Certifierat kvalitetssystem enligt ISO 9001:2000

Ekonomihögskolan Certifierat kvalitetssystem enligt ISO 9001:2000 möjlighet eller bromskloss Kandidatuppsats i företagsekonomi Ekonomistyrning, FE4223, VT 2008 Författare: Helena Klint Björn Olsson Handledare: Dr Jan Alpenberg Examinator: Dr Christopher von Koch

Sammanfattning Kandidatuppsats i företagsekonomi, Ekonomihögskolan vid Växjö universitet, Ekonomistyrning, FE4223, VT 2008 Författare: Helena Klint och Björn Olsson Handledare: Dr Jan Alpenberg Titel: Certifierat kvalitetssystem enligt ISO 9001:2000, - möjlighet eller bromskloss Bakgrund: Kravet på ett effektivt kvalitetsarbete och ständiga förbättringar kommer från såväl kunder, medarbetare, leverantörer och ägare. För att bättre möta dessa krav väljer en del företag att certifiera sina processer och rutiner i ett standardiserat kvalitetssystem. Med utgångspunkt från det interna perspektivet i organisationen och de ledningsprinciper som finns i ISO 9001:2000 har vi ställt frågan; Vilka interna effekter i organisationen uppkommer av en certifiering enligt ISO 9001:2000? Syfte: Uppsatsens syfte är att identifiera, förstå och förklara hur två organisationer har påverkats internt av ett certifierat kvalitetssystem utifrån de ledningsprinciper som finns definierade i standarden ISO 9001:2000. Avgränsningar: Vi har begränsat oss till de ledningsprinciper som berör det interna perspektivet i en organisation. Därför har vi valt att bortse från ledningsprinciperna kundfokus och ömsedigt fördelaktiga relationer till leverantörer. Metod: Vi har valt att tillämpa praktikfallsmetoden då vi bedömt att den metoden är bäst lämpad på vår typ av undersökning. Resultat, slutsatser: Ett certifierat kvalitetssystem är beroende av effekter i organisationen såsom helhetsperspektiv och processtänkande, arbete med ständiga förbättringar, struktur, engagemang från ledning och medarbetare. Certifikatet har blivit

pådrivande i kvalitetsarbetet istället för att ett naturligt engagemang för kvalitetsarbetet vuxit fram. Förslag till fortsatt forskning: Vi har föreslagit en studie av kvalitets- och miljösamordnarens roll i företagets kvalitetsarbete.

Innehållsförteckning 1 Inledning... 1 1.1 Bakgrund... 1 1.2 Problemdiskussion... 2 1.3 Syfte... 4 1.4 Avgränsning... 4 1.5 Fortsatt disposition... 5 2 Metod... 6 2.1 Kunskapssyfte... 6 2.2 Val av undersökningsmetod... 8 2.3 Metodkritik... 9 2.4 Konstruktion av frågeformulär och tillvägagångssätt... 9 2.5 Val av respondenter och företag... 11 2.6 Val av tryckta källor... 12 2.7 Källkritik... 12 2.8 Sammanfattning av metodval... 12 3 Teori... 14 3.1 Allmänt om kvalitetsbegreppet... 14 3.2 Kvalitetssystem... 15 3.3 Ledningsprinciper enligt ISO 9001:2000... 19 3.4 För och nackdelar med certifiering... 30 3.5 Konceptuell modell... 32 4 Empiri... 33 4.1 Allmänt... 33 4.2 Kvalitetssystem... 33 4.3 Ledningsprinciper enligt ISO 9001:2000... 37 4.4 För och nackdelar med certifiering... 48 5 Analys... 50 5.1 Allmänt... 50 5.2 Kvalitetssystem... 50 5.3 Ledningsprinciper enligt ISO 9001:2000... 51 5.4 För och nackdelar med certifiering... 60 6 Slutsats... 62 6.1 Reflektioner över studiens resultat... 64 6.2 Rekommendationer till företagen... 66 6.3 Förslag på fortsatta studier... 67 Källförteckning

Figurförteckning Figur 1 Hörnstenar i offensiv kvalitetsutveckling... 15 Figur 2 Sex Sigmas huvudsakliga beståndsdelar... 17 Figur 3 Modell av det processangreppssätt som finns i ISO 9001:2000... 18 Figur 4 En ond cirkel och en god cirkel... 22 Figur 5 Exempel på processer i ett tillverkande företag... 26 Figur 6 Konceptuell modell av undersökningen... 32

Bilageförteckning Bilaga 1 Intervjufrågor ej certifierat företag enligt ISO 9001:2000 Bilaga 2 Intervjufrågor certifierat företag enligt ISO 9001:2000

1 Inledning I detta kapitel presenterar vi vårt valda ämne. Vi ger en bakgrund till valet och presenterar sedan en problemdiskussion och syftet med uppsatsen. Även avgränsningen förklaras och en kort disposition av rapporten ges utrymme för i det inledande kapitlet. 1.1 Bakgrund Denna uppsats handlar om vilka interna effekter ett certifierat kvalitetssystem enligt ISO 9001:2000 får i en organisation. Ett kvalitetssystem finns ofta i någon form i de flesta företag idag. Många företag och organisationer ser kvalitetsfrågorna som en integrerad del av företaget 1 och kravet på ett effektivt kvalitetsarbete och ständiga förbättringar kommer såväl från kunder som från medarbetare, leverantörer och ägare. För att bättre möta dessa krav väljer en del företag att certifiera sina processer och rutiner i ett standardiserat kvalitetssystem. Det finns olika kvalitetsstandarder på marknaden beroende på vilken bransch företaget tillhör och vilken del av verksamheten som företaget vill certifiera. Förutom standarder finns det också kvalitetsutmärkelser och förbättringsprogram som syftar till att bygga upp ett effektivt kvalitetssystem. Den kvalitetsstandard som fått mest genomslagskraft internationellt är ISO 9000-serien. Serien blev ISO-standard 1987 och finns som nationell standard i över 100 länder. 2 För att bli certifierad enligt denna standard krävs att en oberoende part utvärderar företagets kvalitetssystem och bedömer om det överensstämmer med kraven. 3 Idag finns det nio ackrediterade organisationer i Sverige som får utföra tredjepartscertifiering av företag. Ca 5700 certifikat var utfärdade i Sverige i slutet av 2006 och totalt i världen ca 890 000 varav 415 000 i Europa. 4 Fördelen med en tredjepartscertifiering är att en oberoende part granskar och utvärderar företagets kvalitetssystem och bedömer om systemet är i överensstämmelse med kraven i ISO 9001:2000. 5 Ämnet kvalitet är något som vi båda är intresserade av och vi ser nu möjligheten att undersöka hur ISO 9001:2000 påverkar det interna kvalitetsarbetet. Vi har båda varit verksamma i företag som har varit certifierade enligt ISO 9001:2000 och företag som 1 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 37 2 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 501 3 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 514 4 http://www.iso.org/iso/survey2006.pdf 5 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 514 1

