Innehåll Förord 11 Del I Processbegreppet KAPITEL 1 Varför processbaserad verksamhetsutveckling? 17 1.1 Ett litet kotteri av sedan länge döda teoretiker och praktiker 17 1.2 Omvärldens dynamik 24 1.3 Klarar en traditionell organisationsform morgondagen? 37 1.4 Processynsättets tillämpningsområden 43 1.5 En fluga eller ett bestående fenomen? 44 1.6 Ett verkligt paradigmskifte 48 1.7 Bara sunt förnuft -fällan 50 1.8 Skönheten i en idé 51 1.9 Vad boken innehåller 53 KAPITEL 2 Processer och processynsätt 57 2.1 Definitioner styr vårt arbete 57 2.2 Definition av process 59 2.3 Processen som en väg en användbar metafor 64 2.4 Historia och uppkomst 69 2.5 Process och tjänst en nära relation 78 2.6 Ett holistiskt synsätt 80 2.7 Kombinationen vara och tjänst 82 2.8 Processens resultat ett tidsperspektiv 84 2.9 När kunden i fokus blir mer än en slogan 85 2.10 Processynsättet 86 KAPITEL 3 Kund och värdeskapande 89 3.1 Värde och värdeskapande 89 3.2 Kundkonceptet 92
3.3 Vem är kund? 93 3.4 Kundbegreppet i olika typer av verksamheter 96 3.5 Intressenter 98 3.6 Behov, krav och förväntningar 101 3.7 Att arbeta enbart för eller också med kunden? 104 3.8 Att uppnå kundtillfredsställelse 106 3.9 Bortom kundservice och kundtillfredsställelse 111 KAPITEL 4 En organisations verksamhetsidé och strategi 115 4.1 Organisationens idégrund och målbilder 115 4.2 Affärsidé eller verksamhetsidé 117 4.3 Strategi och processer 117 4.4 Organisationens värdeerbjudande 119 KAPITEL 5 Verksamheten sedd ur ett processperspektiv 121 5.1 Huvudprocesser verksamhetens viktigaste processer 121 5.2 Vikten av att fastställa systemet av huvudprocesser 125 5.3 Huvudprocesskartan ett nödvändigt perspektiv på verksamheten 126 5.4 Att definiera processer 130 5.5 Övergripande metod för utveckling av huvudprocesskartor 132 5.6 Huvudprocesskartan som spegling av verksamhetens värdeerbjudande 134 5.7 Stödprocesser 137 5.8 Ledningsprocesser 138 5.9 Väg eller resa? 142 KAPITEL 6 Från funktion till process 145 6.1 Funktionsbaserade silor 146 6.2 Processorientering och dess effekter 151 6.3 Ett brott med hundraåriga traditioner 155 Del ıi Etablera processledning KAPITEL 7 Processledning principer och mål 161 7.1 Målet: den etablerade processen 161 7.2 Principer och steg för införande av processledning 166 7.3 Karakteristik för den goda processen 170
KAPITEL 8 Förstå processens kund 175 8.1 Att praktisera utifrån-och-in 175 8.2 Lyssna till kundens röst 177 8.3 Gör verksamheten mottaglig för kundens röst 179 8.4 Använda kundens röst 180 KAPITEL 9 Förstå processens relation till verksamhetsstrategin 183 9.1 Att praktisera uppifrån-och-ned 183 9.2 Från verksamhetsmål till processkrav 184 KAPITEL 10 Kartlägga och visualisera processer 187 10.1 Varför kartläggning av processer? 187 10.2 Processdokumentationens intressenter och användningsområden 189 10.3 Processdokumentationen som strukturkapital 193 10.4 The Business Process Model War 196 10.5 Utgångspunkter för värdebaserad processmodellering (VPM) 198 10.6 Grunddragen i VPM 199 10.7 Hur uppfyller VPM ställda krav? 200 10.8 Processens olika detaljeringsnivåer 203 10.9 Processens komponenter 206 10.10 En introduktion till praktiskt kartläggningsarbete 208 10.11 Principer för kartläggning enligt VPM 209 10.12 Praktiskt tillvägagångssätt 211 10.13 Att bedöma kartans kvalitet 218 KAPITEL 11 Från kundbehov till processkrav 221 11.1 Ett sätt att realisera processynsättet 221 11.2 Processens totala kravbild 222 11.3 Modell för klassificering av krav och mått 224 11.4 Från kundkrav och produktkrav till processkrav 228 11.5 Att kommunicera och skapa förståelse för kravbilden 235 KAPITEL 12 Utveckla mätsystem för processer 237 12.1 Att mäta rätt saker på rätt sätt 237 12.2 Vad innebär att mäta? 239 12.3 Behovet av nya mått och mätsystem 242 12.4 Back to basics : varför över huvud taget mäta? 247
