna de långsiktiga arbetsmålen med hjälp av arbetsmetoder, arbetsverktyg och operativa arbetsmål. All verksamhet har minst tre olika typer av processer Målvärden Arbetsmetoder Erbjudande Kund Intressenter Behov Utveckla verksamhetsmål och planer Mål och planer Tillfredsställa kunders framtida Tillfredsställa kunders nuvarande Kund Resultatvärden Medarbetare och arbetsverktyg 17

Den här processkartan av ett flöde i tre delar kan användas som mall för alla typer av verksamheter. Man fyller rutorna med egna verksamhetens innehåll. 1. Hur ser et ut hos kunden, marknaden och intressenterna, såväl de nuvarande som de framtida? Det är deras som driver processerna i verksamheten. Verksamhetsmål och planer arbetas fram genom omvärldsanalyser och val av bästa sätt att uppfylla intressenternas och förväntningar. Det är verksamhetens första process. 2. Det är målen och planerna från den processen som driver arbetet med att uppfylla kunders framtida. Här sker arbetet med att förbättra och förnya verksamheten, alltså de innovativa eller taktiska processerna. På vilket sätt utvecklar vi våra medarbetare, produkterbjudanden, arbetsmetoder och arbetsverktyg för att möta framtida hos kunderna? 3. Slutligen krävs en process som tillfredsställer våra kunders nuvarande, med andra ord de interna eller operativa processerna? Vilka är aktiviteterna i processen för att uppfylla kundernas och förväntningar? 18