Hur provisionslön påverkar säljares motivation

Victor Wiklund Viktor Harén Hur provisionslön påverkar säljares motivation How commission salary influence salespeople motivation Företagsekonomi C-uppsats Termin: Handledare: HT-13 Johan Kaluza

Förord Denna C-uppsats har upprättats under hösten 2013 på Handelshögskolan vid Karlstad universitet. Uppsatsen handlar om hur provisionslön påverkar en säljares motivation. Vi vill passa på att tacka alla säljare som ställt upp som intervjupersoner. Utan er hade uppsatsen inte varit möjlig att genomföra. Vi vill även passa på att tacka vår handledare Johan Kaluza som under hela terminen varit ett stort stöd och kommit med många bra och intressanta synpunkter. Karlstad, januari 2013 Victor Wiklund Viktor Harén 3

Sammanfattning Provisionslön är en form av monetär belöning som är vanligt förekommande för folk som jobbar som säljare. Provisionslönen kan ha ett syfte ur motivationssynpunkt och kan påverka säljarens beteende och inställning till arbetet på olika sätt. Utifrån tidigare forskning går det inte att fastställa hur provisionslön påverkar en säljares motivation, då olika studier visar på olika resultat. Det gör att den här studien vill försöka ta reda på hur provisionslön påverkar en säljares motivation vilket också är syftet med studien. I den teoretiska referensramen tar vi kort upp vilka olika belöningsformer som finns för att sedan diskutera provisionslönens för- och nackdelar. Teorier om utformning av mål finns då det är ett viktigt verktyg vid utformandet av provisionslöner. Vidare diskuteras begreppet motivation utifrån olika teorier och det görs en distinktion mellan yttre motivation och inre motivation. Till sist tar vi en titt på vad för effekt den monetära belöning som provisionslönen är, har haft i tidigare forskning och visar även på icke-monetära belöningars effekt då de ska visa sig viktiga längre fram i studien. En kvalitativ metod har valts och datainsamlingen har gjorts genom semistrukturerade intervjuer. Fem säljare som alla arbetar utifrån provisionslön har intervjuats via telefon och intervjuerna har sedan transkriberats. I empiridelen har kategorier i form av olika drivkrafter och behov identifierats som visar att säljarnas fokus ändras med tiden. De går från att tycka att provisionslönen är viktig till att bli mindre viktig, från att acceptera otrygghet till att inte göra det och från att vara osäkra på sig själva till att bli säkra på sig själva. I resultatdiskussionen jämförs det som framkommit i empirin med teoriavsnittet. Resultaten förklaras utifrån den teori som finns och visar att säljare med tiden verkar gå från en yttre motivation till en inre motivation och att icke-monetära belöningar då får en större betydelse. Den slutsats som vi kommit fram till är att provisionslönens påverkan på motivation till stor del beror på hur erfaren säljaren är. 4

Abstract Commission salary is a form of monetary reward that is common for people who work as a salesman. Commission salaries may have a purpose from the motivation point of view and can affect the seller's behavior and attitude to work in different ways. Based on previous research, you cannot determine how commission salary affects a seller's motivation, since different studies show different results. This means that this study will try to find how commission salary affects a seller's motivation which is also the purpose of the study. In the theoretical framework, we discuss the different types of incentives and after that we discuss the advantage and disadvantage with commission based salaries. There are theories of the formation of goals because it is an important tool in the design of commission wages. Further we discuss the concept of motivation based on various theories and we make a distinction between extrinsic motivation and intrinsic motivation. Finally we look at previous research of commission salaries to see how effective it is to use this type of incentive. We also show the effect of non-monetary incentives because it will prove important later in the study. A qualitative approach was selected and the data has been collected through semi-structured interviews. Five salespeople that all work with commission based salaries has been interviewed by telephone and the interview were all transcribed. In the empirical part has categories in the form of different motivations and needs been identified showing that salespeople's focus shifts over time. They go from thinking that commission salary is important to become less important, from accepting insecurity to not to do it, and from having low self-confidence to get a better self-confidence. In the results discussion we compare the results that have emerged in the empirical data with the theory part. The results are explained by the theory that are available and show that sellers with time seems to go from an external motivation to an internal motivation and that non-monetary rewards then will have a greater significance. The 5

conclusion we reached is that the commission wages impact on motivation largely depends on how experienced the seller is. 6

