722A29. Ylva Swanström Gabrijela Botic Linnéa Nylén Elin Carlswärd Frida Andersson. En studie om Lidl:s logistikkedja

722A29 Ylva Swanström Gabrijela Botic Linnéa Nylén Elin Carlswärd Frida Andersson En studie om Lidl:s logistikkedja 28-12-2016

År 2013 tog Lidl hem PostNords stora logistikpris med motiveringen: Inom den svenska dagligvaruhandeln har Lidl ett helt unikt logistikupplägg. Logistiken är verksamhetens hjärta och utvecklas ständigt. Den är en möjliggörare för kostnadseffektivitet i alla led korta ledtider, effektiv nyetablering, minimala lager, miljönytta och hög kvalitet som kommer Lidls kunder till godo genom högkvalitativa varor till låga priser (PostNord, 2014). 2

INNEHÅLLSFÖRTECKNING INTRODUKTION 5 BAKGRUND 5 MARKNAD 5 LIDL 5 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNING 6 AVGRÄNSNING 6 METOD 6 KÄLLKRITIK 7 TEORETISK REFERENSRAM 7 STRATEGI 7 GENERISKA STRATEGIER 7 OPERATIONELL EFFEKTIVITET 8 FIRST- MOVER ADVANTAGE 8 KÄRNKOMPETENS 8 LOGISTIK 8 AGILE ELLER LEAN 8 STANDARDISERING ELLER FLEXIBILITET 9 EFFEKTIV LOGISTIK 10 HÅLLBARHET OCH INNOVATION 11 ANPASSNINGAR VID ÖKAD KONKURRENS 11 HÅLLBARHET INOM LOGISTIKEN 11 EMPIRI 12 STRATEGI 12 FÖRETAGSBESKRIVNING 12 OPERATIV STRATEGI 12 ORGANISATIONSSTRUKTUR 13 STANDARDISERING 13 LOGISTIK 14 MÅL MED LOGISTIK 14 BESTÄLLNING I BUTIK 14 CENTRALLAGER OCH TRANSPORT 14 HANTERING I BUTIK 15 HÅLLBARHET OCH INNOVATION 15 FULLA LASTBILAR 15 ÅTERVINNING 15 PALLAR 15 OFF PEAK 16 ANALYS 17 STRATEGI 17 3

GENERISKA STRATEGIER 17 OPERATIONELL EFFEKTIVITET 17 KÄRNKOMPETENS 18 LOGISTIK 18 FLEXIBILITET 18 EFFEKTIV LOGISTIK 19 HÅLLBARHET OCH INNOVATION 20 OFF PEAK 20 HÅLLBARHET INOM LOGISTIKEN 21 SLUTSATS 22 KÄLLOR 23 MUNTLIGA KÄLLOR: 23 TRYCKTA KÄLLOR: 23 OTRYCKTA KÄLLOR 24 BILAGA 1 25 4

INTRODUKTION I detta avsnitt kommer en kortfattad bakgrund av dagligvarumarknaden och företaget Lidl att presenteras. Detta för att ge läsaren en förståelse för hur situationen ser ut idag för rapportens valda företag. Vidare beskrivs i detta avsnitt även rapportens syfte, frågeställningar, avgränsning, metod samt källkritik. BAKGRUND MARKNAD Den svenska dagligvarumarknaden är starkt präglad av ett fåtal starka aktörer som dominerar marknaden. Dagligvarumarknaden i stort är inte så känslig för konjunkturen och tillväxten är måttlig, år 2015 var tillväxten på marknaden för dagligvaruhandel 4% enligt HUI (2016). Tillväxten drivs främst av en ökande befolkningsandel och inflationen (Axfood, 2015). De tre största aktörerna, ICA, Axfood och COOP, håller tillsammans nästan 90% av marknaden vilket skapar en unik marknadssituation i landet. De mindre konkurrerande aktörerna Bergendahls, Lidl och Nettos marknadsandelar 2016 var på låga 7,3%, 3,9% respektive 2,3% (HUI, 2016). Branschen drivs av en ökad globalisering och ett ökat kundfokus (Abrahamsson & Brege, 2004). Idag tycker 70 % av de svenska kunderna att det är viktigt att företagen de handlar av tar ett socialt ansvar gällande miljö och hållbarhetsfrågor. Detta bidrar till att de svenska företagen nu måste anpassa sig till nya kundkrav (Hållbart Näringsliv, 2016). Vidare agerar handelsbolag i en allt mer dynamisk miljö vilket innebär att många övergått från att verka lokalt till att ha gått samman i större kedjebildningar eller till stora internationella företag. Detta har bidragit till att aktörer tvingats ta nya roller i försörjningskedjan och anskaffa sig nya kompetenser för att stå sig i konkurrensen. Förändringarna på marknaden har även bidragit till att logistiken har fått en allt större betydelse för företagen. Logistiken har gått från att främst ses som en transportfråga till att bli en av de viktigare källorna vad gäller tillväxt och lönsamhet. Precis som företag med ett ökat hållbarhetstänk kan öka kundvärdet, kan logistik numera också bidra till detta genom exempelvis hög leveransservice och produkttillgänglighet (Abrahamsson et.al. 2011). LIDL Lidl är en lågpriskedja som öppnade sin första dagligvarubutik i Tyskland under 1970-talet. Sedan dess har företaget haft en stadig tillväxt och idag finns det över 10 000 butiker utspridda i 25 länder runt om i Europa. I Sverige har Lidl funnits sedan 2003 och idag har företaget över 160 butiker från Trelleborg i söder till Skellefteå i norr. Det svenska huvudkontoret är beläget i Solna och företagets två centrallager ligger i Halmstad och Rosersberg (Lidl:a, 2016). Att sälja mat till högsta kvalitet men till lägsta pris är något som Lidl värderar högt i sin verksamhet. Detta genomsyras i företagets affärsidé: Vi arbetar hållbart och långsiktigt för att erbjuda varor av högsta kvalitet och till bästa pris, vilket företaget arbetar genomgående med i hela organisationen (Hållbarhetsredovisning Lidl, 2015). 5

