Internationalisering av små och medelstora tjänsteföretag inom life - sciencesektorn

Internationalisering av små och medelstora tjänsteföretag inom life - sciencesektorn Swecare Foundation 2013-05-31 0

Innehåll Inledning... 2 Bakgrund... 3 Uppdrag och Syfte... 4 Metod... 5 Definitioner och avgränsningar... 6 Tjänsteföretag... 6 Små och medelstora företag (SME)... 7 Överblick tjänsteföretag inom hälso- och sjukvårdsbranschen/ Life Science... 8 Internationaliseringsprocessen... 10 1. Val av marknad... 11 1.1 Personliga kontakter och nätverk... 11 1.2 Affärsförfrågningar... 11 2. Inhämtande av kunskap om marknaden... 11 2.1 Hälso- och sjukvårdssystemets uppbyggnad... 12 2.2 Bedömning av marknadens mognad för tjänsten... 13 3. Anpassning av tjänsten till den valda marknaden... 13 4. Metoder för att etablera sig på marknaden... 13 Utmaningar och möjligheter... 15 Sammanfattning och rekommendationer för fortsatt arbete:... 17 Vi föreslår följande konkreta steg:... 18 Avslutning... 21 Bilagor... 22 Bilaga A. Intervjuade företag... 22 Bilaga B. Intervjuade experter och nyckelpersoner i branschen... 23 Bilaga C. Intervjufrågor... 24 Referenser och fotnötter... 25 1

INLEDNING Den svenska välfärdsmodellen är välkänd och ses ofta som en förebild runt om i världen. En viktig byggsten i denna är hälso- och sjukvårdssystemet. I internationella jämförelser hamnar Sverige högt vad gäller de medicinska resultaten, samtidigt som man kan konstatera att kostnaderna inte överstiger många andra jämförbara länders sjukvårdskostnader. Hela befolkningen omfattas, vilket är långt ifrån en självklarhet i flertalet länder. Grundprincipen, vård ska ges utifrån behov och inte efter betalningsförmåga är central. Intresset från omvärlden för det svenska sjukvårdssystemet är mycket stort och så även efterfrågan på svenska produkter och lösningar. Varje år besöks Sverige av ett antal delegationer med syfte att lära och skapa samarbete på området. Svenska företag bedöms ha stor exportpotential. Det historiskt sett innovativa klimatet i Sverige och närheten mellan forskning, klinisk aktivitet och entreprenörer har också bidragit till att Sverige kan stoltsera med många framstående innovationer och kända företag inom sjukvårdsbranschen. Steget ut på en internationell marknad har varit naturligt, då hemmamarknaden måste betraktas som liten. Hälso- och sjukvårdssektorn beräknas i dagsläget vara den femte största exportindustrin i Sverige. Enligt en marknadsanalys framtagen av Swecare och Exportrådet 2012 planerar 40 % av företagen inom hälso- och sjukvårdssektorn exportökningar på över 50 % under de närmaste åren 5. Enligt marknadsanalysen planerar mindre företag att satsa på export i högre utsträckning än större företag 6. Bland de exporterande företagen är det framförallt medicintekniska företag och läkemedelsbolag som syns. Tjänsteföretagen har, med vissa undantag, visat måttligt intresse för internationalisering. En förklaring till detta skulle kunna vara att den svenska marknaden för privata utförare av vård öppnades upp relativt sent och att många företag sett möjligheterna att växa kraftigt på hemmaplan som tillräckliga. Många menar också att tjänster till naturen är svårare att exportera. 2

