Diagnostikcentrum verksamhetsplan 2015 inklusive årsbudget

Diagnostikcentrum verksamhetsplan 2015 inklusive årsbudget Diagnostikcentrum Dnr DC-2014-00092

INNEHÅLLSFÖRTECKNING INNEHÅLLSFÖRTECKNING... 2 PRESENTATION AV PRODUKTIONSENHETEN... 3 VISION (OCH VERKSAMHETSIDÉ)... 5 MEDBORGAR-/KUNDPERSPEKTIVET... 7 NYCKELINDIKATORER MEDBORGARE/KUND... 11 PROCESSPERSPEKTIVET... 13 NYCKELINDIKATORER PROCESS... 16 MEDARBETARPERSPEKTIVET... 17 NYCKELINDIKATORER MEDARBETARE... 19 EKONOMIPERSPEKTIVET... 20 NYCKELINDIKATORER EKONOMI... 22 SBUDGET... 23 FÖRSLAG TILL BESLUT... 29 BILAGOR... 29 2

PRESENTATION AV PRODUKTIONSENHETEN Diagnostikcentrum i Östergötland (DC) består av laboratorieverksamheten vid länets tre sjukhus och flertalet av länets vårdcentraler, röntgenklinikerna vid länets tre sjukhus med satellitmottagningar, fysiologiska kliniken ViN. Förutom klinisk verksamhet bedrivs undervisning, forskning och utveckling. Verksamheten vid DC är huvudsakligen internsäljande med intäktsfinansiering från Region Östergötlands kärnverksamheter. Den ekonomiska omslutningen var 2013 982 mkr och antalet anställda var ca 1 000 personer. Laboratorieverksamheternas uppdrag är att erbjuda sjukvården i Östergötland kvalitetssäkrad och kostnadseffektiv laboratoriemedicinsk service. DC har ett tillsynsansvar för att analyser som inte utförs inom DC:s organisation hanteras på ett för sjukvården optimalt sätt avseende kvalitet. Det bedrivs också direkt patientvårdande verksamhet inom transfusionsmedicin och genetik. Inom farmakologin sker konsultativt stöd mot andra vårdverksamheter på såväl övergripande som patientnivå. Vid röntgenklinikerna bedrivs bilddiagnostisk verksamhet inklusive mammografiscreening, bildstyrd interventionell behandling och endoskopi. Den bilddiagnostiska verksamheten bedrivs såväl med traditionell röntgenteknik som med ultraljud, magnetresonanstomografi (MR) och positronemissionstomografi kombinerad med datortomografi (PET/DT). Uppdraget är att bedriva diagnostik och intervention med god kvalitet efter remittenternas beställning och behov. Bilddiagnostiken strävar allt mer bort från joniserande strålning mot andra metoder såsom ultraljud och MR. Samtidigt utnyttjas modern datortomografiteknik i större utsträckning i de fall den är skonsammare för patienten och leder till snabbare och korrektare diagnostik. Fysiologiska kliniken vid Vrinnevisjukhuset svarar för klinisk fysiologisk diagnostik av hjärta, blodkärl och lungor samt aortascreening i länets östra länsdel. På uppdrag av HSN bedrivs mammografiscreening, odontologisk radiologi för barn och ungdomar samt klinisk genetisk och onkogenetisk mottagning och rådgivning. 3

DC bedriver verksamhet inom samtliga kommuner i länet. Verksamheten betjänar huvudsakligen de 437 848 (31 december 2013) invånarna i Östergötlands län. Diagnostikcentrum består 2014 av följande verksamheter: Klinisk kemi (Kemi) Klinisk mikrobiologi (Mikro) Klinisk immunologi och transfusionsmedicin (KITM) Klinisk patologi och klinisk genetik (PAGE) Klinisk farmakologi (Farm) Röntgenkliniken i Motala/Mjölby Röntgenkliniken i Norrköping/Finspång Röntgenklinken i Linköping med CMIV (Centrum för medicinsk bildvetenskap och visualisering) Fysiologiska kliniken i Norrköping MTÖ, Medicinsk Teknik Östergötland Antal anställda omräknat i heltider (DÅ09) 1 023 Omsättning, mkr (HÅ08) 1 032 Resultat, mkr (HÅ08) -20,9 Eget kapital, mkr (HÅ08) -33,0 Antal undersökningar/interventioner (HÅ08) 300 000 Antal analyser (HÅ08) 5 030 000 Tabell: Prognos 2014 4

VISION (OCH VERKSAMHETSIDÉ) Region Östergötland har följande vision: BRA VD OCH BÄTTRE HÄLSA Detta innebär att östgötarna ska ges bästa möjliga förutsättningar att få uppleva en god hälsa och känna en trygghet i att en effektiv hälso- och sjukvård med ett hälsofrämjande synsätt finns tillgänglig när den behövs. 1. Diagnostikcentrums uppdrag, verksamhetsidé och vision I en komplex verksamhet som Diagnostikcentrum (DC) och Region Östergötland är det viktigt att tydliggöra sambandet mellan det vi gör varje dag med regionövergripande mål och strategier. bilder och visioner på övergripande nivåer ska länkas med mål på centrum-, klinik-, enhets- och individnivå och leda till att vi alla bidrar till en bra vård och bättre hälsa. Bilden nedan visualiserar hur styrningen hänger ihop, från den enskilda insatsen till kundens/ remittentens behov. Under 2015 kommer ett utvecklingsarbete att inledas för att infria Diagnostikcentrums långsiktiga mål och utmaningar. En karta med framgångsfaktorer och strategier på 3-5 års sikt ska tas fram. Strategikartan ska vara vägledande för Diagnostikcentrums nio verksamheter. I verksamhetsplanerna specificeras mål, nyckeltal, produktionsplaner och aktiviteter som ska bidra till en framgångsrik verksamhet. Diagnostikcentrums verksamhetsplan kopplar samman strategier och ambitioner från Regionledningens verksamhetsplaner/målbilder/ strategier med klinikernas VP, handlings- och produktionsplaner på enhetsnivå och individuella utvecklingsplaner för alla medarbetare. 1.1. Uppdrag/Verksamhetsidé Diagnostikcentrum i Östergötland (DC) ska vara en konkurrenskraftig samarbetspartner inom hälso- och sjukvården i regionen. Uppdraget är att bedriva diagnostik med högsta kvalitet efter remittenternas 5

