MANLIGT, KVINNLIGT OCH FRAMTIDEN -CHEFSREKRYTERARES FÖRESTÄLLNINGAR KRING BRA CHEFSKAP. Maria Martling

MANLIGT, KVINNLIGT OCH FRAMTIDEN -CHEFSREKRYTERARES FÖRESTÄLLNINGAR KRING BRA CHEFSKAP Maria Martling Nyckeln till överlevnad och framgång för ett företag är ett effektivt chefskap. Chefskapet måste anpassas till omvärldens kontinuerliga föränderlighet och dagens individualisering. Syftet med föreliggande studie var att undersöka chefsrekryterares föreställningar kring bra chefsegenskaper, feminina och maskulina chefsegenskaper samt framtida chefskap. Halvstrukturerade intervjuer gjordes med fyra manliga och fyra kvinnliga chefsrekryterare. Analysmetoden var kvalitativ och en tematisk analys utfördes. Resultatet pekar på att den transformativa ledarens egenskaper beskrivs som överlägsna. En sådan chef medverkar till att de anställda presterar över egennyttan och känner delaktighet i företaget. Resultatet antyder även att förutfattade meningar kring kön både kan bidra till att kvinnors förmågor inte tillvaratas på bästa sätt och att kvinnor är underrepresenterade på exekutiv nivå. Framtida chefer måste kunna ta tillvara på all tillgänglig kompetens. De måste våga ifrågasätta det rådande och ha en vilja förändra. I n l e d n i n g Det tillkommer ständigt nya indikationer på att chefskapet i sig är av största betydelse för organisationers överlevnad (Abrahamsson & Andersen, 2000; Hogan, Curphy & Hogan, 1994). Det har sedan en lång tid tillbaka funnits ett stort intresse kring ledarskapsforskning, vilket betraktas som ett av de viktigaste områdena inom praktisk psykologi (Hogan et al., 1994). Det forskare främst vill finna svar på är vad som kan tänkas känneteckna framgångsrika och effektiva chefer (Furnham, 1997; Hogan et al., 1994). Furnham (1997) menar att en ledare är en person som kan förmå andra att vilja göra det som måste göras, samt att ledarskap handlar om interpersonellt inflytande, målsättningar och kommunikation. De största ledarskapsteorierna delas in i tre huvudgrupper (Chemers, 2000; Furnham, 1997). Den första gruppen är kring olika drag (traits) som har studerats hos framgångsrika chefer (Hogan et al. 1994, Yukl, 1980). Dessa drag inkluderar personlighetsdrag, kognitiva förmågor, interpersonella stilar och begåvning. Teorierna utgår ifrån att det finns utmärkande fysiska och psykologiska drag som avgör om ett ledarskap är effektivt eller ej. Det finns dock inga klara och entydiga bevis för att vissa drag hos en person kan förutsäga ett chefskap som är bäst i alla situationer (Furnham, 1997). Den andra forskningsgruppen studerar själva beteendet hos chefer. Inom beteendeforskningen menar man att det finns vissa distinkta stilar som effektiva chefer kontinuerligt använder sig av (Ekvall & Arvonen, 1991; Forsyth, 1999; Furnham, 1997). En av de mest vedertagna åtskillnaderna kring stilar är den om det auktoritära, demokratiska och laissez-faire ( låt gå ) ledarskapet (Forsyth, 1999; Jag vill rikta ett stort tack till Hanna Stillström för ödmjuk, konkret och engagerad handledning samt till de personer som ställt upp på intervju. Ni har alla bidragit till att denna uppsats varit möjlig att genomföra.

2 Furnham, 1997). Forskning inom ledarbeteende har från många olika håll även resulterat i en tvådimensionell syn på ledarskap (Furnham, 1997). Dessa dimensioner är uppgiftsorienterat eller relationsorienterat ledarskap (Ekvall & Arvonen 1994). Ekvall och Arvonen (1991) har dessutom föreslagit en tredje dimension som de kallar förändringsorientering. Den tredje gruppen fokuserar på situationsanpassade ledarskapsteorier, vilka har varit populärast att forska kring på senare tid. Här förutsätts att olika situationer kräver olika ledarskapsstilar (Chemers, 2000; Ekvall & Arvonen 1994; Furnham, 1997; Hersey & Blanchard, 1982; Yukl, 1980). En nyare trend inom ledarskapsforskningen handlar om föreställningar kring transformativt ledarskap (Furnham, 1997). Transformativt ledarskap kontrasteras mot det så kallade transaktions- (Transactional) ledarskapet. Idén med transaktionsledarskapet är att ett effektivt ledarskap endast kan uppnås då de underordnade blir erbjudna något de värderar högt eller behöver, i utbyte mot deras tjänster (Bass, 1985). Transformativa ledare har däremot förmågan att motivera människor så att de presterar över egennyttan och dessa ledare anses vara bäst för både individ och organisation (Bass 1997; Furnham, 1997; Larsson, 2005; Turner, Barling, Epitropaki, Butcher & Milner, 2002). Transaktions- och transformativt ledarskap kan betraktas som ett allmängiltigt och nytt paradigm (Bass, 1997). Paradigmet kan ses som en komplettering av ledarskapsforskningen redovisad ovan. Tidigare forskning har inte beaktat effekterna av relationerna mellan chef och medarbetare (Bass, 1997). Det har även visat sig att transformativa ledare besitter fler feminina egenskaper och färre maskulina egenskaper än vad traditionella ledare gör (Eagly, Johannesen-Schmidt & van Engen, 2003). Ledarskap och situationsanpassning Grundtanken i situationsforskningen är att olika situationer kräver olika typer av ledarskap. Situationsteorier har varit de mest populära inom ledarskapsforskningen under de senaste 25-35 åren (Chemers, 2000; Furnham, 1997). Chefer påverkas av, och anpassar sig till, den situation de befinner sig i (Yukl, 1980). Yukl (1980) menar exempelvis att chefer i en produktionsorganisation ofta beter sig autokratiskt och är mindre delaktiga i verksamheten jämfört med säljchefer. Han menar även att chefer blir mindre delaktiga och mer autokratiska desto fler underställda denne har. Chefer är även mer beordrande och mindre delaktiga då arbetsuppgifterna är strukturerade. Är däremot arbetsuppgifterna av ett mer kreativt slag så måste chefen lita på att de underställda kan ta de bästa besluten om hur arbetet bör utföras. Under stressande omständigheter har chefer en tendens att bli uppgiftsorienterade och bestämda (Yukl, 1980). Hersey och Blanchards (1982) forskning har resulterat i en teori om situationsanpassat ledarskap. Medarbetarna antas nå störst framgång och effektivitet om chefen anpassar sin ledarstil till deras utvecklingsnivå. Bra chefer anpassar sitt förhållningssätt till de underställda genom att på olika sätt kombinera ett supportive (stödjande/uppmuntrande) och ett directive (ledande/styrande) beteende. Utvecklingsgraden hos de anställda har enligt Hersey och Blanchard (1982) att göra med deras commitment (identifiering, engagemang) till företaget, deras mål och kompetens. Hög kompetens bidrar till att individen kan göra det som krävs för att uppnå utsatta mål. I en nybildad arbetsgrupp har arbetstagarna ofta lågt commitment