BAKGRUND Swecare är en icke vinstdrivande stiftelse skapad av staten och näringslivet gemensamt med syfte att verka för ökad export och internationalisering av svensk hälso- och sjukvård. Inom Swecares ramar genomförs årligen ett stort antal aktiviteter som delegationsresor, seminarier och mottagande av utländska besök. Målet är att marknadsföra svenska lösningar och öppna dörrar för de svenska företagen internationellt, i förlängningen bidra till ökad export. De medicintekniska företagen har traditionellt dominerat aktiviteterna. En trend under senare år har varit att utländska förfrågningar och inkommande delegationers intresseområden i hög utsträckning rör systemfrågor. Man efterfrågar svensk kunskap och vår erfarenhet av ett väl fungerande sjukvårdssystem. Detta borde innebära stora möjligheter för svenska tjänsteföretag. Bland Swecares medlemmar finns ca 35 rena tjänsteföretag som konstaterats hålla en relativt låg profil. I december 2011 bjöd Swecare med anledning av detta in till ett rundabordssamtal med temat tjänsteexport. Syftet var att diskutera förutsättningarna för tjänsteexport samt vilket stöd företagen önskar av främjandeaktörer, regeringen och övriga som är engagerade i frågorna. Förutom företag som Capio, Medicover, Scandinavian Cancer Care och Mando så deltog statssekreteraren från Socialdepartementet, Karin Johansson, representanter från Näringsdepartementet, Almega, Swedfund, Sveriges Kommuner och Landsting, Karolinska Institutet och Exportrådet (idag Business Sweden). Det som framkom i samtalet var att många företag känner en stor osäkerhet vad gäller internationalisering. De vet inte vad som krävs för att lyckas internationellt och de ansåg sig inte ens ha förmågan att uttrycka vilken typ av stöd som behövs för att öka internationaliseringstakten. Man efterlyste mer kunskap men också ett närmare samarbete och nätverksbyggande mellan företag och främjandeorganisationer för att gemensamt kunna ge sig ut på den internationella arenan. Det samtalet gav upphov till idén om ett projekt inriktat mot att förstå tjänsteföretagens internationaliseringsprocesser. 3

UPPDRAG OCH SYFTE I november 2012 beviljades Swecare medel från Vinnova för en förstudie där internationaliseringsprocessen för tjänsteföretag inom life science och hälso- och sjukvårdssektorn ska beskrivas. Ansökan är formulerad som en förstudie där en beskrivning av internationaliseringsprocessen samt preliminära slutsatser om de största utmaningarna och problemen presenteras. Förstudien ska mynna ut i ett förslag med rekommendationer om ett mer långsiktigt projekt om hur tjänsteföretagens internationaliseringsprocesser kan stärkas. Fokus för arbetet är små och medelstora företag. Genom att belysa dessa frågeställningar ska en bild skapas av hur Sverige kan jobba mer strategiskt och framgångrikt med exportsatsningar för tjänsteföretag och hur dessa satsningar ska utformas för att ge resultat. 4

METOD Utgångspunkten för projektet har varit tjänsteföretagens önskemål om ökad kunskap och information om hur en framgångsrik internationaliseringsprocess går till. Man kan konstatera att det finns en brist på statistiskt underlag gällande tjänsteexport. Tjänster omfattas vanligtvis inte av den officiella exportstatistiken. Det vanligaste sättet att samla exportstatistik på är att sammanställa beräkningar baserade på tullavgiftsutbetalning som sker vid gränsöverföring. När det kommer till kunskaps- eller tjänsteöverföring uteblir tullavgiften och tjänsten syns därmed inte i den statistiska datan. Vi har därför valt en deskriptiv ansats och en kvalitativ metod som baserar sig på ett antal djupintervjuer med företag med internationaliseringsintresse och aktörer som är insatta i området. En projektledare, Maria Blomdahl, anställdes av Swecare under ett par månader för insamlandet av material och genomförandet av intervjuer. För intervjuerna valdes 31 små och medelstora företag inom olika tjänsteområden ut. Utöver detta intervjuades ett antal experter från organisationer och myndigheter samt andra branschkunniga personer och företrädare för stora tjänsteföretag med erfarenhet av internationaliseringsprocesser(se bilaga A intervjuobjekt). Företagen har valts ut genom Swecares nätverk vilket alltså innebär att de är intresserade av internationaliseringsfrågor och har någon eller omfattande erfarenhet av internationaliseringsarbete. Vi gör således inte anspråk på att detta urval skulle vara slumpmässigt, eller att resultaten kan ge en generell bild av svenska tjänsteföretags åsikter och erfarenheter, däremot att det ger en bild av vad tjänsteföretag som ger sig ut på en internationell marknad möter för utmaningar och hur man hanterar dessa. Av de intervjuade företagen har 26 etablerings- eller samarbetserfarenheter från andra länder, övriga fem är i ett initialt stadie av sin internationaliseringsprocess. Vissa har gjort flera etableringar i olika länder och vissa har bara tagit de första stegen ut på den internationella marknaden. Utöver intervjuerna har en genomgång av relevanta rapporter och litteratur genomförts. 5