behov. Medborgarna ska garanteras en hälso- och sjukvård och diagnostik med bra tillgänglighet, hög kvalitet och stor delaktighet. Uppdraget är också att samverka och tillsammans med Linköpings universitets medicinska och tekniska fakulteter utveckla en aktiv sjukvårdsorienterad FoU-miljö i Östergötland samt att bedriva undervisning, utveckling och forskning. DC är ett modernt lab med god arbetsmiljö som ser till att diagnostikområdets specifika kunskap används på bästa möjliga sätt i vårdens alla processer. Vi tar sidledsansvar och säkerställer dialog och samarbete med beställande kliniker och vårdcentraler. Detta för att alla patienter ska få rätt vård i rätt tid på ett tryggt och säkert sätt! 1.2. Vision Diagnostikcentrum i Östergötland skall vara Sveriges främsta diagnostiska verksamhet ett nav i hälso- och sjukvården med internationella samarbeten och forskning. 1.3. Övergripande mål och löften Diagnostikcentrum 2015 Laboratoriemedicin 2015: Svarstider presenteras för samtliga analyser/prover - för cancerdiagnoser prioriteras 2015 de områden som definierats i standardiserade vårdförlopp. En laboratoriemedicinsk service med korta svarstider och hög tillgänglighet En väg in! - en gemensam provmottagning på US senast 2016 - en gemensam kundmottagning för förfrågningar med ett telefonnummer Produkter och tjänster utvecklas tillsammans med kunder genom en fastslagen mötesstruktur Bild-och funktionsmedicin 2015: Röntgens avancerade undersökningar, datortomografi, magnetkameraundersökning och ultraljud, ska vara utförda till 70 % inom 30 och 90 % inom 60. Patienter till röntgen ska erbjudas bra service och god tillgänglighet vilket innebär en fortsatt utveckling av möjligheter till ombokning på nätet, SMS-påminnelser och tid direkt. Systematisk kvalitetsgranskning av röntgenutlåtanden. Att nå målen förutsätter att det finns en fungerande verksamhetstrategi och vägledande principer. LEAN består av ett antal principer för hur en verksamhet kan bedrivas på ett kostnadseffektivt, hållbart, kvalitativt och kundorienterat sätt. LEAN är Region Östergötlands och DC:s verksamhetsstrategi. Följande principer är vägledande inom Diagnostikcentrum 2015: Vi vågar pröva och ta initiativ, vi lär oss av det som går bra och det som går mindre bra. Vi arbetar tillsammans med kliniker mot målen genom aktiv produktionsplanering. Vi arbetar systematiskt utifrån patientens perspektiv. Vi jobbar aktivt med ständiga förbättringar med LEAN som strategi 6

MEDBORGAR-/KUNDPERSPEKTIVET Kundperspektivet är överordnat eftersom det fokuserar på verksamhetens sluteffekt. De strategiska målen i övriga perspektiv ska understödja måluppfyllelsen i kundperspektivet. Här definieras vad Diagnostikcentrum behöver leverera för att remittenter ska vara både nöjda och kunna öka sin förmåga att i sin tur leverera bra vård och bättre hälsa till medborgarna i Östergötland. Nuläge/bakgrund Verksamheterna inom Diagnostikcentrum är i huvudsak intäktsfinansierade via intern försäljning och därmed beroende av remittenternas beställda volymer. Remittenternas krav på förbättrade underlag för korrekt diagnostik som underlag för adekvat behandling och den snabba medicintekniska utvecklingen leder till en gradvis förskjutning mot mer kompetens- och arbetskrävande metoder. Krav från kunderna/remittenterna om snabb handläggning har ökat. Kunderna ska uppleva DC kostnadseffektivt och med ett sortiment som tillfredsställer efterfrågan. Vi ska utveckla svarspresentationen mot kunden/beställaren avseende kvalitet och standard samt erbjuda kortare svarstider med nya investeringar och effektiva kundkontakter på olika nivåer med ett utåtriktat förhållningssätt, vilket vi ser som en förutsättning för god kvalitet och service. Svarstiderna visar små förbättringar men är fortfarande alldeles för långa, PAD 28% och cytologi 49% inom 14. et för mammografin uppnås inte avseende screeningsintervall (resultat 28 mån jmf. med målet 24 mån). en avseende väntetid för elektiva MRTundersökningar nås inte, då i dagsläget 42% undersöks inom 30 dgr och 84% inom 60 dgr. Väntetiderna inom DT, lung- och skelett minskar dock. DC redovisar planer att ha öppet flera kvällar och helger, kapacitetsökningar, kompetens-förskjutning, extern granskning, lean och produktionsplanering som exempel på åtgärder för att möta efterfrågan på analyser och undersökningar. Bild- och funktionsmedicin Den 29/8 2014 passerades en viktig milstolpe för Östergötlands kvinnor och för landstinget, då röntgenkliniken på US invigde den nya bröstenheten. Kvinnorna blir där undersökta och genomgår vid behov mammografi, ultraljudsundersökning och punktion vid samma tillfälle och på en och samma plats. Tillsammans med röntgenklinikerna på de andra universitetssjukhusen i Sverige pågår ett arbete som i ett första steg ska leda till en standardiserad modell för kvalitetsgranskning av våra svar och förhoppningsvis bli grunden i ett första kvalitetsregister inom radiologin. En stor utmaning fortsätter vara de ökade volymerna avseende mer avancerande, kompetensoch resurskrävande undersökningar (MR, DT, Ultraljud och PET/DT) vilka ökar kraftigt. Tillgängligheten följs på röntgenklinikerna via produktionsplanering och målbild, dels på kliniknivå samt på modalitetsnivå. Drop-in är genomförd på enklare undersökningar som inte kräver förberedelser. Lung- och skelettundersökningar har hög tillgänglighet och minskande volymer. För att kunna upprätthålla tillgängligheten och god arbetsmiljö finns ett fortsatt behov av extern granskning i röntgenverksamheten. 7

Laboratoriemedicin Transfusionsmedicin har öppet dygnet runt för akutgruppering, akuta blodgruppsserologiska utredningar och utlämning av blodkomponenter. Vid behov utförs även patientbehandling och stamcellshantering under jourtid. Specialistkompetent läkare i transfusionsmedicin finns dygnet runt tillgänglig för konsultation. Övrig verksamhet erbjuds under dagtid. Alla verksamheter är nåbara via telefon 8.00-16.30 var. Inom Klinisk immunologi och transfusionsmedicin genomförs konsultativt arbete åt landstingen i Jönköpings och Kalmar län samt Södermanland, f.d. Skaraborgs län (Unilabs) och Kronoberg. Blodtappen finns centralt placerad i Linköping med varierande öppettider och möjlighet till blodgivning även på lör. Två blodbussar besöker 49 olika platser i Östergötland. Den del av plasmaproduktionen som inte behövs inom sjukvården säljs till läkemedelsindustrin. I dagsläget har Klinisk mikrobiologi en bra tillgänglighet med analysberedskap för både organdonationer, stickskador och svårt sjuka patienter. Möjlighet att automatisera flera processer gör att vi kommer att leverera mycket säkrare och snabbare svar. Ett samarbete med Klinisk kemi har initierats för att flytta analyser av antibiotika-koncentrationer i syfte att tillmötesgå infektionsklinikens önskemål om analyser dygnet runt. Svarstiderna inom Klinisk patologi har förbättrats under 2014, dock har man ännu inte nått målet. Verktyg för kapacitetsplanering, där svarstid och produktion kan följas, utvecklas och implementeras för patologins olika produktområden. Initialt kommer fokus att vara på diagnoserna inom standardiserade vårdförlopp samt hud, bröst, gynekologi och cervixcytologi. Förhoppning är att framöver via LISA kunna visa förväntad svarstid för remittenter och på sikt patienter via internet. Efterfrågan på tjänster från Klinisk patologi och Klinisk genetik är stor. Rekrytering av patologer har varit lyckosam och vi kommer att vara relativt välbemannade. Dock är specialistläkare inom området genetik en bristresurs och vi har inte klarat tillgänglighetsmålen fullt ut. Strategiska mål och framgångfaktorer Kunderna ska vara tillfredsställda med servicen från verksamheterna inom DC. DC ska ha en hög samverkan med kund vilket bl.a. uppnås genom en aktiv dialog med berörda medicinska specialiteter och deltagande i olika kliniska sammankomster. Under 2015 kommer ett utvecklingsarbete kring en värdeskapande medicinsk diagnostik att påbörjas tillsammans med dels sydöstra sjukvårdsregionen (RMPG medicinsk diagnostik) och dels tillsammans med 8

