Blue Ocean Strategy Artikelförfattare: W. Chan Kim & Renée Mauborgne Artikeln belyser två olika marknadstillstånd som företag strävar efter att etablera sig inom. Dessa kallar författarna för Red Ocean respektive Blue Ocean, där det förstnämnda karaktäriseras av befintliga marknader och det sistnämnda symboliserar motsatsen, det vill säga icke existerande marknader. Slutsatserna är baserade på historiska studier av amerikanska företag inom tre olika branscher; bilindustrin, datorindustrin samt biografindustrin. Artikeln har utöver det sin utgångspunkt i hur cirkusen Cirque du Soleil lyckas frångå den hårt konkurrerande och kostnadstunga cirkusbranschen, till att skapa sig ett nytt, oupptäckt marknadssegment genom att kombinera cirkus med teater. Blue Oceans vs Red Oceans Red Oceans, betonar författarna, är befintliga marknader med givna och accepterade avgränsningar. För att nå en högre andel av konsumenternas efterfråga tvingas företagen på dessa marknader att prestera bättre än sina konkurrenter. Ju fler företag som etablerar sig, ju mer sjunker företagens utsikter för vinst och tillväxt. Förutsättningarna implicerar att de flesta produkter blir standardiserade handelsvaror och detta, menar författarna, gör vattnet i dessa marknadshav blodigt. Blue Oceans, å andra sidan, beskriver författarna som alla icke existerande marknader. Här råder ingen konkurrens och marknadens efterfråga skapas snarare än kämpas om. I motsats till Red Oceans finns här stora möjligheter till lönsam och snabb tillväxt för företag. Författarna belyser att det finns två olika sätt för företag att nå Blue Oceans; 1. Företag kan skapa helt nya marknadssegment (exempel: ebay och auktioner online) 2. Företag kan förändra givna begränsningar inom ett marknadssegment som karaktäriseras som Red Ocean (mest förekommande sättet) Skapelse av Blue Oceans I figuren nedan presenterar artikelförfattarna ett axplock ur de studier de låtit granska för att analysera hur Blue Oceans uppstår. De kategoriserar uppståndelsen av Blue Oceans med hjälp av tre frågor: 1. Vilka aktörer som ligger bakom skapandet av Blue Oceans 2. Om skapandet av Blue Ocean drivs av technology pioneering (teknologisk innovation) eller value pioneering (värdeinnovation) 3. Huruvida den aktuella industrin anses som attraktiv eller inte när en Blue Ocean skapas
Slutsatsen som författarna drar från studien kan summeras i fyra punkter: 1. Skapandet av Blue Oceans har inte med teknologisk innovation att göra (primärt) utan kan snarare härledas till värdeinnovationer: Som tabellen understryker så fanns den teknologin som Blue Oceans bygger på, i många fall, redan vid skapandet av den nya marknaden. Det har ofta handlat om att applicera och kombinera redan befintlig teknologi från andra industrier för att bättre möta vad kunderna värdesätter.
2. Det är ofta redan aktiva aktörer, inom den specifika industrin, som skapar Blue Oceans: Studien visar att en majoritet av de Blue Oceans som skapats har varit av redan aktiva företag inom industrin och därmed i närhet till deras kärnkompetens. Vidare visar detta att Blue Oceans skapas oftast inifrån Red Oceans och ligger därför närmre varje befintlig industri än man kan tro. 3. Vid analys av skapandet av Blue Oceans ska strategiska handlingar och beslut studeras snarare än företag och industrier: Studien visar att det historiskt sett inte finns något företag som alltid lyckats i skapandet av Blue Oceans. Inte heller någon specifik industri är mer än någon annan utgångspunkt vid skapandet av Blue Oceans. Genomförande av strategi som lett till banbrytande, marknadsskapande erbjudande är en bättre analysenhet. 4. Att skapa en Blue Ocean bygger ett starkt varumärke: Studeras företagen som presenteras i tabellen är det många av dem som får anses ha byggt ett starkt Brand Equity (varumärkeskapital) i samband med skapandet av en Blue Ocean. T Forden är ett bra exempel. Skillnader mellan Red och Blue Ocean strategier Red Ocean Strategies och Blue Ocean Strategies skiljer sig väsentligen inom vissa områden, hur man ser på och förhåller sig till konkurrens och efterfrågan, men också förhållandet mellan värde och kostnad. I figuren nedan tydliggörs hur strategierna skiljer sig på dessa punkter. Karaktärsdrag och konsekvenser av Blue Ocean strategier Som följd av slutsatserna nämnda ovan följer här ett antal av författarna ställda konsekvenser för Blue Ocean strategier.
