Certifierat kvalitetssystem enligt ISO 9001:2000

Ekonomihögskolan Certifierat kvalitetssystem enligt ISO 9001:2000 möjlighet eller bromskloss Kandidatuppsats i företagsekonomi Ekonomistyrning, FE4223, VT 2008 Författare: Helena Klint Björn Olsson Handledare: Dr Jan Alpenberg Examinator: Dr Christopher von Koch

Sammanfattning Kandidatuppsats i företagsekonomi, Ekonomihögskolan vid Växjö universitet, Ekonomistyrning, FE4223, VT 2008 Författare: Helena Klint och Björn Olsson Handledare: Dr Jan Alpenberg Titel: Certifierat kvalitetssystem enligt ISO 9001:2000, - möjlighet eller bromskloss Bakgrund: Kravet på ett effektivt kvalitetsarbete och ständiga förbättringar kommer från såväl kunder, medarbetare, leverantörer och ägare. För att bättre möta dessa krav väljer en del företag att certifiera sina processer och rutiner i ett standardiserat kvalitetssystem. Med utgångspunkt från det interna perspektivet i organisationen och de ledningsprinciper som finns i ISO 9001:2000 har vi ställt frågan; Vilka interna effekter i organisationen uppkommer av en certifiering enligt ISO 9001:2000? Syfte: Uppsatsens syfte är att identifiera, förstå och förklara hur två organisationer har påverkats internt av ett certifierat kvalitetssystem utifrån de ledningsprinciper som finns definierade i standarden ISO 9001:2000. Avgränsningar: Vi har begränsat oss till de ledningsprinciper som berör det interna perspektivet i en organisation. Därför har vi valt att bortse från ledningsprinciperna kundfokus och ömsedigt fördelaktiga relationer till leverantörer. Metod: Vi har valt att tillämpa praktikfallsmetoden då vi bedömt att den metoden är bäst lämpad på vår typ av undersökning. Resultat, slutsatser: Ett certifierat kvalitetssystem är beroende av effekter i organisationen såsom helhetsperspektiv och processtänkande, arbete med ständiga förbättringar, struktur, engagemang från ledning och medarbetare. Certifikatet har blivit

pådrivande i kvalitetsarbetet istället för att ett naturligt engagemang för kvalitetsarbetet vuxit fram. Förslag till fortsatt forskning: Vi har föreslagit en studie av kvalitets- och miljösamordnarens roll i företagets kvalitetsarbete.

Innehållsförteckning 1 Inledning... 1 1.1 Bakgrund... 1 1.2 Problemdiskussion... 2 1.3 Syfte... 4 1.4 Avgränsning... 4 1.5 Fortsatt disposition... 5 2 Metod... 6 2.1 Kunskapssyfte... 6 2.2 Val av undersökningsmetod... 8 2.3 Metodkritik... 9 2.4 Konstruktion av frågeformulär och tillvägagångssätt... 9 2.5 Val av respondenter och företag... 11 2.6 Val av tryckta källor... 12 2.7 Källkritik... 12 2.8 Sammanfattning av metodval... 12 3 Teori... 14 3.1 Allmänt om kvalitetsbegreppet... 14 3.2 Kvalitetssystem... 15 3.3 Ledningsprinciper enligt ISO 9001:2000... 19 3.4 För och nackdelar med certifiering... 30 3.5 Konceptuell modell... 32 4 Empiri... 33 4.1 Allmänt... 33 4.2 Kvalitetssystem... 33 4.3 Ledningsprinciper enligt ISO 9001:2000... 37 4.4 För och nackdelar med certifiering... 48 5 Analys... 50 5.1 Allmänt... 50 5.2 Kvalitetssystem... 50 5.3 Ledningsprinciper enligt ISO 9001:2000... 51 5.4 För och nackdelar med certifiering... 60 6 Slutsats... 62 6.1 Reflektioner över studiens resultat... 64 6.2 Rekommendationer till företagen... 66 6.3 Förslag på fortsatta studier... 67 Källförteckning

Figurförteckning Figur 1 Hörnstenar i offensiv kvalitetsutveckling... 15 Figur 2 Sex Sigmas huvudsakliga beståndsdelar... 17 Figur 3 Modell av det processangreppssätt som finns i ISO 9001:2000... 18 Figur 4 En ond cirkel och en god cirkel... 22 Figur 5 Exempel på processer i ett tillverkande företag... 26 Figur 6 Konceptuell modell av undersökningen... 32

Bilageförteckning Bilaga 1 Intervjufrågor ej certifierat företag enligt ISO 9001:2000 Bilaga 2 Intervjufrågor certifierat företag enligt ISO 9001:2000

1 Inledning I detta kapitel presenterar vi vårt valda ämne. Vi ger en bakgrund till valet och presenterar sedan en problemdiskussion och syftet med uppsatsen. Även avgränsningen förklaras och en kort disposition av rapporten ges utrymme för i det inledande kapitlet. 1.1 Bakgrund Denna uppsats handlar om vilka interna effekter ett certifierat kvalitetssystem enligt ISO 9001:2000 får i en organisation. Ett kvalitetssystem finns ofta i någon form i de flesta företag idag. Många företag och organisationer ser kvalitetsfrågorna som en integrerad del av företaget 1 och kravet på ett effektivt kvalitetsarbete och ständiga förbättringar kommer såväl från kunder som från medarbetare, leverantörer och ägare. För att bättre möta dessa krav väljer en del företag att certifiera sina processer och rutiner i ett standardiserat kvalitetssystem. Det finns olika kvalitetsstandarder på marknaden beroende på vilken bransch företaget tillhör och vilken del av verksamheten som företaget vill certifiera. Förutom standarder finns det också kvalitetsutmärkelser och förbättringsprogram som syftar till att bygga upp ett effektivt kvalitetssystem. Den kvalitetsstandard som fått mest genomslagskraft internationellt är ISO 9000-serien. Serien blev ISO-standard 1987 och finns som nationell standard i över 100 länder. 2 För att bli certifierad enligt denna standard krävs att en oberoende part utvärderar företagets kvalitetssystem och bedömer om det överensstämmer med kraven. 3 Idag finns det nio ackrediterade organisationer i Sverige som får utföra tredjepartscertifiering av företag. Ca 5700 certifikat var utfärdade i Sverige i slutet av 2006 och totalt i världen ca 890 000 varav 415 000 i Europa. 4 Fördelen med en tredjepartscertifiering är att en oberoende part granskar och utvärderar företagets kvalitetssystem och bedömer om systemet är i överensstämmelse med kraven i ISO 9001:2000. 5 Ämnet kvalitet är något som vi båda är intresserade av och vi ser nu möjligheten att undersöka hur ISO 9001:2000 påverkar det interna kvalitetsarbetet. Vi har båda varit verksamma i företag som har varit certifierade enligt ISO 9001:2000 och företag som 1 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 37 2 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 501 3 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 514 4 http://www.iso.org/iso/survey2006.pdf 5 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 514 1

inte har varit det. I de olika företagen har vi arbetat med kvalitetsfrågor och kvalitetssystem på olika sätt, bl a tidigare som kvalitetssamordnare och som enhetschef. Vi har genom våra yrken haft många beröringspunkter med kvalitet vilket innebär att vi har en bred kompetens inom området och vi har själva sett både positiva och negativa effekter av ISO 9001:2000. Genom studier har vi fått ett utökat perspektiv på kvalitetsbegreppet och ett djupare intresse för kvalitetsarbete. Detta har gjort att ämnesvalet för kvalitet föll tämligen naturligt i en uppsats inom ekonomi- och verksamhetsstyrning. 1.2 Problemdiskussion Det finns olika orsaker till att ledningen på ett företag väljer att implementera ett standardiserat kvalitetssystem och att genomföra en tredjepartscertifiering. Krav eller önskemål från kunder, ledning eller ägare är givetvis betydande orsaker men minst lika viktigt är det om det kommer inifrån organisationen. För organisationen kan ett standardiserat kvalitetssystem exempelvis vara ett välkommet inslag för att bringa ordning och reda i företagets rutiner och processer. Inför en implementering är det viktigt att ledningen funderar på varför man vill införa det och till vad systemet ska användas. 6 Det finns många företag idag som inte ställer sig dessa frågor. I dessa fall blir det viktigare att man ska införa och certifiera ett kvalitetssystem och frågorna varför och till vad tenderar att bli underordnade. Vilka blir följderna på sikt i organisationen om ledningen inte ifrågasätter syftet med certifieringen? Bergman och Klefsjö 7 menar att en offensiv kvalitetsutveckling handlar såväl om att utveckla produkter och processer som att utveckla de människor som arbetar i processerna. Offensiv kvalitetsutveckling är en helhet där värderingar, arbetssätt och verktyg samverkar för att nå högre kundtillfredsställelse med mindre resursåtgång. Kvalitetsarbetet bygger också på ledningens helhjärtade och ständiga engagemang. 8 Ledningen måste, förutom att fastställa företagets syn på kvalitet, aktivt delta i det praktiska arbetet med kvalitetsfrågor annars kommer medarbetarna inte heller att delta. Ett genuint engagemang och en delaktighet från medarbetarna skapar förutsättningar för 6 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 521 7 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 38 8 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 38 2

att både sätta kunden i centrum och för ett aktivt förbättringsarbete i processerna. 9 Vidare poängterar Bergman och Klefsjö 10 vikten av en helhetsbild. Förmågan att se helheten och hur olika delar i helheten påverkar varandra är nödvändigt för att nå framgång och för att på sikt uppnå en lärande organisation. Skapar ett certifierat kvalitetssystem enligt ISO 9001:2000 ett ökat engagemang hos medarbetarna och leder detta till ett bättre helhetstänkande i organisationen? Standarden ISO 9001:2000 bygger på åtta ledningsprinciper där merparten av dessa fokuserar på det interna perspektivet i kvalitetsarbetet. Principerna är 11 ; Kundfokus Organisationen ska sträva efter att uppfylla kundernas krav och helst också överträffa dem. Ledarskap - En bra ledning ser till att organisationen har en klar inriktning och nödvändiga fysiska och personella resurser. Den följer upp verksamheten och fattar rätt beslut. Processinriktning Aktiviteterna i verksamheten hänger samman i processer. Systemangreppssätt för ledning Samverkande processer ska hanteras som ett system som bidrar till att effektivisera organisationen. Ständiga förbättringar Det ska finnas en strävan att alltid förbättra organisationens verksamhet. Medarbetarnas engagemang Medarbetarna är organisationens bästa tillgång. Deras engagemang är väsentligt för att uppnå det bästa för organisationen. Faktabaserade beslut Till grund för effektiva beslut ligger analys av data och annan information. Ömsesidigt fördelaktiga relationer till leverantörerna Det finns ett ömsesidigt beroende mellan organisationen och dess leverantörer. I stort sett samma principer ligger till grund för kriterier i andra kvalitetsutmärkelser, t ex Utmärkelsen Svensk Kvalitet och European Quality Award. Sandholm 12 menar att det interna perspektivet är viktigt. Kvalitet innefattar alla interna processer och funktioner samt engagemang av alla i organisationen. Vidare belyser Sandholm 13 hur framgångsrik en organisation ska bli inom kvalitetsområdet till stor del beror på ledningen. Genom ett ökat engagemang och bättre kunskaper kan ledningen utöva ett ledarskap som resulterar både i bättre kundtillfredsställelse och i intern effektivitet. 9 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 48 10 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 52 11 Bowin (red), 2003, s. 9 12 Sandholm, 2001, s. 18 13 Sandholm, 2001, s. 270 3

Frågan man kan ställa sig är om ett certifierat kvalitetssystem enligt ISO 9001:2000 ger mer interna effekter gällande kvalitetsarbetet än om företaget ej varit certifierat? Poksinska et al 14 menar att medarbetarnas motivation och drivkraft i organisationen avgör vilka effekter en certifiering får. För att uppnå full effekt av en certifiering krävs att ledningen visar sitt engagemang i arbetet och att beslutet att certifiera sig främst vilar på det interna arbetet, d v s viljan att förbättra kvaliteten och de interna processerna. Vidare menar Poksinska et al 15 att en certifiering tveklöst ger fördelar för en organisation. Dessa fördelar är bl a förbättrade interna processer, kvalitetsförbättringar, förbättrat företagsanseende, förbättrad kundnöjdhet samt förbättrad leveransprecision. Även Llopis och Tari 16 pekar på det interna perspektivet och för att en certifiering ska vara optimal krävs främst engagemang inifrån organisationen. Endast externa krav på en certifiering, från exempelvis kunder eller ägare, gör att organisationen oftast inte uppnår de effekter som certifieringen förväntas ge i förhållande till om initiativet kom från ledningen. Med bakgrund av ovanstående diskussion har vi formulerat följande frågeställning; Vilka interna effekter i organisationen uppkommer av en certifiering enligt ISO 9001:2000? 1.3 Syfte Uppsatsens syfte är att identifiera, förstå och förklara hur två organisationer har påverkats internt av ett certifierat kvalitetssystem utifrån de ledningsprinciper som finns definierade i standarden ISO 9001:2000. 1.4 Avgränsning Vi har valt att studera kvalitetssystemet ISO 9001:2000 som används av en stor mängd företag både i Sverige och internationellt. Vi har begränsat oss till de ledningsprinciper som berör det interna perspektivet i en organisation och har därför inte berört samtliga 14 Poksinska et. al, 2002, s. 305 15 Poksinska et. al, 2002, s. 304 16 Llopis & Tari, 2003, s. 308 4

åtta principer som finns inom ISO 9001:2000. De ledningsprinciper vi har valt att bortse från är ömsesidigt fördelaktiga relationer till leverantörer och kundfokus. Relationer till leverantörer handlar främst om val och bedömning av företagets leverantörer och är inte relevant i vår undersökning. Kundfokus i standarden fokuserar främst på den externa kunden, d v s kunden utanför organisationen och det är inte heller aktuellt att undersöka med bakgrund av vår frågeställning och syftet med undersökningen. Vi har valt att undersöka två företag i energibranschen som är eller har varit certifierade enligt ISO 9001:2000. Avgränsningen till dessa två företag baserar sig främst på den tidplan som finns för uppsatsens genomförande samt vår koppling till energibranschen, där vi i dagsläget är yrkesverksamma. 1.5 Fortsatt disposition Kapitel 2 Metod. Kapitlet ska ge läsaren en möjlighet att bedöma uppsatsens trovärdighet. I kapitlet redogör vi för vilken metod som har tillämpats för uppsatsen, hur vi har sökt information, vilka respondent- och företagsval som gjorts samt tillvägagångssätt. Kapitel 3 Teori. Kapitlet belyser de teorier vi har valt att studera. Kapitlet inleds med en allmän beskrivning av kvalitetsbegreppet och olika kvalitetssystem för att sedan presentera den teoretiska utgångspunkten för undersökningen. Teoridelen avslutas med en konceptuell modell. Kapitel 4 Empiri. Kapitlet presenterar den fakta som vi har fått fram utifrån våra fallföretag. Kapitlet följer samma rubriksättning som teoriavsnittet och företagen presenteras under egen underrubrik. Kapitel 5 Analys. Kapitlet redogör för den analys som vi har kommit fram till med utgångspunkt från teorin och empirin från våra fallföretag. Kapitlet följer samma rubriksättning som teori- och empiriavsnitten. Kapitel 6 Slutsats. Kapitlet presenterar de slutsatser och svar som vår undersökning resulterat i och vilka reflektioner vi har kring detta. Vi ger även fallföretagen rekommendationer på åtgärder samt ger förslag på framtida forskning. 5

2 Metod I kapitlet beskriver vi de metodval vi gjort för vår insamling och analys av data. Vi ger även en teoretisk beskrivning av de metoder som använts. Kapitlet avslutas med en sammanfattning av våra metodval. 2.1 Kunskapssyfte Metoden är det tillvägagångssätt som används för att kunna besvara syftet. Borum har kategoriserat sex kunskapssyften; 17 Beskrivande Explorativa/problemidentifierande Förklarande/förstående Diagnostiserande Problemlösande/normativa Interventionsorienterande I det beskrivande syftet är det beskrivningen och inte förståelse och/eller tolkning som är det väsentliga. Undersökningar inom det beteendevetenskapliga området är ofta beskrivande. De beskrivningar som forskarna gör kan handla om individer, situationer, eller händelser. De kan också beskriva händelser som ägt rum och beskrivning av förhållanden som existerar nu. Opinionsundersökningar är exempel på en beskrivande undersökning. Vi valde att inte genomföra en uppsats med ett rent beskrivande syfte då vi i ett tidigt skede insåg att vår problemformulering och syfte krävde mer av beskrivande och förklarande. Explorativa och problemidentifierande undersökningar kallas även sonderande undersökningar. Syftet är att utforska förhållanden eller fenomen som är okända eller mindre kända. Syftet kan vara att få fram intressanta frågor som skall undersökas senare. Den sonderande undersökningen kan också ingå som en förundersökning till en förklarande eller förstående undersökning. Den formulerar då hypoteser/antaganden 17 Andersen, 1998, s. 18-21 6

som senare kan testas. Detta kunskapssyfte motsvarade väl den inledande delen av vår studie där vi, för att kunna få fram frågeställningar som vi kan ha förbisett eller som det behöver forskas ytterligare kring arbetat explorativt och problemidentifierande med. Vi har i denna del diskuterat fram en problemformulering, våra urval av respondenter 18 och var och hur vi skall få fram data. Det förklarande och förstående syftet är vitt skilt från det beskrivande. Det är även skillnad mellan förståelse och förklaring. Undersökningar som har ett förstående kunskapssyfte utgår för det mesta från psykologiska eller socialpsykologiska problemställningar. Förståelsen är förbunden med begreppen avsikt och mening. Den förstående undersökningstypen är förankrad i de sociala och humanistiska vetenskaperna. Där används begrepp från litteraturvetenskapen och kulturvetenskaperna t ex tolkning, meningshorisont, tradition, helhetsbilder och symboler samt även ord från vardagsspråket. Kärnfrågorna berör konkreta praktiska sammanhang för individen, organisationen eller samhället. Stor vikt läggs vid att utveckla nya förståelseramar och tolkningar. Språklig kommunikation och läroprocesser spelar därför en stor roll vid tolkningsprocessen i de förstående undersökningarna. Den förklarande undersökningstypen har ofta ett generaliserande syfte. Vi vill få fram en generell lagbundenhet. I den andra delen av undersökningen har det förklarande och förstående kunskapssyftet varit det primära i undersökningen. Vi har genom tolkningar och förståelse av respondenternas svar gjort analyser som lett fram till våra slutsatser. Den diagnostiserande undersökningen utgår från vissa identifierade symptom och föreslår vilka faktorer som producerar dessa positiva eller negativa resultat. En upplevd otillfredsställelse eller en önskan om att bättre förstå eller förklara delar av systemet är den normala utgångspunkten för en diagnostiserande undersökning. För problemområden som är ömtåliga eller kontroversiella är denna undersökning lämplig. Vi har utifrån vår problemdiskussion inte funnit att detta kunskapssyfte varit applicerbart i vår studie eftersom vi utgått från det certifierade kvalitetssystemet och sett vilka interna effekter som uppstått. Vi utgick inte från de interna effekterna och analyserade vad det var för faktorer som orsakade detta. 18 latin, den som svarar 7