3 och låg kompetens. I det här stadiet arbetar de anställda mest effektivt om ledaren har ett mycket styrande beteende. Efterhand då medarbetarna blir mer erfarna och vet hur uppgifterna ska utföras så ökar även deras commitment. Då kan ledaren öka relationsbeteendet och börja coacha mer, det vill säga både hög styrning och uppmuntran då alla arbetar mot samma mål. I det tredje stadiet ger chefen mycket uppmuntran och styr allt mindre, de underställda vet vart de är på väg och är nästan självgående. Då de underställda är fullt utvecklade är en delegerande stil bäst. I den sista fasen klarar sig alltså individerna helt själva. De ska dock alltid veta att chefen kan bistå med stöd och support om det behövs. En chef bör således ha fyra stilar som anpassas till medarbetarnas utveckling: styrande, coachande, uppmuntrande och delegerande. Den optimala ledarstilen är alltså olika beroende på situation (Hersey & Blanchard, 1982). Senare tids ledarskapsforskning Som nämndes ovan gör Bass (1985) en åtskillnad mellan transformativt och transaktionsledarskap. Han menar att transaktionsledarskap har i syfte att kontrollera de underställdas beteenden och eliminera problem genom förstärkande transaktioner. Ett transaktionsledarskap innebär alltså att ledaren erbjuder sina efterföljare något som de vill ha och eftertraktar i utbyte mot deras tjänster. Detta kontrasteras med det transformativa ledarskapet, där ledaren kommunicerar en kollektiv vision och inspirerar sina följeslagare att gå över egennyttan för företagets och gruppens bästa. Transformativa ledare höjer sina efterföljares motivation, förståelse, mognad och självförtroende. Transformativa ledare fastställer framtida mål och utvecklar planer för att nå dessa. De är innovativa och agerar som mentorer åt sina efterföljare (Bass, 1985). Transformativt ledarskap kan beskrivas med hjälp av fyra övergripande komponenter (Bass, 1997). Den första är idealiserad inverkan (karisma). Chefen tydliggör och förmedlar sin övertygelse, visar förtroende för sina anställda, tar ståndpunkt i svåra situationer, framför sina värderingar, poängterar viktigheten i syften och mål, medverkar till känsla av commitment (identifiering) till företaget och framhåller vilka etiska konsekvenser olika beslut kan ha. Chefer med dessa förmågor betraktas som förebilder vilket generar stolthet, lojalitet och tillit hos de anställda. Förhållningssättet hos chefen medverkar till att de underställda ställer sig bakom gemensamma mål och syften. Den andra komponenten är inspirerande motivation. Chefen förmedlar en tilltalande och attraktiv framtidsvision vilket stimulerar efterföljarna. Chefen uttrycker sig optimistiskt och entusiasmerande, uppmuntrar och ger mening till det som behöver och måste göras. Intellektuell stimulering är den tredje komponenten. Chefen ifrågasätter gamla vedertagna antaganden, förmedlar nya perspektiv och nya sätt att göra saker på. Chefen uppmuntrar även sina underställda att ge uttryck för sina idéer och sitt förnuft. Slutligen individualiserad omtänksamhet. Chefen behandlar sina medarbetare som enskilda individer och anpassar sig till deras unika behov. Chefen lyssnar uppmärksamt, ser till att individen utvecklas, ger råd, lär ut och agerar som en coach. Vikten av ett moraliskt och etiskt riktigt chefskap bekräftas även i en studie gjord av Turner et al. (2002). Transformativa chefer besitter hög moral, däremot finns ingen korrelation alls mellan hög moral och transaktionsledarskap (Turner et al., 2002).

4 Chemers (2000) har gjort en historisk översikt av ledarskapsforskningen och kommit fram till att det finns tre betydelsefulla åtaganden som en chef måste uppfylla för att kunna vara effektiv och betraktas som framgångsrik. För det första måste en chef framstå som trovärdig och kompetent för att få legitimitet i sin maktposition. Detta uppnås genom en image som inger känsla av förtroende hos efterföljarna. För de andra måste en chef utveckla relationer till sina underställda som gör att de kan och vill gå mot både individuell och kollektiv måluppfyllelse. Dessa relationer bygger på att chefen coachar sina underställda på ett sätt som bidrar till att både gruppens och individens personliga mål blir uppfyllda. För att chefen ska klara av att coacha så effektivt som möjligt måste denne förstå vilka förmågor, värderingar och personligheter som de underordnade har. Slutligen måste en framgångsrik chef så effektivt som möjligt kunna tillvarata den kompetens som finns tillgänglig, både hos sig själv och efterföljarna (Chemers, 2000). Ledarskap och kön En metaanalys (Eagly et al., 2003) som bygger på 45 studier stödjer påståendet att kvinnor har överlägsna ledarskapsfärdigheter jämfört med män. Trots att skillnaden mellan könen är liten, så görs en allmän slutsats att typiskt kvinnliga ledarskapsstilar verkar vara mer transformativa än de ledarskapsstilar som tillskrivs män. Kvinnor besitter följaktligen de chefsegenskaper som förutspår effektivitet (Eagly et al., 2003). I en annan metaanalys gjord av Eagly och Johnson (1990) visar det sig att det finns en tendens att kvinnliga chefer antar en mer demokratisk ledarskapsstil jämfört med män. Med demokratisk menas här att de underställda tillåts att vara med i beslutsfattandet. Manliga ledare har en större tendens att anamma en autokratisk ledarskapsstil. Det kön chefen har och olika ledarskapsstilar hänger således ihop (Eagly & Johnson 1990). Följaktligen borde det medföra stora fördelar för företag att se till att kvinnor är lika berättigade som män till chefspositioner. Kvinnor besitter chefsegenskaper som anses vara effektiva i nutida, moderna förhållanden. Kvinnliga chefer behövs med andra ord för att säkerställa företagens långsiktiga framgång (Eagly et al., 2003). Social Role Theory (Eagly, 1987) beskriver sociala roller som gemensamma förväntningar och föreställningar som tillskrivs personer med en viss social roll. Könsroller är överensstämmande antaganden om utmärkande kännetecken hos män respektive kvinnor. Deskriptiva normer är gemensamma föreställningar om hur medlemmar i en specifik grupp faktiskt är (stereotyper) och vilka förväntningar detta för med sig. Preskriptiva normer är överensstämmande förväntningar kring hur gruppmedlemmar idealiskt borde bete sig (Eagly, 1987; Heilman, 2001). Essensen i Social Role Theory är att nästan alla föreställningar kring kön hör till antingen communal attributes eller agentic attributes (Eagly, 1987). Communal attributes är vanligast att man tillskriver kvinnor. Dessa kännetecken handlar om att bry sig om andras välbefinnande, vara hjälpsam, socialt orienterad, sympatisk och interpersonellt känslig. Agentic attributes är vanligast att man tillskriver män. Dessa kännetecknas genom egenskaper som hög grad av kontroll och makt, målorientering, beslutsamhet, ambitionsnivå, dominans, oberoende, självsäkerhet och fallenhet för att bete sig som en ledare (Eagly 1987; Heilman 2001). Heilman (2001) menar att föreställningarna kring män och kvinnor inte bara är olika, ofta är de även varandras motsatser. Detta betyder att de kännetecken som tillskrivs det ena könet saknas helt bland de egenskaper som ses som allmänt förekommande hos det andra.