inte har varit det. I de olika företagen har vi arbetat med kvalitetsfrågor och kvalitetssystem på olika sätt, bl a tidigare som kvalitetssamordnare och som enhetschef. Vi har genom våra yrken haft många beröringspunkter med kvalitet vilket innebär att vi har en bred kompetens inom området och vi har själva sett både positiva och negativa effekter av ISO 9001:2000. Genom studier har vi fått ett utökat perspektiv på kvalitetsbegreppet och ett djupare intresse för kvalitetsarbete. Detta har gjort att ämnesvalet för kvalitet föll tämligen naturligt i en uppsats inom ekonomi- och verksamhetsstyrning. 1.2 Problemdiskussion Det finns olika orsaker till att ledningen på ett företag väljer att implementera ett standardiserat kvalitetssystem och att genomföra en tredjepartscertifiering. Krav eller önskemål från kunder, ledning eller ägare är givetvis betydande orsaker men minst lika viktigt är det om det kommer inifrån organisationen. För organisationen kan ett standardiserat kvalitetssystem exempelvis vara ett välkommet inslag för att bringa ordning och reda i företagets rutiner och processer. Inför en implementering är det viktigt att ledningen funderar på varför man vill införa det och till vad systemet ska användas. 6 Det finns många företag idag som inte ställer sig dessa frågor. I dessa fall blir det viktigare att man ska införa och certifiera ett kvalitetssystem och frågorna varför och till vad tenderar att bli underordnade. Vilka blir följderna på sikt i organisationen om ledningen inte ifrågasätter syftet med certifieringen? Bergman och Klefsjö 7 menar att en offensiv kvalitetsutveckling handlar såväl om att utveckla produkter och processer som att utveckla de människor som arbetar i processerna. Offensiv kvalitetsutveckling är en helhet där värderingar, arbetssätt och verktyg samverkar för att nå högre kundtillfredsställelse med mindre resursåtgång. Kvalitetsarbetet bygger också på ledningens helhjärtade och ständiga engagemang. 8 Ledningen måste, förutom att fastställa företagets syn på kvalitet, aktivt delta i det praktiska arbetet med kvalitetsfrågor annars kommer medarbetarna inte heller att delta. Ett genuint engagemang och en delaktighet från medarbetarna skapar förutsättningar för 6 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 521 7 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 38 8 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 38 2

att både sätta kunden i centrum och för ett aktivt förbättringsarbete i processerna. 9 Vidare poängterar Bergman och Klefsjö 10 vikten av en helhetsbild. Förmågan att se helheten och hur olika delar i helheten påverkar varandra är nödvändigt för att nå framgång och för att på sikt uppnå en lärande organisation. Skapar ett certifierat kvalitetssystem enligt ISO 9001:2000 ett ökat engagemang hos medarbetarna och leder detta till ett bättre helhetstänkande i organisationen? Standarden ISO 9001:2000 bygger på åtta ledningsprinciper där merparten av dessa fokuserar på det interna perspektivet i kvalitetsarbetet. Principerna är 11 ; Kundfokus Organisationen ska sträva efter att uppfylla kundernas krav och helst också överträffa dem. Ledarskap - En bra ledning ser till att organisationen har en klar inriktning och nödvändiga fysiska och personella resurser. Den följer upp verksamheten och fattar rätt beslut. Processinriktning Aktiviteterna i verksamheten hänger samman i processer. Systemangreppssätt för ledning Samverkande processer ska hanteras som ett system som bidrar till att effektivisera organisationen. Ständiga förbättringar Det ska finnas en strävan att alltid förbättra organisationens verksamhet. Medarbetarnas engagemang Medarbetarna är organisationens bästa tillgång. Deras engagemang är väsentligt för att uppnå det bästa för organisationen. Faktabaserade beslut Till grund för effektiva beslut ligger analys av data och annan information. Ömsesidigt fördelaktiga relationer till leverantörerna Det finns ett ömsesidigt beroende mellan organisationen och dess leverantörer. I stort sett samma principer ligger till grund för kriterier i andra kvalitetsutmärkelser, t ex Utmärkelsen Svensk Kvalitet och European Quality Award. Sandholm 12 menar att det interna perspektivet är viktigt. Kvalitet innefattar alla interna processer och funktioner samt engagemang av alla i organisationen. Vidare belyser Sandholm 13 hur framgångsrik en organisation ska bli inom kvalitetsområdet till stor del beror på ledningen. Genom ett ökat engagemang och bättre kunskaper kan ledningen utöva ett ledarskap som resulterar både i bättre kundtillfredsställelse och i intern effektivitet. 9 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 48 10 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 52 11 Bowin (red), 2003, s. 9 12 Sandholm, 2001, s. 18 13 Sandholm, 2001, s. 270 3

Frågan man kan ställa sig är om ett certifierat kvalitetssystem enligt ISO 9001:2000 ger mer interna effekter gällande kvalitetsarbetet än om företaget ej varit certifierat? Poksinska et al 14 menar att medarbetarnas motivation och drivkraft i organisationen avgör vilka effekter en certifiering får. För att uppnå full effekt av en certifiering krävs att ledningen visar sitt engagemang i arbetet och att beslutet att certifiera sig främst vilar på det interna arbetet, d v s viljan att förbättra kvaliteten och de interna processerna. Vidare menar Poksinska et al 15 att en certifiering tveklöst ger fördelar för en organisation. Dessa fördelar är bl a förbättrade interna processer, kvalitetsförbättringar, förbättrat företagsanseende, förbättrad kundnöjdhet samt förbättrad leveransprecision. Även Llopis och Tari 16 pekar på det interna perspektivet och för att en certifiering ska vara optimal krävs främst engagemang inifrån organisationen. Endast externa krav på en certifiering, från exempelvis kunder eller ägare, gör att organisationen oftast inte uppnår de effekter som certifieringen förväntas ge i förhållande till om initiativet kom från ledningen. Med bakgrund av ovanstående diskussion har vi formulerat följande frågeställning; Vilka interna effekter i organisationen uppkommer av en certifiering enligt ISO 9001:2000? 1.3 Syfte Uppsatsens syfte är att identifiera, förstå och förklara hur två organisationer har påverkats internt av ett certifierat kvalitetssystem utifrån de ledningsprinciper som finns definierade i standarden ISO 9001:2000. 1.4 Avgränsning Vi har valt att studera kvalitetssystemet ISO 9001:2000 som används av en stor mängd företag både i Sverige och internationellt. Vi har begränsat oss till de ledningsprinciper som berör det interna perspektivet i en organisation och har därför inte berört samtliga 14 Poksinska et. al, 2002, s. 305 15 Poksinska et. al, 2002, s. 304 16 Llopis & Tari, 2003, s. 308 4

