1. Bakgrund I Älmhult år 1943 gundade Ingvar Kamprad det numera multinationella möbelföretaget IKEA. Sedan starten har IKEA gått från att ha varit ett litet postorderföretag till att idag bestå av 335 varuhus i mer än 35 länder. I Sverige innehar IKEA en marknadsandel på cirka 30 %, vilket betyder att var tredje inredningskrona går till IKEA. Ett genomsnittligt varuhus har en storlek på ungefär 300 000 kvadratmeter vilket motsvarar omkring sex fotbollsplaner och varje nytt varuhus innebär en investering på cirka 500 miljoner kronor. (Björk, Dahlgren & Schulzenheim, 2013) IKEAs framgång grundar sig framför allt i deras konkurrenskraftiga distribution där de utvecklat konceptet med monterbara möbler och platta paket. Konceptet bygger på att kunderna själva får transportera hem de platta paketen och genom detta spar IKEA stora resurser för lagring och frakt. Ingvar Kamprad insåg tidigt att det var distributionen som var orsaken till höga priser på möbler och genom sin distributionsstrategi kan IKEA erbjuda kunderna låga priser på möbler och heminredning. (Torekull, 2006) En affärsmodell ämnar att beskriva hur ett företag planerar att arbeta för att möta kundernas behov samt skapa värde för dessa (Dahle, Holm & Dagestad, 2012). Enligt Dahle et al (2012) utgår affärsmodellen från affärsidén och beskriver ett företags verksamhet med alla dess delar, funktioner och processer. IKEAs affärsmodell handlar i grund och botten om att hålla nere alla kostnader inom organisationen för att kunna erbjuda funktionella möbler till ett pris som så många människor som möjligt har råd med. Kostnadseffektivisering sker framför allt genom IKEAs smarta distribution och logistik. (IKEA Group, årlig sammanfattning, 2012) Som tidigare nämnts är IKEA idag en stor koncern vilket gör det intressant att undersöka hur de enskilda delarna inom koncernen arbetar med att uppnå IKEAs vision och affärsmodell. 2. Problemformulering Då IKEA är en stor och komplex organisation (IKEA, 2013) kan det enligt vår mening finnas en svårighet i att beskriva affärsmodellen så att alla delar av företaget förstår den. Det kan enligt Dahle et al (2012) också vara problematiskt att omsätta visioner till direkta planer på operativ nivå. Magretta (2002) menar att en affärsmodell förklarar hur ett företag ska arbeta och kan användas för att få alla i organisationen att arbeta i samma riktning. En affärsmodell kan således användas som bas för medarbetarkommunikation och motivation. Det råder inget tvivel om att en affärsmodell är ett viktigt verktyg för konkurrenskraft om den används på ett optimalt sätt. (Margretta, 2002) Enligt vår mening är nyckeln till IKEAs framgång till stor del deras affärsmodell där varuhusen har en viktig roll genom att locka kunder till butiken och göra det enkelt för dem att handla. Men hur jobbar enskilda varuhus för att uppnå IKEAs vision och affärsmodell? 3. Syfte Syftet med denna studie är att genom en fallstudie beskriva hur ett av IKEAs varuhus arbetar för att följa IKEAs affärsmodell. 1
3.1 Frågeställning För att uppnå syftet har vi arbetat utifrån följande frågor: Hur ser IKEAs affärsmodell ut? Hur uppfattar varuhuset att affärsmodellen ser ut? Hur arbetar varuhuset för att följa affärsmodellen och uppnå visionen? 3.2 Avgränsning och urval Urvalet i denna undersökning har skett med en selektiv metod efter vissa specifika kriterier (Bryman & Bell, 2011). Vi har valt att göra en geografisk avgränsning till IKEAs varuhus i Linköping av praktiska skäl och vår frågeställning är därför koncentrerad till det enskilda varuhusets roll i affärsmodellen. En avgränsning har gjorts till områdena logistik och marknadsföring på grund av studiens inriktning och vi har därför valt att intervjua en logistikansvarig på IKEA. Till följd av studiens tidshorisont och då vårt syfte inte var att komma fram till generaliserbara resultat, utan snarare att få en djupare förståelse, ansåg vi att det var tillräckligt med en intervjuperson. 4. Metod 4.1 Ansats För att uppnå vårt syfte valde vi att angripa problemet med en deduktiv ansats, vilket innebar att vi först utformade en teoretisk referensram och utifrån den tolkade och analyserade vår insamlade empiri för att sedan dra slutsatser (Bryman & Bell, 2011). Vi genomförde en kvalitativ intervju med en logistikansvarig på IKEA Linköping och sedan användes empirin som vi erhöll för att besvara vår frågeställning och uppnå syftet med studien. 4.2 Undersökningsmetod En kvalitativ metod valdes då vi ansåg att vår frågeställning var komplex och krävde en kvalitativ intervju för att kunna besvaras (Bryman & Bell, 2011). Vi genomförde en semistrukturerad intervju med öppna frågor (se bilaga 1) som vi valde att spela in för att bevara den i sin helhet och säkerställa att vi inte gick miste om några viktiga detaljer. Enligt Bryman och Bell (2011) är detta en tidskrävande metod, men vi ansåg att det ändå passade vår studie eftersom vi endast hade för avsikt att genomföra en intervju. Efter intervjun transkriberades materialet för att underlätta analys. 4.3 Tillförlitlighet För att denna studie ska vara tillförlitlig och trovärdig måste den visa prov på reliabilitet och validitet (Bryman & Bell, 2011). När intervjuer tolkas kvalitativt finns det en risk att intervjupersonen blir feltolkad eftersom personen kan ha sagt en sak, men de facto menat något annat (ibid.). Trots att vi använt oss av primärdata kan det insamlade materialet från intervjun ge en felaktig bild då våra frågor kan ha varit vinklade på grund av våra motiv med studien. För att undvika detta har vi försökt att arbeta med så öppna frågor som möjligt och vi har även försökt att sätta personliga åsikter och uppfattningar åt sidan för att ge en så korrekt bild som möjligt utifrån IKEAs perspektiv. Vi var också medvetna om att informationen från intervjupersonen kan ha varit färgad av personliga åsikter och på så sätt ge en förstärkt negativ eller positiv bild av IKEA. Om vi istället hade använt oss av fler intervjupersoner hade vi kunnat 2