5 Role Congruity Theory of Prejudice toward Female Leaders (Eagly & Karau, 2002) har sin grund i Social Role Theory. Eagly och Karau (2002) menar att det råder en oförenlighet mellan den feminina könsrollen och ledarskapsrollen. Denna motsägelse leder till två typer av förutfattade meningar gentemot kvinnliga chefer: 1. Kvinnor uppfattas mindre fördelaktigt än vad män gör som potentiella innehavare av chefsroller (deskriptiva normer). 2. Kvinnor utvärderas mindre fördelaktigt än män i sitt faktiska ledarskapsbeteende. (preskriptiva normer). Dessa förutfattade meningar resulterar i en mindre positiv attityd gentemot kvinnliga chefer jämfört med manliga. Motsättningarna mellan den kvinnliga könsrollen och chefsrollen ökar ju högre position det gäller (Eagly & Karau, 2002). Uppfattningar kring egenskaper som tillskrivs bra chefer jämfört med de egenskaper som förknippas med kvinnor har således en tendens att skilja sig åt (deskriptiva normer). Detta leder till att kvinnor inte förväntas besitta förmågan att kunna utföra ett chefsarbete effektivt (Heilman, 2001). Den preskriptiva könsstereotypen, det vill säga föreställningar om hur kvinnor och män som grupp borde vara leder också till förutfattade meningar kring kön. De kvinnor som är kompetenta och verkligen lyckas bra som chefer ( manligt arbete ) hotar den normativa bilden av hur en kvinna borde bete sig. Detta gör att kvinnor uppfattas och utvärderas helt annorlunda och ofta mer negativt än män som beter sig på exakt samma sätt (Eagly & Karau, 2002; Heilman, 2001). Förutfattade meningar kring kön kan medföra att det inte är någon garanti för kvinnor att nå samma organisatoriska nivå som män trots att de har likvärdig kompetens (Heilman, 2001). Det finns ett flertal undersökningar som bekräftar påståendet att människors föreställningar och antaganden kring vad som kännetecknar bra chefsegenskaper i hög utsträckning stämmer överens med föreställningar kring manliga egenskaper (se även Heilman, Block, Martell & Simon, 1989; Powell, Butterfield & Parent, 2002; Schein, Mueller, Lituchy & Liu, 1996). Chefskap beskrivs alltså oftast i maskulina termer vilket ligger närmast så kallade Agentic attributes. Människor föredrar kvinnor med Communal attributes. Kvinnor som anammar ett Agentic beteende utvärderas därför sämre än män med samma beteende. Kärnan i rollkongruensteorin (Eagly & Karau, 2002) är att en chef betraktas som effektiv och framgångsrik om ledarrollen är kongruent med könsrollen. Förutfattade meningar kring kön är en faktor som kan ligga till grund för att det är så få kvinnor på positioner som kräver hög nivå av makt och auktoritet (Eagly & Karau, 2002; Heilman 2001). Föreliggande studie Ett företag behöver en chef för att överleva (Abrahamsson & Andersen, 2000; Hogan et al., 1994). Att det transformativa ledarskapet (Bass, 1997) anses vara bäst både för individ och företag i modern tid bekräftas från flera håll i inledningen av detta arbete (Bass 1997; Furnham, 1997; Larsson, 2005; Turner et al., 2002). De chefsegenskaper som beskrivs som nödvändiga i Chemers (2000) forskning överensstämmer dessutom med de som tillskrivs den transformativa ledaren. Att olika situationer kräver olika ledarskapsstilar är ytterligare ett påstående som får stöd i ett flertal undersökningar (Bass, 1997; Chemers, 2000; Ekvall & Arvonen 1994; Furnham, 1997; Hersey & Blanchard, 1982; Yukl, 1980). Vidare framkom att människors generella