åtta principer som finns inom ISO 9001:2000. De ledningsprinciper vi har valt att bortse från är ömsesidigt fördelaktiga relationer till leverantörer och kundfokus. Relationer till leverantörer handlar främst om val och bedömning av företagets leverantörer och är inte relevant i vår undersökning. Kundfokus i standarden fokuserar främst på den externa kunden, d v s kunden utanför organisationen och det är inte heller aktuellt att undersöka med bakgrund av vår frågeställning och syftet med undersökningen. Vi har valt att undersöka två företag i energibranschen som är eller har varit certifierade enligt ISO 9001:2000. Avgränsningen till dessa två företag baserar sig främst på den tidplan som finns för uppsatsens genomförande samt vår koppling till energibranschen, där vi i dagsläget är yrkesverksamma. 1.5 Fortsatt disposition Kapitel 2 Metod. Kapitlet ska ge läsaren en möjlighet att bedöma uppsatsens trovärdighet. I kapitlet redogör vi för vilken metod som har tillämpats för uppsatsen, hur vi har sökt information, vilka respondent- och företagsval som gjorts samt tillvägagångssätt. Kapitel 3 Teori. Kapitlet belyser de teorier vi har valt att studera. Kapitlet inleds med en allmän beskrivning av kvalitetsbegreppet och olika kvalitetssystem för att sedan presentera den teoretiska utgångspunkten för undersökningen. Teoridelen avslutas med en konceptuell modell. Kapitel 4 Empiri. Kapitlet presenterar den fakta som vi har fått fram utifrån våra fallföretag. Kapitlet följer samma rubriksättning som teoriavsnittet och företagen presenteras under egen underrubrik. Kapitel 5 Analys. Kapitlet redogör för den analys som vi har kommit fram till med utgångspunkt från teorin och empirin från våra fallföretag. Kapitlet följer samma rubriksättning som teori- och empiriavsnitten. Kapitel 6 Slutsats. Kapitlet presenterar de slutsatser och svar som vår undersökning resulterat i och vilka reflektioner vi har kring detta. Vi ger även fallföretagen rekommendationer på åtgärder samt ger förslag på framtida forskning. 5

2 Metod I kapitlet beskriver vi de metodval vi gjort för vår insamling och analys av data. Vi ger även en teoretisk beskrivning av de metoder som använts. Kapitlet avslutas med en sammanfattning av våra metodval. 2.1 Kunskapssyfte Metoden är det tillvägagångssätt som används för att kunna besvara syftet. Borum har kategoriserat sex kunskapssyften; 17 Beskrivande Explorativa/problemidentifierande Förklarande/förstående Diagnostiserande Problemlösande/normativa Interventionsorienterande I det beskrivande syftet är det beskrivningen och inte förståelse och/eller tolkning som är det väsentliga. Undersökningar inom det beteendevetenskapliga området är ofta beskrivande. De beskrivningar som forskarna gör kan handla om individer, situationer, eller händelser. De kan också beskriva händelser som ägt rum och beskrivning av förhållanden som existerar nu. Opinionsundersökningar är exempel på en beskrivande undersökning. Vi valde att inte genomföra en uppsats med ett rent beskrivande syfte då vi i ett tidigt skede insåg att vår problemformulering och syfte krävde mer av beskrivande och förklarande. Explorativa och problemidentifierande undersökningar kallas även sonderande undersökningar. Syftet är att utforska förhållanden eller fenomen som är okända eller mindre kända. Syftet kan vara att få fram intressanta frågor som skall undersökas senare. Den sonderande undersökningen kan också ingå som en förundersökning till en förklarande eller förstående undersökning. Den formulerar då hypoteser/antaganden 17 Andersen, 1998, s. 18-21 6

som senare kan testas. Detta kunskapssyfte motsvarade väl den inledande delen av vår studie där vi, för att kunna få fram frågeställningar som vi kan ha förbisett eller som det behöver forskas ytterligare kring arbetat explorativt och problemidentifierande med. Vi har i denna del diskuterat fram en problemformulering, våra urval av respondenter 18 och var och hur vi skall få fram data. Det förklarande och förstående syftet är vitt skilt från det beskrivande. Det är även skillnad mellan förståelse och förklaring. Undersökningar som har ett förstående kunskapssyfte utgår för det mesta från psykologiska eller socialpsykologiska problemställningar. Förståelsen är förbunden med begreppen avsikt och mening. Den förstående undersökningstypen är förankrad i de sociala och humanistiska vetenskaperna. Där används begrepp från litteraturvetenskapen och kulturvetenskaperna t ex tolkning, meningshorisont, tradition, helhetsbilder och symboler samt även ord från vardagsspråket. Kärnfrågorna berör konkreta praktiska sammanhang för individen, organisationen eller samhället. Stor vikt läggs vid att utveckla nya förståelseramar och tolkningar. Språklig kommunikation och läroprocesser spelar därför en stor roll vid tolkningsprocessen i de förstående undersökningarna. Den förklarande undersökningstypen har ofta ett generaliserande syfte. Vi vill få fram en generell lagbundenhet. I den andra delen av undersökningen har det förklarande och förstående kunskapssyftet varit det primära i undersökningen. Vi har genom tolkningar och förståelse av respondenternas svar gjort analyser som lett fram till våra slutsatser. Den diagnostiserande undersökningen utgår från vissa identifierade symptom och föreslår vilka faktorer som producerar dessa positiva eller negativa resultat. En upplevd otillfredsställelse eller en önskan om att bättre förstå eller förklara delar av systemet är den normala utgångspunkten för en diagnostiserande undersökning. För problemområden som är ömtåliga eller kontroversiella är denna undersökning lämplig. Vi har utifrån vår problemdiskussion inte funnit att detta kunskapssyfte varit applicerbart i vår studie eftersom vi utgått från det certifierade kvalitetssystemet och sett vilka interna effekter som uppstått. Vi utgick inte från de interna effekterna och analyserade vad det var för faktorer som orsakade detta. 18 latin, den som svarar 7