Strävan av både differentiering och låga kostnader Av studien att döma skiljer sig företag med ett strategiskt tänkande likt, det som författarna beskriver som, Blue Ocean strategier avsevärt gentemot andra företag. Detta eftersom de bortser från jämförelser och benchmarking med konkurrenter då de istället bryter sig ut och skapar sig ett värdeskapande försprång som gynnar både konsumenterna och företaget själv. Tidigare, inom strategisk teori, har det traditionellt existerat en avvägning mellan kostnad och värde; antingen fokuserar företaget på att differentiera sig eller att hålla sina kostnader låga. Vid observation av företag som skapar Blue Oceans kan det dock vidhållas att dessa motsätter sig detta synsätt då de både differentierar sig samtidigt som de behåller låga kostnader. Imiteringsbarriärer Studien visar att företag som skapar Blue Oceans skaffar sig ett rejält försprång och kan ensamma skörda värdet på den nya marknaden under en längre tid (10 15 år). Detta menar författarna beror på de stora ekonomiska och kognitiva imiteringsbarriärer en blue ocean strategi medför. En väl utförd Blue Ocean strategi kommer snabbt bygga en stor kundbas med skalfördelar som följd. Redan här anförskaffar sig pionjärerna ett rejält ekonomiskt försprång jämtemot eventuella efterföljare. Vidare bidrar den stora kundbasen till att externa nätverk kring det nya erbjudandet byggs upp som också försvårar för efterföljare. Att imitera en Blue Ocean strategi innebär ofta att efterföljare måste ändra hela system av aktiviteter varför internpolitik inom företaget också ofta blir ett hinder. Ett tydligt historiskt mönster Även om de konceptuella begreppen kring Blue Oceans är nya belyser författarna att detta fenomen alltid har existerat, oavsett om företagen varit medvetande om de eller ej. Under det senaste seklet har nya marknadssegment uppkommit som tidigare varit otänkbara och trenden påvisar att marknadsskapande företag kommer fortsätta att innovera i framtiden. Författarna menar att Blue Oceans både har varit och kommer förbli den viktigaste drivaren för tillväxt. Med faktorer som globalisering och ökad tillgänglighet av information försvinner befintliga monopol och nischmarknader mer och mer. Denna ökade konkurrens kommer medföra sämre framtidsutsikter i Red Oceans. Författarna pekar här på det väsentliga för företag att förstå mekanismerna och skillnaderna som karaktäriserar de båda marknadstillstånden för att möjliggöra skapandet för fler Blue Oceans i framtiden. Reflektion Författarna fastslår i denna artikel att i skapandet av Blue Oceans är det oftast värdeinnovationer, snarare än teknikinnovationer, som är den bakomliggande orsaken. Vidare är det också svårt att imitera ett företag som lyckats frångå de konkurrensintensiva Red Oceans och företaget blir därav marknadsledare i många år framöver. Här kan tydliga kopplingar dras till hur S kurvor beskriver en teknologis utvecklingskurva. I kontrast mot
värdeinnovationer skapar i detta fall tekniksprång en förändring av marknaden. Detta leder i sin tur till att företag som tidigt konverterat från den äldre teknologin och anammat den nya har möjlighet att bli framgångsrika och svårimiterade på marknaden. Det är dock intressant att reflektera kring att i fallet med Blue Oceans är det oftast befintliga aktörer som innoverar marknaden, i kontrast mot vid tekniksprång då nya aktörer har betydligt större möjlighet att slå ut etablerade, framstående företag. Extern källa: Schilling, M. (n.d.). Strategic management of technological innovation.