6 föreställningar kring vad som kännetecknar bra chefsegenskaper och manliga egenskaper tenderar att sammanfalla (Heilman et al., 1989; Powell et al., 2002; Schein et al., 1996). Följaktligen skiljer sig föreställningar om kvinnliga egenskaper sig från de om chefsegenskaper. En förklaring till detta ges i Eagly och Karaus (2002) rollkongruensteori om förutfattade meningar gentemot kvinnliga chefer. Metaanalysen av Eagly et al. (2003) bidrar till att vissa föreställningar kring chefsegenskaper och kön starkt bör ifrågasättas. I analysen görs en allmän slutsats om att typiskt kvinnligt chefskap har en tendens att vara mer transformativt än det chefskap som tillskrivs män. Kvinnors ledarskapsstil förutspår med andra ord effektivitet och framgång (Eagly et al., 2003). Sammanfattningsvis så tyder litteraturgenomgången ovan på att chefskap är nödvändigt, att transformativa ledare är bäst och att de besitter fler feminina egenskaper än den traditionella ledaren. Nästan all redovisad forskning härrör dock från USA (förutom Ekvall & Arvonen, 1991; 1994) vilket bidrar till att en bred svensk studie kan belysa eventuella skillnader eller likheter med amerikansk forskning. Föreliggande studie som beskriver aktuella föreställningar kring bra chefsegenskaper, feminina och maskulina chefsegenskaper samt framtida chefskap i Sverige bör därför vara intressant. Andelen män i svenska företagsledningar med privat ägandeform är hela 84 procent (SOU, 2003). Detta föranleder att en diskussion kring varför det är så pass få kvinnor på exekutiv nivå i Sverige även utförs i studien. Perspektivet i denna studie är chefsrekryterares, med anledning av att det inte verkar finnas undersökningar utifrån deras föreställningar kring chefskap. Chefsrekryterare besitter rimligtvis både adekvat och informativ kunskap om chefskap. Tack vare sin profession har de många värdefulla tankar om hur ett framgångsrikt chefskap ska bedrivas idag och framgent. Kvalitativa djupintervjuer ger intervjupersoner möjligheten att tala fritt utifrån sina egna unika erfarenheter och övertygelser utan att de begränsas av förutbestämda svarsalternativ. Fastställda svarsalternativ är för övrigt vanligt förekommande i kvantitativ forskning (Kvale, 1997). Då majoriteten av forskningen som redovisats i inledningen är kvantitativ anses det lämpligt att komplettera med en kvalitativ studie. En kvalitativ studie har förutsättningarna att bidra till en utförlig beskrivning av bra chefskap och ge en mer nyanserad bild av vad som kan krävas av morgondagens chefer. Förhoppningsvis bidrar denna studie även till en ökad förståelse kring varför det är så pass få kvinnor på exekutiv nivå i Sverige idag. Chefskap ledarskap En chef har en formell funktion, det vill säga en person som av företagets ledning utsetts till chef och har till uppgift att uppnå angivna mål med hjälp av resurser och beslutsbefogenheter. Ledare är en person som har tilldelats behörighet genom medlemmarna i en grupp (Granberg, 2003). I detta arbete används begreppen chef och ledare synonymt. Syfte Syftet med undersökningen var att undersöka chefsrekryterares föreställningar kring bra chefsegenskaper, feminina och maskulina chefsegenskaper samt framtida chefskap.

7 M e t o d Deltagare Åtta chefsrekryterare handplockades för att kunna få så bra information som möjligt. Deltagare 1: man, född 1971, 1_ års erfarenhet som chefsrekryterare, företag A, inriktning industri, telecom, IT och konsultföretag. Deltagare 2: kvinna, född 1972, 4 års erfarenhet som chefsrekryterare, företag A, inriktning personalchefer. Deltagare 3: kvinna, född 1956, 5 års erfarenhet som chefsrekryterare, företag B, inriktning läkemedelsindustrin. Deltagare 4: man, född 1947, 5 års erfarenhet som chefsrekryterare, företag C, inriktning chefer på exekutiv nivå. Deltagare 5: kvinna, född 1965, 5 års erfarenhet som chefsrekryterare, företag D, inriktning detaljhandel. Deltagare 6: man, född 1972, 4 års erfarenhet som chefsrekryterare, företag E, inriktning marknadsföring, reklam och PR. Deltagare 7: man, född 1968, 12 års erfarenhet som chefsrekryterare, företag F, inriktning chefer på exekutiv nivå. Deltagare 8: kvinna, född 1965, 4 års erfarenhet som chefsrekryterare, företag C, inriktning chefer på exekutiv nivå. Det var således fyra deltagare av respektive kön och de kom från sex olika chefsrekryteringsföretag. Kontakten med deltagarna erhölls genom att jag personligen kontaktade olika chefsrekryteringsföretag via mail och telefon, presenterade syftet med undersökningen och hörde mig för om någon vill ställa upp på en bandinspelad intervju. Datainsamling Data samlades in med hjälp av halvstrukturerade intervjuer. Dessa ägde rum med respektive deltagare under våren 2005. Intervjuerna spelades in på band. De utfördes på deltagarnas arbetsplatser och anpassades till de tider de själva föreslog. Innan intervjuerna påbörjades gavs information om relevanta etiska aspekter, det vill säga att deltagarna hade rätt att vara anonyma, att de kunde avbryta intervjun när som helst och att de inte behövde svara på frågor om de så önskade. Deltagarna informerades även om att jag skulle lyssna på de inspelade intervjuerna och transkribera dessa samt att innehållet på banden sedan skulle förstöras. Att jag var intresserad av att höra på deras unika, personliga erfarenheter underströks samt att det inte fanns några rätta eller felaktiga svar på frågorna. Som hjälp användes en intervjuguide (se Bilaga) som utformades av mig. Guiden innehöll tre förutbestämda huvudteman: bra chefsegenskaper, feminina och maskulina chefsegenskaper och framtida chefskap, alla med tillhörande frågor som respondenterna fick tala fritt kring. Frågorna användes som stöd för temana och beroende på hur intervjuerna utvecklades valdes olika frågor ut från guiden. Intervjuerna tog mellan 40 och 60 minuter. Jag som utförde intervjuerna gick sista terminen på studieordningen PAO (Personal, Arbetsliv och Organisation) vid Stockholms universitet. Under utbildningens gång har jag läst 40 poäng beteendevetenskap samt specifika kurser i organisationspsykologi, kvalitativ metod samt intervjumetodik och gruppsykologi. Jag har praktiskt fått öva att utföra djupintervjuer, men har ingen omfattande erfarenhet av att göra en kvalitativ undersökning.

8 Analys Databearbetningsmetoden var kvalitativ. Med anledning av att förutbestämda huvudteman användes i undersökningen ansåg jag att en deduktiv tematisk analys (Hayes, 2000) var mest lämplig som utgångspunkt för databearbetningen. Analysproceduren började med att intervjuerna transkriberades, vilket resulterade i sammanlagt 60 sidor text. Jag började med att noggrant läsa igenom all text för att skapa mig en helhetsbild. Efter det gick jag igenom materialet lika många gånger som det fanns huvudteman och plockade successivt ut de delar som jag ansåg höra till respektive tema. Sedan gjorde jag sammanfattningar av materialet under varje huvudtema. För att tydliggöra och strukturera upp resultatet skapades induktiva subteman utifrån framträdande områden inom huvudtemana. Exempelvis under huvudtemat bra chefsegenskaper blev ett av subtemana kommunikation. Under huvudtemat feminina och maskulina chefsegenskaper var dock tre subteman förutbestämda. Resultatet diskuterades, modifierades och fastställdes med hjälp av min handledare. Slutligen gjordes en selektion av meningsfulla citat från data, för att tillsammans med resultatet bidra till ökad förståelse kring mina tre huvudteman. Huvudtemana återfinns som huvudrubriker i resultatdelen. Litteraturundersökning fortgick kontinuerligt under arbetets gång. Bra chefsegenskaper R e s u l t a t Personliga egenskaper. En chef skall vara en god förebild för sina anställda. En bra chef beskrivs som sympatisk, empatisk och ödmjuk, både inför situationen och för sin roll. Framgångsrika chefer upplevs vara de som inspirerar och är visionärer. En framgångsrik chef betraktas även som en positivt utstrålande symbol för sitt företag. En chef får aldrig missbruka sin ställning eller behandla sin personal illa. Egenskaper som god etik och moral värderas högt, exempelvis bör en chef aldrig röra sig i gråzonen till vad som anses omoraliskt eller kränkande. Föregår en chef med gott exempel så tar man ju efter de, samma sak som [...] barn gör som vi vuxna gör inte som vi säger och det är väl samma sak med anställda många gånger. Intervjupersonerna upplever att självkännedom är en avgörande egenskap för ett effektivt chefskap. Hög grad av prestige är inte önskvärt. En god chef accepterar både sina styrkor och svagheter. En bra chef känner sig trygg i, och har självförtroende i chefsrollen. En intervjuperson beskriver det som att besitta emotionell stabilitet....det krävs en inre trygghet för att kunna förmedla rätt till andra och har man inte den så är ju chefsrollen ofta så krävande att man.. psykiskt inte klarar av det....viktigt att man som ledare är medveten om [...] dom mörkare sidorna av ens egen personlighet i ledarskapet... för att också kunna balansera det.