primärvården och kliniker på sjukhusen i syfte att på bästa sätt nyttja kompetensen inom medicinsk diagnostik. Under 2015 kommer de laboratoriemedicinska verksamheterna att förbättra för remitterande kliniker och VC genom att förenkla beställningsmöjligheter, provinlämning och information genom att skapa en väg in till laboratoriemedicin på US. Leverera där och när det behövs för att stödja optimering av vårdprocessen. Gradvis ökar krav och fokus på ett helhetsperspektiv för patienten och dennes vårdkedja. Vården ska hänga ihop, vara tydlig och patienten ska ha möjlighet att påverka den. Såväl omvärldsbevakning som ett nära samarbete med remittenter och patienter är av stort värde för att uppnå bättre processer. Medicinsk diagnostik är väl investerade pengar för landstinget att få flöde i sina processer lite av omsättningen kan göra stor skillnad. Diagnostik står för < 10 % av vårdkostnaderna och bidrar till 80-85% medicinska beslut Diagnostik riskerar att bli en flaskhals i de olika vårdflödena vilket: Medför onödigt lidande för patienterna Medför ökade kostnader i andra delar av vårdflödet DC ska fokusera på det värde diagnostiken skapar i vårdflödet och på kvalitet, mindre på pris Under 2015 kommer röntgen att fortsätta utveckla bröstenheten tillsammans med kirurgiska och onkologiska klinikerna samt klinisk patologi. I ett försök att öka antalet kvinnor som går på mammografikontroll kommer under 2015 en nationell screeningkallelse införas. Under 2015 kommer information ges till nyanlända invandrare via hälsokommunikatörerna. Information på olika språk kommer att förmedlas via VC, BVC och MVC men också via brev till kvinnor som uteblivit från sin screening. För att kunna öka kapaciteten på de mer avancerade röntgenundersökningarna och svara mot den fortsatta ökningen kommer vi genomföra: Mer optimerade bokningstider differentierat Kvällskörning kvällar och helger i ordinarie schema, dessutom extrapass helger Extern granskning SMS-påminnelse, webbtidbok, tid direkt Akutflödet riktad mot en kamera US Kapacitetsökning med ny MR Motala (fördröjd) och behovsanalys av ny MR på US (+ ytterligare en inom 1 år) Fortsatt produktionsplanering Fortsatt förbättrings- och kvalitetsarbete Införandet av den planerade cyklotronverksamheten är påbörjad och beräknas vara genomförd 2015. En säkrad tillgång på radiofarmaka ger förbättrad tillgänglighet och möjlighet att diagnostisera nya patientgrupper med nya metoder. Inom laboratorieverksamheterna ses en fortsatt utveckling mot att automatisera tidigare manuella rutiner. Utvecklingen medför såväl rationalisering som standardisering och det blir också mer kostnadseffektivt när man konsoliderar analyser. Ökad tillgänglighet och möjlighet att svara ut analyser senare på dagen ges genom införande och investering i ny teknik och nya lokaler. 9

För att förbättra tillgänglighet för blodgivning i Norrköping utökas möjligheterna till blodgivning på sen eftermiddag/kvällstid på centralt busstappställe. Vi arbetar ständigt med att rekrytera och motivera blodgivare för att säkerställa en pålitlig tillgång genom deltagande i olika evenemang. Digitaliseringen inom patologin förväntas få ökat genomslag såväl inom diagnostik men även inom rondverksamhet och konsultationer. Då läkarbemanningen har ökat inom Klinisk patologi, eftersträvas att merparten av diagnostiken sker inom enheten under 2015. Detta samt andra parametrar, såsom produktions- och kapacitetsplanering, ger att svartiderna kommer att förkortas under 2015. En utmaning har varit att förkorta svarstiderna inom cervixcytologi, vilket gjort att cytodiagnostikers arbetsuppgifter har renodlats till enbart diagnostik i så stor utsträckning som möjligt. Det är mycket viktigt att fortsätta att utbilda ST-läkare och att hitta en nationell modell för ST-utbildning för att säkra framtida behov av patologer, då det på enskild klinik kan ändra sig snabbt. Uppdraget för Klinisk genetik behöver gås igenom och anpassas till ersättningsnivåerna. Utvecklingen inom genetik går fort och det är en utmaning för enheten att växa och hålla sig i framkant samt erbjuda Östergötland och Sydöstra sjukvårdsregionen både ett utökat sortiment och kompetensmässigt stöd. Klinisk farmakologi kommer att under 2015 att utöka analyssortimentet ytterligare och öka kontakter med nuvarande och potentiella TDM-beställare (Therapeutic Drug Monitoring). Utbildning är en del av verksamhetens uppdrag vilket kommer att utvecklas ytterligare. Man kommer att utarbeta en e-utbildning, ge information och utbildning om biverkningsrapportering som uppdrag från Läkemedelsverket. Klinisk farmakologi kommer fortsättningsvis att vara viktig för rationell läkemedelshantering. Klinisk kemi har en viktig roll i de flesta av vårdens alla processer och ska delta i enhetschefsmöten eller motsvarande forum på sjukhusen och i primärvården. Drop-in för ökad flexibilitet för patienterna startar också som ett pilotprojekt på AK mottagningen (AKTEK) och kommer att utvärderas under 2015. Inom Klinisk kemi bör långsiktig och konstruktiv dialog för hantering av samverkan och priser med primärvården genomföras och beslutas samt att klargöra former och verksamhetens roll i framtida gemensam provmottagning för laboratoriemedicin. Vi ska ge bra bemötande och information till våra patienter för en bra och jämlik vård. För att kunna fortsätta utvecklingen av patientcentrerad diagnostisk vård och att kunna erbjuda patienter bra service och god tillgänglighet ska vi utgå ifrån patientens perspektiv, vara patientfokuserade och erbjuda en jämlik vård i vårt bemötande. Detta ska vi uppnå genom verksamheternas värdegrundsarbete. För att öka invånarnas möjligheter att enklare kontakta eller kommunicera med våra verksamheter via exempelvis internet ska vi, där det är möjligt, erbjuda tid direkt, ombokning på nätet, SMS-tjänst och TeleQ. Projekt för att införa dessa kommer att införas/utvecklas vidare under 2015. Drop in-undersökningar är ett koncept som även kommer att provas i andra verksamheter. Patienterna uppskattar denna möjlighet och är mycket positiva. Väntetiden på dessa undersökningar är minimala och vi fortsätter mäta olika parametrar för att värdera modellen. Planer finns också att införa fler kvällsmottagningar, vilket ska minska väntetider och öka flexibiliteten för patienterna. 10