Lidl arbetar ständigt med olika medel för att minska företagets miljöpåverkan. Förutom att satsa på ett hållbart livsmedelssortiment arbetar de med att minska miljöpåverkan inom de tre olika områdena: transport, energiförbrukning och avfallshantering. Då större delen av Lidls miljöpåverkan kommer från deras dagliga transporter är detta något som företaget lagt stort fokus på bland annat genom innovativa logistiklösningar såsom Off Peak- projektet (Lidl;b, 2016). SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNING Syftet med studien är att undersöka hur Lidl använder sin logistikkedja för att uppnå affärsidén att arbeta hållbart och långsiktigt för att erbjuda varor av högsta kvalitet och till bästa pris. Med hjälp av teoretiska modeller kommer olika element inom Lidls logistikkedja att lyftas fram och analyseras, för att på så sätt komma fram till vilka delar av logistikkedjan som är viktigast för att bidra till konkurrensfördelar. Utifrån syftet har följande frågeställningar formulerats: - Hur anpassar Lidl sin logistikkedja för att uppnå kostnadsmedvetenhet och hållbarhet i syfte att ligga i linje med sin affärsidé? - Hur arbetar Lidl för att ständigt utveckla och ligga i framkant med sin logistikkedja? AVGRÄNSNING I denna rapport har Lidl Sverige och deras logistikkedja studerats i relation till deras affärsmodell. Därför kommer det inte att göras en fördjupning i relationen mellan Lidl Sverige och moderbolaget i Tyskland. Den empiriska datan som insamlats har hämtats från en intervju med den svenska logistikchefen och det är därför relevant att undersöka Lidl Sverige då logistikkedjorna varierar beroende på regionala marknader. När det hädanefter refereras till Lidl i denna rapport syftar det till Lidl Sverige och inte koncernen i sin helhet. METOD En kvalitativ studie har valts för att möjliggöra fördjupningen av Lidls logistikkedja (Bryman & Bell, 2013). Den teoretiska referensramen kommer att samlas in från kurslitteratur samt kompletteras med vetenskapliga artiklar. Insamlingen av empirisk data kommer att ske genom en kvalitativ intervju med Lidls logistikchef Carl Ceder. Även sekundärdata, såsom information från företag och organisationers hemsidor, kommer användas för att stödja den empiriska ytterligare. Detta kommer tillsammans skapa en helhetsbild, för att en koppling ska kunna göras mellan empiri och teori. Rapporten kommer att genomföras ur ett deduktiv angreppssätt, där teorin kommer att ligga till grund för vilken empiri som samlas in. Strukturen i den kvalitativa intervjun kommer vara av flexibel karaktär och kan liknas en ostrukturerad eller semistrukturerad intervju (Bryman & Bell, 2013). Detta för att låta respondenten associera relativt fritt inom olika områden vilket möjliggör till en bättre helhetsbild. Intervjun kommer att spelas in, detta för att bättre kunna analysera intervjun senare i arbetet samt för att kunna fokusera mera på 6

intervjuobjektet under intervjun (Bryman & Bell, 2013). De intervjufrågor som ställdes under intervjun med Lidl finns att se som Bilaga 1 i rapporten. KÄLLKRITIK För att resultatet av denna rapport ska anses tillförlitligt och trovärdigt kommer innehållet att grundas i reliabilitet och validitet (Bryman & Bell, 2013). De teorier som ligger till grund för den teoretiska referensramen består till största del av artiklar och teorier av tillförlitliga författare såsom forskare och professorer och är hämtade från tidskrifter med hög pålitlighet. Empirin består dels av en intervju med Lidls logistikchef, Carl Ceder, och har kompletterats med information från företagets hemsida och hållbarhetsredovisning. Vid analys av empirin har det tagits hänsyn till att den insamlade datan kan vara partisk då både företagets hemsida samt intervjuobjektet troligtvis har incitament för att framställa företaget på ett positivt sätt. TEORETISK REFERENSRAM I den teoretiska referensramen kommer relevanta teorier för rapporten inom de tre områdena strategi, logistik och hållbarhet behandlas. Det teoretiska urvalet bygger dels på kurslitteraturen, men även övriga vetenskapliga teorier och kommer ligga till grund för analys av den empiriska datan. STRATEGI GENERISKA STRATEGIER För att det ska vara möjligt för företag att överleva stark konkurrens hävdar Michael Porter (1980) att det måste finnas en tydlig strategi hos företaget och och att de besitter förmågor för att skapa långsiktiga konkurrensfördelar. För att skapa dessa konkurrensfördelar presenterar Porter (1980) tre generiska strategier; lågkostnads-, differentierings- eller fokusstrategi, där företaget bör välja en av dessa strategiska positioneringar för att lyckas överleva i hård konkurrens. För att uppnå lyckad differentiering krävs det enligt Porter (1980) att företaget skapar en unik produkt som skapar mer värde för sina kunder än vad konkurrenternas produkt gör och där kunderna är villiga att betala ett högre pris för detta. En lågkostnadsstrategi innebär att företaget erbjuder lägsta möjliga pris för kunderna och kan på detta vis vinna marknadsandelar. Detta kan ett företag lyckas med genom att erbjuda sina kunder standardiserade produkter samt processer med möjlighet att pressa priserna lägre än sina konkurrenter. Porter (1980) menar att dessa två strategier riktar sig mot en hel marknad, medan fokusstrategin vänder sig till en specifik kundgrupp där antingen differentiering- eller lågkostnadsstrategi används. Om företaget inte väljer en av dessa strategier, utan använder sig av flera samtidigt riskerar företaget att bli stuck in the middle. Detta innebär enligt Porter (1980) att företaget varken har tillräckligt stor marknadsandel för att vara kostnadsledare på marknaden eller har tillräckligt höga marginaler för att kunna utveckla en differentierad produkt på marknaden. 7

Porter (1996) hävdar att trots en noggrann vald strategisk positionering måste företaget även kontinuerligt arbeta med att utveckla andra strategiska konkurrensmedel. OPERATIONELL EFFEKTIVITET I en värld där konkurrensen är hård och företag snabbt kan imitera sina konkurrenters aktiviteter gäller det att ständigt ligga steget före och utföra dessa aktiviteter bättre än sina konkurrenter, något som Porter (1996) kallar operationell effektivitet. Kostnadsfördelar uppstår om ett företag utför aktiviteter mer effektivt än sina konkurrenter, till exempel om ett företag har kortare ledtider, effektivare personal eller mer avancerad teknik. Den operationella effektiviteten och kostnadsfördelarna bidrar till skillnader i lönsamhet mellan de olika konkurrenterna, men Porter (1996) menar på att det inte endast räcker med operationell effektivitet, då konkurrenterna lätt kan kopiera teknologin och arbetssättet. FIRST- MOVER ADVANTAGE Lieberman & Montgomery (1988) bedriver en tes om ett så kallat first-mover advantage, vilket handlar om hur ett företag kan uppnå en strategisk position genom att vara den första aktören på en marknad. Detta uppnås genom att de har tillgång till unika resurser och kapaciteter vilka är svåra för konkurrenter att kopiera, vilket kan skapa konkurrensfördelar för företaget. KÄRNKOMPETENS Enligt Prahalad & Hamel (1990) byggs framgångsrika företag upp av en eller flera kärnkompetenser vilka genomsyrar hela produkt- och serviceutbudet. Författarna liknar företag vid ett träd, där rötterna är kärnkompetenser som utgör grunden för företagets kärnprodukter, som sedan strålar ut i grenarna. De menar att dessa sedan kan bearbetas och förfinas inom företaget för att ta fram företagets slutprodukter. Kärnkompetens är enligt Prahalad & Hamel (1990) företagets unika kompetens som bidrar till att produkterna levererar ett kundvärde och ger företaget konkurrensfördelar. Kärnkompetensen differentierar ett företag gentemot dess konkurrenter så att de kan ta marknadsandelar. Prahalad & Hamel (1990) menar vidare att denna unika kompetens är svår att imitera av andra konkurrerande företag och är viktig att utveckla med tiden för att bevara dess unika värde. Sammanfattningsvis menar författarna att tre viktiga kriterier kan identifieras angående kärnkompetens; möjliggöra till flera marknader, positiv påverkan på kundvärdet samt att det är komplicerat för konkurrenter att imitera. LOGISTIK AGILE ELLER LEAN Christopher (2000) lyfter i sin artikel The Agile Supply Chain: Competing in Volatile Markets tre dimensioner vilka påverkar huruvida ett agile eller lean synsätt bör användas vid design av en logistikkedja. De tre faktorer som Christopher (2000) tar upp som centrala vid design av logistikkedjan är: förutsägbarhet på marknaden, utbud och volym. 8

