1.Att slå ihop de båda universitetssjukhusen i Malmö och Lund till ett nytt sjukhus (förvaltning) med namnet Skånes universitetssjukhus



Relevanta dokument
Etableringen av en sammanhållen struktur för kunskapsstyrning hälso- och sjukvård

Nya lösningar för laboratoriemedicin i Skåne. Laboratoriemedicinprojektet i Region Skåne en del av förnyelsearbetet

Ramverk för systemförvaltning

Vad är lean management. Fredrik Trossö Kvalitetsledare Laboratoriemedicinska länskliniken, USÖ och leancoach på USÖ

Projektdirektiv. Kravspecifikation för en högskolegemensam virtuell lärandemiljö

Värdeskapande förhållningssätt

Lean kommunikation på Universitetssjukhuset i Lund

Exempel på mallar. Är din HR funktion. Liam Ulvhag

Digital strategi för Strängnäs kommun

Samverkan för en mer kunskapsbaserad, jämlik och resurseffektiv vård

Skånes universitetssjukhus. Förslag till organisation

Ett samlat Riksarkiv - resan, vägen och målet. Gunilla Nordström

E-tjänst Särskilt boende Projektplan Version 1.0

Förankring av handlingsplaner ska det verkligen vara nödvändigt? Uppdrag Psykisk Hälsa Fredrik Lindencrona

Inte störst men bäst. Det är vår vision.

FRÅN HINDER TILL LÖSNINGAR REGIONAL SAMVERKAN KRING ETABLERING AV NYANLÄNDA INVANDRARE

Projekthandbok. administrativa utvecklingsprojekt

Expertgruppen för digitala investeringar. Framgångsfaktorer för ett agilt arbetssätt

BROSCHYR. Coromatic Operations Vi hanterar driften av era verksamhetskritiska anläggningar

Framtid inom akutsjukvård vad kan vi se om vi använder både erfarenhet och kristallkula?

Framtidens vårdinformationsstöd (FVIS) - Vad vill regionerna med de nya systemen?

Regional utvecklingsplan för cancer. Utvärdering mha konceptkartor

1(7) Digitaliseringsstrategi. Styrdokument

Strategi. Digitaliseringsstrategi för Herrljunga kommun. Ett Hållbart Digitaliserat Herrljunga Kommun

ORGANISATION PARTNERING. Process för att bygga ett modernt vårdboende för framtiden. Zakrisdal 2011 Oskarslund 2016

Handlingsplan för att stärka patientens ställning i hälso- och sjukvården :

Återredovisning digital strategi följduppdrag utifrån utredningsuppdrag 15/06

Ledare i politiskt styrd organisation Förutsättningar och konsekvenser

Nytt leasingsystem. Förslag till beslut

Inte störst men bäst. Det är vår vision. Förbättringsarbete på Lasarettet i Ystad ISO 9001

Personal- och kompetensstrategi för Landstinget Blekinge

E-strategi för Strömstads kommun

Ägardirektiv för Sundbybergs stadshus AB och dess dotterbolag 1

Hur är en expert inom anestesi och intensivvård? Kompetens =? Fem dimensioner av kompetens. Fem dimensioner av kompetens

Riktlinjer för Kungälvs kommuns styrdokument

Dokumentation från dag om finansiell samordning och styrelsearbete. Utveckla samarbetet! Nycklar. Marie Fridolf 1

Projektrapport om kommunaliseringen av hemsjukvården i Gävleborgs län

Stadsledningskontorets uppdrag

Framtidens hälso- och sjukvårdsorganisation

Kronofogden - Automatisering skuldsanering. Datum: Dnr: Komm2018/

Förändringsledning. Stöd & behandling Anette Cederberg

Kvartalsrapport Januari-Mars 2015 Samordningsförbundet Göteborg Centrum

haninge kommuns styrmodell en handledning

Håll i och håll ut! Om hållbarhetsaspekten vid implementering

PROJEKTDIREKTIV. Gemensam Folktandvårdsorganisation i Jämtland, Västernorrland, Västerbotten och Norrbotten

Södra Älvsborgs sjukhus

Upphandling framtidens vårdinformationsstöd

Skånes universitetssjukhus i framtiden. Tänkbara färdvägar att ta ställning till

Vilka organisatoriska krav ställs för att möta målgruppens behov av samordnade insatser?

Workshop och dialog kring strategi för ehälsa

Namn: Fredrik Scherstén Titel: En verksamhetschefs syn på klinisk forskning

Att bilda ett etiskt råd. Egen erfarenhet.