Nyckelindikatorer Medborgare/Kund Strategiskt mål: Kunderna ska vara tillfredställda med servicen från verksamheterna inom DC Indikator nr Framgångsfaktor Hög kvalitet på levererade tjänster Nyckelindikator Ingångsvärde 2015 2017 Källa Rapportering Antal avvikelser från vårdgivare Ny 300 200 Synergi DÅ 03, 08, Andel verksamhetsenheter med systematisk samverkan eller har en mötesstruktur med remittenter för gemensam utveckling av tjänster Ny 100% 100% Fråga till verksamheterna DÅ 03, 08, God kommunikativ förmåga Antal preanalytiska avvikelser Ny Ska minska Ska minska Synergi DÅ 03, 08, Strategiskt mål: Leverera där och när det behövs för att stödja optimering av vårdprocessen Indikator nr Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde 2015 God tillgänglighet Svarstider PAD 28 % 70 % inom 14 2017 90 % inom 14 Källa Rapportering SymPathy DÅ 03, 08, Svarstid Cytologi 49 % 90 % inom 14 99 % inom 14 SymPathy DÅ 03, 08, Svarstidsavvikelse Kemi/Immunologi - Rutin - Akuta 0,97 % 3,77 % 2,00 % 2,50 % 1,00 % 2,00 % Flexlab DÅ 03, 08, Screeningintervall mammografi 28 månader 24 månader 24 månader Sectra Ris DÅ 03, 08, Väntetid för elektiva undersökningar med datortomografi (DT) 74 % 70 % inom 30 85 % inom 30 Sectra Ris DÅ 03, 08, 95 % 90 % inom 60 99 % inom 60 Väntetid för elektiva undersökningar med magnetkamera (MRT) 42 % 70 % inom 30 85 % inom 30 Sectra Ris DÅ 03, 08, 81 % 90 % inom 60 99 % inom 60 Väntetid för elektiva undersökningar med ultraljud 72 % 70 % inom 30 85 % inom 30 Sectra Ris DÅ 03, 08, 93 % 90 % inom 60 99 % inom 60 Väntetid för övriga elektiva undersökningar (ej DT, MRT, ukltraljud, skelett, lung) 56 % 75 % inom 30 85 % inom 30 Sectra Ris DÅ 03, 08, 84 % 95 % inom 60 99 % inom 60 Andel patienter som fått tid inom 90 till Fysiologiska undersökningar (medelv. prio 1-3) Ny 75% 95% Bokningssystem DÅ 03, 08, Svarstid negativ MRSA odling 67 % inom 1 dag 65 % inom 1 dag 75 % inom 1 dag C5 DÅ 03, 08, 11

Strategiskt mål: Vi ska ge bra bemötande och information till våra patienter för en bra och jämlik vård. Indikator nr Framgångsfaktor Kunniga och engagerade medarbetare Nyckelindikator Andel patienter som anser att de fått god vård och behandling Ingångsvärde 2015 2017 Källa 93 % 92 % 92 % Stolpe, enkät Rapportering Hög patientnärvaro Hälso- och sjukvård i rimlig tid och så nära som möjligt Andel enheter som infört SMSpåminnelse Specifika tillgänglighetsmål enligt överenskommelse till bröstcanceroperation/strålning. - Ledtid före operation - Ledtid efter operation Ny 95% av berörda enheter 95% av berörda enheter 70% 90% 100% Fråga till verksamheterna Produktionsplan DÅ 03, 08, DÅ 03, 08, Andel enheter som erbjuder möjlighet till ombokning på webben. Ny 50% av berörda enheter 90% av berörda enheter Fråga till verksamheterna DÅ 08, Aktivt arbete för att utveckla vårdens hälsofrämjande förhållningssätt Andel kliniker som har en plan för kontinuerlig utbildning av nya och gamla medarbetare i hälsofrämjande förhållningssätt. Ny Ska kartläggas 100% 100% Fråga till verksamheterna DÅ 03, 08, Aktivt arbete för att säkerställa en jämlik vård och behandling. Andel kliniker som arbetar för jämlik behandling av patienter genom värdegrundsarbete och handlingsplan. Ny >50% 100% Fråga till verksamheterna DÅ 03, 08, 12

PROCESSPERSPEKTIVET I processperspektivet beskrivs Diagnostikcentrums arbetssätt, forskning och ständiga förbättringar, metoder och utveckling som är förutsättningar för att nå uppsatta mål. Nuläge/bakgrund Diagnostikcentrums mål är att producera säkra, kostnadseffektiva och prisvärda tjänster och produkter där vi erbjuder optimal svarstid med bibehållen kvalitet. För att möta vårdens behov av nya diagnostiska metoder och kortare svarstider krävs ny teknik, automatisering och bra lokaler där logistik också är en viktig del för en effektiv och rationell arbetsmiljö. Att bedriva forskning och utveckling (FoU) är en viktig uppgift som ska utnyttjas som stöd för verksamhetsutveckling. I samverkan med Linköpings Universitet arbetar vi för att bidra till livaktiga forsknings-, utvecklings- och utbildningsverksamheter. Vi kommer fortsätta arbetet med att öka forskningsinsatsen på centrumet. DC har en aktiv och konkurrenskraftig klinisk forskning och utveckling med relativt många disputerade medarbetare. Med ökad forskningsaktivitet följer också utmaningen hur resultaten och nya riktlinjer ska implementeras. Den aktiva forskningen inom DC generar många ALFveckor men det har funnits svårigheter med att utnyttja alla veckor. Tydliga, stegvisa, förbättringar har dock skett under de senaste åren. Det är av strategisk betydelse för DC att kunna rekrytera och behålla medarbetare med hög klinisk och forskningsmässig kompetens för att profilera sig nationellt och internationellt. Det bidrar även till en attraktiv och stimulerande arbetsmiljö för medarbetare som inte bedriver forskning. Vi har en väletablerad och välfungerande samverkan med Linköpings universitet, vilket är nödvändigt för en stark FoU och för DC:s forskare och forskarstuderande medarbetare. Kommande pensionsavgångar, framförallt professorer inom DC, är något som kräver samverkan med Linköpings universitet och strategisk planering på längre sikt. Centrum för medicinsk bildvetenskap och visualisering (CMIV) är ett tvärvetenskapligt forskningscentrum och ett av Region Östergötlands och universitetets gemensamma strategiområden. Nuvarande strategiområdenas kontraktsperiod går ut 2014-12-31. De fastställda milstolparna har framgångsrikt uppfyllts över den senaste fem årsperioden med omfattande samarbeten mellan forskare vid CMIV och kliniska forskare inom LiÖ. Flera nya metoder har införts i klinisk rutin. Det finns inga liknande modeller inom bild- och funktionsmedicin i Sverige som kombinerar tvärvetenskaplig forskning med klinisk patientnytta. Annan framgångsrik forskning inom DC som nämns är farmakokinetik, klinisk immunologi, patologi och radiofysik. Genom samverkan med andra vårdgivare/specialiteter tar vi sidledsansvar och deltar i ett processorienterat arbetssätt som samtidigt ger ett bättre resursutnyttjande men också en utveckling. Vårdkedjans överlämningar måste förbättras om en adekvat vårdkvalitet och patientupplevelse ska uppnås. DC och speciellt röntgenklinikerna och klinisk patologi (cancerprocesser) är centrala i utvecklandet av flertalet av de vårdprocesser som man arbetar med inom Region Östergötland. Under 2015 kommer vi fortsatt prioritera patientsäkerhetsarbetet hos medarbetare och kunder. LEAN är DC:s verksamhetsstrategi och de insatser som görs i det fortsatt arbete med LEAN kommer definitivt leda till förbättringar i processen runt patienter. Den ökade efterfrågan på DC:s tjänster kräver nya arbetssätt för att klara belastningen på produktionen. Vi ser att LEAN- 13