I den problemlösande/normativa undersökningen går man ett steg längre och kommer med förslag på lösningar eller hur man skall avhjälpa diagnostiserade problem. I undersökningen handlar det om att komma fram till alternativa lösningsförslag och utifrån den etablerade kunskapen analysera vilka av de alternativa förslagen som bäst löser problemet. Inte heller detta kunskapssyfte är tillämpbart i vår studie. I och med att vi valt bort det diagnosticerade kunskapssyftet faller också detta kunskapssyfte. 2.2 Val av undersökningsmetod En praktikfallsmetod är lämplig när hur - och varför -frågor ställs, när undersökaren har liten kontroll över händelseförloppet samt när fokus är på ett samtida fenomen ur verkliga livet. Praktikfallsmetoden kan också kompletteras med två andra typer av metoder, den kvantitativa metoden och den kvalitativa metoden. 19 Vi har valt att tillämpa praktikfallsmetoden då vi bedömt att den metoden är bäst lämpad på vår typ av undersökning. Metoden har haft kvalitativa och kvantitativa inslag. Det finns ett antal forskare som på filosofiska grunder skiljer mellan den kvalitativa och den kvantitativa forskningen. Detta har skapat en hård debatt inom området. Oavsett om man favoriserar den kvantitativa eller den kvalitativa forskningen så står de på samma grund. Praktikfallsmetoder har en tydlig plats inom forskningen och det finns åtminstone fem olika tillämpningar. Den första och viktigaste är att förklara antagna kausala samband i verkliga livet. Den andra är att beskriva en händelse och den verklighet den uppstod i. För det tredje kan praktikfallsmetoden på ett beskrivande sätt illustrera speciella ämnen i en studie. För det fjärde kan en praktikfallsmetod användas för att utforska de situationer där sambandet som undersöks inte har något tydligt utfall. Den femte tillämpningen är metautvärderingen, där metoden används för att utvärdera en annan studie. 20 I den kvalitativa studien skall man genom datainsamling kunna skapa en förståelse för problemet och dess samband med helheten. I studien förekommer bara statistik, matematik och formler i liten utsträckning. Kunskapssyftet är förstående. I den kvantitativa studien används statistik, matematik och formler med klara riktlinjer för hur 19 Yin, 2003, s. 1 20 Yin, 2003, s. 15 8

undersökningen skall genomföras. Kunskapssyftet är förklarande. Denna studie tillämpas om syftet är att få en undersökning som är representativ för alla enheter man vill uttala sig om. 21 För att kunna besvara uppsatsens frågeställningar har vi analyserat och sedan bearbetat den information vi fått fram till en slutsats. De intervjuer vi genomfört är få, personerna som har intervjuats är kvalitetssamordnare, chefer samt medarbetare. 2.3 Metodkritik Vår studie bygger på praktikfallsmetoden och den har haft inslag av kvantitativ och kvalitativ karaktär. Det är vanligt är att man skiljer på den kvalitativa och den kvantitativa metoden. Sammanblandning i olika grad av dessa förekommer även hos erfarna forskare. Ett annat angreppssätt är istället att försöka kombinera metoderna från början. En kombination av metoder brukar benämnas triangulering. Under de senast 15-20 åren har försöken att kombinera den kvalitativa och den kvantitativa metoden i en förståelse intensifierats. 22 En kvalitativ undersökning riskerar alltid att kritiseras för att vara vinklad eftersom det ligger mycket personliga moment i insamling och bearbetning av data. Vi måste vara kritiska till material och tillvägagångssätt för att minimera att våra egna åsikter och värderingar påverkar respondenter och grumlar våra slutsatser. 2.4 Konstruktion av frågeformulär och tillvägagångssätt Respondentens engagemang är mycket väsentligt för resultatet av intervjun. Därför är utformningen och framförandet av frågorna av mycket stor vikt. Valet av intervjufrågor har baserats på öppna frågor för att stimulera respondenten genom att denne inte skall kunna besvara frågorna med ja eller nej. Frågorna måste följa ett logiskt upplägg och vara neutralt upplagda för att inte påverka. Det har även betydelse för hur respondenten uppfattar frågan. Det är viktigt för bearbetningen av svaren så att de blir jämförbara mellan olika personer. Innan intervjufrågorna arbetades fram läste vi in oss på litteratur 21 Andersen, 1998, s. 31 22 Andersen, 1998, s. 31-34 9

och artiklar om kvalitetssystem för att kunna få fram frågor som underbyggs av teorier på området. Induktion och deduktion anger tillvägagångssätt ur vilka vi kan dra slutsatser. Deduktion innebär att vi drar slutsatser utifrån teorier, d v s när vi använder oss av generella principer för våra slutsatser om enskilda händelser. Vid induktion däremot utgår vi från en enskild händelse och knyter den till den generella principen, d v s teorin. 23 Patel & Davidson 24 beskriver abduktion som ett tredje sätt att korrelera teori och empiri i vetenskapligt arbete och innebär en kombination av induktion och deduktion. Abduktion innebär att utifrån ett enskilt fall formulera ett hypotetiskt mönster som kan förklara fallet. Det första steget kännetecknas av att vara induktiv. I nästa steg prövas denna hypotes eller teori på nya fall. Det andra steget är ett deduktivt arbetssätt. Den ursprungliga hypotesen eller teorin kan då utvecklas och utvidgas för att bli mera generell. Det abduktiva arbetssättet har fördelen att det inte begränsar i så hög grad som om man arbetar strikt induktivt eller deduktivt. Å andra sidan finns risker med att arbeta abduktivt. Alla är färgade av erfarenheter och tidigare forskning vilket innebär att ingen startar förutsättningslöst. Risken är att man omedvetet väljer studieobjekt utifrån tidigare erfarenhet och dessutom formulerar en hypotetisk teori som utesluter andra alternativa tolkningar. Vi har i huvudsak haft ett deduktivt arbetssätt eftersom vi har nyttjat vetenskapliga artiklar och litteratur för att analysera vår empiri. Arbetet har dock haft abduktiva inslag då vi även varit öppna för empiri som saknar stöd i teorin och försökt dra slutsatser och formulera en ny hypotes som vi sedan försökt tillämpa på vårt andra fallföretag. De begränsade resurser som funnits i detta uppsatsarbete har dock gjort att det varit svårt att formulera nya teorier som vi sedan skulle kunna tillämpa på nya fall. 23 Andersen, 1998, s. 29-30 24 Patel & Davidson, 2003, s. 24 10

2.5 Val av respondenter och företag De respondenter vi har valt har befattningar som kvalitetssamordnare och chefer. Vi har även intervjuat medarbetare utan personalansvar för att kunna verifiera hur väl det chefer och kvalitetssamordnare säger verkligen efterlevs och fungerar i organisationen. ALFA Befattning Datum för intervju Längd på intervju Kvalitets- och 2008-04-16 90 minuter miljösamordnare Chef projektledning 2008-04-18 60 minuter Projektledare 2008-04-24 60 minuter Montör 2008-04-24 30 minuter BETA Befattning Datum för intervju Längd på intervju Kundtjänstmedarbetare. 2008-04-10 75 minuter Tidigare även internrevisor då man var certifierad Kvalitets- och 2008-04-10 90 minuter miljösamordnare Informationschef och medlem 2008-04-21 60 minuter i företagets ledningsgrupp. Kvalitets- och miljösamordnare åren 2003-2005 Förste drifttekniker 2008-04-23 30 minuter De företag vi har valt har önskemål om anonymitet. Därför kallar vi dessa Alfa och Beta. Beta är i en fas där man arbetar för att återta ett ISO-certifikat man tidigare har haft. Alfa har under ett antal år haft ett certifikat enligt ISO 9001:2000. Vi är yrkesverksamma inom dessa verksamheter och har mycket goda förutsättningar att få inblick i hur kvalitetsarbetet bedrivs och påverkar organisationen och dess medarbetare i dessa företag. Då vi är verksamma som projektledare och el-säljare nyttjar vi 11

verksamhetssystemet i vårt dagliga arbete. Vi har även ett brett kontaktnät inom företaget. Vi har båda blivit reviderade av både externa och interna revisorer och arbetat med förbättringar av processer. Även hos tidigare arbetsgivare har vi varit involverade i detta arbete. 2.6 Val av tryckta källor Vi har i vårt fall använt oss av litteratur och vetenskapliga artiklar inom ämnet kvalitetssystem och då framförallt med inriktning mot ISO 9001:2000. Sökning av vetenskapliga artiklar har skett i ELIN (Electronic Library Information Navigator) som söker i ett stort antal nationella och internationella databaser, förlag och öppna e-print arkiv. De sökord som använts är: ISO 9001:2000, motivation, Sweden, quality management, effect, effekt, benefit, fördel, disadvantage, nackdel, leadership, ledarskap. 2.7 Källkritik Det är viktigt med ett kritiskt förhållningssätt till det tillgängliga materialet. Den data som insamlas eller de valda respondenterna kan vara partiska eller ge vinklade eller ofullständiga svar. Det är av stor vikt att vara medveten om att företag som är certifierade enligt ISO 9001:2000 har ett incitament att försvara den då de har investerat resurser för att få standarden implementerad och efterlevd. För att minimera risken har vi valt att arbeta med öppna frågor och inte göra egna ställningstaganden under intervjuerna. 2.8 Sammanfattning av metodval För att kunna knyta an till syftet med uppsatsen på ett så bra sätt som möjligt, d v s att identifiera, förstå och förklara hur två organisationer påverkas av ett certifierat kvalitetssystem utifrån ledningsprinciperna, så bestämde vi oss för att vi skulle arbeta med de företag vi är verksamma på. Det skulle ge oss stora möjligheter att få fram empiri som skulle vara svårare att få fram om vi hade kommit som utomstående till två okända företag. Vi ansåg också att en praktikfallsstudie var den lämpligaste metoden. 12

En rent teoretisk analys hade blivit ytlig och svårtolkad. Vi gjorde också valet att genomföra intervjuer istället för att skicka ut enkäter för att inte riskera att bortfallet i undersökningen skulle försvaga analysen. För att få en djupare förståelse för svaren var också intervjuer att föredra. En nackdel med intervjun är intervjuareffekten. Den innebär att intervjuaren och respondenten kan påverka varandra så svaren blir snedvridna. Selektiv perception 25, d v s när uppfattningen av ett budskap styrs av de förväntningar man har är ytterligare en nackdel som kan uppstå. Vår medvetenhet om dessa risker ger oss större möjligheter att genomföra en intervju som ger representativa, valida och reliabla data. För att minimera risken har vi valt att arbeta med öppna frågor och inte göra egna ställningstaganden under intervjuerna. Validiteten i undersökningen bestäms hur bra vi mäter det vi ursprungligen också avsåg att mäta. Reliabiliteten bestäms av om våra data är tillförlitliga. 26 För att säkerställa att vi får fram valida data och att dessa är reliabla har vi valt att genomföra intervjuer med flera respondenter som har kunskap inom ISO 9001:2000. Vi har även genomfört intervjuer med respondenter som tillämpar kvalitetssystemet praktiskt i organisationen för att verifiera hur efterlevnaden är samt hur väl de data som insamlats från tidigare intervjuer stämmer. 25 Rosengren & Arvidsson, 2002, s. 145 26 Rosengren & Arvidsson, 2002, s. 47 13

3 Teori I detta kapitel presenterar vi den teoretiska utgångspunkten för frågeställningarna hos fallföretagen och analys av insamlad data. Vi ger också en inledande allmän beskrivning av kvalitetsbegreppet och olika kvalitetssystem för att få en ökad helhetsbild av vår undersökning. 3.1 Allmänt om kvalitetsbegreppet Bra kvalitet är när man lever upp till kundernas förväntningar eller överträffar dem. 27 Dessa sammanfattade ord ses självklara när man pratar om kvalitet eftersom det är kundens upplevelse av produkten, varan eller tjänsten som är avgörande för dess framgång. 28 Om produkten vid användningen uppfyller förväntningarna blir kunden nöjd och anser att kvaliteten är bra. Uppfylls inte förväntningarna anser kunden således att produkten är av dålig kvalitet. 29 Kvalitetsbegreppet betraktas oftast i ett vidare perspektiv och man pratar om total kvalitet, vilket innefattar även kvalitet i alla interna processer och funktioner samt engagemang av alla i organisationen. 30 Bergman och Klefsjös 31 tolkning av totalkvalitet är då man ständigt strävar efter att uppfylla och helst överträffa, kundernas behov och förväntningar till lägsta kostnad genom ett kontinuerligt förbättringsarbete där alla är engagerade och har fokus på organisationens processer. Detta sammanfattas som offensiv kvalitetsutveckling. Som grund för ett framgångsrikt kvalitetsarbete ska det finnas ett engagerat ledarskap som i sin tur vilar på en kultur med följande hörnstenar; sätt kunderna i centrum, basera beslut på fakta, arbeta med processer och skapa förutsättningar för delaktighet. Denna tolkning av kvalitetsbegreppet anser vi också vara i linje med vårt synsätt av kvalitetsarbete utifrån våra erfarenheter inom området. 27 Wiklund, 2004, s. 7 28 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 24 29 Sandholm, 2001, s. 12 30 Sandholm, 2001, s. 18 31 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 37 14

Figur 1. Hörnstenar i offensiv kvalitetsutveckling. 32 3.2 Kvalitetssystem Wiklund 33 menar att när alla kundkrav och förväntningar harmoniserar med det system som man har byggt upp för att klara dessa krav, då uppstår kvalitet. Ett kvalitetssystem utgör en bas för att kunna styra och förbättra kvaliteten på organisationens produkter och strukturer. Systemet bör vara dokumenterat i tillräcklig omfattning för att främst vara ett stöd i det dagliga arbetet. 34 Många företag ser arbetet med kvalitetsfrågor som en integrerad del av företaget. Oavsett om företaget arbetar enligt ett certifierat kvalitetssystem eller ej finns det många skäl till varför företaget ska arbeta med kvalitetsutveckling. Wiklund 35 har sammanfattat några av de viktigaste skälen; Reducera variationer sträva efter att undersöka vilka olikheter som kan reduceras. Det handlar t ex om att hitta enhetliga arbetssätt för samma rutiner. Underlätta kontakten med kunder Ett bra kvalitetssystem fungerar som ett verksamhetssystem, d v s systemet fångar upp och registrerar kundhändelser från det den första kontakten är tagen till dess att aktiviteten kan anses avslutad. Skaffa sig överblick ett överskådligt kvalitetssystem ger alla anställda möjlighet att ha tillgång till snabb och överskådlig information, som ger möjlighet till att bra beslut fattas i organisationen. Arbeta mer målinriktat målen i en organisation måste vara tydliga för alla medarbetare för att ett företag ska bli framgångsrikt och utvecklas. Öppet system Ett bra kvalitetssystem lever och förändras. Det ger möjlighet för ständiga förbättringar och uppmuntrar strategiskt förändringsarbete. 32 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 39 33 Wiklund, 2004, s. 19 34 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 500 35 Wiklund, 2004, s. 9-10 15

Utvecklingen av kvalitetssystem genom åren har lett till olika internationella standarder, varav ISO 9001:2000 är en av de vanligaste och mest använda standarder som företagen certifierar sig enligt. I följande avsnitt har vi fokuserat på främst ISO 9001:2000 men vi har även tagit upp några andra system och utmärkelser för kvalitetsarbete. 3.2.1 Kvalitetsutmärkelser I slutet av 1980-talet instiftades den amerikanska kvalitetsutmärkelsen Malcolm Baldrige National Quality Award. Denna utmärkelse instiftades i syfte att stimulera företagen till ett mera effektivt och målinriktat kvalitetsarbete och det har visat sig att utmärkelsen har fått stor betydelse för kvalitetsutvecklingen i USA. Kriterierna för utmärkelsen har blivit en måttstock för företag och organisationer för en bedömning av den egna verksamheten. Genom att studera dessa kriterier kan man se hur den egna organisationen ligger till i jämförelse med den ideala organisationen. 36 Utmärkelsen Svensk Kvalitet har Malcolm Baldrige National Quality Award som förebild och administreras av Institutet för Kvalitetsutveckling SIQ. De värderingar som ligger till grund för utvärderingen är; Kundorientering, Engagerat ledarskap, Allas delaktighet, Kompetensutveckling, Långsiktighet, Samhällsansvar, Processorientering, Förebyggande åtgärder, Ständiga förbättringar, Lära av andra, Snabbare reaktioner, Faktabaserade beslut samt Samverkan. Utifrån värderingarna finns det sju kriterier som är indelade i delkriterier och dessa kriterier hänger ihop så att de tillsammans ger en total bild av hur organisationen fungerar. 37 European Foundation for Quality Management (EFQM) bildades i syfte att driva på kvalitetsutvecklingen i Europa och arbeta mer effektivt med avseende på kvalitet. Utmärkelsen heter European Quality Award och bygger liksom Svensk Kvalitet på ett antal värderingar som utmynnar i nio kriterier uppdelade i angreppsätt och resultat. Värderingarna som ligger till grund är; Resultatorientering, Kundorientering, Ledarskap och konsekvent handlande, Hantering av processer och fakta, Medarbetarnas utveckling och engagemang, Ständigt lärande, Utveckling av partnerskap samt Samhällsansvar. 38 36 Sandholm, 2001, s. 44 37 Sandholm, 2001, s. 45-48 38 Sandholm, 2001, s. 51-53 16

3.2.2 Förbättringsprogram Sex Sigma 39 skapades ursprungligen av Motorola och är idag ett av de starkaste och mest spridda förbättringskoncepten i världen. Namnet Sex Sigma är hämtat från statistikteorin. Den grekiska bokstaven sigma används inom statistiken för att beteckna standardavvikelse och att studera en process ändamålsenligt är att bestämma dess duglighet, vilken definieras som förhållandet mellan processens toleransvidd och dess spridning. Det handlar om att man kontinuerligt fokuserar, mäter, analyserar och minskar processens variationer. Dessutom sätts radikala och utmanande mål för detta inom betydelsefulla områden. Strukturer och arbetssätt kombineras på ett balanserat sätt och det tillämpas under mycket ambitiösa former. Stora resurser är avsatta för att driva förbättringar med starkt fokus på att uppnå resultat. 40 Figur 2. Sex Sigmas huvudsakliga beståndsdelar. 41 Begreppet Kaizen myntades i Japan och betyder ständiga förbättringar till det bättre. Under 1980-talet fick Kaizen stort genomslag i västvärlden. Kaizen baseras på nya sätt att se på verksamheten och en strävan efter att finna och genomföra förbättringar ska genomsyra allt som görs. Alla medarbetare ska engageras i förbättringsarbetet och det sker bl a via förbättringsgrupper, där man har kontinuerliga möten. Delaktigt och synligt ledarskap är en viktig del och verksamhetens chefer ska aktivt visa vägen och skapa förutsättningar att driva förbättringar. Flöden och processer utgår från att tillfredsställa kunder och måste kontinuerligt effektiviseras och förbättras. 42 39 Sörqvists svenska översättning av Six Sigma 40 Sörqvist, 2004, s. 48-50 41 Sörqvist, 2004, s. 50 42 Sörqvist, 2004, s. 42-43 17