Lean härstammar från den japanska bilindustrin och syftar till att minska svinn i logistikkedjan och på så sätt reducera onödiga kostnader. Detta görs genom att försöka identifiera vilka aktiviteter i logistikkedjan som är värdebringande. De aktiviteter som inte tillför värde till slutkund bör försöka elimineras vilket leder till kostnadseffektivisering i en organisations logistikkedja. Lean är passande på organisationer vilka verkar i branscher med en stabil efterfrågan, låg variation samt höga volymer (Christopher, 2000). Med ett Agile synsätt menas att logistikkedjan är uppbyggd för att på ett flexibelt sätt snabbt kunna möta efterfrågeförändringar i både volym och produktvariation. Det är passande för en organisation som verkar på en marknad med en fluktuerande efterfrågan där produktportföljen och volymen kan behöva anpassas. Vidare menar Christopher (2000) att det inom det agila synsättet är viktigt att information delas genom hela logistikkedjan med hjälp av processer och informationssystem. Detta för att alla aktörer längs kedjan ska kunna agera efter oförutsägbara marknadsförändringar. Dock är det inte alltid optimalt med en agil logistikkedja utan en kombination av både Lean och Agile är att föredra. Då en logistikkedja består av flera tillverkningssteg och lagerhållningspunkter är det svårt att genomgående arbeta med ett synsätt. Utan vid vissa punkter kommer en del aktörer behöva förlita sig på prognoser istället för aktuell efterfrågan. Abrahamsson et al. (2011) nämner i artikeln Logistik i svensk handel att de flesta logistiksystem är uppbyggda enligt lean, det vill säga att de har effektiva i produktions- och logistiksystem vilka har kunden i centrum. Abrahamsson et al. (2011) diskuterar vidare att handeln rör sig mer mot en mer volatil marknad på grund av en dynamiska omvärlden och att det därför inte räcker med att vara resurssnål, handelsföretag måste även vara föränderliga och följsamma, agile, i sin logistikkedja. Det är viktigt att vara kostnadseffektiv i logistiken, men idag krävs även att logistiken är flexibel och reaktionssnabb. STANDARDISERING ELLER FLEXIBILITET Figur 1: Prioriteringar i olika delar av logistiken (Abrahamsson et al., 2011 ) 9

Abrahamsson et al. (2011) menar att desto mer standardiserade påfyllnadskoncept till butikerna, fasta leveransdagar och enhetligt sortiment mellan butikerna, desto effektivare blir logistiken. Detta leder dock, enligt Abrahamsson et al. (2011), till lägre grad av kundanpassning. En hög grad av kundanpassning ställer däremot höga krav på flexibilitet och kan leda till en mer kostsam logistik men kan dock leda till lönsamhet genom bättre försäljning. Abrahamsson et al. (2011) menar vidare att låga logistikkostnader inte behöver vara det bästa för ett företag. Flexibilitet kan vara lönsamt genom högre försäljning eller tillväxt utan logistiken ska anpassa sig efter företagets strategi. EFFEKTIV LOGISTIK För att uppnå effektivitet inom ett företags logistikkedja finns det enligt Abrahamsson (2016) tio principer vilka bör eftersträvas. Nedan beskrivs de utan inbördes ordning och desto fler principer som ett företag uppfyller desto effektivare logistikkedja kommer företaget att uppnå. 1. Centralisering av lager: Minimering av antal lager i syfte att minimera ledtider. 2. Skalfördelar: Prioritera skalfördelar i alla fysiska aktiviteter såsom lager och transport. 3. Transparens: Alla aktiviteter som berör den totala distributionskostnader eller ledtiden ska vara synliga. 4. Minimera administrationen: Den administrativa ledtiden ska vara så kort som möjligt. 5. Point Of Sales Information: Informationen ska vara tillgänglig för alla distributionsenheter och produktionsenheter. Produktionen ska även vara synkroniserad med distributionen. 6. Tid till kund: Leveranstiden är styrande för logistiken och kräver därmed flexibilitet. Informationen om leveranstiden ska vara tillgängliga för alla säljande enheter på marknaden. 7. Strategisk flexibilitet: Logistikplattformen ska vara ett stöd och resursbas för nya marknadspositioner och försörjningsstrategier. 8. Specialisering och Integrering: Specialiserade aktiviteter ska genom informationsdelning integreras till nyckelprocesser vilka bör utföras av specialister. 9. Miljömässig hållbarhet: Vid utformning av logistiksystem ska miljöeffektivitet värderas på samma grunder som kostnadseffektivitet och kundservice. 10