arbetet tillsammans med produktions- och kapacitetsplanering kan vara en framkomlig väg att klara tillgänglighetskraven och svarstiderna. Digitaliseringen av patologin fortsätter och Östergötland uppmärksammas som föregångare och ledande i världen. I Vinnovaprojekt Digital patologi del 2 har DC haft en stor roll, denna del är nu avslutad. Del 3 som är implementeringsfasen har beviljats medel från Vinnova även under 2015. Då vi redan ligger i framkant i landet och digitalt flöde redan är infört till stora delar kommer vi att fortsätta implementering och tror att flera av fördelarna inom området kommer att uppnås även om vi inte är fullt ut delaktiga i Vinnova-projektet som bedöms alltför kostsamt i förhållande till nytta. Vårt miljöarbete utgår från Region Östergötlands vision och mål för både miljö och arbetsmiljö och vi arbetar systematiskt med verktyget RH-check regelbundet i alla verksamheter. Gjorda handlingsplaner ska följas upp under 2015. Flera miljö-och arbetsmiljömässiga krav har tydliggjorts under 2014 vilka kräver kostsamma åtgärder och visar att vissa av våra verksamheter finns i varken utrymmesmässigt eller teknikmässigt anpassade lokaler för den verksamhet som bedrivs. Arbetet med FUS och Vision 2020 kommer att fortsatt belasta produktionen i form av deltagande i planerings-/byggmöten. Vidare har bårhusfrågan utretts och ett nytt bårhus med betydligt större kapacitet kommer att byggas på ViN. Platser kommer att säljas till kommunen. Strategiska mål och framgångfaktorer Några av DC:s planerade åtgärder i syfte att förbättra våra processer är: Lean (interna flöden) Lean tillsammans med kliniker (externt) Produktionsplanering Kvalitetsarbete Ex Radiologi US IT- och teknikutveckling Automatisering Multidisciplinärt arbete T ex gemensamma plattformar inom laboratoriemedicin - molekylärbiologi Multidisciplinära konferenser Gemensam provmottagning och kundtjänst laboratoriemedicin. En väg in! Framgångsrik forskning och utveckling med god konkurrenskraft DC har som målsättning att forsknings- och utvecklingsarbeten skall utgå från problemområden hämtade från den kliniska verksamheten. Hur vetenskapliga framgångar och annat kunnande omvandlas till praktisk sjukvård och patientnytta är ett viktigt arbetsområde. Särskilda LFoUmedel (s.k. individuell LFoU) avsätts också till yngre medarbetare och nya medarbetare med forskningsintresse. Prognosen är att antalet disputerade medarbetare, docenter och professorer kommer att öka inom DC under de närmaste åren. På lite längre sikt ser vi inte samma ökningstakt för antalet professorer pga. kommande pensionsavgångar. CMIV kommer även i fortsättningen spela en viktig roll för den bilddiagnostiska utvecklingen genom att forskningen utvidgats inom området metabola syndromet med visualisering och kvantifiering av vit och brun fettväv. De laboratoriemedicinska specialiteterna inom DC har en långvarig och fortsatt stark forskningskultur vilket genererar kliniska resultat och bättre diagnostik till nytta för patienterna. 14

Våra metoder och vår diagnostik ligger i framkant Utvecklingen inom våra verksamhetsområden sker till viss del genom omvärldsbevakning och benchmarking. Teknikutvecklingen ger oss möjligheter till hög diagnostisk kvalitet. Vi arbetar kontinuerligt med nya upphandlingar/förbättringsarbeten/ projekt för att inför nya analyser och metoder/tekniker som kortar svarstider och utökar tillgängligheten med bibehållen eller högre kvalitet. Utveckling/upphandling och sammankoppling av de verksamhetsstödjande IT-systemen samt förbättrad förvaltning av våra IT-system pågår också oavbrutet. Nya tekniker som implementeras kommer dock att kräva nya kompetenser. Den statliga satsningen på standardiserade vårdförlopp för cancervården kommer att ställa stora krav på framförallt radiologi och patologi, där en stor utmaning kommer att vara en ökad flödesorientering vilket innebär att det måste finnas ledig kapacitet. Nytt arbets- och tankesätt kommer att krävas liksom en ännu mer utvecklad samverkan i vårdprocesser i patientens flöde. Även här är LEAN-arbetet tillsammans med produktions- och kapacitetsplanering en förutsättning för att klara tillgänglighetskraven och svarstiderna. Våra processer ska med beaktande av miljöhänsyn vara säkra, effektiva och ständigt förbättras. Hög kvalitet präglar alla DC:s verksamheter och majoriteten av laboratorieverksamheten är ackrediterad av Swedac. Nya metoder och områden inkluderas i ackrediteringen kontinuerligt. Vi ser dock ett stort arbete framför oss i samband med avvecklingen av dokumenthanteringssystemet Platina som kommer att fasas ut. Vi arbetar strukturerat både länsövergripande och lokalt i processgrupper med att säkerställa att arbetsmetoder och rutiner genomförs efter evidens eller beprövad erfarenhet. Genom att implementera ett LEAN arbetssätt inom DC:s olika verksamhetsområden för optimala arbetsprocesser med ökad delaktighet kan verkningsgraden öka på arbetsplatserna. Ombyggnationerna som pågår och fortsätter 2015 innebär även de en möjlighet till förbättrad verksamhet och bättre interna flöden. När det gäller FUS och automationsbana på Klinisk kemi är målsättning att både bana och tillhörande instrument ska installeras i nya de nya lokalerna och valideras på plats. En stor utmaning blir inkörning och validering av upp till 300 olika analyser i samband med inflyttningen. Vi kommer att under 2015 fortsätta LEAN-arbetet och ambitionen är att alla verksamheter ska bedriva någon form av LEAN-arbete 2015 och att det ska vara en naturlig del i det dagliga arbetet. Klinisk farmakologi har en central roll i det fortsatta arbetet i projektet att införa LiÖ:s övergripande system för egenkontroll av läkemedelshantering (särskilt avseende utförande av genomgång av vårdenheters läkemedelshantering, så kallad kvalitetsgranskning). Genom Klinisk farmakologis arbete bidrar DC till hela Östergötlands användning av läkemedel på ett säkert och kontrollerat sätt. För att förhindra vårdrelaterande infektioner (VRI) och för att motverka utvecklingen och spridningen av bakterier, genomförs i samtliga verksamheter ett systematiskt arbete med månadsvisa observationsstudier där patient- och blodgivarverksamhet finns. 15