3.2.3 ISO 9001:2000 Tanken med den internationella standarden ISO 9000 var att den skulle vara ett underlag för att visa att en leverantör har förmåga att utforma och tillhandahålla produkter som svarar mot ställda krav. Genom en certifiering kunde kunden dra slutsatsen att leverantörens kvalitetssystem höll godtagbar nivå. Ursprunget till standarden kommer från amerikanska militärstandarder. Den första versionen av ISO 9000 kom 1987 och hade stora likheter med dessa militärstandarder och upplevdes gammalmodig, konservativ och dokumentationsinriktad. 43 Under 1990-talet omarbetades standarden och fick beteckningen ISO 9000:1994 och innehöll förutom kravstandarden grundläggande definitioner och riktlinjer för det interna arbetet. Ytterligare en revidering har gjorts för att anpassa ISO 9000 mer mot värderingar och arbetssätt inom offensiv kvalitetsutveckling och för att skapa en bättre helhetssyn. Standarden heter nu ISO 9000:2000 och innehåller fyra standarder, där ISO 9001:2000 är kravstandarden för kvalitetsledningssystem. 44 Figur 3. Modell av det processangreppssätt som finns i ISO 9001:2000. 45 Kraven i standarden utgår från de fyra huvudpunkterna ovan; Ledningens ansvar med krav på ledningen gällande bl a planering, kommunikation, kundfokus, kvalitetspolicy och åtagande om ständiga förbättringar. Hantering av resurser med krav om att fastställa, tillhandahålla och underhålla de resurser som finns i form av personal och lokaler mm. Produktframtagning med krav på bl a processtyrning, systematiska 43 Sörqvist, 2004, s. 54 44 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 502-503 45 Wiklund, 2004, s. 14 18

genomgångar för konstruktion och utveckling, spårbarhet, val av leverantör enligt kravspecifikation, planering, dokumentation samt identifiering av kundkrav. Mätning, analys och förbättring med krav på revisioner av systemet, mätning och övervakning av processer, behandling av avvikelser, analys av data för att avgöra verkan av systemet samt korrigerande åtgärder. 46 Standarden bygger på åtta ledningsprinciper; kundfokus, ledarskap, medarbetarnas engagemang, processinriktning, systemangreppssätt för ledning, ständiga förbättringar, faktabaserade beslut och ömsesidigt fördelaktiga relationer till leverantörer. 47 Vi har valt att fokusera kring sex av dessa ledningsprinciper som härrör sig till de interna effekterna i företagen som vi har undersökt och diskuterar mer ingående under respektive rubrik som följer. Dels har vi utgått från vad standarden uttrycker i dessa principer och dels från teorier och artiklar som vi har kopplat samman med dessa ledningsprinciper. 3.3 Ledningsprinciper enligt ISO 9001:2000 3.3.1 Ledarskap Ledarskap är den mest grundläggande principen i standarden. En bra ledning ser till att organisationen har en klar inriktning och har nödvändiga fysiska och personella resurser. Den följer upp verksamheten och fattar rätt beslut. 48 Ledningen ska se till att kundkraven fastställs och uppfylls av organisationen men även att andra krav såsom lagar, förordningar och föreskrifter uppfylls. Vidare är det ledningen som ska formulera en kvalitetspolicy där man åtar sig att uppfylla krav och att ständigt förbättra kvalitetssystemet samt att bevaka att mål sätts i enlighet med kvalitetspolicyn. I kravet på ledningens planering ingår dokumentationsfrågor. Enligt standarden ska det finnas dokumenterade rutiner vilket innebär att rutinen inte bara ska vara beskriven utan också införd och underhållen. Därför ska det finnas en kvalitetsmanual eller liknande och organisationen väljer själv hur denna ska byggas upp. 49 46 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 510-512 47 Bowin (red), 2003, s. 9 48 Bowin (red), 2003, s. 11 49 Bowin (red), 2003, s. 12-13 19

Ledningen ska också definiera och meddela ansvar och befogenheter och se till att kundorienteringen slår igenom i organisationen. Det är viktigt att den interna kommunikationen fungerar. För att åstadkomma en kultur för offensiv kvalitetsutveckling är det viktigt att det finns ett starkt och engagerat ledarskap som påvisar trovärdighet, tydlighet och skicklighet i sin kommunikation. 50 Berggren et al 51 påvisar också vikten av ledarskapet i kvalitetsarbetet. För att skapa en miljö där personalen engageras fullt ut för att uppnå organisationens mål krävs ett ledarskap som arbetar för en enhetlighet. Ledarskap innebär att föregå med gott exempel och se till att alla medarbetare har tillräckliga resurser och frihetsgrader för att kunna agera med ansvar inom sina befogenheter. Sandholm 52 betonar att det i många fall finns brister i ledningens ledarskap när det gäller området kvalitet. Detta behöver dock inte betyda att organisationen är dålig i kvalitetsavseende men att man förmodligen inte är så bra som man har förutsättningar för att vara. Genom bättre kunskaper i kvalitetsfrågor och ett ökat engagemang kan ledningen uppnå ett ledarskap som skapar betydligt bättre intern effektivitet. 53 I en tidig studie om effekterna av en ISO certifiering pekar även Carlsson & Carlsson 54 på hur viktigt ledarskapet är framförallt när det gäller det långsiktiga arbetet med kvalitet. Vidare menar Carlsson & Carlsson 55 att ledning som saknar engagemang, inte ger tydliga riktlinjer eller inser meningen med kvalitetsarbetet endast kommer att lösa de kortsiktiga problemen och resultatet av detta är att personalen också kommer att tänka kortsiktigt. Arbetet med kvalitet är ett långsiktigt arbete och ledningen har en viktig funktion i det. Vi kan konstatera att författarna ovan är överens om den centrala rollen ledningen och chefer har i kvalitetsarbete. Poksinska et al 56 förstärker detta genom att påvisa att ledningens och ledarskapets påverkan i kvalitetsarbete och vid ISO certifiering, finns 50 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 40 51 Berggren et al, 2001, s. 80 52 Sandholm, 2001, s. 270 53 Sandholm, 2001, s. 270 54 Carlsson & Carlsson, 1996, s. 41 55 Carlsson & Carlsson, 1996, s. 41 56 Poksinska et. al, 2002, s. 299 20

väl dokumenterad hos flera författare och att alla författare är överens om detta. Vidare menar dock Poksinska et al 57 att förutom ledningens engagemang är även medarbetarnas engagemang kritiskt för en framgångsrik certifiering och det långsiktiga kvalitetsarbetet. Nästa avsnitt berör medarbetarnas engagemang. 3.3.2 Medarbetarnas engagemang Medarbetarnas engagemang är en viktig framgångsfaktor för en organisation och ofta den värdefullaste tillgången. Därför gäller det att se till att deras engagemang blir använd till organisationens bästa. 58 I standarden betonas både att organisationen ska utreda behovet av kompetens och skaffa rätt kompetens. Medarbetarnas kompetens ska tas tillvara genom att ha rätt person på rätt plats och därför måste organisationsform, arbetsområden och befogenheter vara väl definierade. Företagskulturen spelar en stor roll för medarbetarnas engagemang, exempelvis om de är vana att arbeta självständigt eller inte, vilken arbetsmiljö som råder osv. Det gäller för ledningen att skapa förutsättningar för att medarbetarna ska vara engagerade i verksamheten. 59 Bergman och Klefsjö 60 menar att för ett framgångsrikt kvalitetsarbete krävs att man skapar förutsättningar för delaktighet i arbetet med att tillfredsställa kunden med en ständigt förbättrad kvalitet. Viktiga nyckelord för att uppnå detta är kommunikation, delegation och utbildning. Medarbetaren som ges möjlighet att göra ett bra jobb, blir premierad och känner yrkesstolthet, kommer också att engagera sig i sitt arbete och på så sätt bidra till förbättrad kvalitet i processerna och på produkterna. Vidare poängterar Bergman & Klefsjö 61, för att medarbetaren ska utveckla sin självtillit, dialogförmåga, målmedvetenhet, medskapandeförmåga och förmåga till erfarenhetslärande krävs också att individen tar ett eget ansvar. Ledningen måste stödja och stimulera utvecklingen. Genom delegation av ansvar och befogenheter åstadkommer man delaktighet och engagemang och det gäller att vända tidigare onda cirklar till goda cirklar, se figur nedan. 62 57 Poksinska et. al, 2002, s. 299 58 Bowin (red), 2003, s. 33 59 Bowin (red), 2003, s. 34 60 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 48-49 61 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 48 62 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 49 21

Figur 4. En ond cirkel och en god cirkel. 63 Det viktigaste för en människa är att veta och känna att hon behövs, menar Carlzon 64 och för att medarbetaren ska bli en tillgång för företaget måste hon få respekt och förtroende, ansvar och befogenheter. Vidare menar Carlzon 65 att när människor möts av förtroende, respekt och krav frigörs energi och kreativitet som annars inte hade varit möjlig. 66 Berggren et al 67 menar att medarbetare som är motiverade och engagerade ansvarar för sina handlingar och vill delta och bidra till ständig förbättring. Man ska vara medveten om att ett arbete inte kan bli väl genomfört om medarbetaren inte har rätt resurser och möjligheter att följa upp sitt arbete och vidta åtgärder om problem uppstår. Detta måste ledningen vara lyhörd inför. Berggren et al 68 poängterar dock liksom Bergman & Klefsjö att individen själv måste ta ett ansvar och ha kunskap om den egna rollens betydelse i kvalitetsarbetet. Ett aktivt sökande av möjligheterna att utöka den egna kompetensen, kunskapen och erfarenheten är viktig liksom att utvärdera den egna effektiviteten mot personliga mål. När det gäller medarbetarnas engagemang inom kvalitetsarbete är det nära tillhands att gå in på olika organisationsteorier. Jacobsen och Thorsvik 69 frågar sig, Vad det är som får människor att jobba mer och hårdare, och att lägga större vikt vid kvalitet och 63 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 49 64 Carlzon, 1985, s. 21 65 Carlzon, 1985, s. 71-72 66 Carlzon, 1985, s. 71-72 67 Berggren et al, 2001, s. 80 68 Berggren et al, 2001, s.80 69 Jacobsen & Thorsvik, 2002, s. 298-300 22

service än vad man kan annars rimligen kan vänta sig?. Vilka förhållanden bidrar till att skapa ett sådant beteende? Det finns två beteendeformer som har forskats fram för att få svar på denna fråga; tillhörighet och socialt positivt beteende. Tillhörighet handlar om hur starkt man identifierar sig med organisationen, dess värderingar och mål. Medarbetaren håller fast vid organisationen i vått och torrt och skapar en känslomässig anknytning till organisationen. Socialt positivt beteende delas upp i huvudgrupper. Den första kallas altruism och innebär att medarbetaren uppträder och ställer upp på ett sätt som är positivt för kollegorna och organisationen och som medarbetaren inte tjänar på själv. Den andra typen handlar om att man talar positivt om organisationen i olika sammanhang. Den tredje typen handlar om att man är punktlig och inte stannar hemma från jobbet om det inte finns allvarliga orsaker. Poksinska et al 70 menar att för att införa ett kvalitetssystem, certifiera det och framförallt utveckla det är medarbetarnas engagemang viktigt. Vidare visar Poksinska et al 71 att motivation och engagemang gällande kvalitetsarbete och ISO 9001:2000 bidrar till interna positiva effekter såsom kvalitetsförbättringar, förbättrad arbetsmoral, förbättrade interna processer, ökad produktivitet, minskade kostnader och förbättrat resultat. Williams 72 har kommit fram till att förmågan att lyckas täcka investeringen av en certifiering enligt ISO 9001:2000 beror på motivationen i organisationen. För att lyckas krävs fullt engagemang från företagsledning och medarbetare. För att maximera fördelarna bör ledningen införa en strategi som säkrar hur motivationen bibehålls för att involvera medarbetarna. En tidig involvering är nyckeln till att få medarbetarna delaktiga. Medarbetarnas engagemang är viktigt för att kvalitetsarbetet och för att en certifiering ska ge effekt. Detta är ovanstående författare överens om. För detta krävs resurser och ledningens förmåga att skapa möjlighet för delaktighet och ansvar. Allt kan dock inte belastas ledningen utan medarbetaren har också ett eget ansvar för sin betydelse i kedjan. Nästa avsnitt handlar om processinriktning och medarbetarnas roll i processtänkandet. 70 Poksinska et. al, 2002, s. 305 71 Poksinska et. al, 2002, s. 302 72 Williams, 2004, s. 81 23

3.3.3 Processinriktning En anledning till att standarden framhåller processinriktningen är att man kan vinna i effektivitet om en verksamhet betraktas som en process. 73 En process innebär att en eller flera aktiviteter påverkar det som tillförs i processen och åstadkommer något med ökat värde, d v s utfallet av processen. Det är frivilligt för företaget att beskriva själva processerna. Det enda som krävs är att man beskriver hur processerna är sammankopplade. Enligt standarden kan allt arbete ses som processer och det ställs krav på att man definierar, styr, övervakar, mäter, analyserar och ständigt förbättrar processerna. 74 För att förenkla processhanteringen skiljer man oftast mellan tre typer av processer; Huvudprocesser som ska uppfylla de externa kundernas behov och förädla de produkter organisationen erbjuder. Stödprocesser vars uppgift är att tillhandahålla resurser till huvudprocesserna. Ledningsprocesser beslutar om organisationens mål och strategier och har även till uppgift att genomföra förbättringar av organisationens övriga processer. 75 Wiklund 76 poängterar att det inte ska vara något självändamål att rita upp och följa processbeskrivningar. ISO 9001:2000 kräver dock en kartläggning av de viktigaste processerna men frågan man måste ställa sig är varför man gör den och till vilken nytta. Några av anledningarna kan vara att få en bild av helheten, klara ut ansvarsförhållanden, förbättra produktiviteten, undvika fel, minska sårbarheten och öka enhetligheten i tillämpningar. 77 Sandholm 78 menar att allt flera organisationer har funnit att en processorientering av verksamheten leder till både bättre kundtillfredsställelse och effektivitet. Vidare belyser Sandholm 79 att det inte bara handlar om att kartlägga processerna, som standarden kräver, utan också om att analysera processerna och ifrågasätta aktiviteterna inom processerna för att det ska resultera i bättre kundtillfredsställelse, lägre kostnader och ökad effektivitet. 73 Bowin (red), 2003, s. 21 74 Bowin (red), 2003, s. 23-24 75 Bergman & Klefsjö, 2007, s.45 76 Wiklund, 2004, s. 25 77 Wiklund, 2004, s. 25 78 Sandholm, 2001, s. 98 79 Sandholm, 2001, s. 106 24

Enligt en undersökning av Poksinska et al 80 upplevdes inte kvalitetssystemet efter en ISO certifiering som ett verktyg för att styra organisationens processer, utan som ett verktyg för uppdatering och hantering av dokumentation. Detta avspeglade sig i de effekter som märktes i organisationen. Medarbetarna såg visserligen att en viss struktur hade införts men kvalitetssystemet sågs inte som en möjlighet att förbättra produktivitet eller höja marknadsandelen utan mer som ett dokumentationssystem. Som Wiklund nämnde ovan är det viktigt att fråga sig varför man ska kartlägga processerna. Det finns en risk att det blir som Poksinska et al menar, att systemet blir ett dokumentationssystem utan att medarbetarna och ledningen verkligen förstår processflödet. Senge 81 går ett steg längre i sitt systemtänkande och helhetsperspektiv. Det handlar om att förstå organisationen som ett system och se var i systemet man kan göra en insats för att förbättra helheten, s k hävstångseffekt. Det gäller att förstå hur delarna påverkar varandra och på så sätt kan man veta var någonstans i systemet man kan förändra för att få effekt i helheten. Förstår man inte systemet kan man inte heller uppnå någon bra hävstångseffekt i organisationen. Att tänka långsiktigt på förändringsprocesser för att påverka helheten istället för att kortsiktigt påverka enskilda händelser. 82 Nästa avsnitt handlar om ledningens roll för processinriktningen och hur den påverkar effektiviteten i organisationen. 3.3.4 Systemangreppssätt för ledningen Denna princip handlar om att leda och hantera processer som ett sammanhängande system bidrar till att effektivisera organisationen. Principen är en naturlig följd av processinriktningen. Utfallet från en process måsta passa som en insats i en eller flera processer och tanken är att man ska överbrygga funktionsgränser inom organisationen på ett smidigt sätt. 83 Enligt standarden är det organisationens ensak att bestämma hur många processer som ska definieras och då bör organisationens komplexitet bli den avgörande faktorn. 84 Varje process bör ha ett eller flera mål som är fastställda av 80 Poksinska et. al, 2006, s. 510 81 Senge, 2004, s. 68-69 82 Senge, 2004, s. 68-69 83 Bowin (red), 2003, s. 27-28 84 Bowin (red), 2003, s. 29 25

ledningen och man måste också avgöra hur processerna styrs så att målen nås. Den övergripande styrningen sker från ledningen. 85 Figur 5. Exempel på processer i ett tillverkande företag. 86 Wiklund 87 talar om paradoxer i kvalitetssystem. Helhetssyn på verksamheten är en förutsättning för bra kvalitet och det gäller att tänka stort. Ett system består av många delsystem och delrutiner och därför är det viktigt att även granska detaljerna. Ytterligare ett exempel från Wiklund 88 är struktur kontra kreativitet. Formell struktur och ordning och reda är viktiga delar för ett effektivt kvalitetssystem. Samtidigt handlar det också om att vara överens om vad som inte behöver struktureras och känna trygghet i de grundläggande rutinerna för att släppa loss kreativiteten. Att strukturera vad man håller på med brukar medföra att man får nya idéer. Senge 89 menar att systemtänkandets fokus är hävstångseffekten, d v s förmågan att upptäcka vilka åtgärder som kan ge verkliga och varaktiga effekter. Oftast fokuserar vi på att mildra symtomen istället för orsaken. När vi inte beaktar hela systemet blir vårt sätt att tänka ineffektivt och hävstångseffekten blir liten. I en organisation kan det vara svårt att se verksamhetens bakomliggande strukturer och att inse hävstångseffektens princip. Senge 90 diskuterar också den lärande organisationen som har samband med systemtänkandet. För att skapa en lärande organisation krävs en ny inställning till ledarskap. Den traditionella bilden av ledarskap att ställa in siktet, fatta de rätta besluten och peppa medarbetare grundar sig på en individualistisk inställning där man inte tar hänsyn till systemet som helhet. 85 Bowin (red), 2003, s. 31 86 Bowin (red), 2003, s. 29 87 Wiklund, 2004, s. 51 88 Wiklund, 2004, s. 50-51 89 Senge, 2004, s. 113 90 Senge, 2004, s. 300-301 26