10. Ett system: Beslutspunkter ska centraliseras och resurser ska utvecklas i nyckelprocesser och inte i separata organisatoriska enheter (Abrahamsson, 2016). HÅLLBARHET OCH INNOVATION ANPASSNINGAR VID ÖKAD KONKURRENS Ganesan et al. (2009) tar i sin artikel upp vikten av att ett företag som verkar i en omgivning med ökande konkurrens och med växande behov av operativ effektivitet, ser bortom sina organisatoriska gränser. Detta för att utveckla och utnyttja sina resursers kapaciteter ytterligare i försörjningskedjorna för att på så sätt skapa konkurrensfördelar på marknaden. Artikeln tar upp hur olika trender leder till olika prestandaförbättringar när det gäller, varumärke, rykte, försäljning, relationer och innovationer. Ganesan et al., (2009) belyser att på grund av det dynamiska landskap vi lever i idag är det viktigt att tillsammans med leverantörer ta fram innovativa effektiva processer för att upprätthålla en lönsam tillväxt. Vidare argumenterar de för att innovationer i detaljistledet är komplexa att utveckla och därför krävs samarbete och samspel mellan olika enheter inom en leveranskedjas nätverk. Samspel kan leda till innovationer i processen som i sin tur kan leda till reducering av kostnader och förbättrad effektivitet, vilket leder till att företag kan erbjuda lägre priser. Ganesan et al., (2009) föreslår också att dela kunskap mellan parter i leveranskedjan kan leda till radikala och inkrementella innovationer. HÅLLBARHET INOM LOGISTIKEN En av trenderna Ganesan et al., (2009) lyfter fram är ökat intresse för Corporate Social Responsibility (CSR). Det anses viktigt för multinationella företag att uppmuntras till att arbeta efter socialt ansvarsfulla metoder. Porter & van der Linde (1995) menar att både intäkter och kostnader påverkas av ökade miljökrav. I artikeln går författarna emot det klassiska ekonomiska perspektivet där miljöfrågor enbart betraktas som kostnader för företag. De menar istället att arbeta med hållbarhet inom miljön inte bara är lönsamt på kort sikt utan att det på längre sikt kan leda till direkta konkurrensfördelar. Ineffektivt och ofullständigt resursutnyttjande såsom avfall, spill och restprodukter är exempel på ökade kostnader som inte skapar något värde för kunden. Sammanfattningsvis menar författarna att miljöpåverkan måste integreras i den övergripande processen för att förbättra produktivitet och konkurrenskraft, genom att öka resurs- och energieffektiviteten. För att bidra till en hållbar värld krävs det att företag har en stark och välimplementerad Corporate Social Responsibility (CSR). Miljöfrågan har en betydande roll då det har en samverkan med ökad inkomst. Därmed är det viktigt med en hållbar strategi för att inneha konkurrensfördelar och säkerställa intressenter till företaget för att uppnå en långsiktig lönsamhet. Hanteringen av transport, lagring, användning och avyttring av en produkt är av vikt då de ger miljöpåverkan (McKinnon, 2015). 11

Fordonsutsläpp har en stor miljöpåverkan och en minskning blir därmed betydande för grön logistik. För att minska utsläppen har tidpunkten för när transporten sker betydelse, exempel beroende på rusningstid. För att optimera transporten är det viktigt att fylla lastbilar för att minska antalet extra körningar (McKinnon, 2015). EMPIRI I följande avsnitt presenteras en intervju med Lidls logistikchef Carl Ceder. Ceder har arbetat på Lidl sedan år 2004 och har de senaste 2,5 åren varit logistikchef. Han är även en del av Lidls hållbarhetsgrupp. Empirin har också hämtats från Lidls hållbarhetsredovisning, Lidls hemsida och Abrahamsson et al., rapport om logistik i svensk handel där de belyser Lidls standardisering. STRATEGI FÖRETAGSBESKRIVNING År 2003 etablerades Lidl i Sverige och introducerade ett helt nytt koncept på en den befintliga marknad, att erbjuda kunderna dagligvaror av hög kvalité till lägsta pris. Vid starten hade de 14 butiker och efter endast tre år öppnade Lidl sin hundrade butik i Sverige. Ceder (2016) menar att Sverige till en början var en svårpenetrerad marknad där de behövde övertyga kunder om att de hade bra kvalitet på sina varor och på så vis vinna acceptans på marknaden. Ceder (2016) vill att Lidl i framtiden ska bli större, starkare och ännu bättre. Idag håller Lidl 3,9 % av den svenska dagligvarumarknaden (HUI, 2016) och det interna målet är att uppnå en marknadsandel på 5% till år 2020 (Ceder, 2016). När Lidl startade i Sverige bestod sortimentet av produkter från baskonceptet i Tyskland, vilket sedan har anpassas mot de svenska konsumenternas efterfrågan (Ceder, 2016). Idag är 21% av Lidls varor från svenska leverantörer och 15% av det totala sortimentet är miljö-/etiskt märkta. Utöver detta består 77% av Lidls sortiment av egna märkesvaror (Hållbarhetsredovisning Lidl, 2015). Lidl håller i butikerna ett förenklat sortiment, vilket betyder att de försöker hålla nere på antalet artiklar i varje produktgrupp (Lidl:c, 2016). OPERATIV STRATEGI För att uppnå Lidls strategi om hög kvalitet till lägsta möjliga pris har Lidl en operativ strategi där de arbetar för att vara så kostnadseffektiva som möjligt, utan att kvaliteten på varorna skall försämras. Detta till exempel genom att ha ett begränsat sortiment med hög andel egna märkesvaror samt butiker som inte är alltför påkostade. Butikerna är istället designade för att simplifiera driften och på så sätt bidra till kostnadsbesparingar (Lidl:c, 2016). Ceder (2016) menar att det är hela företagskonceptet som tillsammans med ett helhetstänk och unika processer som gör det möjligt för Lidl att kontinuerligt leverera högsta kvalitet till bästa möjliga pris. Ceder (2016) menar även att Lidl ständigt arbetar för att eliminera onödiga resurser i distributionskedjan, hela vägen från leverantör till kund. För att ständigt kunna utveckla företagets kostnadsbesparingar krävs det att företaget anpassar sig till framtiden och dess möjligheter. Ceder (2016) menar att det är genom 12

samarbete inom forskning som möjliggör för Lidls logistik att ligga i framkant. Han hävdar att Lidl vågar satsa på nya lösningar, ett exempel på detta är Off peak projekt som kommer fortsätta att förbättras och utvecklas för att ännu bättre anpassa sig till samhället och bidra till både bättre miljö- och ökade kostnadsbesparingar (Ceder, 2016). ORGANISATIONSSTRUKTUR Enligt Ceder (2016) är Lidl en centraliserad men obyråkratisk organisation där beslut snabbt kan fattas och implementeras i övriga organisationen. Direktiven kommer från huvudkontoret i Solna som sedan ser till att bra idéer anpassas och implementeras i alla butiker i landet. Grundidéen Lidl arbetar utefter är att en idé som fungerar bra i en butik, ska vara bra i alla butiker. Är idéen inte skalbar kommer Lidl inte att införa den i någon butik. På så vis kan organisationen uppfattas som hierarkisk utifrån ett butiksperspektiv, då butikscheferna själva inte får genomföra egna idéer utan godkännande från huvudkontoret. Det sker dock ett starkt samarbete mellan de olika funktionerna på huvudkontoret och Lidl arbetar ofta projektorienterat, vilket enligt Ceder (2016) stärker banden mellan de olika avdelningarna. Det starka samarbetet på huvudkontoret och standardiseringen i företaget gör att bra idéer snabbt kan bli verklighet. Ceder (2016) nämner Lidls utveckling av deras bake off-bröd som ett bra exempel, där de insåg att mycket av deras bake off-bröd ledde till mycket avfall och svinn. För att minska på detta skickar butikerna iväg gammalt bröd som sedan omvandlas till djurfoder. Denna idé tog endast två veckor från idé till att vara implementerad i alla butiker, vilket var möjligt tack vara den reaktiva företagsstrukturen (Ceder, 2016). Lidl har skapat en hållbarhetsgrupp med representation från alla avdelningar för att driva hållbarhetsarbetet integrerat och aktivt genom hela organisationen (Hållbarhetsredovisning Lidl, 2015). STANDARDISERING Ceder (2016) hävdar att den organisatoriska standardiseringen gör det lättare för företaget att anpassa sig till nya situationer och möjliggör samtidigt en viss form av flexibilitet. Alla inom företaget arbetar utifrån samma koncepttänk där grundideérna och värderingarna kommer från moderbolaget i Tyskland. I en del länder krävs det anpassningar för att uppfylla unika kundkrav och regelverk. Ett exempel på detta är i Sverige där kunder äter och efterfrågar mer ekologiska produkter och då anpassas sortimentet efter det. Dock menar Ceder (2016) att grundtankar och processerna är desamma i samtliga länder. Standardisering behöver enligt Ceder (2016) inte betyda att ett företag inte kan vara flexibla, det är endast byråkratin som sätter stopp för detta. Vidare menar Ceder (2016) att Lidl inte är en byråkratisk organisation, utan standardiseringen och konceptet som genomsyrar hela företaget möjliggör snabb anpassning till nya idéer. Detta beror på det tydliga konceptet och ramverk som finns i organisationen. Lidl bygger sin logistikkedja på att ha få centrallager som försörjer ett bestämt antal standardiserade butiker. Genom dess begränsade sortiment kan Lidl ha en annan logistikstrategi jämfört med de svenska kedjorna där deras stora sortiment gör det mer komplext (Abrahamsson et al., 2011). 13