I den problemlösande/normativa undersökningen går man ett steg längre och kommer med förslag på lösningar eller hur man skall avhjälpa diagnostiserade problem. I undersökningen handlar det om att komma fram till alternativa lösningsförslag och utifrån den etablerade kunskapen analysera vilka av de alternativa förslagen som bäst löser problemet. Inte heller detta kunskapssyfte är tillämpbart i vår studie. I och med att vi valt bort det diagnosticerade kunskapssyftet faller också detta kunskapssyfte. 2.2 Val av undersökningsmetod En praktikfallsmetod är lämplig när hur - och varför -frågor ställs, när undersökaren har liten kontroll över händelseförloppet samt när fokus är på ett samtida fenomen ur verkliga livet. Praktikfallsmetoden kan också kompletteras med två andra typer av metoder, den kvantitativa metoden och den kvalitativa metoden. 19 Vi har valt att tillämpa praktikfallsmetoden då vi bedömt att den metoden är bäst lämpad på vår typ av undersökning. Metoden har haft kvalitativa och kvantitativa inslag. Det finns ett antal forskare som på filosofiska grunder skiljer mellan den kvalitativa och den kvantitativa forskningen. Detta har skapat en hård debatt inom området. Oavsett om man favoriserar den kvantitativa eller den kvalitativa forskningen så står de på samma grund. Praktikfallsmetoder har en tydlig plats inom forskningen och det finns åtminstone fem olika tillämpningar. Den första och viktigaste är att förklara antagna kausala samband i verkliga livet. Den andra är att beskriva en händelse och den verklighet den uppstod i. För det tredje kan praktikfallsmetoden på ett beskrivande sätt illustrera speciella ämnen i en studie. För det fjärde kan en praktikfallsmetod användas för att utforska de situationer där sambandet som undersöks inte har något tydligt utfall. Den femte tillämpningen är metautvärderingen, där metoden används för att utvärdera en annan studie. 20 I den kvalitativa studien skall man genom datainsamling kunna skapa en förståelse för problemet och dess samband med helheten. I studien förekommer bara statistik, matematik och formler i liten utsträckning. Kunskapssyftet är förstående. I den kvantitativa studien används statistik, matematik och formler med klara riktlinjer för hur 19 Yin, 2003, s. 1 20 Yin, 2003, s. 15 8

undersökningen skall genomföras. Kunskapssyftet är förklarande. Denna studie tillämpas om syftet är att få en undersökning som är representativ för alla enheter man vill uttala sig om. 21 För att kunna besvara uppsatsens frågeställningar har vi analyserat och sedan bearbetat den information vi fått fram till en slutsats. De intervjuer vi genomfört är få, personerna som har intervjuats är kvalitetssamordnare, chefer samt medarbetare. 2.3 Metodkritik Vår studie bygger på praktikfallsmetoden och den har haft inslag av kvantitativ och kvalitativ karaktär. Det är vanligt är att man skiljer på den kvalitativa och den kvantitativa metoden. Sammanblandning i olika grad av dessa förekommer även hos erfarna forskare. Ett annat angreppssätt är istället att försöka kombinera metoderna från början. En kombination av metoder brukar benämnas triangulering. Under de senast 15-20 åren har försöken att kombinera den kvalitativa och den kvantitativa metoden i en förståelse intensifierats. 22 En kvalitativ undersökning riskerar alltid att kritiseras för att vara vinklad eftersom det ligger mycket personliga moment i insamling och bearbetning av data. Vi måste vara kritiska till material och tillvägagångssätt för att minimera att våra egna åsikter och värderingar påverkar respondenter och grumlar våra slutsatser. 2.4 Konstruktion av frågeformulär och tillvägagångssätt Respondentens engagemang är mycket väsentligt för resultatet av intervjun. Därför är utformningen och framförandet av frågorna av mycket stor vikt. Valet av intervjufrågor har baserats på öppna frågor för att stimulera respondenten genom att denne inte skall kunna besvara frågorna med ja eller nej. Frågorna måste följa ett logiskt upplägg och vara neutralt upplagda för att inte påverka. Det har även betydelse för hur respondenten uppfattar frågan. Det är viktigt för bearbetningen av svaren så att de blir jämförbara mellan olika personer. Innan intervjufrågorna arbetades fram läste vi in oss på litteratur 21 Andersen, 1998, s. 31 22 Andersen, 1998, s. 31-34 9

och artiklar om kvalitetssystem för att kunna få fram frågor som underbyggs av teorier på området. Induktion och deduktion anger tillvägagångssätt ur vilka vi kan dra slutsatser. Deduktion innebär att vi drar slutsatser utifrån teorier, d v s när vi använder oss av generella principer för våra slutsatser om enskilda händelser. Vid induktion däremot utgår vi från en enskild händelse och knyter den till den generella principen, d v s teorin. 23 Patel & Davidson 24 beskriver abduktion som ett tredje sätt att korrelera teori och empiri i vetenskapligt arbete och innebär en kombination av induktion och deduktion. Abduktion innebär att utifrån ett enskilt fall formulera ett hypotetiskt mönster som kan förklara fallet. Det första steget kännetecknas av att vara induktiv. I nästa steg prövas denna hypotes eller teori på nya fall. Det andra steget är ett deduktivt arbetssätt. Den ursprungliga hypotesen eller teorin kan då utvecklas och utvidgas för att bli mera generell. Det abduktiva arbetssättet har fördelen att det inte begränsar i så hög grad som om man arbetar strikt induktivt eller deduktivt. Å andra sidan finns risker med att arbeta abduktivt. Alla är färgade av erfarenheter och tidigare forskning vilket innebär att ingen startar förutsättningslöst. Risken är att man omedvetet väljer studieobjekt utifrån tidigare erfarenhet och dessutom formulerar en hypotetisk teori som utesluter andra alternativa tolkningar. Vi har i huvudsak haft ett deduktivt arbetssätt eftersom vi har nyttjat vetenskapliga artiklar och litteratur för att analysera vår empiri. Arbetet har dock haft abduktiva inslag då vi även varit öppna för empiri som saknar stöd i teorin och försökt dra slutsatser och formulera en ny hypotes som vi sedan försökt tillämpa på vårt andra fallföretag. De begränsade resurser som funnits i detta uppsatsarbete har dock gjort att det varit svårt att formulera nya teorier som vi sedan skulle kunna tillämpa på nya fall. 23 Andersen, 1998, s. 29-30 24 Patel & Davidson, 2003, s. 24 10