Överenskommelsen Botkyrka. Idéburna organisationer och Botkyrka kommun i samverkan. för ett socialt, ekonomiskt och ekologiskt hållbart Botkyrka

Kunskapsbaserad verksamhet & Evidensbaserad praktik MDH

Kvalitet och verksamhetsutveckling

PLAN WEBBORGANISATION MIUN.SE

Riktlinje Robusthet- kontinuitet Landstinget Sörmland beslutad LS 12/13

Verksamhetsplan för patientnämnden och patientnämndens kansli

RIKTLINJER. Riktlinjer för styrning av IT-verksamhet

Datum Dnr Region Skånes medverkan i utvecklingen av Mobilområdet

Till Samordningsförbundet FINSAM Styrelse för Kävlinge Lomma

INFÖRANDE, AVSLUT OCH UPPFÖLJNING. Agneta Bränberg

PROLUMA omgång 2 beslutsförslag

Kritiska frågor vid internkommunikation Utgångspunkter och möjligheter Föreläsning GU:s informatörsnätverk Lena Anderson JMG 24 april 2008

Utsikt - Ett projekt kring missbruksproblematik och

Sammanslagning MT/IT Region Skåne Var landar vi? Mikael Frick Medicinsk Service Region Skåne

Projekt för översyn av det administrativa stödet till den nya utbildningsorganisationen

Dokumentation från på blädderblocksbladen svar på frågorna:

Program för ehälsa och Digitalisering i Region Skåne

Informationssäkerhet är ett medel som bidrar till att uppnå kommunens övergripande mål.

Framtidens ledarskap. Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor

Bilaga 1 Beslutsförslag Policy för Region Skånes varumärken

Regionalt cancercentrum väst

Ett samarbete för framtidens strålbehandling

Ladok3 på GU. Rollbeskrivning i projektorganisationen

Verksamhetsplan

Forskningsplan för tandvården i Region Skåne

Projektplan: Internwebben

Strategi Program Plan Policy Riktlinjer Regler. Lysekils kommuns. Riktlinjer för arbete med ständiga förbättringar

SAMMANFATTNING WORK SHOP LEDARSKAP OCH ORGANISATORISKA MELLANRUM DEN 12 NOVEMBER 2018

fafner ledarskap- och organisationsutveckling Tingsryd

Styrdokument för gemensamma resurser i Kungälv kommuns förvaltning. Ledningsfilosofi. Vad är gemensamma resurser

EY:s uppdrag gällande analys av stödfunktionerna vid SLUs akademi i Alnarp

Strategisk färdplan Kortversion

Kompetensprojekt På det mänskliga planet

Change management effectiveness.

Verksamhetsplan Business Region Ska ne AB 2017

Hur framtidssäkrar vi socialtjänsten?

Byta system bli klar i tid och undvik onödiga kostnader

Projekthandbok. för administrativa utvecklingsprojekt vid Uppsala universitet

Utvecklingsplan för god och jämlik vård. Revisionspromemoria. LANDSTINGETS REVISORER Revisionskontoret

Datum Förslag till Idéburet offentligt partnerskap/iop mellan Region Skåne och Nätverket Idéburen Sektor Skåne

TILL DIG SOM ÄR CHEF.

RCC i samverkan. En nationell strategi 2009:11. Process Vårdprogram, SVF, nivåstrukturering. Cancerforskning

Enkät Frågor om projektarbete. Frågor om hot och våld. Framtagen av projektgruppen Bättre beredd än rädd. Mars 2012

Genomförandeplan för regional utveckling i samverkan inom ehälsa 2013 ( )

Syftet med att förändra webborganisationen är sammanfattningsvis att:

Fast vårdkontakt...och verktygen i Äldresatsningen! Skånes universitetssjukvård

VAD, VARFÖR, HUR, VEM OCH NÄR - FÖRÄNDRINGSLEDNING I PROJEKTFORM HR NU 24 APRIL 2014

Riktlinje för organisation och finansiering av projekt

Transkript:

Uppdrag: 1.Att slå ihop de båda universitetssjukhusen i Malmö och Lund till ett nytt sjukhus (förvaltning) med namnet Skånes universitetssjukhus (en fusion) 2. Att tillsammans med medicinska fakulteten vid Lunds universitet genomföra en strategisk integration som leder till bildandet av Universitetsmedicinsk centrum Skåne (UMCS) (samverkan mellan två suveräna organisationer på basis av ömsesidigt förpliktigande avtal)