9 Intelligens eller begåvning hos en chef upplevs av några intervjupersoner som oerhört viktigt. Intelligens beskrivs som den parametern som har högst förklaringsvärde när det handlar om framgång för en chef. Den som har hög generell begåvning förstår att ändra sin personlighets beteendemönster vid olika situationer... För att klara av chefsrollen idag, som innefattar stor press och höga förväntningar på resultat, bör en chef ha hög toleransnivå i stressande situationer. Intervjupersonerna upplever det även som nödvändigt att en chef har gott självförtroende och kan tåla kritik. Dessutom måste en chef vara flexibel och öppen för snabba förändringar samt ständigt vara mån om att utveckla sin egen kompetens. En chef bör besitta pondus, tycka om maktpositionen och att stå i rampljuset. En chef måste vilja och tycka om att vara chef....just det här med rörelse mot är ju ofta det som tenderar att vara det dominerande i ledarskap. Alltså någonstans inne i människan måste det finnas en vilja att vara, våga och sträva efter makt... En bra chef måste ha en mål- och resultatorienterat läggning. En framgångsrik chef har ett genuint uttalat interesse för verksamheten och vad alla olika arbetsuppgifter i praktiken innebär. En bra chef vill åstadkomma någonting och har höga ambitioner. En effektiv chef har alltid en klar och tydlig uttalad målbild för verksamheten....att både kunna prestera men också ha bra värderingar som jag tror långsiktigt ändå är det bästa, den bästa kombinationen. lyhörd [...] och ödmjuk men bestämd och viljan att se resultat.. Förhållningssätt till medarbetarna. En god chef har förtroende för och litar på sina anställda. En chef skall ha förmåga att kunna lyfta människor och få fram det bästa ur den enskilda individen oavsett dennes bakgrund och förutsättningar. En framgångsrik chef vet således hur man på bästa sätt tar tillvara på personalens kompetens. Humankapitalet beskrivs uttryckligen som företagens absolut viktigaste resurs och det är avgörande för en chef att kunna se förmågan i den enskilde individen. Intervjupersonerna tycker följaktligen att chefer bör ha ett humant sätt och inte bara se till företagets bästa, och att de måste se det som självklart att kunna arbeta genom människor för att nå framgång. Att ta till dig människor som du ser det finns potential i [...] och ge ansvar och ge tillåtelse att växa. Att ha en organisation där det finns utvecklingsmöjligheter för annars mister du ofta duktiga personer. En framgångsrik chef har även förmågan att agera som coach eller mentor till sina medarbetare. En coach beskrivs som en person som peppar, uppmuntrar och agerar bollplank. En mentor förväntas bidra med sin erfarenhet, sina lärdomar och medverkar till utveckling hos sin adept i dennes yrkesroll.

10 Intervjupersonerna menar att det är viktigt att en chef är lyhörd, både inför rådande situation och den enskilde individen. Det vill säga att man har ett genuint intresse för, och kan läsa av, andra människor. Är till exempel någon i riskzonen för gå in i väggen kan bra chef fånga upp de signalerna innan det är för sent. En bra chef besitter förmågan att verkligen kunna lyssna helhjärtat. En lyhörd chef kan tolka det som sägs mellan raderna, det osagda. Lyssna så aktivt att du känner att du har tagit in allting därför att din omgivning runt omkring sitter med massa kunskap.. Delegering. Intervjupersonerna upplever det som mycket viktigt att en chef är bra på, och vågar, delegera för att kunna utföra sitt chefskap framgångsrikt. Effektiv delegering uppnås genom att först sätta tydliga ramar och riktlinjer för vad som förväntas och sedan låta medarbetarna självständigt agera och finna lösningar. På så sätt visar chefen förtroende för sina medarbetare. Intervjupersonerna menar att anställda känner tillfredsställelse om de får befogenheter, eget ansvar och känner att chefen litar på dem. Dock uppfattas det som viktigt att chefen alltid följer upp i samband med delegering samt har en övergripande kontroll över situationen. Genom delegering höjs kvaliteten i arbetet tack vare att chefen inser att det finns andra som kan utföra vissa uppgifter bättre än chefen själv. Resultaten gynnas med andra ord av att en chef fokuserar på det den är bäst på och överlåter övriga bitar till specialister eller andra lämpliga. Att man faktiskt accepterar att man inte kan arbetet som sådant bäst själv utan man inser att förmågan att leda andra är viktigare än specialistkunskapen. En framgångsrik chef ska således lita på att de anställda tar ansvar för sina arbetsuppgifter och åtaganden. Hur de anställda sedan går till väga är upp till de själva så länge de levererar det överenskomna i rätt tid. En effektiv chef bör betrakta sig själv som en koordinator av de anställdas kunskaper. Ger man ansvar i organisationen och ger människor möjlighet att höras [...] att folk känner att dom medverkar i sammanhanget [...] Jag vet att det är framgångsrikt. Det är ett sätt att hålla folk kvar också... Chefens framgång förklaras som resultatet av medarbetarnas handlingar och prestationer. En bra chef ser långsiktigt och har affärsmässiga egenskaper. Chefen ska således ha en helhetssyn och aldrig fastna i smådetaljer. För att klara av detta krävs det att en chef på ett genomarbetat sätt kan hantera delegering. Nån som inte är speciellt detaljfokuserad utan mer den som står för dom stora penseldragen. Kommunikation. Kommunikation har en koppling till delegering såtillvida att en lyckad och effektiv delegering förutsätter att chefen tydligt förmedlar vad som förväntas av den enskilde individen och gruppen.