12.5 Kunskap är målet för all mätning inte att skapa diagram 250 12.6 Från datafångst till kunskap 251 12.7 Mått och mätsystem 255 12.8 Utveckling av mätsystem 258 12.9 Att välja och relatera mått 262 12.10 Att definiera mått 265 12.11 Att införa och använda mätsystemet 267 12.12 Att skapa en kultur som sätter värde på mätning 269 KAPITEL 13 Etablera och ständigt förbättra processer 273 13.1 Etablera processen en brytpunkt i processarbetet 273 13.2 Analysera gap och planera etablering 276 13.3 Genomför etablering och stäng gap 278 13.4 Följ upp och stöd användningen 280 13.5 Etablera och driva ständiga förbättringar 281 KAPITEL 14 Processägarskap 285 14.1 Logiken bakom processägarrollen 285 14.2 Processägarens grundläggande uppdrag 288 14.3 Processägarens ansvarsområden och arbetsuppgifter 290 14.4 En struktur för att organisera processägarskapet 296 14.5 Organisera för processledning 301 14.6 Processägarens samarbete med linjecheferna en nyckel till framgång 303 14.7 Processägarskapet och processens utvecklingsnivå 305 14.8 Vem ska vara processägare? 308 Del III UtvecklA processer KAPITEL 15 Processutveckling som projekt 313 15.1 Att prioritera projekt inom verksamhetsutveckling 313 15.2 Vad utmärker lyckade projekt för verksamhets- och processutveckling? 319 15.3 Undvik processparadoxen prioritera processerna 322 15.4 Processutvecklingens fem faser och tre dimensioner 323
KAPITEL 16 Fas 1 Förbereda 327 16.1 Analysera processens basdata 327 16.2 Analysera förutsättningarna för förändring 328 16.3 Organisera och planera projektet 331 16.4 Leverabler fas 1 332 KAPITEL 17 Fas 2 Förstå 335 17.1 Att analysera processer 335 17.2 Metoder för processanalys 337 17.3 Leverabler fas 2 350 KAPITEL 18 Fas 3 Förbättra 351 18.1 Att förbättra processer en balansakt 351 18.2 Principer för processdesign 353 18.3 Två olika angreppssätt för att utveckla en process 355 18.4 Reengineering och radikala förbättringar 358 18.5 Typfall av åtgärder för att förbättra en process 364 18.6 Från design till etablerbar process 366 18.7 Leverabler fas 3 367 KAPITEL 19 Fas 4 Förverkliga 369 19.1 Om fasen förverkliga 369 19.2 Återetablera processen 370 19.3 Förändringsledarskap med fokus på processer 371 19.4 Leverabler fas 4 375 KAPITEL 20 Fas 5 Förvalta 377 20.1 Att stänga projektet och överlämna resultatet 377 20.2 Att fullfölja förändringen 378 20.3 Leverabler fas 5 381
Del IV Processbaserad utveckling och ledning av verksamheter KAPITEL 21 Verksamhetsutveckling med processparadigm 385 21.1 Ett systemperspektiv på processbaserad verksamhetsutveckling 385 21.2 Att medvetet byta paradigm 390 21.3 Att bedriva processbaserad verksamhetsutveckling 391 21.4 Processbaserad verksamhetsutveckling innebär förändring 394 21.5 Vad krävs för framgångsrik processbaserad verksamhetsutveckling? 397 KAPITEL 22 Den processorienterade organisationen 399 22.1 Traditionella organisationsformer 399 22.2 Den processorienterade organisationens grundstruktur 403 22.3 Resa, riva eller skapa nya hierarkier? 410 KAPITEL 23 resurs- och arbetsledning i den processorienterade organisationen 413 23.1 Processorientering handlar också om resurs- och arbetsledning 413 23.2 Kompetens resursägarens fokus 414 23.3 Resursägarens övergripande ansvar och roll 418 23.4 Team och teamledare processens användare 422 23.5 Affärsägare och flödesägare 433 23.6 Samarbete i den processorienterade organisationen 433 23.7 Ledarskap i den processorienterade organisationen 436 23.8 Medarbetarskap i den processorienterade organisationen 441 KAPITEL 24 den processorienterade organisationens viktiga stödjande system 447 24.1 Ledningssystem och ISO 9000 448 24.2 IT-systemens roll 456 24.3 Verksamhetsmätsystem och balanced scorecard 460 KAPITEL 25 Tvärorganisatorisk processorientering 465 25.1 XCPO Cross Company Process Orientation 465 25.2 Vertikal integration och processintegration 469 25.3 Möjligheter och hinder 470 25.4 Principer för tvärorganisatorisk processorientering 473
KAPITEL 26 mognadsmodeller ett sätt att utvärdera processarbetet 477 26.1 Principer och nytta för processmognadsmodeller 477 26.2 Exempel på processmognadsmodeller 479 26.3 Kritik av traditionella processmognadsmodeller 482 26.4 En mognadsmodell för tre nivåer process, organisation och värdenätverk 484 KAPITEL 27 Nischade metoder för verksamhetsutveckling 491 27.1 The Toyota Way 492 27.2 Lean 497 27.3 Six Sigma 501 27.4 Ramverk och utmärkelser inom kvalitetsområdet 503 27.5 Verktygsbaserade processtandarder 505 27.6 Varför konceptbaserat ramverk för verksamhetsutveckling baserat på processynsätt? 514 DEL V FRAMTIDSASPEKTER KAPITEL 28 Utmaningar för framtiden 519 28.1 Framtiden lättare att skapa än att förutspå 519 28.2 I stället för profetior skapa en process 521 28.3 Den processorienterade verksamheten är ingen utopi! 522 Referenser 525 Sak- och personregister 535