Nyckelindikatorer Process Strategiskt mål: Framgångsrik forskning, utveckling och utbildning med god konkurrenskraft Indikator nr Framgångsfaktor Aktiv klinisk forskning Hög och efterfrågad akademisk utbildningsnivå och stimulerande forskningsmiljö Nyckelindikator Antalet publicerade vetenskapliga artiklar Antalet s.k. ALF-poäng för forskning Tid avsatt för kurser där DC undervisar. Disputerade medarbetare, varav: Antal docenter Antal professorer Ingångsvärde 2015 2017 Källa Rapportering 131 120 120 DiVA* DÅ 08, 311 300 300 DiVA* DÅ 08, Ny 69 12 14 Ej mätt tidigare 70 15 12 Ej mätt tidigare 70 15 12 Ekonomisystem FoU enkät DÅ 08, Antal forskarstuderande 13 15 15 HU * DiVA (Digitala Vetenskapliga Arkivet) är LiU:s publiceringsdatabas för elektronisk publicering och registrering av forskningspublikationer skrivna av forskare verksamma vid LiU och LiÖ. Strategiskt mål: Våra metoder och vår diagnostik ligger i framkant Indikator nr Framgångsfaktor Standardiserad och modern utrustning Nyckelindikator Ingångsvärde 2015 2017 Källa Andel utrustning yngre än 7 år 60 % 75 % 85 % Inventariesystem Rapportering DÅ 08, Strategiskt mål: Våra processer ska vara säkra, effektiva och ständigt förbättras Indikator nr Framgångsfaktor Systematisk avvikelse och riskhantering Kostnadseffektiv verksamhet Reducering av vårdrelaterade infektioner Processutveckling Nyckelindikator Proaktivt säkerhetsarbete: genomförande av riskanalyser Enheter som årligen utför RH-check Miljö Enheter som årligen utför RH-check enligt plan. Intäktskronor i förhållande till personalkostnads kronor inkl extern granskning Ingångsvärde 2015 2017 Källa Rapportering 2 st 5 st 5 st G:mapp DÅ 08, 31 % 100 % 100 % Synergi DÅ 08, Ny 80% 100% Synergi DÅ 08, 1,8 >1,9 2,0 Ekonomisystem DÅ 03, 08, Följsamhet till klädreglerna 97 % 98 % 99 % Webi DÅ 03, 08, Följsamhet till reglerna om handhygien Antal påbörjade LEAN-grupper enl. förloppsmodellen 93 % 98 % 99 % Webi DÅ 03, 08, Ny 5 st 5 st G-mapp DÅ 08, 16

MEDARBETARPERSPEKTIVET Avgörande för en framgångsrik kunskaps- och kompetensorganisation är hur chefer och medarbetare tillvaratar och utvecklar kompetens samt stimulerar viljan att utvecklas. Förutsättningar är ett chef- och ledarskap som öppnar för delaktighet och ett aktivt medarbetarskap där medarbetarna har ett gott bemötande mot kunder och kollegor samt ansvarar för sin egen och verksamhetens utveckling, är engagerade och efterfrågar och ger återkoppling. Nuläge/bakgrund Inom Diagnostikcentrum kommer 2015, efter MTÖ:s samgående med ITC, att finnas ca 950 medarbetare anställda inom ett tiotal olika yrkeskategorier där de största grupperna är biomedicinska analytiker, röntgensköterskor och läkare. Drygt 30 av medarbetarna har ett chefsuppdrag. Kompetensförsörjning, det vill säga rätt antal medarbetare samt medarbetarnas kompetens och kompetensutveckling, är den viktigaste faktorn för att verksamheten inom DC ska fungera optimalt. Under de senaste åren har en generationsväxling startat och lyckosamt genomförts på några enheter, medan andra enheter fortfarande har stora pensionsavgångar de närmaste åren. I dagsläget är medelåldern högst bland undersköterskor (51år) och läkare (47 år). Bristen på medarbetare är för närvarande störst för radiologer där vi tvingas köpa externa tjänster. För både radiologer och patologer är läget sårbart då det råder en nationell brist och våra läkare varje vecka får erbjudanden om arbete på andra orter. Det är därför avgörande att våra arbetsplatser är så attraktiva att läkarna väljer Östergötland i första hand. Nationell brist råder också inom gruppen cytodiagnostiker. Även röntgensjuksköterskor är periodvis en svårrekryterad grupp och då utbildningen saknas i Östergötland är det viktigt för oss att vara aktiva i rekryteringsarbetet på så sätt att vi besöker utbildningsorterna, framför allt Örebro och Jönköping samt att vi välkomnar elever från dessa orter. DC har en teknikintensiv verksamhet där medarbetarnas insats och kompetens är avgörande för vårt uppdrag. För att vi ska vara lyckosamma i kompetensförsörjningen krävs att vi har ett gott ledarskap som öppnar för delaktighet, aktiva medarbetare som vill utvecklas och hälsosamma arbetsplatser som upplevs som attraktiva. Strategiska mål och framgångfaktorer Kompetensförsörjning Vi ska arbeta strategiskt med rekrytering och kompetensutveckling. Det betyder bl a att vi ska ha god kontroll på framtida rekryteringsmöjligheter, framtida pensionsavgångar och att vi ska ha ekonomiska möjligheter att arbeta med en framförhållning i generationsväxlingen. I vår teknikintensiva verksamhet är det avgörande att medarbetarna får möjlighet till den kompetensutveckling som krävs och att alla är intresserade av att utveckla sitt eget kunnande. En attraktiv utvecklingsmiljö som ligger i framkant tror vi skapar engagemang som i sin tur lockar och behåller kompetensen. Det är därför av strategisk betydelse för DC att också kunna rekrytera och behålla medarbetare med hög klinisk och forskningsmässig kompetens som kan profilera sig regionalt, nationellt och internationellt. Det bidrar även till en attraktiv och stimulerande arbetsmiljö för medarbetare som inte bedriver forskning. Varje chef behöver ha god kontroll över den samlade kompetensen, vilket vi förväntar oss att förbättra i och med införandet av kompetensportalen. Under 2015 kommer kompetensportalen att breddinföras i alla verksamheter inom DC. Vi kommer också att ta fram en 17