minska denna risk. Vi är även medvetna om att inspelningen eventuellt kan ha påverkat hur intervjupersonen valde att svara på frågorna och därmed även vårt resultat. Dock ansåg vi att fördelarna med inspelning övervägde det eventuellt begränsade svarsutfallet. 5. Teori I följande avsnitt kommer vi att ta upp de teorier som vi avser att använda i analysen. Vi kommer börja med att beskriva en affärsmodell enligt Dahle et al (2012) och Magretta (2002) för att skapa en grundläggande förståelse för begreppet. Sedan kommer vi att redogöra för Porters (1980) strategier om konkurrenskraft för att i analysen studera IKEAs position på marknaden. Slutligen kommer vi dels att ta upp och förklara begreppet leveransservice för att undersöka huruvida det är en viktig del i IKEAs affärsmodell, och dels hur leverantörsrelationer bör utvecklas och vilka för- och nackdelar relationerna har. 5.1 Affärsmodell En affärsmodell anger, enligt Dahle et al (2012), hur ett företag väljer att arbeta för att möta kundernas behov, exempelvis vilka kanaler som som ska användas för att möta kunderna och samarbetspartners. I modellen beskrivs samtliga delar, funktioner och processer som för företaget medför kostnader men skapar ett värde för kunden. När ett företag skapar en affärsmodell ligger dess affärsidé som grund, vilken syftar till att beskriva vad företaget gör. Affärsmodellen bör enligt författarna vara på detaljnivå och omfatta hur företaget ska sälja sin lösning, tjäna pengar och leverera lösningen. Företaget bör även definiera vem de avser att sälja till, samarbeta med samt dess konkurrenter. Avslutningsvis ska frågan gällande vad som ska levereras besvaras. (ibid.) Magretta (2002) menar att begreppet affärsmodell idag befinner sig bland de mest slarvigt använda uttrycken inom företagande: det sträcker sig ofta till att avse allting och slutar med att inte betyda någonting. Dock har konceptet ett stort värde och Magretta (2002) menar att när en affärsmodell förändrar en branschs ekonomi och är svår att kopiera, så kan den genom sig själv skapa stora konkurrensfördelar. Enligt Magretta (2002) är en affärsmodell även en bas för medarbetarkommunikation och motivation. Eftersom en affärsmodell förklarar hur ett företag ska arbeta kan den användas för att få alla i organisationen att arbeta i samma riktning mot det värde som företaget vill skapa. Affärsmodellen hjälper individer att se deras jobb i en större kontext över vad företaget försöker göra och formar beteendet i enlighet med detta. Om den används på detta sätt kan en bra affärsmodell bli ett kraftfullt verktyg för att förbättra företags prestationer. Magretta (2002) menar vidare att en bra affärsmodell svarar på följande frågor: 1. Vem är kunden? (målsegment) 2. Vad värdesätter kunden? (värdeproposition) 3. Vad är den underliggande ekonomiska logiken som kan förklara hur företaget kan leverera värde till kunderna till en lämplig kostnad? (kostnadsstruktur samt distributionskanaler) 4. Vad är det underliggande ekonomiska värdet? (kostnadsstruktur) 5. Hur kan företaget tjäna pengar inom sin bransch? (intäktsmodell) 3
5.2 Strategi Porter (1980) definierar i sin artikel tre generiska strategier som han menar att företag bör tillämpa för att vara konkurrenskraftiga. Dessa är kostnadsledarskap, differentiering och fokusering. Porter menar att företag helst bör välja en av dessa strategier då en användning av flera kan resultera i att företaget fastnar mellan två strategier, stuck in the middle, och därmed riskerar en låg lönsamhet. Vid stuck in the middle riskerar företag att skapa en otydlig företagskultur samt motstridiga organisatoriska strukturer och belöningssystem. Kostnadsledarskap handlar om att erbjuda sina kunder lägre priser jämfört med övriga konkurrenter. Enligt Porter ska kostnadsfokuseringen genomsyra hela organisationen, både företagets strategi och kvaliteten på produkter och- /eller tjänster. För att lyckas med ett kostnadsledarskap behöver man som företag ofta ha en relativt stor marknadsandel eller andra fördelar såsom goda tillgångar till råvaror och liknande. En differentieringsstrategi innebär att företag särskiljer sitt produkt- eller tjänsteerbjudande från sina konkurrenter för att skapa något unikt inom sin bransch. Porter nämner design, varumärke, kundservice och teknologi som exempel på sätt som företag kan differentiera sina produkter/tjänster. Porter förklarar vidare att differentiering skapar isolering från andra konkurrenter genom att kundlojalitet skapas som gör kunderna mindre priskänsliga. Enligt Porter innebär en fokuseringsstrategi att företag fokuserar på en utvald kundgrupp, segment av produktlinjen eller en geografisk marknad vid försäljning av sina produkter och/eller tjänster. Medan företag med kostnadsledarskap eller differentiering strävar efter att bli stora aktörer inom sin bransch strävar företag med en fokuseringsstrategi efter att tillfredsställa ett utvalt segment så bra som möjligt. 