11 Att kunna agera med tydlighet upplevs som en mycket viktig chefsförmåga hos de flesta intervjupersonerna. De anställda skall känna att det finns en öppen och tydlig kommunikation som gör att det inte råder någon tvekan om vart man är på väg. En chef bör ständigt informera de anställda hur det går för företaget och hur framtidsplanerna ser ut. Detta bidrar till att de anställda upplever delaktighet i företaget. Hemlighetsmakeri från chefens och ledningens sida kan bidra till känslor av utanförskap och oro hos personalen. Chefer måste således tydligt och kontinuerligt delge uppsatta mål för att kunna nå framgång. Det skall inte råda några tvivel om vad chefen förväntar sig av de anställda och även vad de anställda kan förvänta sig av sin chef....bara man vet och är tydlig med det [...] jag utgår från att du gör det vi har kommit överens om och gör du inte det eller hinner inte så får du komma tillbaka till mig. De anställda skall kunna och våga ge feedback till sin chef. Chefen bör även ge den anställde återkoppling samt säkerställa att denne förstått varför den gjort någonting bra eller dåligt. En bra chef involverar och tar sig tid för den anställde om den behöver diskutera något eller kört fast. Den anställde skall verkligen känna att chefen inbjuder till öppen dialog. Det krävs en noggrann och kontinuerlig omvärldsbevakning och kommunikation för att säkerställa att man styr åt rätt håll. Om en chef ska kunna få legitimitet i sina beslut krävs en förankring hos omgivning och medarbetare. Dock måste en chef samtidigt ha förmågan att ta befälet så att verksamheten inte stannar upp. Tydlig och bestämd med vad man vill och vart man ska.. Situationsanpassning. Situationsanpassning är liksom kommunikation kopplat till chefens förmåga att kunna delegera. Chefen ska kunna känna av hur stort eller litet stöd den enskilde behöver och vill ha i olika situationer. På så sätt kan varje individ prestera maximalt vid delegering. En framgångsrik chef vet hur denne ska anpassa sin roll i förhållande till den enskilde individen, branschen eller kontexten. För att en chef skall lyckas med detta krävs att denne har god människokännedom och kan hantera situationens krav. Exempelvis har en del branscher outtalade regler och en stark kultur kring hur man bör och inte bör göra i olika sammanhang och situationer. Ibland kan det vara smidigare för en chef att anpassa sig till detta än att implementera en procedur som verkar strategiskt bättre vid första anblicken:...en kultur kanske inom reklambyråer just där man ger just kreatörer rätt så stor frihet och då är det inte speciellt effektivt att säga: nej men nu ska vi jobba på det här sättet [...] och vi ska jobba med massa mallar. För att få ut det maximala ur den enskilde medarbetaren bör en chef anpassa sitt förhållningssätt till den specifika individens behov, kompetens och önskemål. Det upplevs som viktigt att en chef till exempel ger en erfaren medarbetare ganska fria

12 tyglar, under förutsättning att avstämningar görs med jämna mellanrum. Den anställde bör alltid känna att chefen är delaktig i vad den gör....beroende på vad du har för nivå på de anställda om man säger utbildningsmässigt eller kunskapsmässigt [...] då tror jag att du måste på något sätt vara olika som chef för vi tar ju till oss information på så olika sätt. Det kan handla om att känna av när en medarbetare behöver stöd eller uppmuntran i olika situationer:...vissa personer kan man liksom släppa ett större ansvar åt [...] då behöver man inte ha lika mycket avstämningar. Och andra personer kanske både kräver och vill ha avstämningar oftare för att dom kanske har ett större behov av bekräftelse och så. Feminina och maskulina chefsegenskaper Majoriteten av intervjupersonerna tystnar en stund vid första frågan om feminina respektive maskulina chefsegenskaper. Många uppvisar svårigheter med att prata fritt och avslappnat om detta. En del blir märkbart obekväma då frågorna ställs, men efter ett tag så kommer det fram många synpunkter och funderingar. Jag tycker att, der där är svårt alltså att säga... jag försöker nog så långt det går att inte tänka manligt och kvinnligt......alltså jag vet inte det. [...]Det tycker jag nog inte... Nä det tycker jag inte... Däremot finns det ju egenskaper som män, fler män har... Flera intervjupersoner delar gärna upp diskussionen i vad de själva tycker och vad de tror att andra tycker. Alla intervjupersoner (förutom en) upplever dock att det finns skillnader mellan feminina och maskulina chefsegenskaper. Men alltså det finns den här generella bilden av kvinnan som omvårdande, mjuk, empatisk... mannen mer resultatorienterad... Typiskt kvinnliga egenskaper. Intervjupersonerna beskriver kvinnliga chefer som mer personalfokuserade än manliga chefer. De är måna om att folk skall trivas och må bra, de upplevs som mer relationsorienterade än männen. För kvinnliga chefer är det viktigt att det råder konsensus i gruppen och att de beslut som tas har förankring hos gruppmedlemmarna. Kvinnliga chefer är bra på att lyssna och säkerställa att alla som vill får möjligheten att göra sin röst hörd. De beskrivs som mer kommunikationsinriktade än männen. Kvinnliga chefer upplevs besitta ett mer mänskligt förhållningssätt och en högre utvecklad intuitiv förmåga i relation till manliga chefer. De tycker om, och är duktiga på, att interagera med andra människor. Kvinnliga chefer beskrivs besitta en hög grad av social kompetens. En del intervjupersoner upplever att kvinnliga chefer har svårt att säga rakt ut vad de tycker och menar i alla lägen. Att de inte har mod eller självförtroende nog att