Innehållsförteckning 1. Inledning... 9 1.1. Bakgrund... 9 1.2. Problemdiskussion... 9 1.3. Problemformulering... 11 1.4. Syfte... 11 2. Referensram... 12 2.1. Belöningssystem... 12 2.1.1. Provisionslöner... 12 2.1.2. Formulering av mål... 13 2.2. Motivation... 14 2.2.1. Inre motivation... 15 2.2.2. Yttre motivation... 16 2.2.3. Förhållande inre motivation och yttre motivation... 17 2.3. Den monetära belöningens effekt på motivation... 17 3. Metod... 19 3.1. Datainsamlingsmetod... 19 3.2. Databearbetning... 20 3.3. Etiska aspekter... 21 3.4. Urval... 22 3.4.1. Kort presentation av urvalspersoner... 23 4. Empiri... 24 4.1. Positiva drivkrafter... 24 4.2. Negativa drivkrafter... 24 4.3. Säljares olika drivkrafter... 25 4.4. Ett ökat behov av trygghet... 28 4.5. Behovet av att känna sig viktig... 30 5. Resultatdiskussion... 33 5.1. Provisionslönens effekt... 33 5.2. Från yttre motivation till inre motivation... 34 5.3. Från monetära belöningar till icke-monetära belöningar... 35 6. Slutsats... 37 6.1. Förslag framtida forskning... 37 7. Referenslista... 39 7

Bilaga 1... 42 Bilaga 2... 43 8

1. Inledning 1.1. Bakgrund Hur ett företag ska få sina anställda motiverade är både en svår och viktig fråga att fundera över. Alla människor drivs av olika saker och det kan vara svårt att veta hur företag ska agera och vad det ska erbjuda dess anställda för att få dem motiverade och villiga att utföra ett bra jobb. Det finns olika belöningsformer ett företag kan använda sig av för att motivera sina anställda (Forslund 2007) och det är inte lätt att veta vilken belöningsform som ger bäst effekt. På senare tid har det skett en utveckling inom området och allt fler olika sätt att belöna sina anställda har växt fram i och med större konkurrens, ändrade marknader och nya demografiska faktorer som fått företagen att tvingas se över sina belöningssystem för att kunna attrahera bra arbetskraft. I en värld som rör sig allt snabbare blir vikten av att erbjuda rätt belöningar helt enkelt allt viktigare (Chen & Hsieh 2006). Antalet sätt att belöna sina anställda har som sagt ökat till följd av detta och den traditionella belöningen som mest var i monetära termer har utvecklats till att innefatta många fler dimensioner som alla har till syfte att öka den anställdes motivation (Chen & Hsieh 2006). 1.2. Problemdiskussion Den allt mer globaliserade världen har ställt ökade krav på företagens belöningssystem. Trenden inom belöningssystem är enligt Chen och Hsieh (2006) att de ska fokusera mer på vad den anställde tillför företaget. Belöningarna ska vara frekventa, personliga, och ej enbart innefatta en fast lön. De ska även skapa en inneboende motivation hos de anställda och användas för att koordinera företaget. Syftet med ett belöningssystem är att det ska ge 9

information om vad som förväntas av personen, det ska skapa motivation och locka rätt personer till företaget (Merchant & Van der Stede 2007). I och med dessa trender inom belöningssystemen kan vi börja ifrågasätta de klassiska monetära belöningarnas effekt. Vissa studier visar att icke-monetära belöningar som uppmärksamhet från chefen och frihet i arbetet är de viktigaste verktygen i ett belöningssystem, vilket tyder på att de monetära belöningarna har en liten effekt på motivationen (Buciuniene & Skudiene 2009). Studien stödjer på det sättet Chen och Hsiehs (2006) trender att belöningar ska vara personliga och att de ska skapa en inneboende motivation. Andra studier visar på motsatsen, att monetära belöningar kan ha stora positiva effekter på motivationen (Marks 2001). De kan tänkas stödja trenderna att belöningarna ska fokusera på vad den anställde tillför företaget och att de ej ska innefatta bara en fast lön. John et al. (2009) visar i sin studie att monetära belöningar är viktiga, men att de bara är en del i vad som motiverar. Att fastställa hur monetära belöningar påverkar en anställds motivation är således svårt att fastställa utifrån tidigare forskning och med de trender som finns i belöningssystemens utformning blir de monetära belöningarnas effekt intressant att undersöka. Säljare är en arbetsgrupp vars belöningssystem traditionellt sett byggt mycket på monetära belöningar. Lönen är ofta provisionsbaserad och kan kopplas direkt till den prestation säljaren utfört. Att använda en provisionsbaserad lön kan leda till ökad motivation och bättre prestationer (Madhani 2009). Provisionsbaserad lön har även sina nackdelar då de anställda tvingas bära en del av affärsrisken, vilket gör att vissa personer väljer bort sådana jobb. Det finns även en risk för att de anställda enbart ser till de kortsiktiga målen och inte intresserar sig för företagets långsiktiga mål (Mahdani 2009).. 10