2.5 Val av respondenter och företag De respondenter vi har valt har befattningar som kvalitetssamordnare och chefer. Vi har även intervjuat medarbetare utan personalansvar för att kunna verifiera hur väl det chefer och kvalitetssamordnare säger verkligen efterlevs och fungerar i organisationen. ALFA Befattning Datum för intervju Längd på intervju Kvalitets- och 2008-04-16 90 minuter miljösamordnare Chef projektledning 2008-04-18 60 minuter Projektledare 2008-04-24 60 minuter Montör 2008-04-24 30 minuter BETA Befattning Datum för intervju Längd på intervju Kundtjänstmedarbetare. 2008-04-10 75 minuter Tidigare även internrevisor då man var certifierad Kvalitets- och 2008-04-10 90 minuter miljösamordnare Informationschef och medlem 2008-04-21 60 minuter i företagets ledningsgrupp. Kvalitets- och miljösamordnare åren 2003-2005 Förste drifttekniker 2008-04-23 30 minuter De företag vi har valt har önskemål om anonymitet. Därför kallar vi dessa Alfa och Beta. Beta är i en fas där man arbetar för att återta ett ISO-certifikat man tidigare har haft. Alfa har under ett antal år haft ett certifikat enligt ISO 9001:2000. Vi är yrkesverksamma inom dessa verksamheter och har mycket goda förutsättningar att få inblick i hur kvalitetsarbetet bedrivs och påverkar organisationen och dess medarbetare i dessa företag. Då vi är verksamma som projektledare och el-säljare nyttjar vi 11

verksamhetssystemet i vårt dagliga arbete. Vi har även ett brett kontaktnät inom företaget. Vi har båda blivit reviderade av både externa och interna revisorer och arbetat med förbättringar av processer. Även hos tidigare arbetsgivare har vi varit involverade i detta arbete. 2.6 Val av tryckta källor Vi har i vårt fall använt oss av litteratur och vetenskapliga artiklar inom ämnet kvalitetssystem och då framförallt med inriktning mot ISO 9001:2000. Sökning av vetenskapliga artiklar har skett i ELIN (Electronic Library Information Navigator) som söker i ett stort antal nationella och internationella databaser, förlag och öppna e-print arkiv. De sökord som använts är: ISO 9001:2000, motivation, Sweden, quality management, effect, effekt, benefit, fördel, disadvantage, nackdel, leadership, ledarskap. 2.7 Källkritik Det är viktigt med ett kritiskt förhållningssätt till det tillgängliga materialet. Den data som insamlas eller de valda respondenterna kan vara partiska eller ge vinklade eller ofullständiga svar. Det är av stor vikt att vara medveten om att företag som är certifierade enligt ISO 9001:2000 har ett incitament att försvara den då de har investerat resurser för att få standarden implementerad och efterlevd. För att minimera risken har vi valt att arbeta med öppna frågor och inte göra egna ställningstaganden under intervjuerna. 2.8 Sammanfattning av metodval För att kunna knyta an till syftet med uppsatsen på ett så bra sätt som möjligt, d v s att identifiera, förstå och förklara hur två organisationer påverkas av ett certifierat kvalitetssystem utifrån ledningsprinciperna, så bestämde vi oss för att vi skulle arbeta med de företag vi är verksamma på. Det skulle ge oss stora möjligheter att få fram empiri som skulle vara svårare att få fram om vi hade kommit som utomstående till två okända företag. Vi ansåg också att en praktikfallsstudie var den lämpligaste metoden. 12

En rent teoretisk analys hade blivit ytlig och svårtolkad. Vi gjorde också valet att genomföra intervjuer istället för att skicka ut enkäter för att inte riskera att bortfallet i undersökningen skulle försvaga analysen. För att få en djupare förståelse för svaren var också intervjuer att föredra. En nackdel med intervjun är intervjuareffekten. Den innebär att intervjuaren och respondenten kan påverka varandra så svaren blir snedvridna. Selektiv perception 25, d v s när uppfattningen av ett budskap styrs av de förväntningar man har är ytterligare en nackdel som kan uppstå. Vår medvetenhet om dessa risker ger oss större möjligheter att genomföra en intervju som ger representativa, valida och reliabla data. För att minimera risken har vi valt att arbeta med öppna frågor och inte göra egna ställningstaganden under intervjuerna. Validiteten i undersökningen bestäms hur bra vi mäter det vi ursprungligen också avsåg att mäta. Reliabiliteten bestäms av om våra data är tillförlitliga. 26 För att säkerställa att vi får fram valida data och att dessa är reliabla har vi valt att genomföra intervjuer med flera respondenter som har kunskap inom ISO 9001:2000. Vi har även genomfört intervjuer med respondenter som tillämpar kvalitetssystemet praktiskt i organisationen för att verifiera hur efterlevnaden är samt hur väl de data som insamlats från tidigare intervjuer stämmer. 25 Rosengren & Arvidsson, 2002, s. 145 26 Rosengren & Arvidsson, 2002, s. 47 13

3 Teori I detta kapitel presenterar vi den teoretiska utgångspunkten för frågeställningarna hos fallföretagen och analys av insamlad data. Vi ger också en inledande allmän beskrivning av kvalitetsbegreppet och olika kvalitetssystem för att få en ökad helhetsbild av vår undersökning. 3.1 Allmänt om kvalitetsbegreppet Bra kvalitet är när man lever upp till kundernas förväntningar eller överträffar dem. 27 Dessa sammanfattade ord ses självklara när man pratar om kvalitet eftersom det är kundens upplevelse av produkten, varan eller tjänsten som är avgörande för dess framgång. 28 Om produkten vid användningen uppfyller förväntningarna blir kunden nöjd och anser att kvaliteten är bra. Uppfylls inte förväntningarna anser kunden således att produkten är av dålig kvalitet. 29 Kvalitetsbegreppet betraktas oftast i ett vidare perspektiv och man pratar om total kvalitet, vilket innefattar även kvalitet i alla interna processer och funktioner samt engagemang av alla i organisationen. 30 Bergman och Klefsjös 31 tolkning av totalkvalitet är då man ständigt strävar efter att uppfylla och helst överträffa, kundernas behov och förväntningar till lägsta kostnad genom ett kontinuerligt förbättringsarbete där alla är engagerade och har fokus på organisationens processer. Detta sammanfattas som offensiv kvalitetsutveckling. Som grund för ett framgångsrikt kvalitetsarbete ska det finnas ett engagerat ledarskap som i sin tur vilar på en kultur med följande hörnstenar; sätt kunderna i centrum, basera beslut på fakta, arbeta med processer och skapa förutsättningar för delaktighet. Denna tolkning av kvalitetsbegreppet anser vi också vara i linje med vårt synsätt av kvalitetsarbete utifrån våra erfarenheter inom området. 27 Wiklund, 2004, s. 7 28 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 24 29 Sandholm, 2001, s. 12 30 Sandholm, 2001, s. 18 31 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 37 14