5.3 Leveransservice och logistik För att uppnå konkurrenskraft måste företag, enligt Oskarsson, Aronsson och Ekdahl (2006), lägga stor vikt på att tillgodose kundernas behov och erbjuda en tillfredsställande leveransservice. Leveransservice kan delas upp i tre dimensioner: före leveransen, vid leveransen och efter leveransen. Före leveransen måste kunden få reda på vilken leveransservice företaget kan erbjuda. Företaget måste kunna ta emot och hantera kundens order, vara flexibel för förändringar i kundens order och även ge information till kunden om vilka eventuella ändringar som är möjliga att göra och vad det i så fall skulle kosta. Denna dimension kan samanfattas med frågan: Är företaget lätt att göra affärer med? Vid leveransen måste företaget hålla de löften man givit kunden vid beställningen. Man ska hålla överenskommen leveranstid, man ska leverera rätt mängd produkter med rätt kvalitet till rätt address, alternativt ha rätt produkt hemma i butiken när kunden kommer för att själv hämta varan. Om det skulle uppstå avvikelser är det viktigt att kunden får information om detta så snart som möjligt, till exempel om man fått fel antal produkter i beställningen. En sammanfattande fråga för denna dimension kan vara: lever företaget upp till de löften man givit kunden och är informationen tydlig och kommer till kunden i rätt tid när avvikelser inträffar? Efter leveransen måste företaget hantera garantifrågor, erbjuda reservdelar eller service, och även hantera klagomål och returer på ett bra sätt. Kan företaget hantera alla dessa tre dimensioner har man en god kundservice. (Oskarsson et al, 2006) 4
För att få en heltäckande bild av vad leveransservice är brukar begreppet delas in i mindre delar som kallas leveransserviceelement. Oskarsson et al (2006) tar upp följande leveransserviceelement: Ledtid är tiden det tar från att en order läggs till leverans. Leveranspålitlighet innebär tillförlitligheten i ledtiden. För många företag är det viktigt att leveranserna kommer vid precis rätt tidpunkt om man exempelvis jobbar med att minimera sina lager. Leveranssäkerhet innebär att leveransen ska innehålla rätt produkter i rätt mängd med rätt kvalitet. Information om exempelvis kundens efterfrågan och leverantörens lagersaldo. Genom informationsutbyte kan verksamheten planeras bättre. Flexibilitet/kundanpassning innebär att företaget klarar av att möta speciella kundkrav genom flexibilitet i logistiken. Lagertillgänglighet är andelen order som kan leveraras direkt vid en order. Detta element är alltså bara tillgängligt för varor som man redan har på lager. 5.4 Leverantörsrelationer Enligt Liker & Choi (2004) är det viktigt för stora företag att ha en nära relation med sina leverantörer för att lyckas på marknaden. Författarna tar även upp hur företag kan utveckla dessa relationer genom sex steg. Dessa steg handlar om att förstå hur leverantörerna arbetar, vända leverantörsrivalitet till möjligheter, övervaka leverantörerna och utveckla deras tekniska kompetens, dela information intensivt men selektivt samt genomföra gemensamma förbättringsaktiviteter. Dwyer, Schurr & Oh (1987) redogör för ett antal fördelar och nackdelar med att utveckla nära relationer med sina leverantörer. Författarna menar att leverantörsrelationer reducerar osäkerhet inför framtiden, skapar transaktionseffektivitet samt bidrar till social tillfredsställelse. Författarna menar vidare att underhåll och förhandling inom relationen kan ses som en nackdel då det kan vara kostsamt och resurskrävande. I en relation menar de också att det finns även en risk att man går miste av alternativa leverantörer samt att det kan uppstå konflikter om parterna har skilda mål (ibid.). 6. Empiri 6.1 IKEAs organisationsstruktur IKEA- gruppen driver idag cirka 290 varuhus i 26 länder och ägs sedan 1982 av stiftelsen Stichting INGKA foundation i Nederländerna. Detta för att skapa oberoende och långsiktighet. IKEA- konceptet och själva affärsidén ägs av bolaget Inter IKEA systems B.V. som också håller till i Nederländerna och som ingår i en helt annan koncern som heter Inter IKEA group. IKEA- gruppen betalar en franchaiseavgift för att få använda IKEAs detaljhandelsystem med mera. IKEA systems B.V. arbetar för att skydda IKEAs unika affärskoncept och ger bland annat stöd och utbildning till varuhusen. (Franchisor IKEA, 2013) Vid sidan av Stichting INGKA foundation finns ytterligare två stiftelser; Stichting IKEA foundation och Stichting IMAS foundation. Stichting IMAS foundation hanterar Stichting INGKA foundations ekonomiska tillgångar medan Stichting IKEA foundation stödjer olika välgörenhetsprogram. Stichting INGKA foundation äger INGKA Holding B.V. och har 5