1.3. Problemformulering Säljare en arbetsgrupp som ofta arbetar utifrån provisionsbaserade löner. Då belöningssystemen utvecklats till att innefatta mer än bara monetära belöningar och då de monetära belöningarnas effekt visat sig variera i tidigare studier, blir det intressant att undersöka vilken effekt den monetära belöningen faktiskt har. För att göra det behövs en yrkesgrupp vars belöningssystem bygger mycket på monetära belöningar. Det finns mycket forskning kring hur monetära belöningar påverkar en säljares motivation som inte visar på några entydiga svar. Det gör att säljare blir en intressant arbetsgrupp att fokusera studien på och det leder oss till följande frågeställning: Hur påverkar provisionsbaserad lön en säljares motivation? 1.4. Syfte Syftet med den här studien är att undersöka hur provisionslön påverkar en säljares motivation. 11

2. Referensram Teorin som används i referensramen ligger till grund för att besvara frågan Hur påverkar provisionsbaserad lön motivationen hos en säljare. För att kunna besvara frågan behöver vi dels teorier om vad som behövs för att skapa motivation och dels teorier om belöningssystem, sättandet av mål, och hur dessa förhåller sig till varandra. För att få en djupare förståelse börjar vi med att redogöra för belöningssystemens utformning. 2.1. Belöningssystem När vi pratar om belöningar skiljer vi mellan monetära och icke-monetära belöningar. Monetära belöningar är det som de flesta traditionellt sett tänker på när ämnet belöning kommer på tal. Forslund (2007) identifierar tre olika slags monetära belöningar: grundlön, anställningsförmåner och lönetillägg. Icke-monetära belöningar är i sin tur sådana som möjlighet att prestera, inflytande, ansvar, uppmärksamhet, och personlig utveckling (Forslund 2007). Det finns även olika grunder för att bestämma belöningen. Belöningen kan sättas utifrån prestation, kompetens, vad den anställde tillför företaget (skillnad mot prestationsbaserad att den fokuserar på vilken vinst den anställde skapar), utifrån färdighet eller utifrån marknadsvärdet på personens tjänster (Forslund 2007). 2.1.1. Provisionslöner Säljare är en grupp vars lön ofta sätts utifrån hur mycket de lyckas sälja, vilket betyder att de får betalt efter hur mycket de bidrar till företaget. Provisionslöner är en form av monetär belöning och går in under vad Merchant och Van der Stede (2007) kallar short-term incentives, till svenska 12

översatt kortsiktiga incitament. I den gruppen ingår även bonusar. Skillnaden mellan provisionslöner och bonusar är att provisionslönerna ger en återkoppling på prestationen månadsvis, medan bonusar ofta har en något längre tidshorisont. Provisionslönerna ger således säljarna en relativt direkt återkoppling på sina resultat. Kishore et al. (2013) visar i sin studie att provisionslöner har en tendens att öka säljarnas produktivitet, speciellt för de säljare som tidigare visat upp sämst prestation. Studien visar även att provisionslöner har en tendens att minska förekomsten av så kallade timing games, det vill säga. att säljarna för över försäljningen till en annan tidsperiod för att kunna maximera sin inkomst. Nackdelarna provisionslönerna visat sig ha är att de ej får säljarna att engagera sig i sådant som inte är direkt hänförbart till provisionen. Mahdani (2009) bekräftar detta och menar att en säljare som arbetar på provision kommer att fokusera på sina kortsiktiga resultat och kommer inte vara intresserad av att bygga långvariga kundrelationer och skapa kundnöjdhet. Provisionslönen kan således påverka säljaren på olika sätt. 2.1.2. Formulering av mål För att använda sig av löner som är beroende av vad säljaren presterar är det viktigt att målen definieras på rätt sätt. En vanlig teori som används för att sätta effektiva mål är Lockes (1968) goal setting theory. Teorin bygger på att mål som är svåra och utmanande leder till högre prestationer än mål som är lägre satta. Locke (1968) menar även att specifika mål är bättre än mål som bygger på att göra så gott den anställde kan. Fang et al. (2004) ifrågasätter Locke i sin studie då de menar att mål ska vara lagom högt uppsatta. De menar även att kulturella aspekter bör tas i beaktande när mål formuleras. I sin studie jämförde Fang et al. (2004) effekten av formulerandet av mål på säljare i USA och Kina. Svåra och utmanande mål hade en mer positiv effekt på säljarna i Kina vilket författarna antog kunde härledas till den kinesiska kulturen som 13