Figur 1. Hörnstenar i offensiv kvalitetsutveckling. 32 3.2 Kvalitetssystem Wiklund 33 menar att när alla kundkrav och förväntningar harmoniserar med det system som man har byggt upp för att klara dessa krav, då uppstår kvalitet. Ett kvalitetssystem utgör en bas för att kunna styra och förbättra kvaliteten på organisationens produkter och strukturer. Systemet bör vara dokumenterat i tillräcklig omfattning för att främst vara ett stöd i det dagliga arbetet. 34 Många företag ser arbetet med kvalitetsfrågor som en integrerad del av företaget. Oavsett om företaget arbetar enligt ett certifierat kvalitetssystem eller ej finns det många skäl till varför företaget ska arbeta med kvalitetsutveckling. Wiklund 35 har sammanfattat några av de viktigaste skälen; Reducera variationer sträva efter att undersöka vilka olikheter som kan reduceras. Det handlar t ex om att hitta enhetliga arbetssätt för samma rutiner. Underlätta kontakten med kunder Ett bra kvalitetssystem fungerar som ett verksamhetssystem, d v s systemet fångar upp och registrerar kundhändelser från det den första kontakten är tagen till dess att aktiviteten kan anses avslutad. Skaffa sig överblick ett överskådligt kvalitetssystem ger alla anställda möjlighet att ha tillgång till snabb och överskådlig information, som ger möjlighet till att bra beslut fattas i organisationen. Arbeta mer målinriktat målen i en organisation måste vara tydliga för alla medarbetare för att ett företag ska bli framgångsrikt och utvecklas. Öppet system Ett bra kvalitetssystem lever och förändras. Det ger möjlighet för ständiga förbättringar och uppmuntrar strategiskt förändringsarbete. 32 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 39 33 Wiklund, 2004, s. 19 34 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 500 35 Wiklund, 2004, s. 9-10 15

Utvecklingen av kvalitetssystem genom åren har lett till olika internationella standarder, varav ISO 9001:2000 är en av de vanligaste och mest använda standarder som företagen certifierar sig enligt. I följande avsnitt har vi fokuserat på främst ISO 9001:2000 men vi har även tagit upp några andra system och utmärkelser för kvalitetsarbete. 3.2.1 Kvalitetsutmärkelser I slutet av 1980-talet instiftades den amerikanska kvalitetsutmärkelsen Malcolm Baldrige National Quality Award. Denna utmärkelse instiftades i syfte att stimulera företagen till ett mera effektivt och målinriktat kvalitetsarbete och det har visat sig att utmärkelsen har fått stor betydelse för kvalitetsutvecklingen i USA. Kriterierna för utmärkelsen har blivit en måttstock för företag och organisationer för en bedömning av den egna verksamheten. Genom att studera dessa kriterier kan man se hur den egna organisationen ligger till i jämförelse med den ideala organisationen. 36 Utmärkelsen Svensk Kvalitet har Malcolm Baldrige National Quality Award som förebild och administreras av Institutet för Kvalitetsutveckling SIQ. De värderingar som ligger till grund för utvärderingen är; Kundorientering, Engagerat ledarskap, Allas delaktighet, Kompetensutveckling, Långsiktighet, Samhällsansvar, Processorientering, Förebyggande åtgärder, Ständiga förbättringar, Lära av andra, Snabbare reaktioner, Faktabaserade beslut samt Samverkan. Utifrån värderingarna finns det sju kriterier som är indelade i delkriterier och dessa kriterier hänger ihop så att de tillsammans ger en total bild av hur organisationen fungerar. 37 European Foundation for Quality Management (EFQM) bildades i syfte att driva på kvalitetsutvecklingen i Europa och arbeta mer effektivt med avseende på kvalitet. Utmärkelsen heter European Quality Award och bygger liksom Svensk Kvalitet på ett antal värderingar som utmynnar i nio kriterier uppdelade i angreppsätt och resultat. Värderingarna som ligger till grund är; Resultatorientering, Kundorientering, Ledarskap och konsekvent handlande, Hantering av processer och fakta, Medarbetarnas utveckling och engagemang, Ständigt lärande, Utveckling av partnerskap samt Samhällsansvar. 38 36 Sandholm, 2001, s. 44 37 Sandholm, 2001, s. 45-48 38 Sandholm, 2001, s. 51-53 16

3.2.2 Förbättringsprogram Sex Sigma 39 skapades ursprungligen av Motorola och är idag ett av de starkaste och mest spridda förbättringskoncepten i världen. Namnet Sex Sigma är hämtat från statistikteorin. Den grekiska bokstaven sigma används inom statistiken för att beteckna standardavvikelse och att studera en process ändamålsenligt är att bestämma dess duglighet, vilken definieras som förhållandet mellan processens toleransvidd och dess spridning. Det handlar om att man kontinuerligt fokuserar, mäter, analyserar och minskar processens variationer. Dessutom sätts radikala och utmanande mål för detta inom betydelsefulla områden. Strukturer och arbetssätt kombineras på ett balanserat sätt och det tillämpas under mycket ambitiösa former. Stora resurser är avsatta för att driva förbättringar med starkt fokus på att uppnå resultat. 40 Figur 2. Sex Sigmas huvudsakliga beståndsdelar. 41 Begreppet Kaizen myntades i Japan och betyder ständiga förbättringar till det bättre. Under 1980-talet fick Kaizen stort genomslag i västvärlden. Kaizen baseras på nya sätt att se på verksamheten och en strävan efter att finna och genomföra förbättringar ska genomsyra allt som görs. Alla medarbetare ska engageras i förbättringsarbetet och det sker bl a via förbättringsgrupper, där man har kontinuerliga möten. Delaktigt och synligt ledarskap är en viktig del och verksamhetens chefer ska aktivt visa vägen och skapa förutsättningar att driva förbättringar. Flöden och processer utgår från att tillfredsställa kunder och måste kontinuerligt effektiviseras och förbättras. 42 39 Sörqvists svenska översättning av Six Sigma 40 Sörqvist, 2004, s. 48-50 41 Sörqvist, 2004, s. 50 42 Sörqvist, 2004, s. 42-43 17

3.2.3 ISO 9001:2000 Tanken med den internationella standarden ISO 9000 var att den skulle vara ett underlag för att visa att en leverantör har förmåga att utforma och tillhandahålla produkter som svarar mot ställda krav. Genom en certifiering kunde kunden dra slutsatsen att leverantörens kvalitetssystem höll godtagbar nivå. Ursprunget till standarden kommer från amerikanska militärstandarder. Den första versionen av ISO 9000 kom 1987 och hade stora likheter med dessa militärstandarder och upplevdes gammalmodig, konservativ och dokumentationsinriktad. 43 Under 1990-talet omarbetades standarden och fick beteckningen ISO 9000:1994 och innehöll förutom kravstandarden grundläggande definitioner och riktlinjer för det interna arbetet. Ytterligare en revidering har gjorts för att anpassa ISO 9000 mer mot värderingar och arbetssätt inom offensiv kvalitetsutveckling och för att skapa en bättre helhetssyn. Standarden heter nu ISO 9000:2000 och innehåller fyra standarder, där ISO 9001:2000 är kravstandarden för kvalitetsledningssystem. 44 Figur 3. Modell av det processangreppssätt som finns i ISO 9001:2000. 45 Kraven i standarden utgår från de fyra huvudpunkterna ovan; Ledningens ansvar med krav på ledningen gällande bl a planering, kommunikation, kundfokus, kvalitetspolicy och åtagande om ständiga förbättringar. Hantering av resurser med krav om att fastställa, tillhandahålla och underhålla de resurser som finns i form av personal och lokaler mm. Produktframtagning med krav på bl a processtyrning, systematiska 43 Sörqvist, 2004, s. 54 44 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 502-503 45 Wiklund, 2004, s. 14 18