13 förtydliga vad de avser eller vill. Det kan ha att göra med att kvinnor är rädda för att stöta sig med sina medarbetare eller bli impopulära. Kvinnor har istället en benägenhet att gå bakom ryggen på folk och klaga för att få utlopp för sin frustration. Detta upplevs som en mycket negativ egenskap....kvinnor liksom har väldigt svårt å säga det face to face till någon liksom.. utan det blir lite obehagligt. [...]man går och stör sig på någonting och klagar på någonting bakom ryggen istället för att säga det rakt ut liksom... Flertalet intervjupersoner upplever att kvinnliga chefer blir mer ifrågasatta och kritiserade i sin yrkesroll än vad manliga chefer blir. Den ojämnt fördelade utvärderingen medför att kvinnliga chefer ofta är oroliga för att begå misstag eller för att inte bli accepterade. Några deltagare antyder att detta kan ha bidragit till att en del kvinnliga chefer som de träffat inte är så feminint mjuka som kvinnor annars förväntas vara. De har istället blivit lite hårdare och upplevs som maskulina i sitt förhållningssätt. Flera intervjupersoner antyder att det finns vissa maskulina egenskaper som det krävs att man besitter för att bli accepterad som chef.... en del av de kvinnor vi träffar som har blivit lite som män eftersom konkurrensen är som den är, dom blir liksom tuffare och lite kantigare. [...] inte kanske så kvinnliga och mjuka längre utan dom har blivit lite hårdare. [...]om man ska bli accepterad så.. så är det väl rätt många som fått gå den vägen. Intervjupersonerna upplever att kvinnliga chefer inte är lika ifrågasättande kring det rådande arbetssätten som män är. De kommer inte med så många nya idéer på förbättringar som kan göras för att främja företagets effektivitet. Kvinnliga chefer följer således gärna de etablerade rutiner som råder. De upplevs som dåliga, jämfört med män, på att ta plats eller framhäva sig själva. Kvinnor beskrivs alltså som att ha sämre självförtroende och vara mer självkritiska än män. Kvinnor har svårt att prioritera, sätter för höga krav på sig själva och vill göra allt de åtar sig perfekt. Kvinnliga chefer beskrivs som alltför ambitiösa för sitt eget bästa på grund av att de inte har samvete nog att göra något halvdant. Vissa intervjupersoner beskriver att kvinnor är sämre än män på att delegera, på grund av att de har svårt att släppa ifrån sig delar av kontrollen. Vi ska sköta hemmet lika bra, vi ska va lika bra med barnen samtidigt och vi ska dessutom vara jätteduktiga på jobbet, helst lite duktigare. [...] För det är ju klart att det är ingen som klarar dom kraven vi åsätter oss Typiskt manliga egenskaper. Typiskt manliga egenskaper beskrivs som att vara tävlingsinriktad, resultat- och målorienterad. Manliga chefer använder sig gärna av mätetal som styrnings- och uppföljningshjälpmedel. Män upplevs som mer självsäkra, och vågar ta ut svängarna mer än vad kvinnor gör. Flera av intervjupersonerna menar att manliga chefer har bättre självförtroende än kvinnliga chefer.

14...män har en förmåga då att kunna, att kunna se potential i sig själva på ett annorlunda sätt än vad kvinnor kan göra... Manliga chefer har inga problem med att delegera till sina medarbetare och de har inget behov av att ha total kontroll över situationen. Män ifrågasätter gärna det rådande och är inte rädda för att prova nya vägar eller tillvägagångssätt. De tar gärna egna beslut, tycker om att bestämma och är ofta raka i sin kommunikationsstil. Det är viktigare för män tror jag med makt [...]att stå långt fram eller och vinna eller och prestation och resultat. Manliga chefer beskrivs generellt som tuffare och självsäkrare än kvinnliga i sin framtoning. De har inga problem med hårda diskussioner utan vill gärna att det ska vara högt i tak, det vill säga att det är okej att säga rakt ut vad man tycker även om någon kan känna sig träffad eller utpekad. Det ställs inte lika höga krav på manliga chefer som på kvinnliga vad gäller administrativa eller dylika åtaganden. En manlig chef kan vara nonchalant och sätta sig över de regler och rutiner som gäller övrig personal, utan att det beteendet ifrågasätts....han spelar, inte ofta, men ibland roller som han inte behärskar egentligen. Det är ingen som ifrågasätter därför han sitter så högt upp. Medans man kräver då av kvinnorna att dom ska på ett helt annat sätt vara insatt. Få kvinnor på exekutiv nivå. Alla deltagare i undersökningen upplever, på ett eller annat sätt, det självklara faktum att kvinnor föder barn som en bakomliggande orsak till att det är så få kvinnor på exekutiv nivå. Flera intervjupersoner tror att det i praktiken aldrig kommer att bli en jämn föredelning av män och kvinnor på exekutiv nivå. Detta på grund av att det är naturligt att kvinnor prioriterar familjen mer än vad männen gör. En del intervjupersoner menar att kvinnor medvetet prioriterar bort karriären då de får barn. Att göra karriär blir inte så viktigt längre tack vare att man finner en ny mening med livet i samband med barnafödande. Vi kvinnor när vi börjar föda barn och så, kommer in i det här ekorrhjulet och familj och hem och barnen och skolan och så, så blir det inte lika viktigt med den här maktfaktorn längre. En annan anledning till att kvinnor har så svårt att nå exekutiv nivå upplevs vara att de har svårt att göra prioriteringar. Kvinnors höga ambitionsnivå blir deras fall. Det går inte att nå riktigt höga positioner om man inte har förmågan att verkligen fokusera på sitt chefskap och sin karriär. Man måste begära, och kunna ta emot, stöd och hjälp från sin omgivning när det gäller övriga delar i livet. Dom kvinnorna som har kommit väldigt långt.. dom har faktiskt sållat bort. Likt männen har gjort då. Dom har faktiskt valt bort att

15 skaffa barn kanske till dom är omkring fyrtio, om dom ska ha över huvudtaget. Ytterligare en orsak till att det finns så få kvinnor på höga chefsbefattningar i Sverige anses vara att det finns många äldre män i näringslivet som har svårt att acceptera kvinnliga chefer. Vissa organisationer har av tradition och historia en väldig överrepresentation av män, vilket kan bidra till att det är mycket svårt för kvinnor att ta sig in och få acceptans som chef. Intervjupersoner ger ingenjörstunga branscher som exempel där detta förekommer....om medelåldern kanske är 45 plus, så komma in då som tjej och va 35 och vara jätteduktig och kapabel, så kan det ju vara svårt... Män har dessutom fler bekanta och större nätverk på exekutiv nivå än vad kvinnor har. Några intervjupersoner upplever att det inte är helt ovanligt att män rekommenderar andra män i sin umgängeskrets då nya chefspositioner ska tillsättas. Det finns många nätverk som kvinnor inte har tillgång till i samma utsträckning som män....det handlar ju mycket om nätverk och sådär [...].Och dom befordrar sina kompisar liksom, och det är ju klassiskt...... här sitter grabbarna i bastun och bestämmer vad man skall göra och så sen så finns det en tjej i den här ledningsgruppen och hon får inte vara med. Kvinnor beskrivs besitta en benägenhet att lägga krokben för varandra och vara konspiratoriska till skillnad från män. Följden blir att kvinnor indirekt hindrar sig själva och varandra att nå exekutiv nivå på grund av avundsjuka och missunnsamhet dem emellan. Män beskrivs som gruppmedlemmar som uppmuntrar varandra jämfört med kvinnor som det råder stor konkurrens emellan. Framtida chefskap Ny syn på arbetet och livet. Intervjupersonerna tror att det kommer att ställas allt högre krav på chefer på grund av nya arbetssätt i kombination med ökad individualism. Det blir tuffare och svårare att vara chef i framtiden då arbetet kommer ske under lösare former och bli mer flexibelt. Intervjupersonerna upplever att det kommer att bli en utmaning för chefer att ha total kontroll över sina anställda. Personalen kommer att börja ställa krav på att de vill ha fria ramar och känna sig mindre kontrollerade. Distansarbete är något som man tror kommer att efterfrågas mer. En framgångsrik chef blir den, som trots den nya synen på arbete, kan motivera och få sin personal att känna delaktighet i företaget. För att uppnå målen måste dialogen vara öppen och ömsesidig mellan chef och medarbetare. En bra chef ger sina anställda den frihet de behöver och visar på så sätt att denne litar på att personalen sköter sina åtaganden. Det förutspås bli allt vanligare att den anställde helt själv kommer att bestämma sina arbetstider. Många intervjupersoner tror att det kommer att bli alltfler självgående konsulter, och färre tillsvidareanställda, som chefen måste kunna samordna. Många arbeten kommer även att bedrivas i