bygger mycket på hårt arbete. De höga säljmålen fick de kinesiska säljarna att jobba ännu hårdare medan säljarna i USA mer eller mindre gav upp och presterade därmed sämre med de höga säljmålen. Att använda specifika mål minskade däremot prestationen hos säljarna i både Kina och vilket antyder att kulturella aspekter bör tas i beaktande vid formuleringen av mål (Fang et al. 2004). Shalley & Oldman (1985) menar att även förväntad utvärdering av resultaten ska tas i beaktande när mål formuleras. Högt satta mål med ingen förväntad utvärdering av resultaten leder till hög motivation, sätts däremot höga mål där en utvärdering förväntas påverkas motivationen negativt. Det här kan tydas som att för högt satta mål i kombination med övervakning av chefen kan skapa en negativ stress. (Shalley & Oldman 1985). När målen sätts lågt har dock en förväntad utvärdering av resultaten en positiv effekt på motivationen, medan ingen förväntad utvärdering har en negativ effekt på motivationen. När målen sätts lågt vill säljaren visa för chefen att de nått upp till de förväntade resultaten (Shalley & Oldman 1985). 2.2. Motivation Motivation är ett svårdefinierat begrepp. Så här försöker nationalencyklopedin förklara begreppet motivation: Motivation är en psykologisk term för de faktorer hos individen som väcker, formar och riktar beteendet mot olika mål. Teorier om motivation förklarar varför vi över huvud taget handlar och varför vi gör vissa saker snarare än andra. Motivationskällan kan antingen förläggas inom personen eller organismen, som i instinkts- eller drivkraftsteorier, eller i yttervärlden, som i s.k. incentivteori. (Nationalencyklopedin 2013) Det finns många teorier som beskriver och förklarar begreppet motivation. Gemensamt för alla är att de skiljer på inre och yttre motivation. En vanligt 14

förekommande teori som mynnar ut i just inre och yttre motivation är självbestämmandeteorin. Ryan och Deci (2000) identifierar i den teorin tre behov som en människa anses ha. Autonomi- Behovet av autonomi handlar om att en människa strävar efter att få agera utifrån sin fria vilja. Kompetens- Alla människor har ett behov av att känna att de ökar sin kompetens. Ryan och Deci (2000) nämner två faktorer som är viktiga för att kompetensbehovet ska tillfredställas. Uppgiften måste vara lagom svår och det är viktigt att feedback ges på prestationen. Samhörighet- Samhörighetsbehovet handlar enligt Ryan och Deci (2000) om att individen vill känna att den betyder något för gruppen och att individen själv bryr sig om de övriga i gruppen. Ju bättre dessa tre behov är tillfredställda desto närmare den inre motivationen kommer individen. 2.2.1. Inre motivation Inre motivation är den motivation som uppkommer ur ett intresse att utföra en uppgift utan att tänka på den belöning som den leder till (Alvesson & Svenningsson 2007). En modell som ofta används för att förklara inre motivation är Herzbergs tvåfaktormodell. Herzberg et.al. (1959) skiljer mellan motivationsfaktorer och hygienfaktorer. Dessa faktorer har i sin tur en koppling med två olika effekter, vantrivs-trivs och motiverad-inte motiverad. Det Herzberg et.al. (1959) vill framföra med 15