genomgångar för konstruktion och utveckling, spårbarhet, val av leverantör enligt kravspecifikation, planering, dokumentation samt identifiering av kundkrav. Mätning, analys och förbättring med krav på revisioner av systemet, mätning och övervakning av processer, behandling av avvikelser, analys av data för att avgöra verkan av systemet samt korrigerande åtgärder. 46 Standarden bygger på åtta ledningsprinciper; kundfokus, ledarskap, medarbetarnas engagemang, processinriktning, systemangreppssätt för ledning, ständiga förbättringar, faktabaserade beslut och ömsesidigt fördelaktiga relationer till leverantörer. 47 Vi har valt att fokusera kring sex av dessa ledningsprinciper som härrör sig till de interna effekterna i företagen som vi har undersökt och diskuterar mer ingående under respektive rubrik som följer. Dels har vi utgått från vad standarden uttrycker i dessa principer och dels från teorier och artiklar som vi har kopplat samman med dessa ledningsprinciper. 3.3 Ledningsprinciper enligt ISO 9001:2000 3.3.1 Ledarskap Ledarskap är den mest grundläggande principen i standarden. En bra ledning ser till att organisationen har en klar inriktning och har nödvändiga fysiska och personella resurser. Den följer upp verksamheten och fattar rätt beslut. 48 Ledningen ska se till att kundkraven fastställs och uppfylls av organisationen men även att andra krav såsom lagar, förordningar och föreskrifter uppfylls. Vidare är det ledningen som ska formulera en kvalitetspolicy där man åtar sig att uppfylla krav och att ständigt förbättra kvalitetssystemet samt att bevaka att mål sätts i enlighet med kvalitetspolicyn. I kravet på ledningens planering ingår dokumentationsfrågor. Enligt standarden ska det finnas dokumenterade rutiner vilket innebär att rutinen inte bara ska vara beskriven utan också införd och underhållen. Därför ska det finnas en kvalitetsmanual eller liknande och organisationen väljer själv hur denna ska byggas upp. 49 46 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 510-512 47 Bowin (red), 2003, s. 9 48 Bowin (red), 2003, s. 11 49 Bowin (red), 2003, s. 12-13 19

Ledningen ska också definiera och meddela ansvar och befogenheter och se till att kundorienteringen slår igenom i organisationen. Det är viktigt att den interna kommunikationen fungerar. För att åstadkomma en kultur för offensiv kvalitetsutveckling är det viktigt att det finns ett starkt och engagerat ledarskap som påvisar trovärdighet, tydlighet och skicklighet i sin kommunikation. 50 Berggren et al 51 påvisar också vikten av ledarskapet i kvalitetsarbetet. För att skapa en miljö där personalen engageras fullt ut för att uppnå organisationens mål krävs ett ledarskap som arbetar för en enhetlighet. Ledarskap innebär att föregå med gott exempel och se till att alla medarbetare har tillräckliga resurser och frihetsgrader för att kunna agera med ansvar inom sina befogenheter. Sandholm 52 betonar att det i många fall finns brister i ledningens ledarskap när det gäller området kvalitet. Detta behöver dock inte betyda att organisationen är dålig i kvalitetsavseende men att man förmodligen inte är så bra som man har förutsättningar för att vara. Genom bättre kunskaper i kvalitetsfrågor och ett ökat engagemang kan ledningen uppnå ett ledarskap som skapar betydligt bättre intern effektivitet. 53 I en tidig studie om effekterna av en ISO certifiering pekar även Carlsson & Carlsson 54 på hur viktigt ledarskapet är framförallt när det gäller det långsiktiga arbetet med kvalitet. Vidare menar Carlsson & Carlsson 55 att ledning som saknar engagemang, inte ger tydliga riktlinjer eller inser meningen med kvalitetsarbetet endast kommer att lösa de kortsiktiga problemen och resultatet av detta är att personalen också kommer att tänka kortsiktigt. Arbetet med kvalitet är ett långsiktigt arbete och ledningen har en viktig funktion i det. Vi kan konstatera att författarna ovan är överens om den centrala rollen ledningen och chefer har i kvalitetsarbete. Poksinska et al 56 förstärker detta genom att påvisa att ledningens och ledarskapets påverkan i kvalitetsarbete och vid ISO certifiering, finns 50 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 40 51 Berggren et al, 2001, s. 80 52 Sandholm, 2001, s. 270 53 Sandholm, 2001, s. 270 54 Carlsson & Carlsson, 1996, s. 41 55 Carlsson & Carlsson, 1996, s. 41 56 Poksinska et. al, 2002, s. 299 20

väl dokumenterad hos flera författare och att alla författare är överens om detta. Vidare menar dock Poksinska et al 57 att förutom ledningens engagemang är även medarbetarnas engagemang kritiskt för en framgångsrik certifiering och det långsiktiga kvalitetsarbetet. Nästa avsnitt berör medarbetarnas engagemang. 3.3.2 Medarbetarnas engagemang Medarbetarnas engagemang är en viktig framgångsfaktor för en organisation och ofta den värdefullaste tillgången. Därför gäller det att se till att deras engagemang blir använd till organisationens bästa. 58 I standarden betonas både att organisationen ska utreda behovet av kompetens och skaffa rätt kompetens. Medarbetarnas kompetens ska tas tillvara genom att ha rätt person på rätt plats och därför måste organisationsform, arbetsområden och befogenheter vara väl definierade. Företagskulturen spelar en stor roll för medarbetarnas engagemang, exempelvis om de är vana att arbeta självständigt eller inte, vilken arbetsmiljö som råder osv. Det gäller för ledningen att skapa förutsättningar för att medarbetarna ska vara engagerade i verksamheten. 59 Bergman och Klefsjö 60 menar att för ett framgångsrikt kvalitetsarbete krävs att man skapar förutsättningar för delaktighet i arbetet med att tillfredsställa kunden med en ständigt förbättrad kvalitet. Viktiga nyckelord för att uppnå detta är kommunikation, delegation och utbildning. Medarbetaren som ges möjlighet att göra ett bra jobb, blir premierad och känner yrkesstolthet, kommer också att engagera sig i sitt arbete och på så sätt bidra till förbättrad kvalitet i processerna och på produkterna. Vidare poängterar Bergman & Klefsjö 61, för att medarbetaren ska utveckla sin självtillit, dialogförmåga, målmedvetenhet, medskapandeförmåga och förmåga till erfarenhetslärande krävs också att individen tar ett eget ansvar. Ledningen måste stödja och stimulera utvecklingen. Genom delegation av ansvar och befogenheter åstadkommer man delaktighet och engagemang och det gäller att vända tidigare onda cirklar till goda cirklar, se figur nedan. 62 57 Poksinska et. al, 2002, s. 299 58 Bowin (red), 2003, s. 33 59 Bowin (red), 2003, s. 34 60 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 48-49 61 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 48 62 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 49 21