DEFINITIONER OCH AVGRÄNSNINGAR Studien inriktas på små och medelstora tjänsteföretag inom hälso- och sjukvårdssektorn och Life Science-området. Nedan följer de definitioner vi valt att använda i studien. Tjänsteföretag Vi har valt att definiera ett tjänsteföretag inom hälso- och sjukvårdssektorn och Life Science som: ett företag som löser ett kvalificerat kundproblem som berör liv och hälsa genom en process med högt kunskapsinnehåll. Ett tjänsteföretag karaktäriseras av någon eller några av följande egenskaper: immateriella tjänster som visas i form av prestanda och upplevelser resultaten är färskvara och är inte möjligt att lagra; resultat av en rad aktiviteter, inte saker; produceras och konsumeras i princip samtidigt, en kund deltar i princip i produktionsprocessen, interaktioner mellan köpare och säljare skapar mervärde för såväl kund som leverantör Företagen inom tjänstesektorn är sinsemellan mycket olika till karaktären. I första hand kanske tankarna går till utförare av de klassiska hälso- och sjukvårdstjänsterna. Export då skulle innebära att bedriva vård i andra länder, vilket stämmer för en grupp företag. Spektrumet är dock betydligt bredare och till gruppen tjänsteföretag inom hälso- och sjukvård bör även läggas konsulter, arkitekter, företag med IT- och ehälso-lösningar, utförare av kliniska prövningar samt företag verksamma inom medicinsk turism (se nästa kapitel för mer ingående beskrivning). Tillvägagångssätt och förutsättningar för internationalisering skiljer sig åt väsentligt mellan dessa olika grupper, något som gör att alltför generella slutsatser kan bli missvisande. 6

Små och medelstora företag (SME) Projektet fokuserar på små och medelstora företag (SME). Stora företag har naturligen mer resurser och enklare att ta sig ut på den internationella marknaden och finns i viss mån redan där. Projektets syfte har varit att hitta sätt att stödja och förstå just de mindre och medelstora bolagen, då dessa bedöms vara i störst behov av hjälp och stöd från staten och främjandeorganisationer. Enligt EU-kommissionen definieras SMEs på följande vis: Kategorin av mikroföretag samt små och medelstora företag utgörs av företag som sysselsätter färre än 250 personer och som har antingen en årlig omsättning som inte överstiger 50 miljoner euro, eller en balansomslutning som inte överstiger 43 miljoner euro 8. Dessutom omfattar SMEs följande undergrupper: Ett mikroföretag definieras som ett företag som sysselsätter färre än 10 personer och vars omsättning eller balansomslutning inte överstiger 2 miljoner euro per år. Ett litet företag definieras som ett företag som sysselsätter färre än 50 personer och vars omsättning eller balansomslutning inte överstiger 10 miljoner euro per år. Ett medelstort företag definieras som ett företag som sysselsätter färre än 250 personer och vars årsomsättning inte överstiger 50 miljoner euro eller vars balansomslutning inte överstiger 43 miljoner euro per år. EU-kommissionens definition tillåter också ett delägande av SME av andra företag, riskkapitalbolag, universitet eller myndigheter med 25-50 % 9. Enligt tidigare genomförda undersökningar vet vi att företagens storlek påverkar internationaliseringen 10. Statistiskt finns det en koppling mellan företagens storlek och viljan att växa och internationalisera sig 11. Som vi ser på utvecklingen inom andra sektorer sker en fördubbling av exporten när företaget övergår från mikro till småföretagsgrupp 12. Bland Swecares medlemmar finns 35 tjänsteföretag. Av dem kan nästan 80 % räknas som små och medelstora. 7

Överblick tjänsteföretag inom hälso- och sjukvårdsbranschen/ Life Science Som redan nämnts så utgör gruppen tjänsteföretag inom hälso- och sjukvård av en rad olika undergrupperingar med kraftigt varierande affärsmodeller och karaktär. Nedan följer en kort sammanfattning av några av de största grupperna: Utförare av hälso- och sjukvårdstjänster: Företag som levererar de klassiska hälso- och sjukvårdstjänsterna inom olika medicinska diagnosområden. Hit räknas även utbildningsföretag. Ofta handlar det om högspecialiserad vård inom områden som diabetes, cancerbehandling, fetmaoperationer eller infektionskontroll. Det kan givetvis också omfatta alla andra tjänster inom hälso- och sjukvården inte minst primärvård och diagnostik. Medicinsk turism: företag/ organisationer som tar emot betalande utländska patienter eller förmedlar sjukvård utomlands till svenska medborgare. De s.k. Care-bolagen ingår i denna grupp, dvs. de landsting som valt att sälja överkapacitet av vård till utländska patienter. Dessa har olika juridiska former, Uppsala Care är t.ex. en avdelning inom Akademiska sjukhuset, Stockholm Care är ett bolag ägt av Stockholms Läns Landsting. Gemensamt för dessa är att ägaren är en offentlig aktör och att verksamheten inte får påverka det egna landstingets patienter eller väntetider. Det finns även helt privata aktörer inom området, dock i relativt liten omfattning i dagsläget, bland annat små svenska bolag som förmedlar sjukvård/operationer till andra EU-länder eller till länder utanför EU som t ex Thailand. ehealth/ IT-lösningar: utgörs av företag som erbjuder IT-support och lösningar för Life Science- och sjukvårdsindustrin. IT-stöd utgör ofta en integrerad del av diagnostiken och den högspecialiserade vården. IT baserade journalsystem som kan kommunicera med varandra, programvara för dosering av läkemedel, appar, sjukvård på distans lösningar är mycket efterfrågade. Contract Research Organisations, CRO: denna grupp utgörs av företag som arbetar med och utför kliniska prövningar. De kliniska prövningarna står för mellan 40-75 % av kostnaderna för läkemedelsframtagningen 7. CRO-företagens målgrupp skiljer sig väsentligt från de övriga företagens. De säljer sina tjänster till företag inom läkemedelsindustrin, bioteknik, medicinsk utrustning, funktionell mat och kosmetikaproducenter. CRO-företagen bedriver ofta ett intensivt internationaliseringsarbete eftersom de är mycket beroende av en bred marknad. 8