LOGISTIK MÅL MED LOGISTIK Samtidigt som Lidls målsättning är att vara kostnadsledare strävar de alltid för att hålla högsta kvalitet, inte bara när det gäller deras varor utan även gällande deras logistikkedja. Ceder (2016) menar att både pris, kvalitet och hållbarhet är viktig för logistiken och arbetar så kostnadseffektivt som möjligt utan att riskera att deras höga kvalitet drabbas. Han hävdar att de inte tummar på kvaliteten på logistiken, gällande till exempel kollektivavtal, elhybrider och bra transportdrivmedel (Ceder, 2016). Vidare menar Ceder (2016) att hållbarhet inte behöver vara dyrt utan att planera körningar gynnar både miljö samtidigt som det minskar företagets kostnader. Genom att göra stora inköp, ha effektiv logistik och processanpassade butiker kan Lidl erbjuda ett stort utbud av egna märkesvaror till bästa pris för kunden. Att ha effektiv logistik menas att färska varor kommer till butikerna med låg kostnad när det gäller tid, bränsle och miljö-påverkan. Den effektiva logistiken bevisas genom att Lidl det senaste året har minskat sina utsläpp från transporter trots ökad omsättning (Hållbarhetsredovisning Lidl, 2015). BESTÄLLNING I BUTIK Det är butikschefens ansvar att själva lägga beställningar till centrallagret. Dessa beställningar sker med handdatorer som ger beställningsrekommendationer baserade på lagersaldo och försäljning. Dock måste butikschefen manuellt lägga en beställning vilket möjliggör utbudsanpassning vid eventuell efterfrågeförändring, något en handdator inte kan förutse. Ett exempel på sådan efterfrågeförändring som Ceder (2016) lyfter upp är fotbollscupen Gothia Cup vilken påverkar försäljningen kraftigt i vissa lokala butiker. CENTRALLAGER OCH TRANSPORT Lidl har två centrallager, ett i Halmstad och ett i Rosersberg, dit Lidls leverantörer levererar alla sina varor. Det är med andra ord inga varor som går direkt från leverantör till butik, utan allt går genom något av de två centrallagrena (Ceder, 2016). Centrallagret mottar beställningar från butikerna, som sedan på ett effektivt vis packas och samordnas ut till butikerna. Centrallager som dessa möjliggör för Lidl att lasta sina lastbilar 95-96% fulla, vilket minskar både antalet lastbilar och kostnader. Lastbilarna som används vid transporterna är outsourcade till externa åkerier, på grund av att Lidl anser att de har bättre erfarenhet och kunskap. Dock är det Lidl som hanterar processerna för hur lastbilarna ska paketeras och hur färdvägarna ska koordineras då erfarenheten och kunskapen inom detta område är högre hos Lidl själva. Ceder (2016) hävdar att deras konkurrenter har fler direktleveranser till sina butiker från olika leverantörer medan Lidl endast har en leverans från centrallagret per dag. Detta är möjligt då de har ett standardiserat sortiment med färre produkter och centrallager där hela sortimentet får plats. Ceder (2016) menar att de på grund av det standardiserade sortimentet klarar av 2-3 lastbilar i volymvariation vid beställning från butikerna, dock medför stora fluktuationer att det blir en olönsam process. 14

Lidls transporter är noga planerade, både vad gäller transport till och från butik. De arbetar med resurseffektivisering genom att ta med tomma plastpallar från butikerna samt hitta leverantörer på tillbakavägen för att ta med nya varor till centrallagret (Ceder, 2016). Detta bidrar till att det körs färre lastbilar, vilket enligt Ceder (2016) minskar Lidls miljöpåverkan och ökar kostnadsbesparingar. HANTERING I BUTIK För att optimera butikerna på bästa möjliga sätt har Lidl valt att utforma butikslayouten för att det snabbt och enkelt ska kunna köras pallar fram och tillbaka. I Lidl butikerna hanteras inte lösa artiklar utan alla varor hanteras i större kollin och pallar därav krävs det att butikerna har breda gångar och tåliga golv vilket gör det enkelt för butikspersonalen att köra pallarna till dess rätta plats i butiken. Lidl har valt att ta bort överflödig inredning och låter istället pallarna stå ute i butiken. Detta gör att personalen inte behöver lyfta och packa upp varor i hyllorna, vilket annars kräver mycket tid av butikspersonalen. Lidl behöver på detta vis inte lika mycket personal i butiken vilken gör att kan de skära ner på personalkostnaderna (Ceder, 2016). HÅLLBARHET OCH INNOVATION FULLA LASTBILAR Lidl planerar sina transporter för att uppfylla minsta möjliga antal körda kilometer kombinerat med maximal fyllnadsgrad för att vara både miljö- och kostnadseffektiva. Fyllnadsgraden kontrolleras genom att använda nyckeltalet kolli per pall för att se till att lastbilen även fylls maximalt på höjden. År 2014 nåddes en fyllnadsgrad på 96 % (Hållbarhetsredovisning Lidl, 2015). ÅTERVINNING Ceder (2016) nämner att genom återvinning av material och sortering bidrar det till att företaget ökar sina intäkter. Lidl nyttjar värmen som alstras från deras kylanläggningar på lagret för att generera värme till andra delar på lagret. Enligt Ceder(2016) är det inte bara kostsamt att vara hållbar utan kan i vissa fall till och med vara lönsamt. Men även i de fall då det är kostsamt är det något företaget vill satsa på för att bidra till en bättre omvärld. Lidl har även utvecklat ett enhetligt, standardiserat och effektivt sätt att hantera sin avfallshantering både i butiker och på deras centrallager vilket bidrar till ytterligare minskning av företagets negativa miljöpåverkan (Hållbarhetsredovisning Lidl, 2015). PALLAR Lidl har utvecklat egna plastpallar som väger 4-4,5 kilo istället för EU träpallar som väger runt 20 kilo (Ceder, 2016), vilket förbättrar arbetsförhållandena för lagerarbetarna samt reducerar utsläppen. Trasiga plastpallar körs i fulla lastbilar till Tyskland där de återvinns och nya pallar produceras (Ceder, 2016). 15