kompetensförsörjningsplan för hela verksamheten och varje medarbetare ska ha en aktuell utvecklingsplan utifrån verksamhetens befattningsutveckling. Vårt mål är: Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag. Attraktiva arbetsplatser Då våra medarbetare är ambassadörer för arbetsplatserna är det viktigt att de har en positiv syn på sitt arbete. En utmaning är därför att våra arbetsplatser är attraktiva och att vi har hälsofrämjande arbetstider som också är verksamhetsanpassade. Vi behöver ha chefer som driver utveckling och aktiva medarbetare som är intresserade av och delaktiga i verksamhetens utveckling. Det förbättringsarbete som pågår i verksamheterna kommer att fortsätta under 2015. Det handlar om olika leanprojekt, om åtgärder för större delaktighet, bättre information, att minska stress och att tydliggöra behovet av ett aktivt medarbetarskap. Det handlar också om att tydliggöra verksamhetens mål såväl som varje individs mål, samt att återkoppla och visualisera resultat. Varje år genomförs flera examensarbeten av studenter från olika utbildningsprogram där de flesta har sin grund i den forskning som bedrivs inom DC. Det är viktigt att dessa intressanta och spännande forsknings- och utvecklingsprojekt kan fortsätta då de skapar en attraktiv arbetsplats vilket är positivt ur rekryteringssynpunkt. Under 2015 kommer en gemensam värdegrund för Diagnostikcentrum att tas fram. Vårt mål är: Attraktiva arbetsplatser där medarbetarna är aktiva och delaktiga. Ledarskap Våra chefer har en nyckelroll som innebär att företräda arbetsgivaren och ansvara för att leda och utveckla verksamhet och medarbetare. Varje chef har att ta ansvar för att den egna verksamheten bidrar till helheten. Samtidigt har förväntningar och krav på chefen ökat och kommer från flera olika håll. Ett gott chef-/ledarskap förutsätter att våra chefer känner sig trygga i sin roll, vet vilka förväntningar som finns och upplever att uppdraget är tydligt och hanterbart. För det krävs att varje chef har en uppdragsbeskrivning som är väl kommunicerad med chefens chef och som tydliggör de förväntningar som finns på chefskapet. Det är också viktigt att chefen har en god arbetsmiljö och att det finns en samklang mellan ansvar och befogenheter i uppdraget samt att chefskapet går att kombinera med en aktiv fritid och föräldraskap. Chefen ska också ha ett bra stöd, dels från sin egen chef men också ett bra administrativt stöd och ledningsstöd. Vårt mål är: Ett gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat. Förutom pågående förbättringsarbete och kompetensutvecklingsinsatser 2015 planerar vi: - utveckling av centrumets ledningsgrupp och samverkansgrupp för bättre styrning - förbättring av stabsstöd till verksamheterna i syfte att underlätta chefens roll - utveckling av introduktionsprogrammet för nya chefer - införande av kompetensportalen för bättre kontroll av den samlade kompetensen - ta fram en strategisk kompetensförsörjningsplan för hela verksamheten - fortsatt planering inför generationsväxlingar med bemanningsbehov och kompetensöverföring - presentera vår verksamhet på röntgensköterskeprogrammen i Örebro, Jönköping och Växjö. - SPUR inspektion av ST-programmet vid ett par kliniker - Att verka för att etablera en specialistutbildning för röntgensjuksköterskor i länet i samverkan med HU 18

Nyckelindikatorer Medarbetare Strategiskt mål: Strategisk kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag Indikator nr Framgångsfaktor Strukturerat och långsiktigt arbete med kompetensutveckling Nyckelindikator Andel medarbetare som har undertecknat en skriftlig individuell utvecklingsplan Ingångsvärde 2014 89 % 2013 87 % 2012 88 % 2015 2017 Källa 90 % 92 % Medarb.- uppföljnin gen Rapportering DÅ 08 Medarbetare som upplever att närmaste chef stimulerar till kompetensutveckling 2014 72* 2013 68* 2012 69* 73* 75* Medarb.- uppföljnin gen DÅ 08 Strategiskt mål: Attraktiva arbetsplatser där medarbetarna är aktiva och delaktiga. Indikator nr Framgångsfaktor Attraktiv arbetsplats Nyckelindikator Medarbetare som känner stolthet över att vara den del av verksamheten Ingångsvärde 2014 81* 2013 79* 2012 80* 2015 2017 Källa 82* 83* Medarb.- uppföljnin gen Rapportering Då 08 Delaktiga medarbetare Jag är delaktig i hur mitt arbeta planeras. NY 75* 77* Medarb.- uppföljnin gen DÅ 08 Vi har ett gott ledarskap Ledarskapsindex 2014 72* 2013 69* 2012 68* 73* 74* Medarb.- uppföljnin gen DÅ 08 Hälsofrämjande arbetsplats Total sjukfrånvaro uttryckt i procent för aktuell period 2014-08 4,0% 2013 4,1% 3,7* 3,5% Kub DÅ 03, 08 och helår 2012 3,7% Strategiskt mål: Ett gott ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Indikator nr Framgångsfaktor En chefsroll med tydligt uppdrag Nyckelindikator Andel chefer som har en individuell utvecklingsplan Ingångsvärde 2014 84 % 2013 93 % 2012 91 % 2015 2017 Källa 93 % 95 % Medarb.- uppföljnin gen Rapportering DÅ 08 Chefer som upplever att närmaste chef är bra på att ge stöd och vägledning när det behövs 2014 77* 2013 79* 2012 81* 83* 85* Medarb.- uppföljnin gen DÅ 08 * Index baserat på svarsfördelning i medarbetaruppföljningen, maxvärde är 100. 19