Under 2012 skapades branschorganisationen ASCO som ska samla alla CRO-företag och arbeta för att göra Sverige mer attraktivt som land för kliniska prövningar. Arkitekt- och Konsultföretag och flera andra företag inom hälso- och sjukvårdssektorn har också visat intresse av att medverka i internationaliseringsprocessen. Utvecklingen går också emot att flera s.k. produktbolag säljer en tjänst där produkten även innefattar mjukvara, utbildning, installation och drift. Gemensamt för alla företag inom hälso- och sjukvårdsområdet är att de verkar inom ett område med låg konjunkturkänslighet. Frågor kring hälsa och vård är vanligen högt prioriterade i de flesta länder vilket också innebär höga krav och förväntningar från kunden. Branschen präglas också av den täta kopplingen till internationell forskning som generellt gäller för många kunskapsintensiva sektorer. Alla företagen i vår studie representerar kunskapsintensiva tjänster. Företagen säljer spetskompetens som oftast är tätt kopplad till forskning och baserad på mångårig erfarenhet. Det tar lång tid, ibland ända upp till 20 år, att bygga upp ett sådant spetskompetensområde. Vid internationaliseringsprocessen sker en överföring av kunnande och kunskaper till en annan marknad. 9

INTERNATIONALISERINGSPROCESSEN Nedan följer en principiell modell över hur företagen beskriver internationaliseringsprocessens olika steg. Processen kan vara iterativ och variera från fall till fall, men de flesta företag i studien beskriver förloppet liknande detta. Anpassning av tjänsten Metoder att etablera sig på marknaden Marknadskunskap Val av marknad 1. Val av marknad 1.1. Personliga kontakter och nätverk 1.2. Affärsförfrågningar 2. Marknadskunskap/ inhämtande av kunskap 2.1. Hälso- och sjukvårdssystemets uppbyggnad 2.2. Bedömning av marknadens mognad för tjänsten och efterfrågan 3. Anpassning av tjänsten till den valda marknaden 4. Metoder för att etablera sig på marknaden 10

1. Val av marknad Generellt sett inleds internationaliseringsprocessen genom att hemmamarknaden upplevs för liten och/ eller blivit mättad av den aktuella tjänsten. Det finns också exempel där företag upplevt det som svårt att etablera sig på den inhemska marknaden pga. regelverk, komplicerade upphandlingssystem mm. De har då valt att söka sig direkt till en utländsk marknad som de upplever som mindre "byråkratisk". Idén om internationalisering drivs alltså av entreprenörens egen nyfikenhet och expansionsvilja, praktiska omständigheter, eller att bolaget nås av en konkret affärsförfrågan från en aktör i ett annat land. Självklart spelar även ekonomiska incitament in och möjligheten att öka vinsten. 1.1 Personliga kontakter och nätverk När idén om internationalisering fötts på hemmaplan inleds processen av ett mer eller mindre strategiskt sökande efter en lämplig marknad. Det vanligaste är att företagen söker internt i det egna kontaktnätet för att få tips och information om var man ska rikta fokus. I kontaktnätet ingår företagets anställda, företagsledningen, styrelsemedlemmar och deras nätverk, kollegor i branschen, familj och vänner. De flesta företagen i studien anger det egna kontaktnätet som den vanligaste källan till valet av marknad och plan för internationaliseringen. Främjandeorganisationer som Swecare och Business Sweden kan spela en viss roll genom att sprida information om marknader, ta emot besök från andra länder samt arrangera aktiviteter och möten med motparter i andra länder. 1.2 Affärsförfrågningar Internationaliseringsprocessen kan även ta sitt avstamp i en konkret affärsförfrågan eller att man genom internationella kontakter, resor eller mottagna besök erfarit att det finns behov av en tjänst i ett specifikt land. 2. Inhämtande av kunskap om marknaden När ett preliminärt val av marknad gjorts så krävs en gediget gjord analys eller feasibility study för att kunna gå vidare. Ett första steg är att på ett mer konkret plan få kunskap om politiska strukturer, politisk och ekonomisk stabilitet, företagsklimat, risker mm. Ibland gör företagen egna marknadsundersökningar med hjälp av anställda, ibland används konsulter. Vissa som försöker vara kostnadseffektiva använder studenter. 11