som syfte att inneha aktier och återinvestera i IKEA- gruppen. INGKA Holding B.V. är i sin tur moderbolag till IKEA gruppen och har som syfte att styra och stödja. (IKEA, 2013) Bild IKEAs organisationsstruktur 6.2 IKEAs vision och affärsidé IKEAs vision är att skapa en bättre vardag för de många människorna. Visionen sträcker sig även bortom heminredning, då de vill skapa en bättre vardag för alla som påverkas av företaget. IKEAs affärsidé är att erbjuda ett brett sortiment av både form- och funktionsriktiga heminredningsartiklar till så låga priser att så många som möjligt kan köpa dem. (IKEA, 2013) IKEAs sätt att förverkliga visionen bygger framför allt på följande värderingar (IKEA, 2013): Ledarskap genom gott exempel Vilja att ständigt förnyas Gemenskap och entusiasm Kostnadseffektivitet Ett verklighetsbaserat synsätt Ödmjukhet och viljestyrka Vi vågar vara annorlunda Ta och delegera ansvar Enkelhet Alltid på väg 6.3 IKEAs affärsmodell IKEA är en av de största möbelförsäljarna i världen och för att möta människors vardagliga behov erbjuder IKEA funktionella möbler med god kvalitet till låga priser (MarketLine, 2013). En stark bidragande faktor till IKEAs attraktionskraft hos kunderna är deras breda sortiment, vilket består av cirka 10 000 artiklar, som gör att kunden i stort sett kan köpa det mesta som behövs till hemmet på IKEA utan att behöva besöka andra butiker (Björk et al, 2013). IKEA riktar sig till de många människorna vilket innebär att de har en bred målgrupp och inte exkluderar någon (IKEA, 2013). Tack vare de låga priserna har IKEA lyckats etablera en stark marknadsposition (MarketLine 2013). För att hålla låga priser arbetar IKEA ständigt med att hålla nere kostnader genom hela organisationen. Kostnadsmedvetenhet är något som började tidigt i IKEAs historia och målsättningen är att kunna sänka priserna med 2-3 % varje år. (Björk et al, 2013) För att nå denna målsättning fokuserar IKEA på att optimera alla delar av värdekedjan. Detta gör de bland annat genom att bygga långsiktiga leverantörsrelationer, investera i en hög automatiserad produktion, stora inköp, partnerskap med sina kunder samt anpassa storlek och konstruktion av produkter för att tillverka, packa och transportera dem så effektivt som möjligt. (IKEA, 2013) IKEAs starka marknadsposition har medfört att de har en stark förhandlingskraft gentemot leverantörer (MarketLine, 2013). De flesta av IKEAs produkter tillverkas av utomstående leverantörer, där Kina är det största inköpslandet, medan cirka 10 % tillverkas av IKEA Industry. IKEA har drygt 1000 leverantörer i över 50 olika länder och har ett tätt samarbete med sina huvudleverantörer. Samarbetet innebär att leverantörerna ibland är delaktiga i designen av produkterna för att de ska kunna tillverkas på ett så effektivt sätt som möjligt och att IKEA 6
ibland är med och studerar sina leverantörers processer för att hitta möjligheter att sänka kostnaderna ytterligare. (Björk et al, 2013) 6.4 Varuhuset i Linköping Vi har intervjuat Staffan Skågeby som är logistikchef på IKEAs varuhus i Linköping. Skågebys arbetsuppgifter innefattar framförallt ansvar för logistikfunktionen, det vill säga varuflödet, säljsupport och att optimera försäljning. Skågeby representerar även varuhuset då han är med i ledningsgruppen. 6.4.1 Varuhusets uppfattning om affärsmodellen Enligt Skågeby riktar sig IKEA till de många människorna och erbjuder ett utbud av väldesignade produkter av hög kvalitet till ett lågt pris. Han nämner även att IKEAs vanligaste kunder är kvinnor i åldrarna 25-49 år. Vidare beskriver Skågeby att det används flera olika affärsmodeller inom IKEA, men att varuhusen är själva kärnan i IKEAs övergripande affärsmodell. Det finns affärsmodeller inom marknadsföring, supply och transport och så vidare. Skågeby berättar att det är viktigt med ett nära samarbete mellan leverantörerna för att affärsmodellen ska fungera. IKEAs varuhus i Linköping är ett så kallat selective varuhus vilket innebär att de har ett begränsat produktsortiment. IKEAs totala produktsortiment består av cirka 10 000 artiklar medan IKEAs varuhus i Linköping endast erbjuder cirka 9 000. Kostnadsmedvetenhet är en av grundbärarna i IKEAs koncept men det är också en av deras värderingar som de jobbar mycket med. Andra exempel på värderingar är enligt Skågeby enkelhet och ödmjukhet samt att leda genom exempel och skapa förebilder. Skågeby anser att värderingarna är välgenomtänkta och genomsyrar alla bolag i koncernen. En del av kostnadsmedvetenheten är att IKEA tillverkar produkter i stora mängder. Skågeby berättar att IKEA skapar flera affärsplaner på olika lång sikt varje år, där en görs globalt och en görs på varuhusnivå. Affärsplanen på varuhusnivå görs utifrån direktiv från IKEA Sverige. Affärsplanen bryts sedan ner till funktionsnivå men förmedlas också uppåt i organisationen igen för att uppnå kongruens. De olika funktionerna arbetar sedan med ett antal aktiviteter för att möta IKEAs vision. 6.4.2 Varuhusets ansvarsområden Enligt Skågeby har alla IKEAs varuhus fyra huvudsakliga uppgifter. Det första är att göra det enkelt och trevligt för kunden att handla. Det andra är att erbjuda inspiration, så som att erbjuda smarta lösningar inom heminredning. Det tredje är att vara heminredningsexperter och det fjärde är att skapa en så kallad fun day out för kunden. Varuhusen arbetar mycket med best practice och tar ofta hjälp av varandra. Skågeby berättar att varuhuset generellt får bestämma mycket själva, men att de får support och riktlinjer från IKEA Sverige. Varuhuset får kostnadsramar uppifrån som de sedan själva får fördela på olika parametrar och aktiviteter som de vill fokusera på. Dock krävs klartecken från IKEA Sverige i slutändan. Varuhuset får fördela sina resurser som de själva vill men de har alltid en dialog med IKEA Sverige. Varje funktion på varuhuset tilldelas en summa som de får fördela på det som de vill fokusera på. Skågeby berättar att det finns en optimal lösning för hur ett IKEA varuhus ska se ut, men att de får frångå detta om de har bra argument, som exempelvis att kunderna inte köper så mycket av vissa produkter. På logistikfunktionen jobbar de mycket med att försöka använda resurser på smartast sätt genom att exempelvis göra stora inköp och samarbeta med andra varuhus. 7