denna teori är att hygienfaktorerna som lön och arbetsmiljö enbart ger trivsel och enbart påverkar den yttre motivationen. Det som påverkar motivationen enligt Herzberg, et.al. (1959) teori är att ge den anställde i organisationen framtidutsikter, möjlighet till befordran, ansvar och uppmuntran för bra prestationer, de faktorer som faktiskt påverkar den inre motivationen. En anställd kan vantrivas på jobbet men ändå vara motiverad. Herzberg menar således att den inre motivationen är den som gör människor motiverade medan den yttre motivationen enbart handlar om trivsel och inte har något med motivation att göra. 2.2.2. Yttre motivation Yttre motivation är den motivation som styrs av den förväntade belöning som kommer uppstå ur utförandet av en uppgift (Alvesson & Svenningsson 2007). Yttre motivation kan som tidigare nämnts anses vara det som Herzberg kallar hygienfaktorer. En teori som är vanligt förekommande för att förklara yttre motivation är förväntningsteorin. Förväntningsteorin är en teori som bygger på att människor kan högprestera om de kan uppnå något som de starkt önskar sig (Vroom 1995). Modellen bygger på tre olika delar: Förväntan, instrumentalitet och valens. Förväntan handlar om att det ska vara sannolikt att arbetsinsatsen ska leda till ett visst resultat. När instrumentaliteten beaktas innebär det att det ska vara sannolikt att resultatet ska leda till belöning. Den sista delen om valens i förväntningsteorin handlar om hur mycket personen i fråga värderar belöningen till. 16

2.2.3. Förhållande inre motivation och yttre motivation Hur den inre motivationen förhåller sig till den yttre motivationen är en fråga som är svår att besvara. Cho och Perry (2011) visar i sin studie att ju högre monetära belöningar som erbjuds desto mer minskar den inre motivationen medan den yttre motivationen ökar. De ser således ett motsatsförhållande mellan den inre och den yttre motivationen. Andra studier visar att monetära belöningar inte har någon effekt på den inre motivationen (Carpenter & Myers 2010), (Fiorillo 2011). De monetära belöningarna varken ökar eller minskar den inre motivationen. Det finns även de som visar på att det kan finnas en positiv relation mellan den inre motivationen och den yttre motivationen. Dermer (1975) menar att de som redan till en hög grad är inre motiverade även är de som är mest mottagliga för monetära belöningar. 2.3. Den monetära belöningens effekt på motivation Hur monetära belöningar påverkar en säljares motivation är en omdebatterad fråga. Marks (2001) undersöker i sin studie tre företag som lyckats mycket väl med användningen av monetära belöningar. Ett av företaget använder sig av en form av anställningsförmåner där reseförmåner används som exempel. Dessa förmåner gjorde att de anställda kopplade belöningen till företaget mer än vad de gjort om de fått belöningen i rena pengar. Belöningen påverkade på det sättet inte bara den yttre motivationen utan även den inre motivationen positivt. De två andra företagen i Marks (2001) studie visar att även rena pengautdelningar som bonusar och provisioner har stora positiva effekter på de anställda. Ett av företagen använder väldigt låga baslöner med möjlighet till extremt hög provision. Det har gjort företaget till det mest produktiva i sin bransch med lägst arbetskostnad per enhet producerad trots att företaget betalar högst löner i branschen. Det tredje företaget i Marks (2001) studie delar 17

sina vinster med sina anställda. Det visar sig ha positiva effekter på motivationen då det får de anställda att engagera sig mer i företagets intressen, något som kan tyda på att den inre motivationen påverkats positivt. De monetära belöningarnas effekt på den inre motivationen kan enligt Wagner och DelVecchio (2011) förklaras delvis utifrån vilken ålder den anställde har. Utifrån självbestämmandeteorin är kompetens en av motivationsfaktorerna. Yngre personer kan se den monetära belöningen som en bekräftelse på sin kompetens och på det sättet öka sin inre motivation. Äldre personer kan antas vara mer säkra på sin kompetens och därför påverkas deras inre motivation inte i samma grad av den monetära belöningen (Wagner & DelVecchio 2011). Det finns studier som visar att monetära belöningar inte är så viktiga som exempelvis Marks (2001) menar. John et al. (2009) menar i sin studie att monetära belöningar är viktiga, men att andra faktorer är minst lika viktiga. De menar att mycket kontakt mellan anställda och chefer har en lika viktig funktion för motivationen som de monetära belöningarna har. De får stöd i det påståendet av Bucienene och Skudiene (2009) som till och med menar att icke monetära belöningar som uppmärksamhet från chefen och frihet i arbetet är de viktigaste verktygen i ett belöningssystem. Det kan ses som en motsats till Marks (2001) studie där de monetära belöningarna var i fokus. Då tidigare forskning visar på olika resultat är det svårt att fastställa hur viktiga de monetära belöningarna är för motivationen. 18