2.1 Hälso- och sjukvårdssystemets uppbyggnad Avgörande är att studien omfattar en analys av landets hälso- och sjukvårdssystem där följande områden bör tas upp: Strukturer och beslutsnivåer Utvecklingstrender Finansiering Ersättningssystem Upphandlingsregler Etableringsregler Licensiering Privat/ offentligt Prioriteringar Marknadens behov och prioriteringar Produktivitet - Effektivitet -Kvalitet Information till patienterna Det är kostsamt att göra bra studier och analyser och i vissa fall är det också svårt att få fram information. Bland gruppen utförare av hälso- och sjukvårdstjänster uppges detta vara bland det svåraste i internationaliseringsprocessen. Att få fram korrekt information om hur lagstiftningen fungerar, hur sjukvårdssystemet är uppbyggt, hur bolagsbildning går till samt hur finansiering, betalningssystem och ersättningssystemen fungerar uppges vara de mest centrala frågorna som också är svårast att få ordentliga svar på. Systemets stabilitet över tiden är också en avgörande faktor. Även bland IT-företagen uppger man att frågor kring regelverk och tjänstecertifieringen är de mest centrala i en internationaliseringsprocess. Att få klarhet i vem som betalar i respektive land och vem som är inköpare och ansvarar för IT-systemen inom vården är naturligtvis av stort värde. Hur beslutsvägarna ser ut samt hur privata och offentliga aktörer samverkar nämns också. 12

2.2 Bedömning av marknadens mognad för tjänsten Huruvida marknaden är mogen för den tjänst företaget levererar är nästa centrala fråga. Kritiska frågor som avgör om man väljer att gå in i landet handlar om exempelvis patientvolym, kvalitet på vården, priser för liknande tjänster, grad av politisk risk i landet, omfördelning av resurser och management/personal, osv. 3. Anpassning av tjänsten till den valda marknaden Nästa steg handlar om att anpassa tjänsten för att få den att fungera i det aktuella landet. Anpassning av tjänsten måste ske med hänsyn till kulturella och religiösa skillnader, traditioner, patient- och kundförväntningar, språk mm. Det viktigaste är att få en förståelse för hur befolkningen tänker, upplever och förväntar sig att det ska fungera på den utvalda marknadens. På så sätt måste man få tjänsten att passa in och naturligt ersätta andra konkurrerande alternativ, alternativt ta marknadsandelar. Avgörande för att nå framgång är lokala partners och medarbetare. Att hitta rätt kompetens bland dessa upplevs dock som en av de svårare uppgifterna för företagen. Yrkesroller, kompetens och språk kan skilja sig från Sverige vilket innebär att man i vissa fall måste satsa på utbildning av personal 4. Metoder för att etablera sig på marknaden Efter att analyserna är gjorda återstår det steg som innebär en faktisk etablering. Företagen måste välja en affärsmodell som fungerar i landet. Affärsmodellen och det sätt man väljer att närma sig marknaden varierar beroende på företagens karaktär samt hur stort företaget är. Det centrala är att finna en pålitlig lokal partner. Andra frågor som uppstår i det här skedet är frågor kring bolagsbildning och andra juridiska frågor samt bland annat marknadsföring. En vårdutförare vi talat med som både varit med om att bygga upp en egen klinik från grunden och att skapa ett partnerskap med en redan existerande klinik, förespråkar den senare modellen. Att göra allt från scratch, dvs. köpa mark, söka tillstånd, uppföra en byggnad, utrusta denna, rekrytera personal osv är ett oerhört omfattande arbete som tar lång tid. Att däremot ingå partnerskap med ett existerande sjukhus och hyra in sig i deras lokaler och i samarbete med dem bedriva sin verksamhet är betydligt smidigare. Ett alternativ är att förvärva ett redan fungerande företag. Ofta är det lättare att etablera sig i ett land genom att köpa in sig ett bolag (eller köpa ett befintligt bolag). För att lyckas på sin nya marknad anför många av de intervjuade bolagen hur viktigt det är att man har hemmamarknadens ledning/management på plats permanent i ett inledande skede, eller att denna åtminstone står i daglig kontakt med den som ansvarar för den nya marknaden, vanligtvis 13