Skågeby berättar att det finns så kallade shopkeepers för alla avdelningar i butiken. Dessa fungerar som butikschefer för varje produktavdelning i varuhuset och ingår i säljavdelningen. Shopkeepers har koll på försäljningen och tar fram prognoser. Ytterligare ett sätt för varuhuset att jobba mot kostnadsmedvetenhet är att alla medarbetare uppmuntras till att ta egna initiavtiv. Skågeby tar upp som exempel att det faktiskt var en anställd som kom på idén med platta paket. 6.4.3 Konkurrenskraft Enligt Skågeby är en av IKEAs främsta konkurrenfördelar deras heminredningsexpertis där de fungerar som experter på livet hemma. Expertisen tillsammans med IKEAs breda produktutbud gör att de kan erbjuda kunder ett relevant och konkurrenskraftigt erbjudande av högkvalitativa och väldesignade produkter. Han menar vidare att en av de största konkurrensfördelarna är IKEAs låga priser. Skågeby förklarar vidare att varuhusets arbeten också bidrar med konkurrensfördelar. En inspirerande miljö, bredden och djupet på sortimentet samt IKEAs försök att skapa något för hela familjen (fun day out) nämner han som några exempel. Vad gäller konkurrenter menar Skågeby att det i Sverige saknas direkta konkurrenter som erbjuder samma koncept och sortiment som IKEA. Tittar man på världsmarknaden kan man dock finna konkurrenter som exempelvis Wal- Mart och XXXL Lutz. Skågeby förklarar däremot att konkurrenter också finns i Sverige men att det då är inom specifika områden såsom kök, soffor och matbord och ibland även specifika produkter. Skågeby menar till exempel att Cervera ses som en konkurrent till IKEAs porslin och husgeråd. IKEA gör omvärldsanalyser på sina marknader för att hela tiden försöka erbjuda bättre erbjudanden än sina konkurrenter. 6.4.4 Logistik På IKEA är logistikavdelningens främsta uppgift att optimera försäljningen och detta görs genom att ha rätt produkt på rätt plats, i rätt tid och i rätt mängd. Skågeby menar vidare att logistiken jobbar mycket med att se till att det inte är brist på någon produkt. Detta är en viktig uppgift då en hög tillgänglighet på produkterna är en stor konkurrensfördel för IKEA. Vad gäller beställning av produkter så är det en av personerna på logistikavdelningen som har ansvar för detta och beställningarna läggs efter ett prognosverktyg som säljavdelningen tar fram. Prognoserna baseras på ett flertal parametrar, exempelvis hur mycket produkten säljer per vecka, hur mycket plats som finns i varuhuset, var produkten är placerad i varuhuset och eventuella högtider och kampanjer. Skågeby understryker vikten av att ha ett bra samspel mellan sälj- och logistikavdelningen för att optimera försäljningen i varuhuset. Varuhuset kan själva bestämma vad som ska säljas och hur produkterna ska placeras men IKEA Sverige hjälper ofta till att optimera flödena. Skågeby förklarar dock att de själva kan styra hur mycket produkter som ska beställas och när lastbilar ska komma, vilket gör att de kan optimera schemaläggningen för personal. På logistikavdelningen arbetar de enligt Skågeby även mycket med hanteringar, det vill säga förflyttning av produkter från en plats till en annan. Han menar att minska antalet hanteringar är en av hans stora utmaningar i det dagliga arbetet då en hantering alltid är kopplad till en kostnad i form av arbetstid. Helst vill Skågeby att levererade produkter ska direkt ut på säljgolvet utan att först behöva lagras. Detta är svår matchning då beställningschefen i sådana fall måste ha lagt beställningen av produkten i rätt tid och i rätt mängd samt att varuhuset måste ha sålt enligt prognosen. En ytterligare aspekt som måste tas i beaktande vid beställning av produkter är lastbilarnas fyllningsgrad. Det är kostsamt att inte fylla en hel lastbil samtidigt som det är kostsamt att inte ha produkter i lager. Då 8