EKONOMIPERSPEKTIVET Nuläge/bakgrund Diagnostikcentrum har under åtta månader 2014 haft en ogynnsam resultatutveckling. Helårsprognosen i delårsrapport 10 (DÅ 10) indikerar ett underskott på -21,5 mkr. Orsakerna till underskottet beror på höga kostnadsökningar för att möta tillgänglighetskraven för Klinisk patologi och Klinisk genetik, puckelkostnad i samband med införande av automatiserade analysmetoder för Klinisk mikrobiologi och en alltför stor prissänkning i prisärende 2014 för Klinisk kemi samt kostnadsökningar för personal och extern granskning för Röntgenklinikerna. Strategiska mål och framgångfaktorer Diagnostikcentrums strategiska mål i ekonomiperspektivet följer målen i regiondirektörens verksamhetsplan 2015. Strategiskt mål 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet För Diagnostikcentrums intäktsfinansierade verksamheter är det av största vikt att det blir överensstämmelse mellan verksamheternas utveckling och det årliga sk prisärendet som anger godkänd prisförändring inför det kommande verksamhetsåret. I underlaget för prisärendet tas hänsyn till föregående års resultat, kostnadsmassa och volymutveckling över tid. Eventuella kapacitetsökningar för att möta ökad efterfrågan från remittentsidan kan beaktas. Grundtanken är att de intäktsfinansierade enheterna endast ska erhålla den prisförändring som med hänsyn till volymutvecklingen är relevant för att uppnå ett nollresultat. CMS, Controllerenheten för medicinsk service, är beredande och ekonomidirektören är beslutande instans för prisärendet. För att uppnå en ekonomi som ger handlingsfrihet för DC, måste verksamheterna överträffa de förutsättningar som ligger till grund för prisärendet, antingen i form av högre produktion eller genom kostnadseffektiviseringar. Samtidigt ska krav på tillgänglighet, korta led- och väntetider i alla lägen beaktas. Det är här viktigt att poängtera att en ökad produktion för DC:s enheter inom avancerad diagnostik för såväl laboratorieverksamheten som bild- och funktionsverksamheten i högsta grad kan bidra till en bättre ekonomi som ger handlingsfrihet för hela landstinget. Snabb, högkvalitativ och effektiv diagnostik kan korta ledtider och skapa förutsättningar för optimal resursanvändning hos de behandlande verksamheterna. Produktionsökning inom DC:s diagnostiska verksamhet i syfte att förbättra kvalitet och tillgänglighet ger en långsiktigt god ekonomi i ett helhetsperspektiv. DC:s verksamheter måste fortsätta det kontinuerliga arbetet med utveckling och förbättringar. Arbetet med investeringar i automatiserade utrustningar för att uppnå ökad effektivitet, tillgänglighet och kvalitet tillsammans med ständiga förbättringar i processer och arbetsflöden enligt LEAN-konceptet måste fortgå ständigt. DC:s processarbete syftar till att öka effektiviteten och produktiviteten i den egna verksamheten och kan därigenom på sikt frigöra medel hos remittenterna. En optimering av resursanvändningen inom den diagnostiska verksamheten bidrar till lägre kostnader hos vårdverksamheten. 20

En ekonomi som ger handlingsfrihet för DC kan bara uppnås genom att verksamheterna har en ekonomi i balans och levererar överskott. Under 2015 kommer att utredas om en konsolidering av såväl laboratoriemedicin som bild- och funktionsmedicin ökar förutsättningarna för mer värdeskapande diagnostik genom eventuella effektiviseringar och kvalitetsförbättringar som kan ske genom ökad samordning eller andra former av organisering. Strategiskt mål 2: Långsiktigt hållbar ekonomi En långsiktigt hållbar ekonomi kräver att en buffert i form av eget kapital byggs upp och vidmaktshålls. Ett eget kapital skapar handlingsfrihet när verksamheten står inför utvecklingssatsningar. Med ett eget kapital kan effekterna av tillfälliga resultatfluktuationer dämpas. För DC innebär de senaste årens resultatmässiga underskott att det egna kapitalet har förbrukats. Att skapa balans i ekonomin och återställa det egna kapitalet är mycket betydelsefullt och en mycket stor utmaning under de kommande åren. Handlingsplan för att skapa balans i DC:s ekonomi kommer att upprättas för de närmaste tre åren. Vi räknar med att vara i balans vid utgången av 2017, d.v.s. DC uppvisar ett nollresultat för 2017. Därefter påbörjas arbetet med att återställa det egna kapitalet. Ett återställande av det egna kapitalet förutsätter en verksamhetsutveckling som årligen garanterar överskott. Strategiskt mål 3: Kostnadseffektiv verksamhet En kostnadseffektiv verksamhet är en förutsättning för att uppnå de strategiska målen 1 och 2. Verksamhetens kostnader måste vara anpassade till intäktsutvecklingen. För DC:s kapitalintensiva verksamhet är det av största vikt att följa och styra förhållandet mellan intäkter och kapital-, service- och underhållskostnader. Ett annat mått på kostnadseffektiv verksamhet är kontrollerad resursförbrukning. Lönekostnadsutvecklingen mäts månatligen. DC följer kontinuerligt den egna verksamhetens kostnader i ett löpande kalkylarbete där enheternas självkostnader analyseras. Självkostnaderna omsätts i uppdaterade självkostnadspriser baserade på resursanvändning och volym. Kalkyleringsfunktionen inom DC förstärks fr. o. m. det kommande verksamhetsåret med ytterligare en controller med kalkylinriktning. Strategiskt mål 4: Hålla en konkurrenskraftig prisnivå baserad på självkostnad En värdemätare på det egna arbetet inom DC är jämförelse av vår prisnivå jämfört med andra aktörer på den nationella arenan. Nationell Utblick Diagnostisk Service, NUDS, och Svensk förening för klinisk fysiologi presenterar återkommande prisjämförelser. När det gäller prisjämförelser avseende de laboratoriemedicinska priserna har vi hittills inte haft tillgång till samma återkommande jämförelser. DC:s ambitionsnivå är att alltid ligga under medelpriset avseende ett genomsnittligt Sverigepris. Vi har under de senaste åren haft ett utfall avsevärt bättre än denna ambitionsnivå och vårt mål för det närmaste året är att ligga kvar i detta prisläge, d.v.s. 84 % av genomsnittligt Sverigepris. 21

Nyckelindikatorer Ekonomi Strategiskt mål 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet Indikator nr Framgångsfaktor Balans mellan intäkter och kostnader Nyckelindikator Ingångsvärde 2015 2017 Källa Rapportering Ekonomiskt resultat -21,5 mkr -22 mkr > 0 DÅ 03, 08, 10, Strategiskt mål 2: Långsiktigt hållbar ekonomi Indikator nr Framgångsfaktor Avsättningar för framtiden Nyckelindikator Ingångsvärde 2015 2017 Källa Eget kapital -33 mkr -55 mkr -65 mkr Ekonomisystemet Rapportering DÅ o Strategiskt mål 3: Kostnadseffektiv verksamhet Indikator nr Framgångsfaktor Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen Nyckelindikator Intäktskronor i förhållande till kapitalkostnader plus service- och underhållskostnader Ingångsvärde 2015 2017 Källa 8,7 8,5 8,5 Ekonomisystemet Rapportering DÅ 03, 08, 10, Kontrollerad resursförbrukning Lönekostnadsutveckling jmf med motsvarande period föregående år 6,5 % <5,0% <5,0% Ekonomisystemet DÅ 03, 08, 10, Strategiskt mål 4: Hålla en konkurrenskraftig prisnivå baserad på självkostnad Indikator nr Framgångsfaktor Kostnadsjämförelse med andra enheter nationellt Nyckelindikator Ingångsvärde 2015 2017 Källa Medelpris < Sverigesnitt 84 % 84 % 84 % Nationella kostnadsjämförelser Rapportering 22