inhemsk VD. På så sätt kan man se och förstå hur alla transaktioner sker i det aktuella landet och hur verksamheten fungerar på daglig basis. Efter ett år, ibland ännu längre, kan oftast management på daglig basis lyftas bort. Den svenska ledningen vet då hur det fungerar på den nya marknaden och har samtidigt tränat upp den ansvarige platschefen/vd:n på plats. Det är ett bra sätt att få med sig företagets kultur och värderingar till den nya marknaden. Viktigt för företagen är att inse att en omfattande mängd tid måste läggas för management och uppbyggande av lokalt ledarskap under etableringsfasen. 14

UTMANINGAR OCH MÖJLIGHETER En tydlig skillnad mellan de traditionella produktbolagen och de tjänsteföretag vi talat med är att kostnaden, investeringen, som ett tjänsteföretag behöver göra är betydligt högre vilket naturligtvis höjer tröskeln för internationella satsningar. Det innebär att risktagandet blir större. Detta gäller dock främst de bolag som är intresserade av att etablera sig på en främmande marknad och inte de som jobbar med att exempelvis ta emot patienter i Sverige. Frågan om finansiering är genomgående i internationaliseringsprocessens alla steg. I det inledande skedet handlar det om att få fram resurser till en analys eller feasibility study. Mot slutet av processen handlar det om investeringar, finansiering av personal, anpassning, översättningar, marknadsföring mm. Företagen arbetar mot offentliga och privata kunder, inklusive försäkringsbolag, och naturligtvis måste man känna sin kund väl för att inte begå misstag. Frågan om finansiering är den mest avgörande för att en internationalisering över huvud taget ska kunna komma till stånd och ofta den som hindrar de mindre företagen att ens komma till de initiala skedena av processen. Flera av de intervjuade har också påpekat att det finns en bristande affärskunskap inom bolagen på life science-området. Företagen leds oftast av personer med bakgrund inom medicin eller biokemi och inte direkt erfarenhet av företagande, ekonomi eller liknande. Utbildningsinsatser inom entreprenörskap, driva företag och allmän internationalisering inom ramen för organisationer som Swecare och Business Sweden skulle kunna förbättra förutsättningarna för den typen av företagare. Detta borde då ske tillsammans med andra organisationer med uppdrag att stödja småföretag som Almi, Entreprenörskapsforum etc. Det finns helt klart en stor potential för export av konsulttjänster inom sjukvård, då svensk erfarenhet inom management och produktionsplanering av vården enligt nästan samtliga vi intervjuat är högt efterfrågat. Vidare redogör många för hur stora behoven är runt om i världen av avancerad vård och hur starkt de upplever att det svenska varumärket är. Sverige har mycket god kompetens och goda förutsättningar för just export av vård. Genom att skapa ett bolag i länder där man tidigare inte kunnat tillgodose behovet av vård för många sjukdomar skapar man också en kund för utrustning och produkter som det tidigare inte funnits en efterfrågan på. Det innebär ökade möjligheter även för svenska medicintekniska bolag som en positiv bieffekt. Området medicinsk turism bedöms öka runt om i världen och för Sveriges del bör det finns en potential främst inom vissa avancerade behandlingsgrenar. I det här sammanhanget bör vi noga följa utvecklingen av de nya EU-reglerna som kan ge möjligheter för produktion av vård i Sverige. Det är för aktörerna inom medicinsk turism av största angelägenhet att etablera samarbete med agenter på 15