kostnadsmedvetenhet och produkttillgänglighet är viktiga delar inom IKEA menar Skågeby att logistikavdelningen ständigt behöver göra avvägningar gällande detta. Vidare berättar Skågeby att de på logistikavdelningen arbetar med handenheter, det vill säga små minidatorer som varje medarbetare har i fickan. Enligt Skågeby arbetar de mycket med point of sales data och i sina minidatorer kan de ha översikt över hela system, till exempel både lagersaldo och plockplatser. Denna information kan användas till att hjälpa kunden på bästa möjliga sätt samt ger en möjlighet till lagerkontroll. Skågeby förklarar att IKEA nyligen har implementerat plock- och leveransservice vilket innebär att kunderna erbjuds möjligheten att få produkter hemlevererade. Hemleveransen kan gå till på två olika sätt, antingen plockas och levereras varorna från IKEAs varuhus eller också levereras de från distributionscentralerna i Torsby eller Älmhult. Kunden kan välja att besöka ett varuhus och köpa sina produkter och sedan få det hemlevererat från distributionscentralen. Om produkterna finns i lager i varuhuset så levereras de därifrån och Skågeby menar att de inte gör någon skillnad på vilken typ av produkt som kunden vill ha hemlevererad. 6.5 IKEAs leverantörrelationer Skågeby förklarar att det framförallt är logistikavdelningen på IKEA Linköping som har kontakt med leverantörerna då det finns två olika sätt att få produkter. Antingen får de produkterna från leverantören via en distributionscentral eller så skickas produkterna direkt från leverantören. Då det innebär lägre kostnader menar Skågeby att det är bättre för IKEA att produkterna skickas direkt från leverantören. Enligt Baraldi (2008) är IKEAs leverantörsnätverk utspritt i över 60 länder och består av 1300 direkta leverantörer och ungefär 10 000 underleverantörer. De har också 26 distributionscentraler i 12 länder. IKEA vill erbjuda sina kunder tilltalande produkter med bra kvalitet till ett lågt pris. För att kunna uppnå detta har de över tiden utvecklat ett komplext nätverk av leverantörer som sträcker sig över hela jordklotet. För IKEA är det viktigt att skapa långsiktiga relationer med utvalda leverantörer och de jobbar också väldigt nära sina leverantörer för att kunna sätta sin egen prägel på möbler och andra produkter. IKEAs distributionsnätverk skiljer sig från andra aktörer som exempelvis H&M och Wal- Mart genom att de har koll på allt från råvarutillförsel till slutprodukt, detta för att optimera effektiviteten i värdekedjan. Närheten till leverantörerna möjliggör också för IKEA att vara ledande inom design och teknik. IKEA skiljer sig även från andra företag eftersom de satsar på långsiktiga relationer som bygger på ömsesidighet. Trots att IKEA är en så pass stor aktör är ömsesidigt förtroende och engagemang viktigare än makt. (Baraldi, 2008) Hur IKEA hanterar sina leverantörsrelationer beror enligt Baraldi (2008) på vilken produkt det handlar om. Produkter som är komplicerade gällande konstruktion och produktionsteknik som exempelvis soffor överlåts till leverantörer som de har en ömsesidig och långsiktig relation med. Enklare produkter som är lättare att byta ut från sortimentet, exempelvis mattor, köpes ofta in via mer kortsiktiga relationer. Trots att man till viss del jobbar med kortsiktiga relationer så är ändå långsiktiga relationer med utvalda nyckelleverantörer kännetecknet för IKEAs leverantörsnätverk. (Baraldi, 2008) 9
7. Analys Med utgångspunkt i vår empiri och teori ska vi nu analysera hur IKEAs varuhus i Linköping följer IKEAs affärsmodell. Vi kommer att jämföra insamlad primärdata från intervjun med den sekundärdata vi har samlat in om IKEAs affärsmodell. För att förstå grunden i IKEAs affärsmodell kommer analysen att inledas med ett klargörande av IKEAs marknadsposition enligt Porters (1980) teorier. Därefter kommer vi att analysera IKEAs affärsmodell med utgångspunkt i Magrettas (2002) fem frågor för att undersöka om IKEAs varuhus i Linköping uppfattar företagets affärsmodell i enlighet med den empiri som finns att tillgå på IKEAs hemsida och årliga sammanfattning. Vi kommer också analysera IKEAs leveransservice utifrån de sex serviceelement som Oskarsson et al (2006) tar upp samt företagets leverantörsrelationer. Detta för att de två begreppen är viktiga delar i IKEAs affärsmodell. 7.1 IKEAs marknadsposition Enligt Porter (1980) är det viktigt för företag att tydligt positionera sig på marknaden för att vara konkurrenskraftig. Skågeby (muntlig källa, 2013-12- 11) menar att en av IKEAs största konkurrensfördelar är deras låga priser och att kostnadsmedvetenheten finns med i allt IKEA gör, det sitter i ryggmärgen på de anställda. Ett exempel på kostnadsmedvetenhet är att IKEA producerar stora volymer av sina produkter. Låga priser är också en viktig del av IKEAs vision och har alltid varit viktigt för företaget (IKEA, 2013). Utifrån Porter (1980) kan vi tydligt koppla IKEA till kostnadsledarskap, detta då de erbjuder lägre priser jämfört med övriga konkurrenter. Vidare menar Porter (1980) att företag behöver ha en relativt stor marknadsandel för att lyckas med ett kostnadsledarskap. Vår empiri visar att IKEA har en marknadsandel på cirka 30% vilket enligt vår mening ytterligare tyder på att de konkurrerar med kostnadsledarskap. Enligt Skågeby (2013) är IKEA mer än bara ett varuhus som säljer möbler. Till exempel strävar IKEA efter att skapa en så kallad fun day out. Genom att erbjuda olika tjänster så som restaurang, bistro och dagiset Småland vill de skapa en trevlig upplevelse för hela familjen. Vidare menar Skågeby (2013) att det inte finns någon annan aktör på den svenska marknaden som erbjuder samma koncept och samma breda produktsortiment. Enligt Porter (1980) har ett företag en differentieringsstartegi om de särskiljer sitt erbjudande från konkurrenterna för att skapa något unikt inom sin bransch. Vi anser utifrån detta att IKEA har ett unikt koncept som kan kopplas till Porters (1980) differentieringsstrategi. Vad gäller IKEA ser vi inga kopplingar