Figur 4. En ond cirkel och en god cirkel. 63 Det viktigaste för en människa är att veta och känna att hon behövs, menar Carlzon 64 och för att medarbetaren ska bli en tillgång för företaget måste hon få respekt och förtroende, ansvar och befogenheter. Vidare menar Carlzon 65 att när människor möts av förtroende, respekt och krav frigörs energi och kreativitet som annars inte hade varit möjlig. 66 Berggren et al 67 menar att medarbetare som är motiverade och engagerade ansvarar för sina handlingar och vill delta och bidra till ständig förbättring. Man ska vara medveten om att ett arbete inte kan bli väl genomfört om medarbetaren inte har rätt resurser och möjligheter att följa upp sitt arbete och vidta åtgärder om problem uppstår. Detta måste ledningen vara lyhörd inför. Berggren et al 68 poängterar dock liksom Bergman & Klefsjö att individen själv måste ta ett ansvar och ha kunskap om den egna rollens betydelse i kvalitetsarbetet. Ett aktivt sökande av möjligheterna att utöka den egna kompetensen, kunskapen och erfarenheten är viktig liksom att utvärdera den egna effektiviteten mot personliga mål. När det gäller medarbetarnas engagemang inom kvalitetsarbete är det nära tillhands att gå in på olika organisationsteorier. Jacobsen och Thorsvik 69 frågar sig, Vad det är som får människor att jobba mer och hårdare, och att lägga större vikt vid kvalitet och 63 Bergman & Klefsjö, 2007, s. 49 64 Carlzon, 1985, s. 21 65 Carlzon, 1985, s. 71-72 66 Carlzon, 1985, s. 71-72 67 Berggren et al, 2001, s. 80 68 Berggren et al, 2001, s.80 69 Jacobsen & Thorsvik, 2002, s. 298-300 22

service än vad man kan annars rimligen kan vänta sig?. Vilka förhållanden bidrar till att skapa ett sådant beteende? Det finns två beteendeformer som har forskats fram för att få svar på denna fråga; tillhörighet och socialt positivt beteende. Tillhörighet handlar om hur starkt man identifierar sig med organisationen, dess värderingar och mål. Medarbetaren håller fast vid organisationen i vått och torrt och skapar en känslomässig anknytning till organisationen. Socialt positivt beteende delas upp i huvudgrupper. Den första kallas altruism och innebär att medarbetaren uppträder och ställer upp på ett sätt som är positivt för kollegorna och organisationen och som medarbetaren inte tjänar på själv. Den andra typen handlar om att man talar positivt om organisationen i olika sammanhang. Den tredje typen handlar om att man är punktlig och inte stannar hemma från jobbet om det inte finns allvarliga orsaker. Poksinska et al 70 menar att för att införa ett kvalitetssystem, certifiera det och framförallt utveckla det är medarbetarnas engagemang viktigt. Vidare visar Poksinska et al 71 att motivation och engagemang gällande kvalitetsarbete och ISO 9001:2000 bidrar till interna positiva effekter såsom kvalitetsförbättringar, förbättrad arbetsmoral, förbättrade interna processer, ökad produktivitet, minskade kostnader och förbättrat resultat. Williams 72 har kommit fram till att förmågan att lyckas täcka investeringen av en certifiering enligt ISO 9001:2000 beror på motivationen i organisationen. För att lyckas krävs fullt engagemang från företagsledning och medarbetare. För att maximera fördelarna bör ledningen införa en strategi som säkrar hur motivationen bibehålls för att involvera medarbetarna. En tidig involvering är nyckeln till att få medarbetarna delaktiga. Medarbetarnas engagemang är viktigt för att kvalitetsarbetet och för att en certifiering ska ge effekt. Detta är ovanstående författare överens om. För detta krävs resurser och ledningens förmåga att skapa möjlighet för delaktighet och ansvar. Allt kan dock inte belastas ledningen utan medarbetaren har också ett eget ansvar för sin betydelse i kedjan. Nästa avsnitt handlar om processinriktning och medarbetarnas roll i processtänkandet. 70 Poksinska et. al, 2002, s. 305 71 Poksinska et. al, 2002, s. 302 72 Williams, 2004, s. 81 23

3.3.3 Processinriktning En anledning till att standarden framhåller processinriktningen är att man kan vinna i effektivitet om en verksamhet betraktas som en process. 73 En process innebär att en eller flera aktiviteter påverkar det som tillförs i processen och åstadkommer något med ökat värde, d v s utfallet av processen. Det är frivilligt för företaget att beskriva själva processerna. Det enda som krävs är att man beskriver hur processerna är sammankopplade. Enligt standarden kan allt arbete ses som processer och det ställs krav på att man definierar, styr, övervakar, mäter, analyserar och ständigt förbättrar processerna. 74 För att förenkla processhanteringen skiljer man oftast mellan tre typer av processer; Huvudprocesser som ska uppfylla de externa kundernas behov och förädla de produkter organisationen erbjuder. Stödprocesser vars uppgift är att tillhandahålla resurser till huvudprocesserna. Ledningsprocesser beslutar om organisationens mål och strategier och har även till uppgift att genomföra förbättringar av organisationens övriga processer. 75 Wiklund 76 poängterar att det inte ska vara något självändamål att rita upp och följa processbeskrivningar. ISO 9001:2000 kräver dock en kartläggning av de viktigaste processerna men frågan man måste ställa sig är varför man gör den och till vilken nytta. Några av anledningarna kan vara att få en bild av helheten, klara ut ansvarsförhållanden, förbättra produktiviteten, undvika fel, minska sårbarheten och öka enhetligheten i tillämpningar. 77 Sandholm 78 menar att allt flera organisationer har funnit att en processorientering av verksamheten leder till både bättre kundtillfredsställelse och effektivitet. Vidare belyser Sandholm 79 att det inte bara handlar om att kartlägga processerna, som standarden kräver, utan också om att analysera processerna och ifrågasätta aktiviteterna inom processerna för att det ska resultera i bättre kundtillfredsställelse, lägre kostnader och ökad effektivitet. 73 Bowin (red), 2003, s. 21 74 Bowin (red), 2003, s. 23-24 75 Bergman & Klefsjö, 2007, s.45 76 Wiklund, 2004, s. 25 77 Wiklund, 2004, s. 25 78 Sandholm, 2001, s. 98 79 Sandholm, 2001, s. 106 24