potentiella marknader och ingå avtal med vårdgivare i Sverige om leverans av vård framförallt inom det högspecialiserade segmentet. Om ett formellt samarbete skapas kunde man också dela på kostnaderna för att ha representanter eller agenter på olika platser i världen. IT är ett område som starkt har påverkat och kommer fortsätta att påverka hälso- och sjukvårdens infrastruktur och sätt att fungera i framtiden 5,6. Då IT-lösningarna används för att effektivisera och sänka kostnader är det självklart att det kommer finnas en marknad för den typen av tjänster. Många länder i västvärlden tampas med ökade vårdkostnader och en åldrande befolkning och behöver hitta sätt för att bli effektivare för att klara av finansieringen av vården. I de länder som har hög tillväxt och mindre utvecklad sjukvård vill man snabbt hitta sätt att bygga ut och utveckla vården så att fler får tillgång till den. Många gånger har sjukvårdens och de sociala systemens utveckling inte hållit jämna steg med den ekonomiska utvecklingen och den växande medleklassen i dessa länder börjar nu kräva höjd kvalitet och bättre tillgång till vård. Många av dessa länder har också satsat på en god infrastruktur vad gäller internet och mobiltelefonanvändning och hoppar över flera av de steg som västvärldens länder genomgått med fast telefoni etc. För CRO-bolagen är den viktigaste utmaningen att nå kunden. Kunden är i det här fallet ett globalt bolag inom läkemedel eller medicinsk utrustning. De behöver skaffa sig kunskap om vilka planer kunden har och vilka strategiska beslut dessa bolag fattar. För småbolagen kan mässor vara en bra kanal för marknadsföring och även ett sätt att komma i direkt kontakt med kunderna. Ett företag som intervjuats berättar om hur en svensk kund blev uppköpt av ett internationellt bolag. Det internationella bolaget fortsatte att använda sig av det svenska CRO-företaget och de kom på så sätt in på en ny marknad. Flera företag efterfrågar kunskap om hur man utvecklar sina forskningsresultat till en attraktiv marknadssäljande tjänst och information om hur man gör affärer med forskningsintensiva tjänster. CRO:s utgör en liten grupp inom Swecares nätverk, men bedöms kunna ha stor potential att utvecklas i framtiden. 16

SAMMANFATTNING OCH REKOMMENDATIONER FÖR FORTSATT ARBETE Utifrån förstudiens resultat bedömer vi att det finns en stor potential för ökad export av svenska tjänsteföretag inom hälso- och sjukvårdens olika områden. Sverige ligger långt fram och vi är duktiga inom en rad olika områden. Vi har ett starkt varumärke i omvärlden och ses ofta som ett föregångsland inom just hälso- och sjukvård. Intervjuerna visar också att det finns ett stort intresse för internationalisering och internationella marknader bland de svenska företagen, men att dessa inte riktigt har haft förutsättningar att satsa så mycket som skulle vara önskvärt. Frågan är hur man kan öka takten och stödja företagen på bästa sätt så att potentialen utnyttjas och vi får fler framgångssagor där svenska tjänsteföretag faktiskt lyckas i sina internationaliseringssträvanden. Om man ska ta ett helhetsgrepp om tjänsteföretagen och verkligen försöka få fart på internationaliseringen finns det en rad olika steg man skulle kunna ta för att komma igång. Vissa aktiviteter bör riktas specifikt mot små företag för att öka kunskapen om entreprenörskap/ företagande generellt och stegen i en internationaliseringsprocess. Det finns behov av ytterligare studier och kunskapsinhämtande av teoretiska aspekter gällande internationaliseringsmodeller, i synnerhet skulle man behöva studera de olika grupperna tjänsteföretag mer i detalj då processer och affärsmodeller skiljer sig kraftigt åt. I förstudien presenteras en översiktlig internationaliseringsmodell, men om man vill satsa specifikt på någon av de olika grupperna bör en fördjupning göras inom de specifika förutsättningarna för just den gruppen. Vi tror dock att än viktigare är att komma igång med konkreta projekt för att visa positiva exempel och dra lärdomar av hur internationalisering går till i verkligheten. Idealiskt vore en kombination av vissa fördjupande studier och praktisk verksamhet. Det som skiljer tjänsteföretagen från de traditionella produktbolagen är främst att mer resurser behöver läggas på förberedande studier, framförallt feasibility studies, och ofta en större initial investering på plats i landet. Där det kan räcka för ett produktbolag att hitta en distributör för de initiala aktiviteterna behöver tjänstebolaget etablera sig på plats, skaffa lokaler, personal mm, vilket innebär betydligt högre risker och kostnader. Att undersöka vilka former av stöd som finns för den typen av studier och även för att etablera sig i andra länder kan vara en viktig pusselbit för många av de mindre företagen med knappa resurser. Bland de mindre bolagen är dessutom grundläggande kunskap om företagande och hur internationalisering går till bristande. Utbildningsinsatser borde därför genomföras samt information om hur man kan erhålla stöd och finansiering. 17