OFF PEAK Lidl arbetar ständigt för att utveckla kreativa lösningar och samarbeten för att bli branschledande inom miljö och socialt ansvar. Genom dialog med intressenter försöker de kartlägga vad som förväntas av dem och hur de tillsammans kan utveckla Lidl i en hållbar riktning (Hållbarhetsredovisning Lidl, 2015) Ett exempel på ett sådant projekt är Off Peak vilket är ett pilotprojekt i Stockholm där olika aktörer gått samman för att lösa problemet kring nattleveranser i innerstaden. För att reducera bullernivåerna i stadskärnan har Stockholm stad infört körförbud för tunga lastbilar mellan 22:00 och 06:00. Denna restriktion leder till att leveranser av gods och varor med tunga lastbilar måste ske under dagtid, vilket belastar de redan tungt trafikerade gatorna ytterligare. För att minska denna trafikbelastning dagtid initierades projektet Off peak av Stockholm stad år 2014 (Stockholms stad, 2016). Projektet är ett samarbete mellan flera aktörer vilka stigit in i projektet med olika syften och olika önskade utfall. De organisationer som är delaktiga i Off peak är följande: Stockholm stad, Lidl, Martin & Servera, Svebol Logistics, K. Hartwall Oy Ab, Volvo lastvagnar, Scania och KTH (Stockholms stad, 2016). Enligt Ceder (2016) var det huvudsakliga incitamentet för Lidls deltagande i projektet att Lidl uppfattade detta som ett roligt projekt, både från ett logistiskt perspektiv och från ett hållbarhetsperspektiv och tack vare sin organisationsstruktur kunde Lidl snabbt ge besked att de ville vara en del av projektet. Projektet har gjort att Lidl blivit den första dagligvaruhandeln i Stockholms innerstad att kunna leverera till sina butiker under nattetid. Detta gynnar Lidls kunder, då personalen enkelt kan köra fram alla varor i butiken innan butiken öppnar. Detta gör att stressen för personalen minskar samt att antalet butikspersonal minskar. Varorna är på plats när butiken öppnar på morgonen, vilket Ceder (2016) menar gör att servicen blir bättre i butiken då alla varor står på sin rätta plats redan från öppning. Personalen kan ägna sig åt kunderna istället för att plocka fram varor, till skillnad från konkurrerande verksamheter vilka måste plocka fram varor på morgonen när lastbilarna kommer och affären redan öppnat (Ceder, 2016). Ceder (2016) ser mycket positivt på projektet då han menar att stor potential för kostnadsbesparingar finns trots en hög initial kostnad. I och med möjligheten att få köra nattetid besparar Lidl flera lastbilar per leverans. Tidigare åkte lastbilarna mer ineffektiva och längre rutter för att se till att vara på plats i Stockholm när körförbudet upphörde att gälla. Off Peak projektet har resulterat i att Lidl kunnat reducera antalet levererande lastbilar i Stockholms innerstad från tre till en. Ceder (2016) hävdar att det är många aktörer som vinner på detta. Lidl besparar inte bara två lastbilar utan även ineffektiv tid för chaufförer i köer under rusningstiden på morgonen. Det reducerar även tiden det tar för chaufförerna och butikspersonalen att lasta av då vägar och trottoarer är mindre belastade. På morgonen måste de ta hänsyn till tung trafik både vad gäller bilar, cyklister samt fotgängare vilket gör det svårare för dem att lasta av. 16

ANALYS I följande avsnitt kommer den teoretiska referensramen kopplas samman med insamlat empiriskt material. Analysen syftar till att kartlägga hur logistiken bidrar till att uppnå Lidls affärsidé samt hur innovativa lösningar kan bidra till konkurrenskraft. STRATEGI GENERISKA STRATEGIER För att Lidl ska kunna upprätthålla en långsiktig konkurrenskraft måste de använda sig av en tydlig vald strategisk positionering. Av Porters (1980) tre olika generiska strategier; lågkostnads-, differentierings- eller fokusstrategi, framgår det tydligt att det är just en lågkostnadsstrategi Lidl använder sig av för att skapa konkurrensfördelar, då deras affärsidé är att arbeta hållbart och långsiktigt för att erbjuda varor av högsta kvalitet och till bästa pris (Hållbarhetsredovisning Lidl, 2015). Genom att erbjuda standardiserade produkter och sträva efter att kunna konkurrera med ett bättre pris menar Porter (1980) att det är så företag ska bedriva en lågkostnadsstrategi, för att vinna marknadsandelar. Att Lidl har en tydlig lågkostnadsstrategi minskar risken att bli stuck in the middle som enligt Porter (1980) skulle innebära att Lidl inte skulle ha en tillräckligt stor marknadsandel för att vara kostnadsledare. Den tydliga lågkostnadsstrategin i kombination med ett ständigt arbete för att eliminera onödiga resurser i hela distributionskedjan menar Ceder (2016) är en nyckelfaktor till varför Lidl kontinuerligt lyckats leverera högkvalitativa produkter vilket resulterat i att de lyckats positionera sig som kostnadsledare på marknaden. Detta styrker att Lidl inte är stuck in the middle utan bedriver en tydlig lågkostnadsstrategi. OPERATIONELL EFFEKTIVITET På dagligvarumarknadnaden i Sverige, där ett fåtal stora aktörer dominerar (HUI, 2016), gäller det för Lidl att ständigt ligga i framkant och arbeta mer effektivt än sina konkurrenter. Ceder (2016) hävdar att Lidl arbetar kontinuerligt med en operativ strategi där de strävar efter att vara så kostnadseffektiva som möjligt. Porter (1996) menar att kostnadsfördelar uppstår när ett företag, utför liknande aktiviteter som sina konkurrenter men bättre. Ceder (2016) menar att Lidl till skillnad från sina konkurrenter har en unik standardisering som möjliggör för dem att vara mer kostnadseffektiva. Deras begränsade sortiment ser likadant ut i alla svenska butiker vilket möjliggör för standardiserade inköp vilket leder till skalfördelar som minskade inköpspriser. I och med de generiska butikskoncepten möjliggörs ett standardiserat arbetssätt vilket effektiviserar hanteringen av varor i butiken. Detta minskar exempelvis personal- och inredningskostnader för samtliga butiker. En standardiserad och välplanerad logistik är enligt Ceder (2016) det som bidrar till Lidls operationella effektivitet där planeringen minskar ledtiderna ut till butikerna samt bidrar till stora kostnadsbesparingar. I och med att Lidl kontinuerligt arbetar för att uppnå operationell effektivitet går det väl i linje med Porters (1980) generiska lågkostnadsstrategi. 17