3. Metod Syftet med den här uppsatsen är att beskriva hur provisionslöner påverkar en säljares motivation. För att göra det har vi i den här uppsatsen valt att använda oss av en kvalitativ metod. Det främsta skälet till att vi valt den kvalitativa metoden är den ger oss mer fyllig data (Bryman 2008). En kvantitativ metod hade gett oss mer hårda data i form av siffror. Då vår frågeställning bygger på ett ord som motivation anser vi att den kvalitativa metodens mer nyansrika innehåll (Jacobsen 2000) på ett bättre sätt hjälper oss att svara på vår frågeställning. Den kvalitativa metoden gör helt enkelt att vi kan få ett större djup i vår undersökning. Det finns givetvis även nackdelar med att använda en kvalitativ metod. Då den kvalitativa metoden är tidskrävande finns det enbart tid till ett fåtal intervjuer. Det gör att vi får ett generaliseringsproblem då det kan vara svårt att överföra våra resultat till ett större sammanhang (Bryman 2008). Ett annat problem som ofta nämns i samband med den kvalitativa metoden är att forskningen lätt blir subjektiv då resultaten till stor del bygger på forskarnas uppfattning om vad som är viktigt och att det uppkommer en personlig relation mellan forskare och undersökningsperson (Bryman 2008). Det är något som vi haft i åtanke under studiens gång och försökt att förhindra. 3.1. Datainsamlingsmetod Vi har i vår datainsamling använt oss av primärdata i form av intervjuer. Det empiriska materialet består av intervjuer med personer som är aktiva som säljare, där avsikten är att få svar på hur provisionslöner påverkar deras motivation. Intervjuprocessen som utfördes var semi-strukturerad. En strukturerad intervju är mer tillämpbar vid en kvantitativ metod (Bryman 2008) och en 19

ostrukturerad intervju har en tendens att likna ett vanligt samtal (Burgess 1984). Då vi har ett tvetydigt begrepp som motivation kan en strukturerad intervju bli för kategoriserande. En ostrukturerad intervju kan i sin tur bli för öppen och få oss att komma bort från motivationsbegreppet, det gör att vi valt en semi-strukturerad intervjumetod. Vi utförde intervjuerna via telefon. Den stora anledningen till det var helt enkelt att det var billigare, då de flesta intervjupersonerna inte bor i vår närhet. Vi märkte även att telefonintervjun var bra på det sättet att det gav oss en distans till den personen som vi intervjuade, vilket vi uppfattade som något bra då faktorer som exempelvis vårt kroppsspråk inte påverkade intervjun (Bryman 2008). De negativa aspekter vi upplevde med telefonintervjun var att de blev relativt korta, runt tjugo minuter. Vissa svar blev relativt korta och det var svårt att få intervjupersonerna att utveckla sina resonemang vilket kunde vara ett problem i vissa frågor (Bryman 2008). 3.2. Databearbetning Databearbetningen har gjorts med en så kallad tematisk analys. Den tematiska analysen används för att strukturera långa intervjuer till centrala teman (Bryman 2008). Då vi använt oss av semistrukturerade intervjuer fanns det redan en viss struktur efter att transformeringsarbetet med intervjuerna var klart vilket var till hjälp när vår data skulle brytas ner till ett antal centrala teman. Det var något vi hade i åtanke redan när vi skrev våra frågor och vid det första intervjutillfället var vi noga med att vi skulle kunna hitta teman redan utifrån vårt frågeformulär, vilket vi även lyckades med. Med tiden har vi fått revidera de olika kategorier vi hittade från början. Vissa kategorier gick in i varandra och tog upp liknande saker vilket gjorde att vi istället fick hitta olika 20