Nomenklatur Skånes Universitetssjukhus Sjukhusledning/Sjukhuschef/Förvaltningschef Division/Divisionschef Klinik/Klinikchef/Verksamhetschef Stab/Avdelning/Sektion Sekretariat

Omställningsberedskap osäkerhet - identitet Det finns hos våra medarbetare enbart en viss mängd omställningsberedskap till vårt förfogande och fusioner har ett känslomässigt och mentalt pris som måste betalas. Som ledare i en fusionsprocess ska man göra klart, att en fusion alltid är våldsammare för medarbetarna än man tror. Medarbetarna upplever tumult och osäkerhet i väsentlig högre grad än ledarna. Fusion skapar även osäkerhet om ett annat element av kärnan i medarbetarens identitet; nämligen professionaliteten. För många människor i dag är arbetet/jobbet ett uttryck för en livsbana man har valt och är meddefinierande för hur man ser sig själv.

Typ av fusion/sammanslagning + + +

Typ av fusion/sammanslagning Fokusområden Gemensam vision och mål + Ledning av fusionen Realisering av vinster Processer Organisation Gemensam kultur + Personal IT + Vardaglig drift

Karakteristika vid fusion inom den offentliga sektorn 1.Komplex målhierarki 2.Politisk institutionell hänsyn 3.Politiken är på samma gång patronen (uppdragsgivaren) och medborgarens representant 4.Offentligt intresse och bevakande 5.Särskild serviceplikt inför medborgarna Därför är framgångsrika verktyg från privata sektorn ofta inte användbara

Fusionens faser 1.Analys och beslut 2.Design och planering (lösningsfas) 3.Implementering 4.Uppföljning och anpassning

Fusionens olika/möjliga vinster 1. Reduktion av dubbla funktioner 2. Stordriftsfördelar 3. Kostnadsreduktion 4. Synergieffekt 5. Överföring av kompetens 6. Övertagande av processer 7. Optimering av arbetsdelning/flöden 8. Reduktion av personalresurser 9. Resultatoptimering 10. Lärande (best practice)

Fusionsprocessens kritiska insatsområden 1. Vision, mål och politisk kontext 2. Ledning och styrning av fusionen 3. Hur realiserar vi fusionens vinster 4. Lagstiftning 5. Samordning av processer 6. Organisation 7. Förändringsledning och kommunikation 8. Gemensam kultur 9. Personalfrågor 10. Ekonomi 11. IT 12. Säker och stabil drift under fusionsprocessen

Fusionsprocessens kritiska insatsområden 1.Vision, mål och politisk kontext a. skapa en bild av den strategiska ramen b. skapa en gemensam vision som får alla att acceptera mål och riktning c. skapa operationella mål och strategier för fusionen

Fusionsprocessens kritiska insatsområden 1.Vision, mål och politisk kontext 2.Ledning och styrning av fusionen a. etablera programorganisation och välja ut kritiska projekt b. utse fusionsledning med klara mandat och befogenheter c. förankring i styrgrupp med chefer på högsta nivå

Fusionsprocessens kritiska insatsområden 1.Vision, mål och politisk kontext 2.Ledning och styrning av fusionen 3.Hur realiserar vi fusionens vinster a. beskriv önskade vinster från start till slut, förankra ett ställe b. planera strukturerad process för realisering av vinster c. dokumentera vinster och förutsättningsskapande investeringar d. prioritera och fastställ taktning av genomförandet

Fusionsprocessens kritiska insatsområden 1.Vision, mål och politisk kontext 2.Ledning och styrning av fusionen 3.Hur realiserar vi fusionens vinster 4.Lagstiftning 5.Samordning av processer a. skapa överblick över nya organisationens samlade uppdrag b. designa nya processer utifrån best practice c. definiera nya gränssnitt d. fastställ ambitionsnivå och milestones e. genomför test av nya processer f. implementera

Fusionsprocessens kritiska insatsområden 1.Vision, mål och politisk kontext 2.Ledning och styrning av fusionen 3.Hur realiserar vi fusionens vinster 4.Lagstiftning 5.Samordning av processer 6.Organisation a. fastställ organisatoriska principer b. designa organisationen på basis av dessa principer c. diskutera innehållet innan organisationsscheman

Fusionsprocessens kritiska insatsområden 1.Vision, mål och politisk kontext 2.Ledning och styrning av fusionen 3.Hur realiserar vi fusionens vinster 4.Lagstiftning 5.Samordning av processer 6.Organisation 7.Förändringsledning och kommunikation a. kartlägg och beskriv väsentliga intressenter b. planera nyckelbudskap c. involvera medarbetarna d. genomför massiv och omfattande kommunikation e. diskutera öppet kritik och kulturkrock