Morgan och Brenig-Jones 91 jämför Sex Sigma med ISO 9001:2000 när det gäller kvalitetssystem och dess syn på processerna som värdeskapande för organisationen och för att uppnå effektivitet. Likheterna finns mellan system och de anser att det att det processbaserade synsättet med ständiga förbättringar med kunden i fokus är framtidens kvalitetsarbete oavsett vilket system man arbetar efter. Vidare menar Morgan och Brenig-Jones 92 att genom att utveckla och effektivisera processerna, förstå sina kunder, bedriva ett genuint ledarskap och skapa förutsättningar för medarbetarna att förbättra sitt arbete kan man bedriva ett effektivt kvalitetsarbete. Vad vi ser av ovanstående resonemang är att helhetsperspektivet är centralt för att hantera och leda processerna och för att skapa effektivitet i organisationen. Det handlar om att se vilka åtgärder som kan ge varaktiga effekter i processerna och i organisationen. Detta för oss in på nästa avsnitt som handlar om ständiga förbättringar. 3.3.5 Ständiga förbättringar Konkurrenssituationen och kundernas förväntningar medför ofta att organisationen måste göra förbättringar. I standarden ställs krav på att korrigerande och förebyggande åtgärder behandlas på ett formellt sätt. 93 En korrigerande åtgärd görs för att hindra att en avvikelse upprepas, genom att man fastställer och eliminerar orsaken till avvikelsen. En förebyggande åtgärd handlar om att man eliminerar orsakerna till att en tänkbar avvikelse uppstår. Standarden kräver att dessa åtgärder dokumenteras, mäts och analyseras för att få effekt i organisationen. Utöver de korrigerande och förebyggande åtgärderna krävs att ständiga förbättringar görs i organisationens processer. 94 Sörqvist 95 menar att när man studerar en verksamhet ser man ofta att de olika enheterna och arbetsuppgifterna bedrivs med god effektivitet och är under ständig förbättring. Fokuserar man däremot på verksamheten utifrån dess helhet och studerar flöden och processer finner man att dessa är långt ifrån så effektiva och välfungerande som de 91 Morgan & Brenig-Jones, 2006, s. 47 92 Morgan & Brenig-Jones, 2006, s. 46 93 Bowin (red), 2003, s. 41-42 94 Bowin (red), 2003, s. 42 95 Sörqvist, 2004, s. 101 27

enskilda delarna. Detta kan bero på bristande helhetssyn, dålig samordning, suboptimeringar och organisatoriska gränssnitt. Vidare menar Sörqvist 96 att en verksamhets förbättringsarbete kan beskrivas som en generell förbättringsprocess baserad på fyra steg; identifiera, lösa, genomföra och underhålla. Identifiera handlar om att man hämtar information om processer och produkter för att identifiera lämpliga förbättringsmöjligheter som man sedan bearbetar genom analys och utvärdering. Lösa här fastställer man en effektiv lösning. Genomföra - När problemet är löst implementerar man lösningen i verksamheten. Underhålla sista steget handlar om att de genomförda förbättringarna säkras och underhålls över tiden. Bergman och Klefsjö 97 poängterar att den som slutar att bli bättre slutar snart att vara bra och att arbeta med ständiga förbättringar är därför en viktig hörnsten inom offensiv kvalitetsutveckling. Ständiga förbättringar är också väl motiverat ur kostnadssynpunkt, då uppmätta kostnader för brister i kvaliteten är relativt stora. Det är inte ovanligt att dessa kostnader uppgår till mellan 10-30 procent av ett företags omsättning. Berggren et al 98 menar att all erfarenhet tyder på att kvalitet i alla led sänker de totala kostnaderna och det lönar sig alltid att sträva efter ständiga förbättringar. Människan anpassar sig lätt och kan också anpassa sig till missförhållanden, som t ex bristande kvalitet. Därför är det viktigt att man arbetar med ett kontinuerligt förbättringsarbete och att kvalitetspolicy och kvalitetsmål ska vara ledstjärnorna i det arbetet. Det är först när översynen av processerna och initiering av förbättringsprojekt är ständigt återkommande man kan tala om ständiga förbättringar. Författarna ovan är främst överens om att det lönar sig att sträva efter ständiga förbättringar dels ur kostnadssynpunkt och dels ur effektivitetssynpunkt. Sörqvist 99 poängterar dock att en process kan fungera effektivt och verka för ständiga förbättringar men tar man hela verksamheten i beaktande är det inte säkert att helheten fungerar så effektivt och lönsamt som man vill uppnå. Det handlar om att mäta och följa upp verksamheten och fatta beslut för korrigerande och förebyggande åtgärder. Beslut ska baseras på fakta och det är vad nästa avsnitt handlar om. 96 Sörqvist, 2004, s. 121 97 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 46 98 Berggren et al, 2001, s. 34 99 Sörqvist, 2004, s. 101 28

3.3.6 Faktabaserade beslut Beslut som grundas på fakta från analys av data och annan information har utsikt att bli bra. 100 Standarden kräver att organisationen analyserar information som grund för en bedömning av kvalitetssystemets funktion. Analysen ska ge upplysningar om bl a kundtillfredsställelse, process- och produktegenskaper och om leverantörer. Källor till fakta i ett kvalitetssystem är bl a olika affärstransaktioner som rör kunder och leverantörer, resultat från övervakning av processer, kontroll av produkter, behandling av avvikelser samt interna revisioner. 101 Bergman och Klefsjö 102 menar att basera beslut på fakta handlar om att inte låta slumpfaktorer ha en avgörande betydelse. Fakta måste skaffas för att sedan struktureras och analyseras, t ex blir bara 25 procent av alla nya produkter framgångsrika på marknaden. Detta kan bero på att man inte har tagit reda på vad kunderna faktiskt vill ha eller haft tillräcklig kunskap om produkten. Man saknar viktiga fakta. Jacobsen och Thorsvik 103 diskuterar beslutsmodellen med människan som rationell beslutsfattare. Denna modell förutsätter klara mål och preferenser samt full information, liksom ovanstående författare också hävdar. Rationalitet handlar om att beslutsfattaren på grundval av vad som är bra och dåligt, väger olika möjligheter mot varandra och beslutar sig för den möjlighet som man menar är bäst. Vidare kritiserar dock Jacobsen och Thorsvik 104 synsättet om perfekt rationalitet i beslutsfattande. De menar att människans förmåga att hantera information och värdera alternativ och konsekvenser är klart begränsad samt att den organisatoriska kontexten begränsar möjligheterna att fatta beslut utifrån rationalitetsprincipen. Diskussionen ovan poängterar att denna ledningsprincip handlar om att fatta beslut baserat på fakta och inte låta slumpen ha en avgörande roll. Viss kritik finns i detta synsätt om att människans förmåga att enbart agera rationellt i beslutsfattande är 100 Bowin (red), 2003, s. 35 101 Bowin (red), 2003, s. 36-37 102 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 42 103 Jacobsen & Thorsvik, 2002, s. 368-369 104 Jacobsen & Thorsvik, 2002, s. 370 29

begränsat. Detta var sista ledningsprincipen i ISO 9001:2000 som vi behandlar i uppsatsen. Följande avsnitt summerar vår teorigenomgång samt tar upp för- och nackdelar med certifiering. 3.4 För och nackdelar med certifiering Wiklund 105 menar att syftet med att bygga upp ett kvalitetssystem är att se över rutiner och genomföra förbättringar för organisationens egen skull. De företag som väljer att certifiera sig gör det för att de tycker det är bra med en utomstående granskning av verksamheten och för att det skapar respekt och förtroende hos kunder, anställda och olika intressenter. Certifieringen är frivillig men att inte certifiera sitt system kan vara ungefär som att arbeta hårt för att klara en tentamen och veta att man klarar den och sedan besluta sig för att inte tentera. Bergman och Klefsjö 106 menar att en standard kan utgöra en plattform för kvalitetsarbete men aldrig i sig åstadkomma ständiga förbättringar. Det handlar för företaget om att en certifiering ska utnyttjas som en spångbräda för att vägleda förbättringsarbetet och skapa en modern processyn med en central kundfokusering. Certifiering i sig åstadkommer inte heller några långsiktiga konkurrensfördelar eftersom när konkurrenterna också är certifierade försvinner denna fördel. Inte heller kan ledarskap och en kultur för ständigt förbättringsarbete åstadkommas enbart med en standard. Både ledningens och medarbetarnas engagemang är viktiga faktorer för att nå ett positivt slutresultat med en certifiering. Vidare menar Bergman och Klefsjö 107 att inställningen till ISO 9001:2000 är viktig vid införandet av detta system. Ledningen på företaget bör ställa sig frågan varför och till vad de behöver systemet. En del företag konstaterar bara att de behöver ett kvalitetssystem vilket ofta leder till att de blir mindre nöjda med slutresultatet. Att de behöver ett system kan bero på krav från kunder eller ägare medan de företag som ställer sig frågan varför och till vad ofta beror på krav inifrån organisationen. De företag som anpassar standardens krav till att passa den egna verksamheten har lyckats bättre än de som gör tvärtom, d v s anpassar verksamheten efter standarden. Detta är vanligt bland de företag som ej tror sig klara av en extern revision. Vilken effekt standarden får i ett företag beror på hur den används i 105 Wiklund, 2004, s. 21 106 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 521 107 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 521 30

det dagliga arbetet. Det finns en risk att systemet införs för att tillfredställa andra och inte som ett led i det egna förbättringsarbetet och egna struktur. Det finns också en risk att små organisationer lägger alldeles för mycket tid på exempelvis kartläggning av processer eftersom standarden lägger stor tyngd på detta. Det finns också frågetecken på vad som ska standardiseras för att inte strypa kreativiteten i företaget. 108 Wiklund 109 menar om man har infört ett kvalitetssystem på rätt sätt, d v s genom att man ifrågasätter den egna verksamheten, finns det stora vinster att göra. Det leder till förbättrad effektivitet och högre lönsamhet, bättre helhetssyn i alla nivåer i organisationer, bättre laganda, förståelse för den egna insatsen ur kundens perspektiv, en stolthet för både sig själv, företaget och sin arbetsgrupp, bättre ordning och reda bland dokument och rutiner. Poksinska et al 110 pekar på att en certifiering enligt ISO 9001:2000 ger klara fördelar för organisationen. Empiriska resultat visar att de fördelar som främst märks är förbättrade interna processer, kvalitetsförbättringar, ökad produktivitet, förbättrad företagsprofil, ökad kundtillfredsställelse och förbättrad leveransprecision. Vidare håller Poksinska et al 111 med Bergman och Klefsjö ovan att en standard i sig ej ger några bestående fördelar utan det är hur man implementerar systemet och hur man använder sig av det. För att få fördelar och mervärde av systemet handlar det om att ledningen måste visa varför de vill implementera systemet samt att göra det av rätt anledning. Om systemet implementeras ordentligt kommer det att ge vinster för organisationen inom många områden och inte bara i kvalitetshänseende utan t ex i de interna processerna. Vidare menar Poksinska et al 112 att beroende på vilket syfte företaget har med certifieringen, uppkommer olika fördelar. Ett företag som främst vill förbättra kvaliteten och de interna processerna kommer att få interna effekter av sitt system inom organisationen medan de som certifierar sig i första hand av externa skäl får externa fördelar. 108 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 520 109 Wiklund, 2004, s. 14-15 110 Poksinska et. al, 2002, s. 304 111 Poksinska et. al, 2002, s. 304 112 Poksinska et. al, 2002, s. 304 31

Bhuiyan och Alams studie 113 visar också på fördelarna för en certifiering enligt ISO 9001:2000. De pekar dock också på problemen som kan bli hinder för en certifiering såsom avsaknad av ledningens engagemang och saknad förståelse för systemet. Vidare menar Bhuiyan och Alam 114 att de vanligaste fördelarna är förbättrad dokumentation och kvalitetsperspektiv, en disciplinerad arbetsmiljö och enhetlighet i organisationen, samt ökat kundförtroende. Oavsett av vilken anledning som organisationen har certifierat sig är effekterna mest påtagliga internt då främst gällande processflödet. 115 3.5 Konceptuell modell Teorikapitlet baseras på vår frågeställning i uppsatsen. Utifrån ovanstående avsnitt gällande för- och nackdelar med certifiering och de sex ledningsprinciper som vi har valt att diskutera kring i tidigare avsnitt, är detta den teoretiska referensram vi valt att utgå ifrån. Den teoretiska referensramen ligger till grund för frågeställningarna hos våra fallföretag och efterföljande analys. I analysen behandlas empirin gentemot teorin och bakomliggande syfte med undersökningen. Analysen leder sedan fram till slutsatser och svar på vår problemformulering. Figur 6. Konceptuell modell av undersökningen. 116 113 Bhuiyan & Alam, 2005, s. 200 114 Bhuiyan & Alam, 2005, s. 204 115 Bhuiyan & Alam, 2005, s. 207 116 Egen modell 32

4 Empiri I kapitlet har vi presenterat de data vi fått fram. Kapitlet är uppdelat på företagen Alfa respektive Beta för att tydliggöra vilket företag uppgifterna kommer i från. Kapitelnumreringen följer den som finns i teorikapitlet och bygger på ledningsprinciperna inom ISO 9001:2000. Empirin är insamlad utifrån studiens syfte d v s identifiera, förstå och förklara hur två organisationer har påverkats internt av ett certifierat kvalitetssystem utifrån de ledningsprinciper som finns definierade i standarden ISO 9001:2000. 4.1 Allmänt Alfa erbjuder drift- och underhållstjänster för energibolag. Alfa erbjuder också byggoch reparationstjänster av elnät i Sverige och Norge samt experttjänster bland annat inom underhållsplanering, IT-tillämpningar för kraftverk, turbin- och generatorservice samt installation och service på transformatorstationer. Alfa verkar i Norden, Ryssland och området kring Östersjön samt på några internationella marknader. Alfa har ca 2400 anställda på drygt 90 verksamhetsplatser i sju länder. 117 Beta erbjuder ett samlat produktutbud inom energi, miljö och infrastruktur med tillhörande service och tjänster. Beta är verksam inom ett flertal områden däribland fjärrvärme, kraftproduktion, elnät, vatten- och avlopp, renhållning, bredband och via samverkan även inom elhandelsverksamhet. Beta verkar kommunalt i Sverige och har ca 120 anställda. 118 4.2 Kvalitetssystem 4.2.1 Alfas kvalitetssystem Alfas kvalitetssystem har till syfte att ge chefer och anställda inom Alfa en överblick över styrningen och uppföljningen av Alfa. Ledningssystemet beskriver Alfas arbetssätt med att sätta kunden i centrum. Ledningssystemet skall därför ses som ett viktigt 117 Intern företagspresentation, Alfa 118 Företagsbroschyr, Beta 33

instrument för att utveckla verksamheten. Kvalitetsmanualen beskriver på en övergripande nivå Alfas gemensamma processer och ansvarsfördelning. Mer utförlig beskrivning finns i mer detaljerade processbeskrivningar och instruktioner i respektive process. Alfa skriver i sin kvalitetsmanual Att arbeta i enlighet med verksamhetssystemet kommer att bidra till att förbättra nöjdheten och tillfredsställelsen hos både våra kunder och andra intressenter och utveckla ett affärsområde med starkt engagemang hos personalen och tydligt ansvar för att uppnå våra mål. Ledningssystemet är avsett att tillämpas inom hela Alfa. Det bildar grunden för certifiering enligt ISO 9001 standarden. 119 4.2.1.1 Ledningens genomgång En central del i Alfas verksamhetsstyrning utgör den årliga strategiska agendan. Syftet med agendan är att behandla de aspekter som bidrar till en framgångsrik utveckling av Alfas affärsverksamhet. Agendan uppfyller också kraven på ledningens genomgång i ISO 9001-standarden. Avsikten har varit att integrera dessa krav i möten under året i stället för under särskilda möten med ledningens genomgång. 120 4.2.1.2 Ledarskap Att engagera, motivera och ständigt utveckla personalens kompetens är en av nyckelframgångsfaktorerna för Alfa. Alla chefer inom Alfa måste ha en god kunskap om kundernas och andra intressenters förväntningar och förmåga att engagera personalen i att nå verksamhetens mål. De principer som ledningen definierat för ledarskap inom Alfa är; 121 Involvera kunderna i affärsprocesserna när så är möjligt Leda personalen genom att ständigt ge dem möjligheter att växa och utvecklas Skapa ett arbetssätt med kontinuerlig förbättring, uppföljning samt jämförelse med andra Kontinuerligt skapa, definiera och kommunicera visioner 119 Alfas kvalitetsmanual, s. 2 120 Alfas kvalitetsmanual, s. 6 121 Alfas kvalitetsmanual, s. 7 34

4.2.1.3 Kommunikation Mål och verksamhetsplanerna kommuniceras till samtliga anställda med syftet att diskutera vad de betyder för var och en. Målen ingår som en del i bonussystemet, utgör grunden för utvecklingssamtal med de anställda och används vid diskussioner om utbildningsbehov och förändrade arbetsmetoder. Utbildning och utveckling av anställdas kompetens är väsentligt för att utveckla Alfa till ett ledande företag i branschen. I affärsplansprocessen analyseras det långsiktiga kompetensbehovet och planer görs för att utveckla kompetensen på olika sätt, t ex genom utbildning, rekrytering, företagsförvärv, partnerskap etc. Stabsenheten Human resources ansvarar för koordinering av personalfrågor och utbildning. Såväl intern som extern information måste vara konsekvent och enhetlig för att företaget skall lyckas uppnå en stark position på marknaden. Den interna informationen omfattar främst kommunikation av Alfas affärsstrategier, mål och arbetsmetoder till de anställda. Den har också till uppgift att engagera samtliga anställda i strävan att Alfa skall vara en ledande tjänsteleverantör. Alla chefer ansvarar för informationen inom deras respektive organisationsenhet. Stabsenheten Kommunikation stödjer deras arbete och sammanställer informationen kring strategier och planer. 122 4.2.1.4 Intern revision och avvikelser Interna revisioner används som verktyg för att följa upp hur väl ledningssystemet har implementerats och hur väl det bidrar till att uppnå affärsmålen. Revisioner genomförs på olika nivåer inom organisationen. Revisionsprogrammet beslutas årligen av Alfas ledningsgrupp. Rapportering och utvärdering av avvikelser används för att identifiera avvikelser från arbetssättet i kvalitetssystemet och områden att förbättra. Avvikelserna följs upp av ledningsgrupperna på olika nivåer. Avvikelserna hanteras lokalt, men slutsatser från analys av förbättringsmöjligheter följs upp och hanteras på relevant ledningsgruppsnivå i organisationen. 123 122 Alfas kvalitetsmanual, s. 8 123 Alfas kvalitetsmanual, s. 9 35