till Porters (1980) fokuseringsstrategi. Detta då IKEA riktar sitt marknadserbjudande till en väldigt bred målgrupp och inte fokuserar på någon specifik kundgrupp eller segment (IKEA, 2013). Sammanfattningsvis anser vi att IKEA har både ett kostnadsledarskap och en differentieringsstrategi beroende på om man ser till företaget som helhet eller dess enskilda avdelningar. Vid en jämförelse av IKEAs priser på enskilda avdelningar ser vi att de ofta har lägre priser än sina konkurrenter. Ett exempel på detta är IKEAs porslin som är billigare än Cerveras (Skågeby, 2013). IKEAs avdelningar erbjuder generellt inte något unikt och därför menar vi att IKEA främst har ett kostnadsledarskap om man ser till dess enskilda avdelningar. Ser man däremot till deras koncept som helhet anser vi att IKEA visar på tendenser till en differentieringsstrategi. 7.2 IKEAs affärsmodell Enligt Magretta (2002) ska en bra affärsmodell kunna svara på följande fem frågor: 10
1. Vem är kunden? (målsegment) 2. Vad värdesätter kunden? (värdeproposition) 3. Vad är den underliggande ekonomiska logiken som kan förklara hur företaget kan leverera värde till kunderna till en lämplig kostnad? (kostnadsstruktur samt distributionskanaler) 4. Vad är det underliggande ekonomiska värdet? (kostnadsstruktur) 5. Hur kan företaget tjäna pengar inom sin bransch? (intäktsmodell) Utifrån ovanstående frågor kommer vi att göra en jämförelse mellan hur varuhuset uppfattar IKEAs affärsmodell och hur den ser ut enligt vår sekundärdata. Då en affärsmodell förklarar hur ett företag ska arbeta kan den användas för att få alla i organisationen att arbeta i samma riktning mot det värde som företaget vill skapa (Magretta, 2002). Vi kommer därför också att titta på hur IKEAs varuhus i Linköping agerar för att följa IKEAs affärsmodell. IKEA vänder sig till de många människorna, vilket innebär att de inte riktar de sig till något specifikt segment av marknaden utan vill ha alla människor som kunder (IKEA, 2013). Skågeby (2013) bekräftar detta och förklarar också att den vanligaste kunden är en kvinna mellan 25-49 år. Undersökningar har visat att det främst är kvinnor mellan dessa åldrar som besöker IKEAs hemsida, handlar i varuhusen och läser katalogen. Detta har medfört att IKEAS marknadsföring främst riktar sig mot kvinnor (ibid.), vilket också bekräftas av våra egna erfarenheter. Som exempel kan nämnas att det främst finns kvinnokläder i visningsgarderoberna i såväl varuhusen som i katalogerna. Enligt IKEAs årliga sammanfattning (2012) värdesätter kunderna företagets breda sortiment som möjliggör att de kan köpa det mesta till hemmet på en och samma plats. Enligt Skågeby (2013) är IKEAs varuhus i Linköping ett så kallat selective varuhus vilket enligt vår mening kan påverka kundernas upplevda värde då det kan uppstå ett gap mellan kundernas förväntningar och företagets prestation om de varor kunden efterfrågar inte finns i varuhuset. Skågeby (2013) menar vidare att IKEA skapar värde för kunderna genom att vara en fun day out, och skapa en trevlig upplevelse för hela familjen. Den ekonomiska logiken handlar främst om att optimera värdekedjan för att kunna erbjuda låga priser till kunderna (IKEA, 2013). För att optimera värdekedjan arbetar IKEA bland annat med att bygga långsiktiga leverantörsrelationer, köpa in stora mängder åt gången samt tillverka, packa och transportera produkterna så effektivt som möjligt (ibid.) I varuhuset i Linköping uppmuntras alla medarbetare att ta initiativ till verksamhetsförbättringar som bland annat kan innebära kostnadssänkningar (Skågeby, 2013). Skågeby (2013) nämner att det finns specifika brevlådor där alla medarbetare kan lämna idéer, även vid personalråd och i företagets medlemstidning uppmuntras medarbetarna att ta initiativ och komma med idéer. Detta indikerar enligt vår mening att man ute i verksamheten ständigt arbetar med kostnadsmedvetenhet och förbättringar vilket är en stor del av affärsmodellen. Vi anser också att det är ett sätt för IKEA att kommunicera ut affärsmodellen vilket enligt Magretta (2002) är viktigt för att alla inom organisationen ska arbeta i linje med företagets vision. Enligt Skågeby (2013) är logistikens främsta uppgift att optimera försäljningen i varuhuset, vilket de uppnår genom att ha rätt produkter på rätt plats, i rätt tid och i rätt mängd. Vidare förklarar Skågeby (2013) att varuhuset själva kan bestämma vilka produkter som ska säljas och var dessa ska placeras, men han förklarar också att IKEA Sverige ofta hjälper till att optimera 11