16 projektform. Projektarbeten medför ett självständigt arbete för individerna och sätter krav på att chefer kan agera som projektledare. Jag tror att man leder dom som projektledare. Jag tror att man måste ha.. en start och ett mål men vägen dit måste dom hitta själva. Flera intervjupersoner upplever att en chef i allt högre utsträckning måste lyssna på den enskilde individens önskemål och ambitioner. Organisationer skall kunna ge sina anställda möjligheten att ta tjänsteledigt om det främjar individens personliga utveckling....lite sådana trender [...] folk vill kunna ta tjänstledigt, göra långresor och liksom förverkliga sig själv... De klassiska hierarkierna kommer att försvinna. Auktoritära stilar ifrågasätts och istället bör en framgångsrik chef diskutera och lyssna mer. För att ändå bibehålla kontrollen och säkerställa informationsflödet medför detta höga krav på återkoppling, lyhördhet och dialog. Chefen kommer att ansvara för att medarbetarna känner sig knutna till organisationen och sina kollegor....att man känner någon slags gemenskap med varandra, som gör att jag som medarbetare vill vara lojal med min chef. [...]...att man månar om att man gör att bra jobb och man också har en chef som bryr sig om och känner och ser mig och så. En bra chef måste ha en säljande läggning då arbetsklimatet och konkurrensen blir allt tuffare. Framgångsrika chefer kommer att bli de som kan sälja in sitt budskap på ett entusiasmerande och engagerande sätt....folk inser mer och mer att du måste kunna sälja dig själv eller ditt företag eller vad som helst... För att ta sig fram. Jämlikhet och mångfald. Framtida chefer måste se det som självklart och inte en nackdel att kvinnor föder barn. Framgångsrika chefer hittar nya vägar som gör att barnafödande inte blir ett karriärhinder. De bör ha en förmåga att finna lösningar och former så att de anställda problemfritt både kan bilda familj och göra karriär. Förhållningssättet måste bli öppnare mot framförallt kvinnor och cheferna bör ha en uttalad vilja att synliggöra kvinnor....se på ett långsiktigt sätt på hur man lyfter och bibehåller kompetensen och att just vad det gäller manligt och kvinnligt att hitta, att våga driva sådana frågeställningar och därför att vi alla kommer vinna på det långsiktigt om man hittar en bra balans för killar och tjejer att lyckas. Framtida chefer måste ta tag i frågeställningar och problematik kring manligt och kvinnligt. De bör utmana invanda mönster och sätta nya standarder. Många av intervjudeltagarna tror att det kommer bli mer jämlikt mellan kvinnor och män överlag inom en femtonårsperiod.

17 Det kan vara en generationsfråga som avgör vilken inställning man har till kvinnliga chefer. Det blir mer och mer naturligt att umgås med båda könen som vänner, vilket kommer få betydelse när den nya generationen börjar rekommendera bekanta ur sina nätverk till nya chefspositioner. Tidigare generationer har i stor utsträckning varit rädda för olikheter. Den nya generationen chefer kommer att se dessa olikheter som något naturligt. Detta leder till att man exempelvis kommer att se fler invandrare och kvinnor som chefer i framtiden. Över huvud taget kommer mångfalden att öka, och därmed blir förmågan att ta tillvara på och behålla alla tillgängliga resurser viktig för en framgångsrik chef. Att kunna ta tillvara på alla människors kompetens, oavsett kulturell bakgrund, erfarenhet, kön, ålder, sexuell läggning etcetera, kommer att bli ett nytt effektivitetsmått för chefer. En bra chef måste ha en känsla, och stor kunskap, kring mångfald och dessutom förespråka det. Jag tror att mångfalden kommer att öka liksom.. det multikulturella samhället är här för att stanna....det mångkulturella samhället innebär att det kommer ställas mer tuffa krav på ledarna i termer av tydlighet, rakhet och vem det är som bestämmer. Förändring och anpassning. Det som är aktuellt och blir belyst i media avspeglas i de krav som sätts på chefer. Flera intervjudeltagare ger skandalerna i Skandia som exempel på händelser som har bidragit till ökad press på chefer när det gäller etik och moral. Det här resonemanget gör det svårt att sia exakt om vad som kan förväntas vara bra chefskap i framtiden. Vad som anses vara framgångsrikt och effektivt blir således en avspegling av den rådande mediabilden. Flera intervjupersoner upplever att det behövs mer entreprenörskap i det framtida chefskapet. Utvecklingen måste ständigt gå framåt för att ett företag inte skall slås ut av all global konkurrens. Framtida chefer måste se till att utvecklingen aldrig står still. Globaliseringen förväntas medföra att gränserna suddas ut mellan länder och att hela världen blir morgondagens arbetsfält. Det blir viktigt att ha världserfarenhet och kunskap om olika kulturer. En framgångsrik chef kommer att behöva ett globalt nätverk. Omvärlden kommer fortsätta att vara snabbt föränderlig. Detta medför en press på chefer att vara flexibla, acceptera att leva under lösa former och vara förändringsbenägna. Inget kommer att vara konstant på det sättet det tidigare ansetts vara....så tror jag att man måste vara vidare i sitt sätt att se alltså inte, inte tänka svenskt man måste tänka.. inte europeiskt, man måste tänka: hur ser det ut i världen Många har idag universitets- eller högskoleexamen. Förut fungerade höga utbildningar som en förtursbiljett till chefspositioner. I framtiden kommer däremot chefens personliga egenskaper få avgörande betydelse för hur långt man kan komma.