4.2.1.5 Ledningssystemet En genomgång av ledningssystemet och implementeringen i organisationen görs vid flera tillfällen under året i enlighet med den årliga strategiska agendan. En gång om året anordnas ett ledningsgruppsmöte för att utvärdera kvalitetssystemet, identifiera områden som kan förbättras och göra nödvändiga förändringar. 124 4.2.2 Betas kvalitetssystem Enligt informationschefen finns det idag inget kvalitetssystem som man arbetar aktivt efter på Beta. Tidigare har man varit certifierad enligt ISO 9001:2000 och miljöledningssystemet ISO 14001. Certifikatet för ISO 9001:2000 utfärdades 2002 och certifikatet för ISO 14001 utfärdades 2004. Det fanns dock brister i ledningens ansvar däribland att åtgärda avvikelser och följa upp mål och mätetal. Vissa processer fungerade ej heller efter standardens krav. Certifieringsföretaget ansåg att dessa brister var för allvarliga och 2005 återtogs därför certifikaten. Delar av systemet finns dock kvar, bl a uppdateras en del dokument i det dokumentstyrningssystem som är implementerat sedan tidigare. Kvalitets- och miljöpolicyn är också något man försöker hålla levande. En stor del av verksamheten styrs av lagar och andra krav, vilket man givetvis följer. Leveranssäkerheten mot kund blir därför i stort sett aldrig drabbad av kvalitetsproblem. Det måste vara ett levande system, annars är det inget att ha, menar nuvarande kvalitets- och miljösamordnaren. Det finns ett ägardirektiv att införa miljöledningssystemet ISO 14001. Målet är att denna certifiering ska vara i mål i slutet av 2009. Kvalitets- och miljösamordnaren bedriver parallellt ett arbete att kartlägga behov av ytterligare system. Det handlar om att ta ställning till om det finns behov och förutsättningar för ett integrerat system för kvalitet, miljö och arbetsmiljö i förhållande till de brister och önskemål som finns. Vidare ska en inköpssamordning genomföras, där man ser över rutiner och försöker att effektivisera och implementera detta i verksamheten. Detta ska ske oavsett om man väljer att certifiera sig enligt ISO 9001:2000 eller inte. Tanken är att en representant från varje område ska ge förankring och engagemang i verksamheten. 124 Alfas kvalitetsmanual, s. 9 36

4.3 Ledningsprinciper enligt ISO 9001:2000 4.3.1 Ledarskap 4.3.1.1 Alfa Kvalitets- och miljösamordnaren menar att anledningen till att Alfa certifierade sig enligt ISO 9001:2000 var förväntningar om ständiga förbättringar och marknadsföringsvinster som förenklat anbudsförfarande. Om företaget kan visa att man har ett certifikat undviker man i många fall att behöva fylla i mycket kompletterande information. Vidare säger hon att Certifieringen ger också ett mycket bra påtryckningsmedel i organisationen, då alla vet att det är stort fokus på att behålla certifieringen. Kvalitets- och miljösamordnarna är fjorton stycken och finns utspridda på olika enheter i organisationen men samverkar via ett nätverk där de utbyter erfarenheter och genomför internrevisioner i varandras enheter. En gång per år träffar man ledningen med en agenda enligt standardens krav. Företaget har en kvalitetschef som sitter med i företagets ledningsgrupp. Kvalitets- och miljösamordnaren berättar om svårigheterna med att motivera vilka besparingar certifieringen ger; Var nionde månad sker en extern revision och fakturan från revisorerna väcker ofta frågan om det verkligen är värt att vara certifierad. Hon är övertygad om att det är positivt att vara certifierad och att ett kvalitetssystem utan en extern certifiering skulle få negativa effekter som minskat engagemang att använda kvalitetssystemet, företagsledningen skulle sluta prioritera kvalitetsarbetet och det skulle bli ett generellt sämre processtänkande. Anledningen till att ledningen valde att certifiera företaget var ursprungligen rent marknadsmässiga skäl, säger chefen projektledning. Det är viktigt att ha ett kvalitetssystem. Det negativa med kvalitetssystemet är att det inte passar i alla delar av företaget. Montörerna som inte har tillgång till dator måste behandlas speciellt. Det finns även tendenser hos vissa medarbetare att det viktigaste är att klara revisionen. Det är viktigt att det som inte fungerar visar sig. Chefen projektledning säger också att Det är bra med avvikelser, då det finns möjlighet att förbättra sig. Om Alfa skulle bli av med sitt certifikat skulle troligtvis några kunder reagera negativt och tvivla på 37

kvalitetsarbetet inom Alfa. Det kommer att uppstå svårigheter att övertyga kunden om att han kommer att erhålla en jämn kvalitetsnivå. Chefen projektledning tycker att ansvaret för att medarbetarna följer kvalitetssystemet ligger på respektive chef. Det är dock inte tydligt kommunicerat bland cheferna hur de skall gå tillväga för att följa upp detta. Jag vet inte vilka resurser som ledningen tillsatt för att samordna kvalitetsarbetet, säger projektledaren på Alfa. Det är inte tydligt kommunicerat vilka det är. Som montör är man inte så delaktig i kvalitetsarbetet, säger montören på Alfa. Kommunikationen ut till montörerna är mycket dålig. Montörerna har inte PC och kan inte komma åt intranätet. De måste helt förlita sig på den information de får av chefen eller projektledaren. 4.3.1.2 Beta Kvalitets- och miljösamordnaren på Beta var ej med på den tiden då Beta certifierade sig enligt ISO 9001:2000. Hon konstaterar dock att certifieringen inte var förankrad i ledningen och att man inte lyckades att implementera systemet i organisationen. Det krävs tid, resurser och engagemang för att driva kvalitetsarbetet, säger kundtjänstmedarbetaren. Den dåvarande VD:n drog igång certifieringsarbetet tillsammans med en konsult och kvalitetssamordnaren fanns på annan arbetsplats än på Beta. Det fanns inte någon tid att jobba aktivt med systemet utan det gjordes när det blev tid över. Detta gjorde att systemet aldrig blev inarbetat vid certifieringen och ej har gett någon effekt efteråt. Kundtjänstmedarbetaren menar vidare att hon tror att tanken var god med certifieringen men eftersom ingen verkade veta vitsen med det blev det ju bara ett certifikat på väggen som såg bra ut. När certifikaten fanns på plats ansåg man att nu var man färdig. När ny VD kom in i bilden prioriterades inte heller kvalitetsarbetet. Detta gjorde att allt rann ut i sanden eftersom inget riktigt engagemang fanns från början, varken bland ledning eller bland medarbetare. 38

Driftteknikern menar att det gjordes försök från ledningens sida att kommunicera ut meningen med kvalitetsarbetet men att man ej lyckades med detta. Ej heller lyckades man med att implementera ett arbetssätt kring kvalitetsarbetet. Om man ska göra en certifiering igen handlar det om att hitta en rimlig nivå och att ledningen frågar sig själv vad som är nyttan med systemet. Det gäller att tänka efter före och känna att organisationen behöver systemet. Informationschefen menar att kvalitetsarbetet enligt ISO 9001:2000 föll på ledningens ansvar, bl a för att avvikelser ej åtgärdades och att fastställande och uppföljningar av mål och mätetal saknades. Springer man 100 m utan tidtagarur och utan medtävlare, då vinner man ju jämt. När inga mål finns definierade är det inget svårt att nå upp till dem. Informationschefen menar vidare att kvalitetssystemet aldrig fick en chans. Man hann aldrig utvärdera effekterna av investeringen. Hon ser heller inga interna effekter som blivit bestående efter certifieringen. När certifikaten drogs in, föll hela kvalitetsarbetet. Informationschefen försökte dock att påverka ledningen gällande vikten av certifieringen utan att lyckas. Mycket av det som görs nu i organisationen går mot ett framtida kvalitetssystem. Det finns ett nytt initiativ från ägarhåll att man vill bli certifierade enligt ISO 14001 men kanske även inom kvalitet och arbetsmiljö. Hon anser vidare att energibolag har nytta av ett certifierat kvalitetssystem. Det handlar dock om att se kvalitetsarbete som ett integrerat arbete och inte något man gör vid sidan av. Organisationen är idag slimmad och det finns en tveksamhet till om det finns plats för att dra igång ett stort projekt med certifiering igen. 4.3.2 Medarbetarnas engagemang 4.3.2.1 Alfa Kvalitets- och miljösamordnaren på Alfa menar att efterlevnaden av de direktiv som finns i kvalitetssystemet är mycket olika. Projektledare som är nya på företaget jobbar i enlighet med kvalitetssystemets direktiv. Hon säger också att Efterlevnaden blir sämre med tiden, speciellt om de arbetar med äldre projektledare. De äldre projektledarna på företaget har inte samma processtänk. Det är svårt att lära gamla hundar att sitta. På de platser där kvalitets- och miljösamordnaren finns stationerad är efterlevnaden mycket bättre. Hon tror också att medarbetarna upplever systemet som svårt att överblicka och 39

använda i början, men när de väl börjat använda systemet ser de systemet som ett stöd i deras arbete. För att förbättra efterlevnaden så träffar kvalitets- och miljösamordnarna projektledare, produktägare och chefer för att informera om förändringar i systemet samt uppföljning av de avvikelser som har varit. Montörerna får ingen genomgång utan de skall jobba efter de checklistor och egenkontrollmallar som de har. Ansvar för att de jobbar efter dessa har projektledare och chefer och det är de som skall informera montörerna om förändringar. Även den som innehar elbehörigheten för det arbete som bedrivs har ett starkt incitament att montörerna följer checklistor och egenkontrollmallar då det finns ett personligt ansvar kopplat till detta som kan innebära straffrättsliga följder om de inte efterlevs. Kvalitets- och miljösamordnarna genomför internrevisioner för att säkerställa att kvalitetssystemet följs. År 2007 genomfördes 20 stycken internrevisioner inom företaget. Vid internrevisionen väljs en enhet ut och ett antal av dess medarbetare får svara på frågor och visa exempel på sitt arbete. Chefen för enheten blir alltid delaktig i revisionen och måste också svara på frågor. Resultatet av dessa revisioner blir ofta ett antal avvikelser som graderas beroende på hur allvarliga de är. Därefter utses ansvariga för att lösa dessa avvikelser. Chefen projektledning menar att efterlevnaden borde vara bättre. Det borde styras upp hårdare. Det skall inte vara okej att frångå kvalitetssystemet. Idag kan man frångå kvalitetssystemet och inte få någon efterräkning för detta. Generellt sätt är projektledarna positiva och montörerna negativa. Projektledarna är positiva för att de använder processen i sitt dagliga arbete och ser det som ett stöd. Montörerna däremot ser det som byråkrati med mycket papper som skall fyllas i. Montörerna vill jobba praktiskt och inte fylla i papper. Det finns ingen intern utbildning i kvalitetssystemet utan det bygger på att man hämtar informationen man behöver på intranätet. Dessutom uppmuntras till egna studier av kvalitetssystemet. Projektledaren på Alfa har en positiv syn på kvalitetssystemet. Det är bra att alla skall arbeta på samma sätt. Det underlättar om man deltar i flera projekt och om man skall hitta i dokumentationen i ett projekt. Nackdelen är att det kräver mycket arbete att följa processerna om man inte är van att jobba med dem. Då behöver man ständigt kontrollera med processen att det är riktigt det man gör. Ytterligare en nackdel är att inte alla följer processen. Det holkar ur trovärdigheten och gör att man lätt också tar genvägar. Speciellt om inte cheferna tar tag i det och det blir accepterat. Varför skall 40

jag följa processen om inte alla andra gör det?, frågar projektledaren. Tanken med en certifiering är god. Troligtvis skulle användandet av kvalitetssystemet minska betydligt om inte certifieringen fanns. Jag vet knappt vad det är, svarar montören från Alfa på frågan om vilken inställning han har till det certifierade kvalitetssystemet. Montören använder checklistor och egenkontrollmallar men skulle helst slippa använda dessa. De tar så lång tid att fylla i, säger han. Montören har svårt att se någon anledning till att fortsätta vara certifierad. 4.3.2.2 Beta De respondenter som var med under certifieringsperioden är överens om att det inte fanns något större engagemang i organisationen gällande detta arbete. Det finns inte heller något större engagemang bland medarbetarna att driva ett arbete enligt ISO 9001:2000 varken nu, tidigare eller framåt i tiden. Det kändes som om ingen tyckte det var någon vits utan det var bara jobbigt att producera dokument, säger kundtjänstmedarbetaren. Dokument togs fram av ledning och mellanchef/avdelningschef och stämde inte alltid med verkligheten. Eftersom medarbetarna inte direkt blev inblandade vid certifieringen var det ingen som kände engagemang för att driva vidare. Om en eventuell framtida certifiering känns förväntningarna bara att det blir jobbigt. Certifieringen var en ren pappersprodukt för oss ute i verksamheten. Det kändes som om det handlade mest om dokumenten, vilket inte var något för fotfolket, säger driftteknikern. Driftteknikern kan förstå fördelarna med ett kvalitetssystem, men det handlar om att hitta ett system på rätt nivå så det inte blir för tungarbetat. Blir det för tungt är det svårt att få ett engagemang för det arbetet. Informationschefen berättar att det fanns ett motstånd mot förre VD:n och de närmaste medarbetare han arbetade tillsammans med. Allt de gjorde, inklusive kvalitetsarbetet enligt ISO 9001:2000, upplevdes negativt i organisationen. Detta gjorde det svårt att driva arbetet och få med sig medarbetarna i kvalitetsarbetet framförallt efter att 41

certifieringen var klar. Det senaste året har man på Beta arbetat mycket med den interna kulturen i olika perspektiv för att skapa engagemang och delaktighet i organisationen. Kvalitets- och miljösamordnaren tror dock att det finns ett starkt engagemang i organisationen utan att det är direkt kopplat till ett kvalitets- eller miljöledningssystem. För att få fram engagemanget måste det bli tydligare varför man ska ha ett certifierat system. Kulturen idag är att man inte ser någon nytta med ett kvalitetssystem och en certifiering. Attityden hos medarbetarna är att man har mist sina certifikat och varför ska man då försöka igen? Därför är det ytterst viktigt med en nystart när det gäller certifieringen och att försöka få med medarbetarna från början i arbetet. 4.3.3 Processinriktning 4.3.3.1 Alfa Kvalitets- och miljösamordnaren är övertygad om att de processer som finns på Alfa kommer att degenerera om inte certifieringen bibehålls. Hon menar också att ledningen på sikt inte kommer att prioritera kvalitetsarbetet eftersom mera kortsiktiga ekonomiska krav väger tyngre. Hon säger också att det är mycket svårt att kvantifiera de fördelar certifieringen ger i kronor och ören. Däremot är det lätt att kvantifiera de kostnader detta är förknippat med som t ex revisorsarvode. Processägare har utsetts för de huvudprocesser som finns. Det skall ge en förbättring då det kommer att finnas en ansvarig person för varje process som kommer att ha i sitt intresse att förbättra denna. Under huvudprocesserna finns olika delprocesser eller stödprocesser som de också benämns. Ledningen har också egna processer. Chefen projektledning är också övertygad om att ledningen inte skulle ha prioriterat kvalitets- och processtänkandet så högt om inte viljan att bli certifierad hade varit så stark. Ofta antyds det att det är kostsamt att vara certifierad. Projektledaren tycker att processtänkandet är starkt inom företaget och även att det varit så under åren sedan certifieringen. Han anser att det inte skulle ha varit så om inte certifieringen hade funnits. Det verkar inte som vår kultur har vad som krävs för att driva och utveckla våra processer utan piska, säger projektledaren. I Japan kan de 42

arbeta och vidareutveckla sina processer utan piska. Där har ledningen förstått att brist på kvalitet kostar, avslutar projektledaren. 4.3.3.2 Beta Kvalitets och miljösamordnaren som kartlägger behoven i organisationen menar att man nu vill ha en tydligare struktur i sitt arbetssätt och en enighet mellan de olika verksamhetsområdena. Samordning när det gäller inköpsprocessen ska genomföras oavsett om man beslutar sig för en certifiering eller ej. Tanken är att man ser över rutinerna och försöker att effektivisera och implementera nya rutiner i verksamheten. Processtänket lever inte i företaget och det gjorde det varken vid certifieringen eller efteråt. Processkartor visades upp på möten för alla och som kundtjänstmedarbetaren berättar; Vi satt förmodligen där och nickade instämmande. Vidare tror hon att det hade varit lättare med en certifiering och processtänket om man sålde enbart produkter istället. Informationschefen pekar på att det inte finns någon helhetsförståelse i företaget, vilket är en brist. Ett starkt revirtänkande mellan de olika områdena finns och bidrar inte heller till ökad förståelse mellan processerna. Under den tiden som informationschefen var kvalitets- och miljösamordnare märkte hon en klar distans och ett motstånd från medarbetarna ute i verksamheten som ville sköta sig själva. Detta revirtänkande finns kvar än idag även om det var starkare under tiden certifieringen höll på. Kvalitetsarbete är till för ordning och reda. Lagar och krav håller dock reda på mycket i Betas verksamhet. Verksamheten har därför kvalitetssäkring och leveranssäkerheten mot kund fungerar ändå. Även driftteknikern poängterar att lagar, krav och förordningar styr verksamheten och det är ingen skillnad om det finns ett certifierat kvalitetssystem eller inte. Kvaliteten mot kund är alltid viktigast, vilket tyder på att den slutliga processen mot kund fungerar även om processerna internt inte alltid samverkar. Han menar att det kvalitetssystem som de byggt upp på hans avdelning som är styrda av lagar och krav är bättre anpassade till den verksamhet han arbetar inom. Dock förstår han exempelvis styrningen med 43

dokument i ISO 9001:2000. Dokumentstyrning görs idag mot myndigheter i form av rapporter och analyser. Sköter man inte det åtagandet ingriper myndigheten. På så sätt har de redan ett styrt kvalitetssystem idag utifrån de processer hans avdelning hanterar. Han tycker att struktur är bra och i samband med certifieringen på Beta strukturerades det upp en del. Trots det anser han att varken arbetssätt eller processtänkandet har förändrats i och med certifieringen. Det fanns varken innan, under eller efteråt. 4.3.4 Systemangreppssätt för ledningen 4.3.4.1 Alfa Kvalitets- och miljösamordnaren på Alfa berättar att ledningen nyligen omorganiserat och man har i denna omorganisation tillsatt två heltidstjänster som processägare. Rollerna för dessa processägare är att samordna arbetet kring de processer som företaget har. Kvalitets- och miljösamordnarna blir deras förlängda arm ute i organisationen. Dessa processägare finns i den stab som rapporterar till VD. Varje år träffas ledningen och kvalitets- och miljösamordnarna för att diskutera avvikelser och hur kvalitets- och miljöarbetet skall läggas upp för nästkommande år. Mötet benämns Ledningens genomgång och har en fastställd agenda som bygger på ISO-standardens ledningsprinciper. Ledningen har utsett processägare och kvalitets- och miljösamordnarna genomför roadshows. Detta är några sätt som ledningen hanterar och samordnar kvalitetsarbetet på menar chefen projektledning. Projektledaren anser att det är mycket bristfälligt med information som kommer ut till medarbetarna om kvalitetssystemet. Det borde vara betydligt bättre. Jag har aldrig hört något om det, så jag vet inte vad jag skall svara, säger montören på frågan om hur ledningen hanterar processarbetet. 44