flödena. Varuhuset har enligt vår uppfattning en relativt stor ansvarsfrihet att följa affärsmodellen inom detta område. Detta anser vi kan ha en positiv effekt på IKEAs värdeskapande då varuhuset har möjlighet att göra lokala anpassningar som matchar kundernas efterfrågan och behov. 7.3 Leveransservice Enligt Oskarsson et al (2006), måste företag lägga stor vikt på att tillgodose kundernas behov och erbjuda en tillfredställande leveransservice, för att uppnå konkurrenskraft. I följande avsnitt kommer vi analysera vår empiri utifrån de sex serviceelement som Oskarsson et al (2006) tar upp. Enligt Skågeby (2013) erbjuder IKEAs varuhus i Linköping plock- och leveransservice till sina kunder, vilket innebär att IKEA plockar varorna i varuhuset och sedan kör hem dem till kunden eller säljer via dsitributionscentralen. IKEAs varuhus i Linköping gör olika uppföljningar på leveransservicen och då undersöker de bland annat hur många leveranser de gjort och hur många av dessa som var i tid. Vidare berättar Skågeby (2013) att IKEA har samma prioritet för alla produkter vad gäller leveransservice. På logistikavdelningen på IKEA i Linköping använder de handdatorer där de kan kontrollera lagersaldo, se när varor kommer in och vilken plats de ligger på (Skågeby, 2013). Dessa handdatorer möjliggör en överblick över hela IKEAs affärssystem och produktsortiment vilket kan höja kundservicen då de snabbt kan besvara deras frågor. Utifrån det som beskrivits ovan kan vi se att IKEAs varuhus arbetar med flera av de serviceelement som Oskarsson et al (2006) tar upp men de verkar dock fokusera på lagertillgänglighet. Detta då produkttillgänglighet är en viktig del i IKEAs affärsmodell. Utifrån egna observationer är även vår uppfattning att produkttillgänglighet är en viktig del i IKEAs leveransservice. Eftersom ett besök på IKEA kan ta relativt lång tid då kunderna måste gå igenom en stor del av varuhuset, menar vi att en kund kan bli missnöjd om den produkt denne tänkt köpa inte finns i lager. Kunden har då lagt ner mycket tid i onödan vilket kan skapa en negativ effekt på företagets värdeskapande. Detta innebär enligt oss att det måste finnas tillförlitlighet i ledtid och leveranssäkerhet. Vi kan också se att IKEA jobbar mycket med informationselementet. Tack vare att det finns shop keepers på alla avdelningar i varuhuset som kontrollerar försäljning och prognoser har de stor insyn i kundernas efterfrågan. Med hjälp av handdatorerna kan de också enkelt förmedla information om lagertillgänglighet och försäljningsprognoser. Trots att IKEA är ganska standardiserat och inte vänder sig till något specifikt kundsegment, kan vi ändå se att IKEA till viss del jobbar med flexibilitet och kundanpassning. Genom att det finns flera olika sätt för kunderna att handla kan de välja det leveranssätt som passar bäst, exempelvis beroende på vart man bor i förhållande till varuhuset. 7.4 Leverantörsrelationer För att vara effektiv på marknaden är det viktigt för stora företag att utveckla nära relationer med sina leverantörer (Liker & Choi, 2004). Enligt Baraldi (2008) kännetecknas IKEAs leverantörsnätverk av långsiktiga leverantörsrelationer. IKEA och leverantörerna är till viss del delaktiga i varandras verksamheter för att hitta kostnadssänkande möjligheter och för att designa produkterna på ett så effektivt sätt som möjligt. Detta kan enligt vår mening kopplas till 12
Liker och Chois (2004) steg gällande gemensamma förbättringsaktiviteter. IKEAs leverantörsrelationer bidrar till att reducera osäkerhet och gör också att de kan ta del av teknik och innovationer från leverantörerna (Baraldi, 2008). Då IKEAs leverantörsnätverk är så pass stort (Baraldi, 2008) tänker vi att det måste gå åt mycket tid och resurser för att underhålla relationerna. De fördelar som relationerna bidrar med anser vi ändå i slutändan väger tyngre än de kostnader det innebär. Enligt Skågeby (2013) har logistikavdelningen på IKEAs varuhus i Linköping kontakt med leverantörerna. Detta är viktigt eftersom produkterna kan levereras direkt från leverantören till varuhuset. Med en nära relation med leverantören tror vi att IKEA kan få en större flexibilitet i leveranserna och att leveranssäkerheten blir högre. Skågeby (2013) menar att det är bättre för IKEA att leveranserna kommer direkt från leverantören än att mellanlagra produkterna i ett distributionslager. Detta går hand i hand med kostnadsmedvetenheten och gör att det även på varuhusnivå är viktigt med nära relationer till leverantörerna. I en nära relation med leverantörer finns det dock en risk att företaget sätter sig i en beroende- situation (källa). Vi menar att nackdelar med djupa leverantörsrelationer kanske inte alltid är en nackdel för just IKEA eftersom de är så stora. Enligt Baraldi (2008) låter sig IKEA bli beroende av vissa leverantörer. 13
Referenslista Grupp 10: Åsa Andersson, Johanna Byström, Emelie Frejdh och Hanna Prosén Tryckta källor Baraldi, E. (2008). Strategy in industrial networks- experiences from IKEA. California management review. Björk, S., Dahlgren, L., von Schulzenheim, C. (2013). IKEA på väg mot framtiden. Stockholm: Norstedts. Bryman, A. & Bell, E. (2011). Business Research Methods. Oxford: Oxford University Press Dahle, Y., Holm, H. & Dagestad, S. (2012). Lönsam tillväxt - affärsidé, affärsmodell och affärsplan. Författarna och Liber AB. Dwyer, F, R,. Schyrr, P, H, & Oh, S. (1987). Developing Buyer- Seller Relationships. Journal of Marketing. IKEA Group. (2012) Welcome inside - IKEA Group Yearly Summary FY12. Liker, J. & T, Choi. (2004) Building deep supplier relationships. Harvard Business Review. Magretta, J. (2002) Why Business Models Matter. Harvard Business Review. MarketLine. (2013). Oskarsson, B., Aronsson, H., Ekdahl, B. (2006). Modern logistik - för ökad lönsamhet. Malmö: Liber. Porter, M. (1980). Competetive strategy. Torekull, B. (2006). Historien om IKEA - uppdaterad utgåva. Finland: WS Bookwell. Elektroniska källor (alla länkar ska skrivas in) Intervju Staffan Skågeby, logistikchef IKEA Linköping, 2013-12- 11. 14