drivkrafter och behov som säljarna i studien visade sig ha. Dessa drivkrafter och behov är de teman vi använder oss av i resultatdelen. 3.3. Etiska aspekter Vi har informerat alla respondenter om syftet med undersökningen och att deras deltagande är frivilligt (Bryman 2008). Respondenterna har muntligen samtyckt till att vara med i undersökningen. Anledningen till att de inte samtyckt skriftligt är att de inte träffat oss fysiskt och därför inte haft möjlighet till det. Bryman (2008) nämner att konfidentialitet är en viktig etisk princip. Med det menas att deras personuppgifter ska vara säkert lagrade och att information som utomstående kan känna igen måste godkännas av intervjupersonerna innan den publiceras. Då vissa av våra intervjupersoner från början haft en önskan att vara helt anonyma är det något som vi varit noga med under studiens gång. De personer som deltar i studien ska inte lida någon skada av att delta (Bryman 2008). I den här studien svarar deltagarna på frågor om hur de beter sig i sitt arbete och vissa frågor kan vara känsliga och risken skulle kunna finnas att det skadar deras relation med sin arbetsgivare. Det är något vi varit medvetna om under studiens gång och deltagarna har fått läsa resultatdelen för att se om de vill göra några korrigeringar i hur de citerats. Vi har försökt citera intervjupersonerna ordagrant och inte lagt till några egna värderingar i de citat vi använt oss av. Av den anledningen var vi noga med att transkriberingsarbetet blev rätt utfört och att vi på det sättet fick korrekta citat från våra intervjupersoner. 21

3.4. Urval Vi har använt oss av ett målstyrt urval. Anledningen till det är att syftet varit att få en så stor variation som möjligt bland våra intervjupersoner för att på det sättet få en bättre bredd i studien (Bryman 2008). Vi har i vår undersökning intervjuat tre säljare som arbetar med B2B (business to business), och två som arbetar med B2C (business to consumer), där de som arbetar med B2B i vår studie har en större erfarenhet av försäljning än vad B2C-säljarna har. Ursprungstanken var att intervjua säljare från två olika företag, men då det inte var möjligt fick vi intervjua säljare från sammanlagt fyra olika företag, något som kan vara till vår fördel då det kan ge en bättre bredd i undersökningen (Bryman 2008). Egentligen skulle sex säljare deltagit i studien men då en person dessvärre drog sig ur blev vi tvungna att använda oss av ett färre antal intervjupersoner då det inte fanns tid till att hitta en ersättare. Då huvudfokuset i undersökningen är hur provisionsbaserad lön påverkar motivationen har alla säljare varit tvungna att ha provisionsbaserad lön för att kunna delta i undersökningen. Då de flesta av våra intervjupersoner önskat att vara anonyma har vi valt att behandla alla intervjupersoner på samma sätt. Från början var tanken att få en så jämn könsfördelning som möjligt, men det visade sig vara svårare än vi trodde då en kvinnlig intervjuperson drog sig ur i sista stund vilket gjorde att det inte fanns tid att hitta någon ersättare. Det gjorde att vi blev tvungna att använda oss av en klar majoritet män i studien. 22

3.4.1. Kort presentation av urvalspersoner För att underlätta läsningen av empiriavsnittet väljer vi här att göra en kort presentation av de säljare som deltagit i studien. Person 1 Man, 23 år gammal. Jobbar på ett företag som säljer kommunikationslösningar till andra företag. Har jobbat 5 år som säljare varav drygt 2 år på nuvarande företag, har tidigare jobbat på olika telemarketingföretag. Person 2 Man, 30 år gammal. Jobbar på samma företag som Person 1. Han har jobbat 5 år som säljare och har jobbat nästan 2 år på nuvarande företag. Har tidigare jobbat mycket med B2B-försäljning och har stor erfarenhet av det. Person 3 Man, 23 år gammal. Jobbar på ett företag som säljer elektronik till både privatpersoner och företag där Person 3 säljer till företag. Har jobbat 3 år som säljare varav 1 år på nuvarande arbete. Jobbade tidigare med B2C-försäljning. Person 4 Kvinna, 23 år gammal. Jobbar med att demonstrera maskiner åt ett företag i butik och säljer till privatpersoner. Har 4 års erfarenhet varav 2 år på nuvarande företag. Arbetar dock inte heltid med försäljning och har aldrig gjort det. Har annan huvudsysselsättning. Person 5 Man, 23 år gammal. Jobbar på ett företag som säljer mobiltelefoner och abonnemang till privatpersoner. Har 3 års erfarenhet av försäljning varav 1 år på nuvarande företag. Har jobbat med liknande försäljning på de andra företagen han jobbat på. 23