KÄRNKOMPETENS Med utgångspunkt från Prahalad & Hamels (1990) definition av vilka tre kriterier som utmärker ett företags kärnkompetens, kan Lidls kärnkompetens identifieras som företagets höga grad av standardisering. Standardiseringen bidrar, enligt Ceder (2016), först och främst till möjliggörandet av en snabb och enkel överflyttning av Lidls företagskoncept till nya marknader. Företagets grundidéer, värderingar och processer kommer från moderbolaget i Tyskland vilket genomsyrar hela organisationen. Lidl har dock även stött på en del problem vid etablering på nya marknader på grund av den höga graden av standardisering, vilket kan motsäga om det lever upp till kärnkompetenskriteriet att möjliggöra för fler marknader. Problemen har enligt Ceder (2016) handlat om faktorer såsom lokalt produktutbud där Lidl blivit tvungna att gå ifrån sitt standardiserade koncept och anpassa sig till det specifika landet. Övervägande har dock standardiseringen lett till förenkling vid nyetablering om man utgår ifrån Prahlad & Hamels (1990) första kriterie för kärnkompetens. Det kan argumenteras för att standardiseringen även har en positiv påverkan på kundvärdet, vilket är Prahlad & Hamels (1990) andra kriterie. Standardiseringen bidrar till att Lidl kan hålla ner priserna på sina produkter i butikerna. Lidls affärsidé bygger på att erbjuda sina kunder produkter till ett lågt pris med hög kvalitet vilket är något som skapar kundvärde. På grund av den höga graden av standardisering i företaget har de enligt Ceder (2016) även en fördel när det kommer till flexibilitet och att snabbt anpassa sig om det är något som deras kunder efterfrågar. Exempel på detta är det växande ekologiska sortimentet i Lidls svenska butiker, något som efterfrågats av kunderna. Det sista kriteriet är att kärnkompetensen ska vara komplicerad för konkurrenterna att imitera (Prahlad & Hamels, 1990). Det kan hävdas att eftersom Lidl har utvecklat deras standardiserade koncept i snart 50 år (Lidl:a, 2016), kan detta bidra till att det blir svårt för konkurrenter att imitera Lidl. LOGISTIK FLEXIBILITET Huruvida en logistikkedja är Agile eller Lean bör anpassas till marknaden och dess förutsägbarhet till utbud och volym (Christopher, 2000). Enligt HUI (2016) är dagligvarumarknaden inte så känslig för konjunkturen och därav kan argumenteras att logistikföretag inom handeln inte behöver vara Agile. Dock hävdar Abrahamsson et al. (2011) att handeln går mot att bli en mer dynamisk marknad och det krävs för företag att vara mer följsamma, det vill säga Agile i sin logistik. Lidl har ett Lean-tänk genom att de försöker minska svinn och onödiga kostnader genom hela deras logistik. Ett exempel på detta är deras butiker vilka inte är så påkostade utan istället designade för att simplifiera driften och logistiken i butik för att göra kostnadsbesparingar. Butikerna är uppbyggda för att optimera varupåfyllningen genom att vara enkelt utformade med breda gångar för att kunna köra pallar fram och tillbaka (Ceder, 2016). Vidare arbetar 18

Lidl med ett Lean-tänk för att identifiera vilka aktiviteter i värdekedjan som är värdeskapande och eliminera de som inte tillför värde. Ett exempel på detta är Lidls bake off- bröd. För att minska resursslöseriet valde Lild att skicka iväg gammalt bröd som sedan omvandlas till djurfoder för att uppnå maximal resursoptimering (Ceder, 2016). Dock kan Lidl anses arbeta Agile på grund av deras korta implementeringsprocesser, vilket styrks genom att det tog endast två veckor från ideén med bake-off brödet till att det var implementerat i alla butiker i Sverige. Detta hävdar (Ceder, 2016) beror på företagsstrukturen och den utbredda standardiseringen i hela organisation. Ceder (2016) hävdar att den organisatoriska standardiseringen gör det enklare för företaget att anpassa sig till nya situationer och genom detta vara flexibla. Att alla inom företaget arbetar utifrån samma koncepttänk leder till att besluten snabbt kan implementeras (Ceder, 2016). Detta går emot Abrahamsson et al. (2011) teori om prioriteringar i olika delar av logistiken. I figur 1 kan vi se att en hög grad av standardisering och hög grad av kundanpassning är motpoler. Medan Ceder (2016) hävdar att på grund av standardiseringen har de möjligheten att snabbt reagera och implementera det på hela organisationen, standardisering behöver inte betyda att ett företag inte kan vara flexibla (Ceder, 2016). Dock är grundideén att Lidl ska vara standardiserat och om en idé inte är skalbar ska den inte införas i någon butik (Ceder, 2016). Abrahamsson et al. (2011) menar att desto mer standardiserade påfyllnadskoncept till butikerna, fasta leveransdagar och enhetligt sortiment mellan butikerna desto effektivare blir logistiken. Följden av detta resulterar i lägre grad av kundanpassning. Då Lidl har ett standardiserat koncept med ett begränsat sortimentutbud, kan det klassificeras som ett företag med låg kundanpassning. Ceder (2016) tar dock upp att de vill att varje butik ska få bestämma hur mycket varor de beställer hem och på så sätt går ifrån systematiska ordrar för att ha möjligheten till kundanpassning. Sammanfattningsvis kan Lidl ses som flexibla i deras snabba marknadsanpassning som möjliggörs genom deras organisationsupplägg. Detta leder dock till att flexibilitet på lokal nivå inte är möjlig utan att få konsekvenser för skalbarheten, vilket är en central del av Lidls verksamhet. Därav kan argumenteras att Lidl har låg kundanpassning på regional nivå och går därför i enlighet med Abrahamsson et al. (2011). Abrahamsson et al. (2011) menar vidare att ha en låg logistikkostnad inte behöver vara det bästa för företaget utan logistikkedjan ska utformas baserat på företagets strategi. Då Lidl har en lågkostnadsstrategi, bör fokus ligga på att dra ned kostnader i alla led genom ett lean-tänk. Något som Lidl gjort vilket gjorts på bekostnad för den lokala kundanpassningen. EFFEKTIV LOGISTIK Enligt Ceder (2016) arbetar Lidl ständigt med att effektivisera logistiken för att kunna göra större kostnadsbesparingar samt minska miljöpåverkan. Lidl uppfyller många av Abrahamssons (2016) tio principer för effektiv logistik. Företaget har som tidigare nämnt en stark centralisering av lager, då de endast använder sig av två centrallager i Sverige. Detta för att minska lagerkostnader samt lättare samordna transporter till butikerna (Ceder, 2016). Att endast använda sig av två centrallager möjliggör för inköpsavdelningen att göra större inköp 19