För de något större företagen och de med mer erfarenhet av internationaliseringsarbete bör ett nätverk skapas där mindre företag sedan kan slussas in då de erhållit baskunskaper om internationalisering. Internaktionen mellan små och stora bör kunna vara intressant och givande för alla. Om man kan skapa former för ett närmare samarbete mellan dessa bolag finns mycket att vinna. Utväxling av erfarenheter och kunskap är självklart en del, men även praktiskt samarbete där man skulle kunna identifiera gemensamma projekt, dela risker och kostnader för framtagande av underlag/ studier samt tillsammans sätta ihop koncept och på så sätt klara av större förfrågningar vilket de mindre bolagen idag har svårt att klarar av enskilt. Etablerandet av ett nätverk är efterfrågat och vi föreslår därför att en specifik projektledare tillsätts för att organisera och driva arbetet. Syftet med aktiviteterna ska vara att skapa ett konsortium som i framtiden kan bli en aktiv aktör i andra länder då det gäller PPP-projekt och andra konkreta affärsmöjligheter. Det är viktigt att arbetet sker i nära de organisationer och statliga myndigheter som har i uppdrag att stödja internationaliseringsprocesser med bland annat finansiering då finansiering är avgörande för att företagen ska lyckas. Samarbete mellan små och stora bolag i ett nätverk borde kunna ge intressanta effekter. Detsamma gäller samarbete mellan de produktbolag som i dagsläget även tillhandahåller tjänster. När det gäller avancerad medicinteknisk utrustning ingår ofta ett paket av utbildning och tjänster kopplade till detta. Många produktbolag ser sig även som tjänstebolag. Etablerandet av vårdtjänster i ett land öppnar också upp efterfrågan på produkter. Vi föreslår följande konkreta steg: 1. Ett nätverk för tjänsteföretag etableras inom Swecares ramar. En projektledare tillsätts som kan fokusera helt på att ta fram en strategi för hur man ska arbeta. Inom nätverket diskuteras marknader, aktiviteter, specialistinriktningar, inkommande besök mm samt att möten kan användas för att sprida information och i utbildande syfte. 2. En första uppgift för projektledaren är att nå ut och samla tjänsteföretag så att de befintliga företagen i Swecares nätverk kompletteras. Detta kan ske genom samarbete med lokala organisationer och kluster, innovationsplatser och inkubatorer på universiteten. Medier bör också användas som de stora dagstidningarna och utvalda branschtidningar. Informationsseminarier i flera städer som Uppsala, Göteborg, Malmö/ Lund, Umeå, 18

Linköping. Målsättningen bör vara att få en kritisk massa av företag i olika storlek och med olika inriktning. 3. I nätverket delas sedan företagen in i ett antal undergrupper utifrån område: Vårdutförare Medicinsk turism CRO:s Management-/ organisationskonsulter och arkitekter (e-healthbolag kan finnas inom samtliga grupper) Dessa kan vid behov träffas separat och utveckla specifika strategier för sitt område. Om behov finns att titta mer specifikt på hur internationaliseringsprocessen går till inom respektive grupp kan en sådan studie genomföras. 4. En styrgrupp/ referensgrupp tillsätts med representanter för relevanta aktörer. Gruppen fungerar som bollplank, ger förslag, bistår med kunskap och driver projektet framåt. Projektledaren (punkt 1) är operativt ansvarig för nätverket. 5. Deltagarna i nätverket identifierar tillsammans vilka marknader man ska fokusera på. Information om marknader bör presenteras under nätverksmöten, gärna i samarbete med Business Sweden, ambassader, Tillväxtanalys eller andra organisationer med god kunskap om förhållandena runt om i världen. 6. En studie över den/ de utvalda marknaderna tas fram. I studien ingår konkreta exempel och affärsidéer. 7. De företag som är intresserade av något av de konkreta fallen bildar en arbetsgrupp, i förlängningen kan detta utvecklas till ett konsortium. Man kan då dela finansieringen och även fördela riskerna. En feasibility study för det konkreta, utvalda projektet genomförs. 8. En utbildning för små tjänsteföretag tas fram och erbjuds nätverkets medlemmar eller de som ska komma att slussas in i framtiden. Under ett år arrangeras åtta utbildningstillfällen, exempelvis följande: Grundläggande företagskunskaper/ entreprenörskap. Internationaliseringens grunder (genomgång av internationaliseringsmodellen) Affärsplan internationalisering Finansiering 19