Fusionsprocessens kritiska insatsområden 1. Vision, mål och politisk kontext 2. Ledning och styrning av fusionen 3. Hur realiserar vi fusionens vinster 4. Lagstiftning 5. Samordning av processer 6. Organisation 7. Förändringsledning och kommunikation 8. Gemensam kultur a. skapa gemensamma attraktiva kulturelement b. acceptera osäkerhet och ta fram fördomar och oenighet i ljuset c. låt inte ena kulturen dominera den andra

Fusionsprocessens kritiska insatsområden 1.Vision, mål och politisk kontext 2.Ledning och styrning av fusionen 3.Hur realiserar vi fusionens vinster 4.Lagstiftning 5.Samordning av processer 6.Organisation 7.Förändringsledning och kommunikation 8.Gemensam kultur 9.Personalfrågor a. fastställ medarbetarnas villkor så snabbt som möjligt b. etablera från dag 1 gemensamma principer, policies och riktlinjer c. skapa gemensam belönings, förmåns och incitamentstruktur

Fusionsprocessens kritiska insatsområden 1.Vision, mål och politisk kontext 2.Ledning och styrning av fusionen 3.Hur realiserar vi fusionens vinster 4.Lagstiftning 5.Samordning av processer 6.Organisation 7.Förändringsledning och kommunikation 8.Gemensam kultur 9.Personalfrågor 10.Ekonomi a. etablera en säker överblick över nya organisationens ekonomiska utrymme och villkor b. etablera en gemensam styrningsprincip baserad på strategin c. fastställ budget för genomförandet av fusionen

Fusionsprocessens kritiska insatsområden 1.Vision, mål och politisk kontext 2.Ledning och styrning av fusionen 3.Hur realiserar vi fusionens vinster 4.Lagstiftning 5.Samordning av processer 6.Organisation 7.Förändringsledning och kommunikation 8.Gemensam kultur 9.Personalfrågor 10.Ekonomi 11.IT a. planera för IT stöd under processen b. fastställ kort och långsiktig IT strategi c. analysera den nya organisationens behov av IT

Fusionsprocessens kritiska insatsområden 1.Vision, mål och politisk kontext 2.Ledning och styrning av fusionen 3.Hur realiserar vi fusionens vinster 4.Lagstiftning 5.Samordning av processer 6.Organisation 7.Förändringsledning och kommunikation 8.Gemensam kultur 9.Personalfrågor 10.Ekonomi 11.IT 12.Säker och stabil drift under fusionsprocessen a. planera säker och stabil drift under fusionsprocessen b. störningar av vardaglig drift är ett rejält hot mot fusionsprocessen, därför viktigt att avsätta tillräckliga resurser för flaskhalsar och kritiska områden.

Princip för programorganisation Styrgrupp Basorganisation 1 Referensgrupp Fusionsledning Fusionsstab Basorganisation 2 Projektgrupp Projektgrupp 1. Programorganisation: Styrning av flera olika projekt helt eller delvist avhängiga av varandra 2. Projektorganisation: Styrning av enskilda projekt

Organisationsbildningens princip 1. Ledningsprincip 2. Princip för professionellt sammanhang mellan processer 3. Förhållande mellan politiken och administrationen 4. Princip för omhändertagande av medborgare/patienter 5. Användning av IT 6. Relation mellan utveckling och vardaglig drift 7. Linje kontra matris eller projektorganisation 8. Behov av stabsstöd 9. Grad av delegering av ansvar och befogenhet 10. Antalet hierarkiska nivåer Vad önskar/vill vi??????

SUS SJHLED STAB STAB STAB STAB STAB HUVUD AKUT TRAUMA KATASTROF NÄRSJUKV HOSPICE HJÄRT, KÄRL, LUNG CANCER SJUKHUSG. KLINIKER FÖRSÖRJN MOR BARN SPEC MED RÖRELSE ORGAN

SUS SJHLED MED AKUT NÄRSJUK OPER. SPEC HJÄRT, KÄRL CANCER SJUKHUSG. KLINIKER FÖRSÖRJN BARN KK

SUS SJHLED LEDN SEKR F&U INNOVATION EW&MTU UPPDRAG, ERSÄTTNING PLAN,DRIFT UTV LEDARE, MEDARB, VERKSAMHET PATIENTSÄK KVALITET SJUKHUSG. KLINIKER FÖRSÖRJN Funktions & bilddiagnostik, medicinsk teknik & IT, forskningsstöd, anestesi & intensivvård Kansli, post, kost, tvätt, städ, transport, säkerhet