till dessa lager och på detta sätt uppnå skalfördelar. Med flera geografiskt spridda lager hade Lidl inte kunnat utnyttja lastbilarna på samma vis, både vad gäller fyllnadsgrad samt effektiva transportsträckor. Flera mindre lager hade även varit mer kostsamt för Lidl och de hade förlorat sina skalfördelar gällande centrallager, samlat inköp och gemensam transport. Genom standardiserade logistikplattformar kan Lidl snabbt addera ytterligare butiker till sin leveranskedja. Standardisering gör det samtidigt möjligt för dem att vara flexibla, då det finns tydliga ramar för logistiken. Enligt Ceder (2016) är alla beslutspunkter centraliserade gällande logistiken på huvudkontoret där de ständigt arbetar med att utveckla drivande processer inom logistiken. Lidls standardiserade och välplanerade logistik minskar inte bara kostnader utan bidrar även till miljömässig hållbarhet, då de kör kortare sträckor samt använder färre lastbilar. Genom att använda sig av ett affärssystem i hela företaget där logistikavdelningen kan använda sig av en egen unik del så ökar transparensen inom logistiken på Lidl. Ceder (2016) menar att det inte finns ett fullt verkade point of sales-system på Lidl där inköp, produktion och distribution är synkade. Dock kan butikscheferna följa försäljningen och få rekommendationer på beställningar som borde göras. Ceder (2016) hävdar att butikspersonalen är bättre på att prognostisera försäljningen än ett system, vilket sparar kostnader samt ökar försäljningen. En välplanerad och strukturerad logistik möjliggör snabba och pålitliga leveranser till butiker. Sammanfattningsvis påvisas att Lidl uppfyller många av Abrahamssons (2016) kriterier för en effektiv logistikkedja. Det är dock svårt att bedöma till vilken grad dessa faktorer bidrar till effektiv logistik men mycket tyder på att de enligt Abrahamssons (2016) modell uppfyller kriteriet för en effektiv logistikkedja. HÅLLBARHET OCH INNOVATION OFF PEAK Då Lidl verkar på en konkurrensutsatt marknad (HUI, 2016) är det av yttersta vikt att de ständigt arbetar för att utveckla sin logistikkedja för att fortsätta vara en aktör på lågprisdagligvarumarknaden i Sverige (Abrahamsson et al., 2011). För ett företag som Lidl, vilka positionerar sig som ett lågkostnadsföretag, är det av yttersta vikt att de lyckas skapa en kostnadseffektiv logistikkedja för att kunna främja företagets strategi (Porter, 1996). Med detta som grund menar Ceder (2016) att det är viktigt för Lidl att i framtiden samarbeta med externa aktörer och delta i projekt vilkas resultat kan vara med att bidra till effektivisering av Lidls logistikkedja. Detta är något som styrks av Ganesan et al., (2009) vilka belyser vikten av att ett företag som agerar i konkurrensutsatta branscher behöver se bortom sina organisatoriska gränser för att maximera resursutnyttjande och på så sätt skapa ytterligare konkurrensfördelar. Ceder (2016) lyfter Off Peak som ett exempel på ett projekt som är ett samarbete mellan flera olika aktörer. Off Peak kan ses som ett verktyg för att Lidl ska kunna uppnå ytterligare 20

kostnadsbesparingar i sin logistikkedja, men är dessutom ett medel för att arbeta mer hållbart då lastbilarna i projektet reducerar CO₂-utsläppen. Även om Off Peak-projektet endast är i en testperiod menar Ceder (2016) att det har påvisat stor potential för kostnadsbesparingar. Off Peak har stor potential till att reducera kostnaderna inom logistikkedjan och om projektet resulterar i en permanent regeländring skulle de dagliga leveranserna enligt Ceder kunna reduceras från tre lastbil till en i Stockholms innerstad. Detta styrker det faktum att projektets resultat går i linje med företagets lågkostnadsstrategi. Ganesan et al. (2009) lyfter i sin artikel vikten av innovationer och att det krävs samarbeten mellan flera led inom hela leveranskedjan. Genom att samarbeta med universitet, lastbilsföretag och offentliga organisationer har Lidl anskaffat sig kunskaper som kan tillämpas för att nå en mer effektiv logistikkedja (Ceder, 2016). Då Lidl är branschexklusivt medverkande i projektet kan det även resultera i ett first-mover advantage (Lieberman & Mongomery, 1988). Till skillnad från deras konkurrenter får de ensamrätt av nattliga leveranser, vilket gör att de kan vara klara med uppackning av varor när butikerna öppnar. Detta leder till högre bekvämlighet för kunden och på så sätt kan konkurrensfördelar skapas. I nuläget är projektets resultat endast applicerbart i Stockholm stad men mycket tyder på att andra städer runt om i Sverige kan komma att applicera bullerrestriktioner. I sådana fall att detta skulle ske, skulle Lidl vara steget före sina konkurrenter och snabbare kunna anpassa sig efter restriktioner som uppkommer. HÅLLBARHET INOM LOGISTIKEN Då konsumenter ställer allt högre krav på företag att arbeta hållbart har det resulterat i att en hållbarhetstrend brett ut sig, något som inte bara påverkar produktutbudet i butik utan även ställer krav på logistikkedjan (Hållbart Näringsliv, 2016). Ganesan et al., (2009) belyser även i sin artikel att trender kan leda till prestandaförbättringar gällande varumärke, relationer, innovationer etcetera. Detta bekräftas av Ceder (2016) som menar att Lidl arbetar hårt för att planera sina transporter för att reducera utsläppen så mycket som möjligt och på så sätt bidra till företagets övergripande hållbarhetstänk. Ett exempel är att samordna lastbilar från centrallagret så att butikerna endast får leverans en gång per dag. Effekterna av detta har inte bara resulterat i att minska företagets utsläpp utan även resulterat i kostnadsbesparingar. Detta faller väl i linje med Lidls lågkostnadsstrategi samt med vad McKinnon (2015) hävdar är att arbeta mot en grönare logistik. Porter & van der Linde (1995) menar att hållbart arbete i längden inte bara leder till kostnader utan även intäkter. Detta är något som Ceder (2016) bekräftar, då han menar att desto mer resurseffektiva de är i sina transporter samt ökar sin återvinning desto större kostnadsbesparingar kan företaget uppnå. Enligt McKinnon (2015) är det av stor vikt att se över hantering av transport, lagring, användning och avyttring av en produkt. Detta är enligt Ceder (2016) något som Lidl prioriterar, vid transporterna har de cirka 95 % fyllnadsgrad i sina lastbilar och koordineringen av transportsträckorna inkluderar restavfall från butik samt varor från leverantörer tillbaka till centrallagret. Vidare visas detta genom egen produktion av plastpallar som möjliggör resursåteranvändning. 21