4.3.4.2 Beta Oavsett vilket system man implementerar måste man ge det en chans, säger informationschefen. När det gäller ISO 9001:2000 måste man se det som ett verktyg för ledningen för att se helheten och att ledningen ser utvecklingen. Viss struktur lever kvar efter certifieringen men den är ej styrande. Kvalitets- och miljösamordnaren tror att olika verksamheter har fått olika nytta av certifieringen. Systemet blev för detaljerat och för tungstyrt och man förstod inte riktigt vad man gjorde. Kartläggning av nuläget bland personer i ledande befattningar visar att man vill ha struktur i arbetssätt. Det finns ingen samordning eller central syn mellan de olika områdena utan verksamheten bedrivs mer som flera företag i företaget. Kundtjänstmedarbetaren menar att några chefer tog åt sig tanken med kvalitetsarbetet även om de inte drev arbetet. Det var väl bra med certifikat på väggen men ingen insåg nyttan. Hon var även utsedd till internrevisor under certifieringsperioden. En revisor per avdelning blev tilldelad detta uppdrag och de reviderade enligt standarden. Vid de tillfällen de påpekade fel blev de dock tillrättavisade med uppmaningen att de inte skulle sträva efter att hitta några felaktigheter. Hon pekar dock på en effekt som till viss del lever kvar sedan certifieringstiden och det är det dokumentstyrningssystem som implementerades i samband med certifieringen. Systemet lever vidare exempelvis för mallar och gemensamma dokument även om inte alla dokument är styrande som tidigare. Driftteknikern tror att ISO 9001:2000 fungerade på kontoret men inte ute i verksamheten. Det handlar om att dra nytta av systemet annars använder man det inte. När det gäller ISO 9001:2000 hos Beta kändes det som om det viktigaste var att arbetssättet var beskrivet, inte att det var rätt. Innan revisionerna städades det undan för att klara revisionen. Systemet måste underhållas och någon måste driva det för att det ska blir bra. Det går inte att göra vid sidan av. Arbetet är inte över bara för att certifikaten hänger på väggen. 45

4.3.5 Ständiga förbättringar 4.3.5.1 Alfa Enligt kvalitets- och miljösamordnaren på Alfa framkommer det ständigt nya förbättringar. Ledningen har infört ett verktyg för att undersöka kundernas uppfattning om Alfa. Samtliga kunder får varje år en enkät att fylla i. Ur denna enkät får man fram hur nöjda kunderna är med företaget och vad de tycker borde förbättras. Detta resulterar sedan i åtgärder för att förbättra resultatet till kommande år. Varje år resulterar dessa åtgärder i förbättringar av processerna. Den främsta åtgärden som genomförts efter certifieringen är införandet av systemet för sälj- och projektstöd, menar chefen projektledning. Den har gett stora effektiviseringar. Systemet är helt egenutvecklat och helt skräddarsytt för Alfas verksamhet. I systemet kan projektledaren och projektdeltagarna arkivera dokument och övriga filer, fakturera, lägga prognoser och följa projektets ekonomiska resultat. Projektledaren kan styra allt via olika behörighetsnivåer på projektdeltagarna. Vi är dåliga på att uppmuntra medarbetarna till förslag om ständiga förbättringar, säger chefen projektledning. Kommer någon med ett förslag idag behandlas det inom respektive enhet. Det kan eventuellt ge två biobiljetter. Inom företaget används ett speciellt ärendehanteringssystem för avvikelser. I systemet registreras alla avvikelser. Inte enbart de avvikelser som uppstår i samband med revisioner utan även avvikelser som olyckor eller tillbud. Den största fördelen är checklistorna, säger projektledaren på Alfa. De är mycket bra då det ger konkret hjälp genom att inget glöms bort och man kan göra samma arbetsmoment på samma sätt gång efter gång. Arbetet med ständiga förbättringar pågår ständigt och det senaste jag gjorde, var att jag gjorde om en faktureringsmall. Vi på fältet har ofta förbättringsförslag, men cheferna struntar i det. Det gör att man tappar sugen!, säger montören på Alfa. Han berättar om några konkreta förslag han gjort, bland annat har han föreslagit hur man skulle kunna förbättra samarbetet med underentreprenörerna. 46

4.3.5.2 Beta Målet måste vara att bli ständigt bättre. Enligt informationschefen fanns det varken någon förbättrarmentalitet innan certifiering eller efter certifieringen. För att driva ett förbättringsarbete måste det finnas delmål för varje avdelning och uppföljning för att nå ständiga förbättringar. Detta finns inte idag menar kvalitets- och miljösamordnaren. Driftteknikern anser att man på hans avdelning hela tiden sysslar med ständiga förbättringar och försöker fundera ut nya lösningar och möjligheter. Tyvärr dokumenteras inte dessa och då blir det svårt att se vad man egentligen har gjort för förbättringar genom åren. Detta arbete har inte förändrats bara för att man var certifierad under några år. Ständiga förbättringar var med som en återkommande punkt på möten efter certifieringen, vilket gjorde att man tänkte till lite kring verksamheten berättar kundtjänstmedarbetaren. Efter att certifikaten återtogs, föll detta arbete. Kundtjänstmedarbetaren tycker att det var bra med externa revisioner som hittade förbättringsmöjligheter. En hel del av de förbättringar som gjordes under tiden man var certifierad efterlevs trots allt än idag. Efter att certifieringen var implementerad tyckte ledningen att man var färdig och det kändes som om systemet blev en pärm i hyllan i stället för ett verktyg för ständiga förbättringar. 4.3.6 Faktabaserade beslut 4.3.6.1 Alfa Ledningen har ett kvalitets- och miljöansvar, säger kvalitets- och miljöansvarig på Alfa. Det har lett fram till att alla förändringar som ledningen fattar beslut om förankras och dokumenteras. Projektledaren Alfa anser sig följa kvalitetssystemet. Finns det någon avvikelse så är det av okunskap. Ambitionen är att följa den helt. Det är få beslut som ledningen fattar om 47

kvalitetsarbetet som kommer till medarbetarnas kännedom. Detta gör att det finns en stor okunskap i organisationen om kvalitetsarbete och hur detta styrs. Montören på Alfa är osäker på vad certifieringen innebär för hans arbete men han berättar att han arbetar och genomför egenkontroller. Inte alltid för att han vet varför utan för att han blivit tillsagd att utföra dessa. 4.3.6.2 Beta Vi gör inget vi inte tror på. Orden kommer från driftteknikern som med detta visar på en sund inställning till ett rationellt handlande gällande beslutsfattande. Faktabaserade beslut är den punkt som respondenterna på Beta kommenterade minst. Det var ingen som såg någon direkt koppling till att detta hade förändrats varken innan eller efter certifieringen. Ett tydligt exempel på ett faktabaserat beslut är den utredning man gör om ett integrerat ledningssystem. Underlaget kommer att ligga till grund för ett beslut som motiverar anledningen till att man ska införa ISO 9001:2000 eller inte. 4.4 För och nackdelar med certifiering 4.4.1 Alfa Sammanfattar vi empirin från Alfa kan vi konstatera att anledningen till varför man certifierade sig var av marknadsmässiga skäl och med förhoppningar om ett arbete med ständiga förbättringar. De fördelar man framförallt har sett är att en certifiering fungerar som ett påtryckningsmedel i organisationen, arbetet med ständiga förbättringar har gett stora effektiviseringar, man arbetar på ett enhetligt sätt, ett egenutvecklat system för projekt- och säljstöd är implementerat och är effektivt, ökat engagemang gällande kvalitetsarbete från medarbetarna, bättre kommunikation med kunderna och ett kontinuerligt arbete med checklistor. De nackdelar man har upplevt är att då syftet med certifieringen ej är kommunicerad saknas ibland engagemang från medarbetarna, förbättringsförslag premieras inte, man ser enbart målet att klara revisioner ej att ständigt bli bättre och medarbetarna försöker ibland hitta genvägar i processarbetet för att komma ifrån kvalitetssystemet. 48

4.4.2 Beta Sammanfattar vi empirin från Beta kan vi konstatera att anledningen till varför man certifierade sig var att man skulle införa ISO 9001:2000 utan att ifrågasätta varför och till vad. De fördelar man har sett är att det finns vissa strukturer som finns kvar efter denna tid då man var certifierad. Under certifieringstiden bedrevs också ett arbete för ständiga förbättringar men som i stort sett upphörde då certifikaten återtogs. Systemet fick aldrig en chans vilket gör det svårt för organisationen att se positiva effekter av en certifiering. Medarbetarna har främst pekat på nackdelar eller inga effekter av det certifierade systemet överhuvudtaget. 49

5 Analys I kapitlet gör vi en analys utifrån den teori och empiri som presenterats. För att tydliggöra kopplingen till teorin följer rubriknumreringen även i detta kapitel numreringen som finns i kapitlen empiri och teori. Analysen görs utifrån studiens syfte som är att identifiera, förstå och förklara hur två organisationer har påverkats internt av ett certifierat kvalitetssystem utifrån de ledningsprinciper som finns definierade i standarden ISO 9001:2000. 5.1 Allmänt Både Alfa och Beta är verksamma inom energibranschen vilket har gett författarna en bättre möjlighet att förstå varandras företag. Storleken och verksamhetsinriktningen skiljer sig en del åt mellan Alfa och Beta och det finns få gemensamma nämnare när det gäller kvalitetsarbetet. En gemensam nämnare är dock att båda företagen har tillsatt kvalitetssamordnare. En annan är att medarbetarna har förståelse för systemet och nyttan, även om engagemanget ej finns. 5.2 Kvalitetssystem En skillnad mellan Alfa och Beta är givetvis att Alfa i dagsläget är certifierat enligt ISO 9001:2000 och att Beta ej är det. Beta har varit certifierat och mist sitt certifikat. Alfa har varit certifierat en längre tid och de interna effekterna av systemet är lättare att urskilja. Beta hann aldrig vara certifierat särskilt länge förrän certifikaten återtogs. Detta har gjort att effekterna av systemet är tvetydiga, systemet fick aldrig en chans att sätta sig i organisationen. Denna skillnad mellan de båda företagen har gjort att jämförelsen mellan dem har varit speciellt intressant. 50

5.3 Ledningsprinciper enligt ISO 9001:2000 5.3.1 Ledarskap Bergman och Klefsjö 125 menar att en bra ledning ser till att organisationen har en klar inriktning och nödvändiga fysiska och personella resurser. Inom Alfa har man under flera år byggt upp ett fungerande nätverk av kvalitets- och miljösamordnare som understödjer ledningens arbete med att följa upp kvalitetsarbetet. Detta gör att standardens krav följs, men även andra krav såsom kundkrav, lagar och förordningar. Certifieringen är enligt kvalitets- och miljösamordnaren ett bra påtryckningsmedel hos Alfa för både ledningens och medarbetarnas engagemang när det gäller kvalitetsarbete. Utan en extern certifiering skulle förmodligen ledningen sluta prioritera kvalitetsarbetet, vilket gör att kvalitets- och processtänket försämras. Betas ledning var inte engagerad i arbetet med certifieringen enligt ISO 9001:2000. Dåvarande VD:n drev certifieringsarbetet tillsammans med en konsult och arbetet var ej förankrat i organisationen. Som Bergman och Klefsjö 126 nämner måste organisationen ha en klar inriktning och nödvändiga resurser. Enligt respondenterna på Beta gjordes det försök att kommunicera syftet med kvalitetsarbetet och certifieringen till organisationen men att detta ej lyckades. Inte heller tilldelades det extra resurser och arbetet med kvalitetssystemet gjordes när tiden medgavs. Detta gjorde att det var dåliga förutsättningar redan från start då ledningen inte var engagerad i arbetet. I Alfas fall finns ett tydligare engagemang hos ledningen och även nödvändiga resurser i form av ett nätverk av kvalitets- och miljösamordnare, vilket förklarar att kvalitetsarbetet är mer förankrat i den organisationen. Carlsson & Carlsson 127 visar i en tidig studie på hur viktigt ledarskapet är framförallt när det gäller det långsiktiga arbetet med kvalitet. De menar vidare att en ledning som saknar engagemang inte kommer att ge tydliga riktlinjer och inse meningen med kvalitetsarbetet. Dessutom kommer de enbart att lösa de kortsiktiga problemen. 125 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 502-503 126 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 502-503 127 Carlsson & Carlsson, 1996, s. 41 51

Kvalitetsarbete är långsiktigt och ledningen har en viktig funktion i det. Den nye VD:n på Beta prioriterade inte det fortsatta kvalitetsarbetet och insåg inte meningen med certifieringen. Detta gjorde att certifikatet enligt ISO 9001:2000 föll på ledningens ansvar, bl a för att avvikelser ej åtgärdades och att fastställande och uppföljningar av mål och mätetal saknades. Följden av återtagande av certifikatet blev att kvalitetsarbetet på Beta direkt avtog och att man på så sätt inte fick möjlighet att utvärdera effekterna av certifieringen. Detta förklarar till viss del att man ej ser några bestående effekter av certifieringen i organisationen. En annan bidragande orsak till att Beta förlorade sitt certifikat var att ledningen inte hade ifrågasatt syftet med certifieringen från början. När certifikatet var på plats ansåg man att kvalitetsarbetet var färdigt, vilket gjorde att det inte fanns något fortsatt engagemang varken från ledning eller från medarbetare att driva kvalitetsarbetet framåt. Man hade konstaterat att man skulle ha ett certifikat inte varför och till vad. Beta gör nu ett nytt försök att certifiera sig men frågan är om engagemanget finns från ledningen och om tillräckliga resurser tilldelas. Inom Alfa har chefer underställda ledningen inte något tydligt ansvar att se till att medarbetarna följer kvalitetssystemet. Det är först vid eventuella avvikelser som rapporteras vid en revision som den aktuella chefen får ett tydligt ansvar att åtgärda avvikelsen. Många av de montörer som arbetar inom Alfa har inte någon möjlighet att komma åt kvalitetssystemet via intranätet, vilket innebär att de får förlita sig på den information de får av chefen eller projektledaren. Denna kommunikation är inte tydlig, vilket förklarar att montörerna ej känner sig delaktiga fullt ut i kvalitetsarbetet. Projektledaren poängterade att det inte heller var tydligt vilka resurser som var tillsatta att samordna kvalitetsarbetet. Vikten av detta belyses också av Bergman & Klefsjö. 128 För att ledningen skall kunna åstadkomma en kultur av offensiv kvalitetsutveckling krävs starkt och engagerat ledarskap som visar trovärdighet, tydlighet och skicklighet i sin kommunikation. Även Berggren et al 129 beskriver vikten av ledarskapet och att personalen engageras fullt ut. Ledarskap innebär att föregå med gott exempel och se till att alla medarbetare har tillräckliga resurser och frihetsgrader för att kunna agera med ansvar inom sina befogenheter. I både Alfas och Betas fall har inte ledningen levt upp till kravet att den ska tillse att den interna kommunikationen fungerar och att tillräckliga 128 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 40 129 Berggren et al, 2001, s. 80 52

resurser tillsätts. Poksinska et. al 130 förstärker detta genom att påvisa att ledningens och ledarskapets påverkan vid denna typ av arbete finns väl dokumenterad hos ett flertal författare och att de är överens om detta. Poksinska et. al 131 menar att förutom ledningens engagemang är medarbetarnas engagemang kritiskt för det långsiktiga kvalitetsarbetet. 5.3.2 Medarbetarnas engagemang Det finns ett engagemang gällande kvalitetssystemet hos Alfa idag, främst bland projektledarna. De använder systemet i sitt dagliga arbete och ser det som ett stöd. Speciellt finns engagemanget hos de nya projektledarna som tyvärr med tiden dämpar sin entusiasm, då de arbetar med de äldre projektledarna som ej har samma syn på systemet. Resultatet blir att efterlevnaden av systemet blir sämre med tiden. Williams 132 menar att en tidig involvering är nyckeln till att få medarbetarna delaktiga och ledningen bör införa en strategi som säkrar hur motivationen bibehålls. Med de nya projektledarna har man en tidig involvering på Alfa. Det som brister är strategin som säkrar att motivationen bibehålls. Efterlevnaden är bättre på de platser som kvalitetsoch miljösamordnare är stationerade, vilket pekar på att engagemanget hos medarbetarna ej är självgående utan man behöver ständigt bli påmind om kvalitetsarbetet. Engagemanget för kvalitetsarbete bland medarbetarna hos Beta har ej varit påtagligt vare sig före eller efter certifieringen eller i nutid. Bowin 133 menar att företagskulturen spelar en stor roll för medarbetarnas engagemang. Den rådande kultur som fanns då man var certifierad var att det fanns ett motstånd bland medarbetarna mot VD:n och de närmaste medarbetarna han arbetade tillsammans med. Allt de gjorde, inklusive kvalitetsarbetet, upplevdes negativt i organisationen. Detta förklarar en del av att engagemanget ej fanns bland medarbetarna. Idag arbetar man mycket med företagskulturen på Beta för att försöka skapa delaktighet och engagemang. Jacobsen 130 Poksinska et. al, 2002, s. 299 131 Poksinska et. al, 2002, s. 299 132 Williams, 2004, s. 81 133 Bowin (red), 2003, s. 34 53

och Thorsvik 134 menar att en del i arbetet med kulturen handlar om hur starkt medarbetaren känner tillhörighet till organisationen och dess mål och värderingar. Kvalitets- och miljösamordnaren poängterar att attityden bland medarbetarna är ifrågasättande till ett kvalitetssystem. För att åter införa ett kvalitetssystem krävs därför en nystart. En ytterligare bidragande orsak till att engagemanget var lågt hos Beta var att dokumenten i systemet enbart togs fram av chefer, medarbetarna var ej delaktiga. Bergman och Klefsjö 135 pekar på att genom delegation av ansvar och befogenheter åstadkommer man delaktighet och engagemang. I Betas fall fanns ingen delegering när det gällde framtagandet av dokument. Här kan man se en tydlig skillnad mellan Alfa och Beta där Alfa har en tidig involvering i kvalitetsarbetet och i alla fall till en början har ett större engagemang hos medarbetarna. Bergman och Klefsjö 136 menar att för att nå ett framgångsrikt kvalitetsarbete krävs att man skapar förutsättningar för delaktighet och engagemang. Viktiga nyckelord för detta är kommunikation, delegation och utbildning. På Alfa finns ingen formell utbildning i kvalitetssystem utan det bygger mycket på egna studier via intranätet. Chefer, processägare och projektledare ansvarar för att underställd personal får reda på avvikelser och förändringar i systemet. Detta förutsätter att de på chefsnivå är engagerade och angelägna om att arbeta med kvalitetssystemet, vilket verkar vara lite varierande på Alfa. På en del avdelningar accepteras genvägar i systemet som har en tendens att bli permanenta. Man har inte heller lyckats med att kommunicera syftet till alla inom organisationen och på exempelvis montörsnivå är engagemanget för systemet obefintligt. Trots detta finns en förståelse för systemet och nyttan med det inom många led i företaget. Det finns ett starkt incitament att arbeta med systemet då det finns ett personligt ansvar för exempelvis elbehörighet vilket kan leda till straffrättsliga följder om egenkontrollmallar ej följs. 134 Jacobsen & Thorsvik, 2002, s. 298-300 135 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 48-49 136 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 48-49 54