SUS SJHLED LEDN SEKR Personal Ekonomi Utveckling IT Kansli KOM

SUS SJHLED LEDN SEKR F&U INNOVATION EW&MTU UPPDRAG, ERSÄTTNING PLAN,DRIFT UTV LEDARE, MEDARB, VERKSAMHET PATIENTSÄK KVALITET Sekreterare, juridik, kommunikation Forskning, utbildning, innovation, early warning, medicinsk teknologiutvärdering, vårdprogram Planering, genomförande, rapportering av uppdrag och ekonomi Utveckling av medarbetare, ledare, ledning, verksamhet, infrastruktur och organisation inkl LEAN Patientsäkerhet, patienttillfredsställelse, vårdspråk medicinsk dokumentation, kliniska databaser

Förändringsledning och kommunikation under fusionsprocessen 1.Intressenthantering Politiker Medborgare/patienter Facket Intresseorganisationer 2.Medarbetare Vad innebär fusionen för mig Var ska jag jobba i framtiden Vem ska jag jobba tillsammans med Nya möjligheter Finns en plats för mig (kanske fusionens viktigaste fråga)

Kulturelement att bevaka 1. Förhållningssätt 2. Värderingar 3. Känslor 4. Normer 5. Identitet 6. Beteende

Problemställningar i relation till kulturen 1. Diskutera öppet reaktioner/initiativ riktade mot att bevara allt som det var 2. Diskutera öppet vi dom eller så här brukar vi inte göra 3. Använd inte tid på medarbetare som trots öppen diskussion inte vill ta del 4. Erbjud de som fortfarande aktivt jobbar emot fusionen någon form av exit

Decentralisering, ex HKC före SUS KL SL SL DIV Klinik

Decentralisering, ex HKC efter SUS KL SL DIV Klinik

Decentralisering, ex HKC efter SUS KL SL DIV Klinik

Kvalitet Patientsäkerhet (Göra rätt sak, göra saker rätt) Best practice (Hög professionell nivå) Patienttillfredsställelse (Nöjda patienter och medborgare)

Utveckling Sammanhållen utveckling av organisationens strategiska resurser kompetens (kunskap, erfarenhet, värderingar, kunskapsstyrning) infrastruktur (fysiska ramar, teknologi) governance (organisations-, lednings- och styrningssystem, samverkanssystem) -med fokus på: -vardaglig drift -utrymme för forskning och utbildning -att vara en attraktiv arbetsplats

Driftstyrning Etablera tillräcklig kunskap om uppdrag och ersättning Planera uppdragets genomförande år/månad/vecka/dag (utjämning och taktning) inom ramen av tilldelade resurser Underlätta genomförandet Redovisa resultat med fokus på kvalitet, kostnad och leverans Korrigera eventuella avvikelser Intern revision och kontroll

Kommunikation Bygga upp en story-telling om Skånes universitetssjukhus baserad på 4-6 huvudbudskap. (expl.: vi visar att det bästa är möjligt, vi skapar nya trender, här finns utrymme för forskning, här jobbar begåvade och innovativa medarbetare, en attraktiv arbetsplats där det är lite svårt att komma in) Bygga upp starka målbilder i våra huvud Skapa trygghet bland medarbetarna Beskriva de vinster vi önskar uppnå Illustrera vår verksamhetsfilosofi Bidra till utvecklingen av positiva kulturelement Beskriva fusionsprocessen Regelbundet beskriva fusionens status Varumärkesutveckling

TREND: Det volumiösa papprets tid är slut. Internet har gjort oss vana vid snabba flash -liknande svar där all relevant information finns i en skärmbild. Den information vi skickar iväg idag förväntar allt fler att vi uppdaterar redan imorgon. Våra medarbetare förväntar att vi förbättrar och löser våra problem här och nu och inte om ett eller två år när hierarkins olika nivåer har vaknat. I stället för att publicera en strategisk plan på 100 sidor och sen vara tyst måste vi varenda dag, genom att skapa bilder av vår mission, vision och värdegrund och genom att leva som vi lär, lägga till några enstaka nya bitar till organisationens berättelse och sen måste vi i GEMBA tolka och förklara. Vi skall skriva den strategiska planen på 3 rader och den operativa genomförandeplanen på ett A3 papper