Förväntningarna hos Beta inför ett återinförande av ISO 9001:2000 är låga. Poksinska et al 137 menar att för att införa ett kvalitetssystem, certifiera det och framförallt utveckla det är medarbetarnas engagemang viktigt. Beroende på grad av engagemang blir effekterna därefter. I Betas fall kan man konstatera att avsaknaden av engagemang har gjort att många effekter, såsom kvalitetsförbättringar, förbättrad arbetsmoral och förbättrade interna processer, har uteblivits. Medarbetarna har dock, liksom medarbetarna på Alfa, en förståelse för systemet och nyttan med det även om engagemanget ej finns där. 5.3.3 Processinriktning Processinriktningen inom Alfa är inarbetad med en struktur av huvudprocesser, stödprocesser och ledningsprocesser. Ett antal år med ett certifierat kvalitetssystem enligt ISO 9001:2000 har gett resultat. Respondenterna är dock eniga om att processtänket ej hade varit tydligt utan en certifiering som påtryckningsmedel. Projektledaren menar att det krävs en piska för att driva och utveckla processerna hos Alfa, vilket certifieringen har gett upphov till. Ledningens engagemang är inte heller tillräckligt starkt för att kunna vidareutveckla kvalitetssystemet och dess processinriktning utan certifiering. Trots att piskan fanns hos Beta under en period med certifiering, bidrog inte detta till att processinriktningen blev en naturlig del i verksamheten. Processtänket med sammanhängande processer och helhetsförståelse saknas idag till stor del i Betas organisation. En bidragande orsak till detta är att det finns en kultur med ett starkt revirtänkande mellan de olika områdena i företaget som försvårar samarbete och förståelse för kvalitetsarbete. Under certifieringstiden gjorde även detta revirtänkande att det fanns ett motstånd mot det gemensamma kvalitetssystemet, då man vill sköta sig själv inom de olika områdena. Senge 138 menar att det gäller att förstå hur delarna i en helhet påverkar varandra och på så sätt kan man veta var någonstans i systemet man kan förändra för att få effekt i helheten. I Betas fall gjorde revirtänkandet att organisationen ej förstod hur de olika delarna påverkade helheten, vilket gjorde effekten av processtänket enligt ISO 9001:2000 uteblev. 137 Poksinska et. al, 2002, s. 305 138 Senge, 2004, s. 68-69 55

Bowin 139 skriver att anledningen till att standarden framhåller processinriktning är effektivitetsvinsten som kan uppstå om verksamheten betraktas som en process. På Alfa är processägare utsedda, vilket gör att ansvarig person har ett incitament för att förbättra processen. Kvalitets- och miljösamordnaren menar att det är svårt att kvantifiera de fördelar som processinriktningen enligt certifieringen ger i kronor och ören. Detta gör att det finns en risk att kortsiktiga ekonomiska krav prioriteras före ett långsiktigt kvalitetsarbete. Återigen visar detta på att certifieringen trots allt är ett påtryckningsmedel för att prioritera kvalitetsarbetet. Wiklund 140 påpekar att det inte skall vara något självändamål att rita upp och följa processbeskrivningar. ISO 9001:2000 kräver dock en kartläggning av de viktigaste processerna. Några anledningar till detta kan vara att få en bättre bild av helheten, klara ut ansvarsförhållanden, förbättra produktiviteten, undvika fel, minska sårbarheten och öka enhetligheten i tillämpningar. Mycket av Betas rutiner och dokumentstyrning idag utgörs av lagar, förordningar och andra krav som ibland upplevs som bättre knutna till verksamheten än vad ISO 9001:2000 gjorde tidigare. Respondenterna är eniga om att processerna ut mot kund alltid fungerar på ett leveranssäkert sätt. På så sätt har man ändå en viss processinriktning och ett kvalitetssystem i vissa processer. Poksinska et al 141 har gjort en undersökning som kan ge inblick i problematiken kring Betas situation. I undersökningen upplevdes inte kvalitetssystemet efter en ISOcertifiering som ett verktyg för att styra organisationens processer, utan som ett verktyg för uppdatering och hantering av dokumentation. Detta synsätt bidrar till den negativa stämpel som en ISO-certifiering kan få om det inte används och kommuniceras på rätt sätt, vilket är tydligt i Betas fall. 5.3.4 Systemangreppssätt för ledning På Alfa finns ett tydligt arbetssätt för ledningen gällande processarbetet. Man har omorganiserat och tillsatt två heltidstjänster som processägare för att samordna arbetet 139 Bowin (red), 2003, s. 21 140 Wiklund, 2004, s. 25 141 Poksinska et. al, 2006, s. 510 56

kring de processer som företaget har. Processägarna finns i en stab som rapporterar direkt till VD. Däremot verkar det vara lite otydligt bland medarbetarna i organisationen hur denna styrning går till. Ledningen och kvalitets- och miljösamordnaren träffas varje år för att diskutera avvikelser och hur kvalitets- och miljöarbetet ska läggas upp. Bowin 142 menar att den övergripande styrningen sker från ledningen och att varje process bör ha ett eller flera mål som är fastställda av ledningen. Inom Alfa arbetar man enligt standarden inom denna ledningsprincip vilket har lett till att ett kontinuerligt arbete för styrning och processhantering utförs. Detta resulterar i att nya beslut tas om hur kvalitetsarbetet skall bedrivas och hur de avvikelser som har identifierats under det gångna året har åtgärdats i organisationen. De tagna besluten sammanställs i en plan som sedan bryts ned i aktiviteter med klardatum. En ansvarig utses sedan till respektive aktivitet. På Beta kan man se att vissa strukturer lever kvar efter certifieringen men att de ej är styrande, bl a implementerades ett dokumentstyrningssystem i samband med certifieringen som till viss del finns kvar i dag. Man anser att systemet blev för tungstyrt och detaljerat vilket innebar att man inte riktigt visste vad man höll på med. Wiklund 143 pratar om paradoxer i ett kvalitetssystem och menar att helhetssyn på verksamheten är en förutsättning samtidigt som det är viktigt att granska detaljerna. På Beta kan man konstatera att helhetssynen ej fanns med i bilden samtidigt som detaljerna i systemet blev alltför styrande. Det finns dock ett önskemål om att få en bättre struktur och styrning framöver. Senge 144 menar att systemtänkandets fokus är hävstångseffekten, d v s förmågan att upptäcka vilka åtgärder som kan ge verkliga och varaktiga effekter. Oftast fokuserar vi på att mildra symtomen istället för orsaken. När internrevisorerna på Beta försökte genomföra en revision blev de slagna på fingrarna och skulle helst inte upptäcka några fel. Ute i verksamheterna städades det undan innan de externa revisionerna. Detta tyder på att man inte hade förmågan att se helheten och viljan att genomföra åtgärder som kunde ge verkliga och varaktiga effekter som exempelvis ett starkt engagemang i förbättringsarbetet. Detta understryker också känslan bland medarbetarna 142 Bowin (red), 2003, s. 31 143 Wiklund, 2004, s. 51 144 Senge, 2004, s. 113 57

att ISO 9001:2000 endast gav certifikat på väggen och inget ständigt arbete för förbättring. I Alfas fall finns en strävan att arbeta enligt ett tydligt och enhetligt arbetssätt för att nå ständig förbättring och processtänkande. Däremot upplevs en viss otydlighet bland medarbetarna gällande denna styrning även om den inte är så påtaglig som hos Beta. 5.3.5 Ständiga förbättringar För att kunna förbättra de interna processerna använder sig Alfa bland annat av en årlig enkät som skickas till alla kunder. Ur enkäten får man fram vad som borde förbättras. Enkäten genomförs årligen och bidrar till kunskap om vad som bör förbättras. Bowin 145 skriver att standarden ställer krav på att korrigerande och förebyggande åtgärder behandlas på ett formellt sätt, d v s att de dokumenteras mäts och analyseras. Alfa dokumenterar sina avvikelser, korrigerande och förebyggande åtgärder i ett stödsystem vilket uppfyller standardens krav. Systemets upplägg följer det Sörqvist 146 skriver om att en verksamhets förbättringsarbete kan beskrivas som en generell förbättringsprocess baserad på fyra steg; identifiera, lösa, genomföra och underhålla. Berggren et al 147 menar att all erfarenhet tyder på att kvalitet i alla led sänker de totala kostnaderna och att det alltid lönar sig att sträva efter ständiga förbättringar. En stor förbättring man kan se hos Alfa och som härrör sig till certifieringen, är det sälj- och projektstödssystem som tagits fram. Systemet är skräddarsytt för Alfa och har gett stora effektivitetsvinster. Certifieringen har också varit en bidragande orsak till att effektiva och konkreta checklistor tagits fram. En brist i Alfas arbete med ständiga förbättringar är hur man engagerar och motiverar medarbetare att komma med förbättringsförslag. Det saknas vitala delar i den process där förbättringsförslag hanteras, bland annat hur medarbetarna skall belönas. Detta har gjort att medarbetarna i en del fall slutar att lämna in förbättringsförslag. Bergman & Klefsjö 148 skriver att den som slutar att bli bättre slutar snart att vara bra. Detta knyter 145 Bowin (red), 2003, s. 41-42 146 Sörqvist, 2004, s. 121 147 Berggren et al, 2001, s. 34 148 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 46 58

an till vikten att uppmuntra till ständiga förbättringar. Inom Beta finns en annan problematik. Bristen på processtänkande gör att arbetet med ständiga förbättringar inte dokumenteras och risken är överhängande att man får göra om samma sak flera gånger eftersom det inte finns dokumenterat. Detta är en avvikelse mot standarden som ställer tydliga krav på att det dokumenteras, vilket det förmodligen gjordes under certifieringstiden. Dock poängterar driftteknikern att arbetet med ständiga förbättringar alltid har funnits som en naturlig del i arbetet. Detta har inte förändrats bara för att Beta var certifierat enligt ISO 9001:2000 under ett antal år. Berggren et al 149 menar att människan lätt anpassar sig och kan också anpassa sig till missförhållanden, som t ex bristande kvalitet. På Beta var de externa revisionerna ett stöd under den tid man var certifierad. Vid revisionerna hittades en hel del förbättringsmöjligheter som åtgärdades. Ständiga förbättringar var med som en återkommande punkt på alla avdelningars möten. Certifieringen enligt ISO 9001:2000 var ett påtryckningsmedel för att implementera ett arbetssätt med ständiga förbättringar. Berggren et al 150 påstår att det är först när översynen av processerna och initiering av förbättringsprojekt är ständigt återkommande som man kan tala om ständiga förbättringar. När certifikatet återtogs, avstannade arbetet med ständiga förbättringar. Eftersom organisationen behövde certifieringen och de externa revisionerna som påtryckningsmedel, gav detta arbetssätt med ständiga förbättringar ingen bestående effekt i organisationen. 5.3.6 Faktabaserade beslut På Alfa anser man sig följa kvalitetssystemet och ledningen har ett övergripande kvalitets- och miljöansvar. Detta har lett till att alla förändringar som ledningen fattar beslut om förankras och dokumenteras. Beslut som grundas på fakta från analys av data och annan information har utsikt att bli bra. 151 Styrningen av faktabaserade beslut gällande kvalitets- och miljöarbetet har Alfa implementerat enligt standarden. Det brister dock något i detta arbete, då det i en del fall ej kommer till organisationens kännedom. 149 Berggren et al, 2001, s.34 150 Berggren et al, 2001, s. 34 151 Bowin (red), 2003, s. 35 59

Faktabaserade beslut på Beta har inte påverkats av kvalitetssystemet varken innan, under eller efter certifieringen. Den utredning som görs nu gällande om man ska införa ISO 9001:2000 eller ej är dock ett bra exempel som kommer att leda fram till ett faktabaserat beslut. Jacobsen och Thorsvik 152 diskuterar kring människan som rationell beslutsfattare. Rationalitet handlar om att beslutsfattaren på grundval av vad som är bra och dåligt, väger olika möjligheter mot varandra och beslutar sig för den möjlighet som är bäst. Några av medarbetarna på Beta visade på en sund inställning till beslutsfattande som t ex att de inte gör något de inte tror på. Det visar tydligt på att engagerade medarbetare kan vara mycket motiverade att arbeta i enlighet med det certifierade kvalitetssystemet. 5.4 För och nackdelar med certifiering Poksinska et al 153 pekar på att en certifiering enligt ISO 9001:2000 ger klara fördelar för organisationen. Däremot ger standarden i sig ej några bestående fördelar utan det är hur man implementerar systemet och hur man använder sig av det. Alfa har ett genomarbetat kvalitetssystem som används mer eller mindre i alla delar i verksamheten. Kvalitets- och miljösamordnaren poängterar att utan en extern certifiering skulle kvalitetsarbetet få negativa effekter som minskat engagemang att använda kvalitetssystemet, ledningen skulle sluta att prioritera kvalitetsarbetet och det skulle generellt bli ett sämre processtänkande. På Beta infördes ISO 9001:2000 utan varken engagemang från ledning eller från medarbetare. Bhuiyan och Alams 154 pekar på problem som kan bli hinder för en certifiering såsom avsaknad av ledningens engagemang och saknad förståelse för systemet, vilket är tydligt i Betas fall. Bergman och Klefsjö 155 menar att det är viktigt för ledningen att ifrågasätta vad systemet ska användas till och inte bara införa det. Detta leder ofta till att de blir mindre nöjda med slutresultatet. VD:n på Beta konstaterade att man skulle ha ett system och inte till vad, vilket till slut faktiskt ledde till att certifikatet återtogs då engagemang och ansvar saknades. 152 Jacobsen & Thorsvik, 2002, s. 368-369 153 Poksinska et. al, 2002, s. 304 154 Bhuiyan & Alam, 2005, s 200 155 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 521-522 60

Respondenterna på Alfa har sett många fördelar med sitt system och anser att det är väl förankrat i ledningen. Bergman och Klefsjö 156 menar att ISO 9001:2000 har ett ledningsperspektiv och en helhetsbild med betoning på ledarskap, kundfokusering och förbättringsarbete. Vilken effekt standarden får i organisationen beror på hur den används i det dagliga arbetet. De fördelar som har framkommit hos Alfa härrör sig främst till dessa nyckelord. Man har genom ett aktivt förbättringsarbete fått ett effektivare arbetssätt, kommunikationen med kunderna har blivit bättre, man arbetar mera enhetligt eftersom processtänket är implementerat och kvalitetsarbetet är förankrat hos ledning och hos personer med chefsbefattning. Wiklund 157 menar om man har infört ett kvalitetssystem på rätt sätt, d v s genom att man ifrågasätter den egna verksamheten, finns det stora vinster att göra såsom förbättrad effektivitet och högre lönsamhet, bättre helhetssyn i alla nivåer i organisationer, bättre laganda, förståelse för den egna insatsen ur kundens perspektiv, en stolthet för både sig själv, företaget och sin arbetsgrupp samt bättre ordning och reda bland dokument och rutiner. I Betas fall uteblev dessa vinster främst för att ledningens engagemang saknades men även för att medarbetarna ej tilldelades ansvar och befogenheter och att processynen ej implementerades fullt ut. 156 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 520 157 Wiklund, 2004, s. 14-15 61

6 Slutsats I kapitlet besvarar vi studiens frågeställning samt drar slutsatser utifrån den analys vi gjort. Vi jämför företagen Alfa och Beta och gör reflektioner över studiens resultat. Vi ger även rekommendationer till fallföretagen och förslag på fortsatta studier. Vilka interna effekter i organisationen uppkommer av en certifiering enligt ISO 9001:2000? I båda företagen har vi sett att certifieringen har fungerat som ett påtryckningsmedel för att leda kvalitetsarbetet, engagera medarbetare, styra processerna och sträva efter ständiga förbättringar. Nedan följer svar på frågeställningen utifrån de sex ledningsprinciper som vi har valt att utgå från i vår undersökning. Ledarskap; Certifieringen gör att kvalitetsarbetet prioriteras och ledningen engageras. Dock finns inte detta engagemang naturligt hos ledningen om man inte skulle vara certifierad. Inför man ISO 9001:2000 bara för certifieringens egen skull får man egentligen inga bestående effekter av certifieringen. Tillsättande av kvalitets- och miljösamordnare bidrar starkt till det kontinuerliga kvalitetsarbetet. Inser inte ledningen meningen med ISO 9001:2000 är det svårt att bibehålla certifikatet och ett arbete för ständiga förbättringar. Utan en fungerande intern kommunikation kan inte ledningen förankra certifieringen bland medarbetarna i alla led i verksamheten. Medarbetarnas engagemang; En tidig involvering av medarbetarna gällande certifieringen ger en delaktighet och ett engagemang för kvalitetsfrågorna. Detta gör att medarbetarna ser systemet som ett stöd i det dagliga arbetet. Involveras inte medarbetarna i certifieringen uppkommer inte denna effekt. 62

Förändringsmotstånd i organisationen motverkar positiva effekter av en certifiering. Medarbetarnas engagemang är större på de platser där kvalitets- och miljösamordnare är stationerade. Processinriktning; Ett inarbetat processtänkande och tilldelade resurser för processägare ger incitament till att förbättra processerna. Utan certifieringen skulle dock detta ej prioriteras utan man skulle ge vika för kortsiktiga lösningar. I en kultur av förändringsmotstånd bidrar en certifiering till att ett redan starkt revirtänkande förstärks ytterligare. Detta försvårar process- och helhetstänkandet. Systemangreppssätt för ledning; Ett kontinuerligt processarbete möjliggör en effektivisering av organisationen samt en möjlighet att hantera processerna som ett sammanhängande system. Är målet endast att klara revisioner bidrar inte detta till helhetsförståelse och till kontinuerligt förbättringsarbete. Ständiga förbättringar; Arbetet med ständiga förbättringar genererar effektiviseringar i verksamheten. Certifieringen gör att det kontinuerliga förbättringsarbetet fortskrider, bl a med hjälp av externa revisioner. Med certifiering styrs förbättringsarbetet gällande dokumentation och att det är ständigt återkommande. Faktabaserade beslut; Certifiering gör att beslut i organisationen baseras på fakta. Den sammanfattande slutsatsen är att en certifiering enligt ISO 9001:2000 bidrar till att båda företagen har eller har haft ett systematiskt kvalitetsarbete internt i organisationen. Vi har sett att detta arbete dock inte kommer att fortskrida om inte certifikatet bibehålls, vare sig på Alfa eller Beta. Detta gör att ett systematiskt kvalitetsarbete inte är möjligt 63

utan ett certifierat kvalitetssystem. För att ändra på detta synsätt krävs en engagerad ledning som inser nyttan med systemet och kommunicerar detta på ett tydligt och motiverande sätt till organisationen. 6.1 Reflektioner över studiens resultat Det är beklagligt att Betas ledning inte hade förmågan att bibehålla engagemanget för kvalitetssystemet. Baserat på de intervjuer som gjorts på Alfa skulle troligtvis samma situation uppstå där. Betas situation visar tydligt att om ledningens engagemang uteblir degenererar kvalitetssystemet. Det troliga är att kvalitetssystemet inte kollapsar helt utan degenererar till en viss punkt där situationen börjar bli problematisk. Grundsynen på certifieringen inom Alfa är felaktig. På Alfa ser man certifikatet som ett slagträ för att genomföra nödvändiga förbättringar. Den synen ger helt fel signaler och man får inte ett naturligt engagemang för kvalitetsarbetet, varken inom ledningen eller hos medarbetarna. Tvingas man att arbeta med kvalitetssystemet bara för att kunna bibehålla certifikatet kommer med stor sannolikhet samma situation som uppstod på Beta att inträffa även på Alfa. Ledningen, cheferna och medarbetarna måste alla se ett värde i att arbeta med kvalitetssystemet. De måste alla komma till insikt att det är kvalitetssystemet som är det väsentliga och inte certifikatet. Finns den insikten skulle arbetet med kvalitetssystemet fortgå oavsett om det finns ett certifikat eller inte. I både Alfa och Betas fall har kvalitets- och miljösamordnarna en viktig roll för det kontinuerliga förbättringsarbetet. Frågan är hur engagerad ledningen skulle vara om inte kvalitets- och miljösamordnarna drev på både ledning och medarbetare. Det gör att kvalitets- och miljösamordnarna fyller en mycket viktig funktion. De har kvalitets- och miljöfrågor som sitt huvudsakliga arbete och värnar om dess fortlevnad vilket gör att de får ett engagemang för dessa frågor. I Betas fall behöver kvalitets- och miljösamordnaren få ett större mandat. Hos både Alfa och Beta finns det en förståelse för kvalitetssystem och certifiering även om medarbetarnas engagemang ej är tydligt i något av fallen. De största bristerna finns hos Beta där framförallt en negativ företagskultur har legat till grund för avsaknaden av delaktighet och engagemang. Man har heller inte lyckats med att kommunicera ut syftet med kvalitetsarbetet till medarbetarna i verksamheten. Man har inlett ett arbete för att 64

förbättra den interna kulturen, vilket är nödvändigt för att vända den negativa inställning som finns djupt inrotad bland medarbetarna. När det gäller Alfa finns det en större potential i dagsläget att utveckla medarbetarnas engagemang. Här handlar det om att få en större genomslagskraft i alla led i organisationen, vilket främst vilar på chefernas ansvar. Den interna kommunikationen har visat sig vara bristfällig. Avsaknaden av engagemang inom Alfa, både bland medarbetare och bland ledning, innebär en risk att det kortsiktiga tänkandet slår igenom. Skulle det kortsiktiga tänkande slå igenom kan det innebära att processtänkandet degenererar. Ledningen måste få insikt i vilken styrka det är att ha ett väl fungerande kvalitetssystem. Den insikten måste alltid finnas där. Situationen idag präglas av en stor press på ledningen att nå upp till de ekonomiska mål som styrelsen satt upp. Med den pressen är det stor risk att ledningen tar kortsiktiga beslut och inte väger in de konsekvenser beslutet får på några års sikt. För att hantera processerna som ett sammanhängande system och för att bidra till att effektivisera organisationen krävs att ledningen strukturerar upp och styr detta arbete. Alfa har genom ett kontinuerligt processarbete lyckats med detta. På Beta finns inget systematiskt arbete för processledning och arbetet som genomfördes under certifieringen gav en del negativa effekter, såsom mindre välvilja till ständiga förbättringar. Det finns dock i dagsläget önskemål om bättre struktur och styrning, vilket kan vara en bra grund att bygga sitt framtida kvalitetsarbete på. Alfas IT-baserade stödsystem, som stödjer säljare och projektledare i sitt dagliga arbete, är ett bra verktyg för att underlätta för medarbetarna. Det engagerar dessutom medarbetarna då det tydliggör fördelarna om systemet följs. För Beta, som är i en fas där kvalitetsarbetet präglas av mera grundläggande åtgärder, är det inte relevant i dagsläget att utveckla ett stödsystem. När det gäller förbättringsförslag är medarbetarnas engagemang mycket viktigt i detta arbete och många av förbättringsförslagen som kan generera stora effektiviseringar är det endast medarbetarna som kan upptäcka. Risken är med andra ord stor att man missar stora effektiviseringar om inte förslagsverksamheten löses på ett bra sätt. Faktabaserade beslut existerar givetvis i de båda företagen. Alfa har en tydlig styrning på detta som härrör sig till att de är certifierade enligt ISO 9001:2000, vilken förmodligen hade sett annorlunda ut om de ej varit certifierade. Betas angreppssätt 65

gällande faktabaserade beslut kan inte kopplas till kvalitetssystemet utan enbart till rationellt handlande. Vi har under uppsatsskrivandet fått en större förståelse och inblick i kvalitetsarbete och ISO 9001:2000. Det har gett oss en möjlighet att kritiskt granska vad som hjälper, men också försvårar i detta arbete. Vi vill framför allt lyfta fram kvalitets- och miljösamordnare, vilka har en mycket viktig funktion hos våra fallföretag, men även de svårigheter som kan uppstå om inte engagemang och motivation finns hos ledning och medarbetare. Fallföretagen har genom att de befinner sig i så olika faser i sitt kvalitetsarbete varit mycket intressanta att studera. Alfa, som sedan flera år tillbaka haft ett certifikat och till det yttre mycket framgångsrikt arbetar med sitt kvalitetssystem men som vid närmare granskning har ett mycket allvarligt problem med bristande engagemang och motivation. Beta, eftersom de tidigare haft ett certifikat enligt ISO 9001:2000 som de sedan inte kunde behålla. 6.2 Rekommendationer till företagen Företagen Alfa respektive Beta befinner sig i helt olika faser i sitt kvalitetsarbete och rekommendationerna till dessa företag borde skilja sig markant åt. Vi har dock kommit fram till att det finns en mycket väsentlig och grundläggande rekommendation som gäller för båda företagen. Rekommendationen är att ledning och medarbetare måste motiveras att se kvalitetsarbetet som en naturlig del av det dagliga arbetet och vara engagerade i detta arbete. Det gäller att inte bara se det som ett krav för att bli certifierade eller för att få behålla sitt certifikat. Ett antal medarbetare som har detta engagemang finns redan inom företagen och kan användas som ambassadörer. Metoder och kompetens för att stödja arbetet med att motivera och engagera finns tillgängligt både internt inom företagen och externt. Finns ett väl fungerande kvalitetsarbete kommer ytterst begränsade resurser att krävas för att certifiera företaget och kvalitetssystemet kommer att bli livskraftigt och bestående. Det gäller att få ledning och cheferna mer engagerade i kvalitetsarbetet för att nå ut till alla medarbetare. Det handlar också om att få med sig och övertyga de äldre 66

medarbetarna om kvalitetssystemet så att de ej påverkar nya medarbetare negativt. Lyckas ledningen engagera medarbetarna och få dessa att inse styrkan med kvalitetssystemet kommer det efterföljande arbetet att ge stora möjligheter till förbättringar. I nuvarande situation ser vi det inte som realistiskt att Beta skall lägga ner resurser på att ta fram ett IT-system som kan fungera som stöd i kvalitetsarbetet. Inom ett till två år bör dock Beta arbeta fram ett stödsystem för att kunna få kvalitetssystemet att vidareutvecklas och medarbetarna att engageras. För att stimulera medarbetarna till ständiga förbättringar behöver Alfa förbättra sin process som rör förbättringsförslag. Dessa förbättringar bör gälla hantering av förslag från medarbetarna såväl som belöningar. 6.3 Förslag på fortsatta studier I vårt arbete med uppsatsen har vi funnit att kvalitets- och miljösamordnare har en viktig funktion som starkt bidrar till att lyckas med kvalitetsarbetet och certifieringen. Ledningen har det yttersta ansvaret att verka för kvalitetsarbetet och för att kunna göra detta fortlöpande i den dagliga verksamheten behövs resurser som har förutsättningar till detta. Ansvaret kan inte ledningen delegera bort men ledningen kan mycket väl öka sin synlighet och närvaro i organisationen när det gäller kvalitetsarbetet genom att tillsätta kvalitets- och miljösamordnare. Dessa kan både stötta ledningen och övriga i organisationen genom sitt arbete. När vi i vårt arbete med uppsatsen har sökt information i läroböcker och vetenskapliga artiklar har vi saknat studier kring denna viktiga funktion. Vi ser ett behov i en studie som beskriver och förklarar hur kvalitetsoch miljösamordnare bör användas av företag som vill behålla och förbättra sitt certifierade kvalitetssystem. 67

Källförteckning Litteratur Andersen, I. (1998) Den uppenbara verkligheten. Studentlitteratur, Lund. Berggren et al. (2001) 9000 goda råd - att bygga kvalitetssystem i företag. IVF, Mölndal. Bergman, B & Klefsjö, B.(2007) Kvalitet från behov till användning. Studentlitteratur, Lund. Bowin, J. (red.) (2003) Lätt med ISO 9001 en introduktion till ISO 900. SIS Förlag, Stockholm. Carlzon, J. (1985) Riv pyramiderna! Bonniers, Solna. Jacobsen, D. & Thorsvik, J. (2002) Hur moderna organisationer fungerar. Studentlitteratur, Lund. Patel, R. & Davidson, B. (2003) Forskningsmetodikens grunder. Studentlitteratur, Lund Rosengren, K. & Arvidsson, P. (2002) Sociologisk metodik. Liber, Malmö. Sandholm, L. (2001) Kvalitetsstyrning med totalkvalitet. Studentlitteratur, Lund. Senge, P. (2004) Den femte disciplinen. Scandbook AB, Falun. Sörqvist, L. (2004) Ständiga förbättringar. Studentlitteratur, Lund. Wiklund, B. (2004) Att lyckas med kvalitetsarbetet. Liber Ekonomi, Malmö. Yin, R. (2003) Case Study Research Design and Methods. Sage Publications, London. Artiklar Bhuiyan & Alam (2005) An investigation into issues related to the latest version of ISO 9000, Total quality management & Business excellence, Vol 16, No 2, pp 199-213 Carlsson & Carlsson (1996) Experiences of implementing ISO 9000 in Swedish industry, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol 13, No 7, pp 36-47 Llopis & Tari (2003) The importance of internal aspects in quality improvements, International Journal of Quality and Reliability Management, Vol 20, No 3, pp 304-324 Morgan & Brenig-Jones (2006) Six Sigma and the future of quality, Management Services, Vo 50, No 2, pp 46-48

Poksinska et. al., (2006) ISO 9001:2000 in small organisations Lost opportunities, benefits and influencing factors, International Journal of Quality and Reliability Management, Vol 23, No 5, pp 490-512 Poksinska et. al., (2002) The state of ISO 9000 certification: a study of Swedish organizations, The TQM Magazine, Vol 14, No 5, pp 297-306 Williams, J.A (2004) The impact of motivation factors om implementation of ISO 9001:2000 Registration process, Management Research News, Vol 27, No ½ 2004, pp 74-84 Företagsinterna källor Intern företagspresentation, Alfa Alfas intranet Alfas kvalitetsmanual Betas företagsbroschyr Övriga källor International Organization för Standardization. Sökord The ISO Survey. Hämtad från http://www.iso.org/iso/survey2006.pdf Hämtad den 4 april 2008.

Bilaga 1 Intervjufrågor Ej certifierat företag enligt ISO 9001:2000 Kvalitetssamordnare/chefer Övergripande frågor Vilka interna effekter i organisationen ser du uppstår i samband med en implementering av ISO 9001:2000? Inom vilka områden är dessa effekter mest påtagliga jämfört med tidigare? Ledarskap Hur kom ni fram till att ni skulle certifiera er enligt ISO 9000? Vad ger det er för fördelar/nackdelar? Vilken roll har ledningen/chefer i kvalitetsarbetet? Vilka resurser har ni för att samordna och styra kvalitetsarbetet? Var finns de organisatoriskt? Vad har ni för mål och förväntningar på certifieringen? Hur uppfylldes mål och förväntningar vid den tidigare certifieringen? Varför misslyckades ni med att upprätthålla certifikaten vid förra tillfället? Medarbetarnas engagemang Vilken inställning har de anställda till kvalitetsarbetet och en certifiering (framtida och den dåvarande)? Hur arbetar ni för att få alla anställda att jobba i enlighet med kvalitetssystemet? Processinriktning Vilken förståelse finns för de olika processerna i företaget? Är det någon skillnad mot tidigare (innan förra certifieringen)? Systemangreppsätt för ledning Hur hanterar ledningen processinriktningen för att effektivisera organisationen? Är det någon skillnad mot tidigare (innan förra certifieringen)? Ständiga förbättringar Hur arbetar ni med ständiga förbättringar? Är det någon skillnad mot tidigare (innan förra certifieringen)? Faktabaserade beslut Hur hanteras beslutsfattandet inom företaget? Är det någon skillnad mot tidigare (innan förra certifieringen)?

Medarbetare Övergripande frågor Vilka interna effekter i organisationen ser du uppstår i samband med en implementering av ISO 9001:2000? Inom vilka områden är dessa effekter mest påtagliga jämfört med tidigare? Ledarskap Hur kom ni fram till att ni skulle certifiera er enligt ISO 9000? Vad ger det er för fördelar/nackdelar? Vilken roll har ledningen/chefer i kvalitetsarbetet? Vilka resurser har ni för att samordna och styra kvalitetsarbetet? Var finns de organisatoriskt? Vad har ni för mål och förväntningar på certifieringen? Hur uppfylldes mål och förväntningar vid den tidigare certifieringen? Varför misslyckades ni med att upprätthålla certifikaten vid förra tillfället? Medarbetarnas engagemang Vilken inställning har du till kvalitetsarbetet och en certifiering (framtida och den dåvarande)? Hur påverkar en certifiering det dagliga arbetet? Processinriktning Vilken förståelse har du för de olika processerna i företaget? Är det någon skillnad mot tidigare (innan förra certifieringen)? Systemangreppsätt för ledning Hur hanterar ledningen processinriktningen för att effektivisera organisationen? Är det någon skillnad mot tidigare (innan förra certifieringen)? Ständiga förbättringar Hur arbetar du med ständiga förbättringar? Är det någon skillnad mot tidigare (innan förra certifieringen)? Faktabaserade beslut Hur hanteras beslutsfattandet inom företaget? Är det någon skillnad mot tidigare (innan förra certifieringen)?

Bilaga 2 Intervjufrågor certifierat företag enligt ISO 9001:2000 Kvalitetssamordnare/chefer Övergripande frågor Vilket företag har utfärdat certifikatet? Finns det flera certifikat inom företaget? Om - Varför finns flera certifikat? Hur länge har ni varit certifierade? Ledarskap Hur kom ni fram till att ni skulle certifiera er enl ISO 9000? Vad ger det er för fördelar/nackdelar? Vilka resurser har ni för att samordna och styra kvalitetsarbetet? Var finns de organisatoriskt? Har ni kunnat få fram några uppgifter om vilka besparingar certifieringen gett? Vad hade ni för mål och förväntningar på certifieringen? Har dessa blivit uppfyllda? Tycker ni att det är fortsatt motiverat att har ett certifierat kvalitetssystem? Om vi leker med tanken att ni skulle välja att inte vara certifierade, men behålla och vidareutveckla ert nuvarande kvalitetssystem. Vilka effekter skulle det få? Medarbetarnas engagemang Vilken efterlevnad finns i organisationen av det arbete som ni gjord vid certifieringen? Vilken inställning har de anställda till detta arbete? Hur arbetar ni för att få alla anställda att jobba i enlighet med certifieringen? Processinriktning Hur ser verksamhetssystemet ut? Systemangreppssätt för ledningen Hur hanterar ledningen processinriktningen för att effektivisera organisationen? Är det någon skillnad mot tidigare? Ständiga förbättringar Har det uppstått effektiviseringar genom ändrat arbetssätt p g a certifieringen? Exempel? Hur arbetar ni med ständiga förbättringar? Faktabaserade beslut Hur hanteras beslutsfattande inom företaget? Är det någon skillnad mot tidigare?

Medarbetare Övergripande frågor Varför har ni valt att ISO 9000-certifierat er? Vad ger det er för fördelar/nackdelar? Ledarskap Vilka resurser har ni för att samordna och styra kvalitetsarbetet? Var finns de organisatoriskt? Medarbetarnas engagemang Vilken inställning har du till det certifierade kvalitetssystemet? Är det någon skillnad mot hur det vara innan ni var certifierade? Tycker du att det är fortsatt motiverat att har ett certifierat kvalitetssystem? Processinriktning Hur ser verksamhetssystemet ut? Systemangreppssätt för ledningen Hur hanterar ledningen processarbetet? Ständiga förbättringar Har det uppstått effektiviseringar genom ändrat arbetssätt p g a certifieringen? Exempel? Hur arbetar du med ständiga förbättringar? Faktabaserade beslut Hur arbetar du för att jobba i enlighet med certifieringen? Hur underbyggda är besluten i företaget? Är det dokumenterat?