EXAMENSARBETE Operativt anställdas attityder till en ny styrning En fallstudie om Balanced Scorecard under införandefasen inom HSB Norr Carolina Petersson Oscar Broberg Sandberg 2015 Ekonomie kandidatexamen Företagsekonomi Luleå tekniska universitet Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle
Förord Vi har arbetat med denna studie i 10 veckor vilket har resulterat i att vi har fått större inblick i vad Balanced Scorecard är. Vi har även fått en förståelse för vilka attityder som kan uppkomma vid en sådan förändring och hur det kan påverka införandet av Balanced Scorecard inom HSB Norr. Vi skulle vilja tacka vår handledare Kent Nilsson för ett stort stöd och intressanta synpunkter som bidragit till genomförandet av denna studie. Vi skulle även vilja tacka våra studiekamrater och nära och kära för deras tålamod och stöd. Ett extra tack skulle vi vilja rikta till Anders Hedström och HSB Norr för deras deltagande i denna studie. Förhoppningsvis kan denna studie komma till användning för HSB Norr i deras fortsatta arbete. Luleå den 28/5 2015 Carolina Petersson Oscar Broberg Sandberg
SAMMANFATTNING Sedan 1980-talet har organisationers ekonomistyrning förändrats och år 1992 introducerades Balanced Scorecard av Robert S. Kaplan och David P. Norton. Med användandet av Balanced Scorecard ligger fokus på både finansiella nyckeltal och icke-finansiella nyckeltal som tillsammans leder företaget mot ett långsiktigt strategiskt mål. Vid införandet av Balanced Scorecard är det av betydelse att hänsyn tas till attityden hos organisationens medarbetare för att förändringen ska bli framgångsrik. Studiens syfte är att beskriva och analysera operativt anställdas attityder till Balanced Scorecard inom en organisation samt förstå hur detta kommer att påverka styrmodellens framtid i organisationen. För att besvara syftet användes en deduktiv ansats och en kvalitativ analys. Vi valde att samla in empirin genom en fallstudie på HSB Norr där nio aktörer intervjuades med hjälp av en semi-strukturerad guide. Av dessa nio respondenter var fem personliga intervjuer och fyra telefonintervjuer. Genom den använda teorin och den empiriska insamlingen sammanställdes en analys. I slutsatsen besvarades även de forskningsfrågor som var uppsatta. En slutsats som kunde dras att medarbetarna överlag har en positiv attityd till Balanced Scorecard och att på grund av att styrningen var efterfrågad, kan det ha påverkat de operativt anställdas attityd till att vara positiv. En slutsats kunde också dras att medarbetarna sannolikt kommer att använda sig av Balanced Scorecard i framtiden, men att den tidigare styrningen fortfarande kommer att ha en stor tyngd.
ABSTRACT Since 1980 the organizations financial management has changed and in 1992 the founders Robert S. Kaplan and David P. Norton introduced Balanced Scorecard. Balanced Scorecard focuses on both the financial ratio and non-financial ratios that together lead the company towards long term strategic goals. At the introduction phase of the Balanced Scorecard it s significant to take the organizations employee s attitudes in consideration to successfully handle the modification. Our purpose with this study is: To describe and analyze the operative employees attitudes to the Balanced Scorecard within an organization and understand how this will affect the control model's future in the organization. To answer the purpose, a deductive approach were used and then combined with a qualitative analysis. We also choose to collect the empirical data through a case study on HSB Norr, where nine employees were interviewed using a semi-structured interview guide. There were a total of nine respondents and five of these had a personal interview and four had a telephoneinterview. Through the use of theory and the empirical collection compiled an analysis. The analysis revealed interpretations by setting the empirical data to theory. In the conclusion the research questions were answered. A conclusion that could be drawn was that the co-workers generally have a positive attitude to the implementation of the Balanced Scorecard within HSB Norr. Since there was a demand of the implementation of the Balanced Scorecard this could also affect the attitude of the operative employees in a positive way. Another conclusion was that the employees probably would use the old implemented model even after the implementation of the Balanced Scorecard.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 INTRODUKTION... 1 1.1 Ny ekonomistyrning... 1 1.2 Problemdiskussion... 2 1.3 Syfte och forskningsfrågor... 3 2. TEORI... 4 2.1 Nyinstitutionell teori... 4 2.1.1 Institution... 4 2.1.2 Särkoppling... 5 2.1.3 Institutionell logik... 5 2.2 Vrooms förväntansteori... 6 2.3 Självbestämmandeteori... 6 2.4 Organisatoriska förändringar... 6 2.5 Kort fakta om Balanced Scorecard... 7 2.5.1 Balanced Scorecard som managementsystem... 9 2.6 Tidigare forskning om Balanced Scorecard... 11 2.7 Kritik mot Balanced Scorecard... 11 2.8 Attityder... 12 2.8.1 Attityder kontra värderingar... 12 2.9 Sammanfattning av teoretisk referensram... 12 3. METOD... 14 3.1 Studiens utformande... 14 3.2 Litteraturstudie... 14 3.3 Forskningssansats... 14 3.4 Metodsynsätt... 14 3.5 Forskningsdesign... 15 3.6 Datainsamlingsmetod... 15 3.7.1 Urval... 15 3.7.2 Tillvägagångssätt... 16 3.8 Analysmetod... 16 3.9 Metodproblem... 16 3.9.1 Pålitlighet... 16 3.9.2 Validitet... 17 4. EMPIRI... 19 4.1 HSB Sverige... 19 4.1.1 HSB Norr... 19
4.1.2 Balanced Scorecard inom HSB Norr... 19 4.2 Medarbetarnas attityder till införandet av Balanced Scorecard inom HSB Norr... 20 4.3 Balanced Scorecard i relation till tidigare styrning inom HSB Norr... 22 4.4 Införandet av Balanced Scorecard inom HSB Norr... 23 5. ANALYS OCH TOLKNING... 25 5.1 Medarbetarnas attityd till införandet av Balanced Scorecard inom HSB Norr... 25 5.1.1 Varför denna positiva attityd... 26 5.1.2 Balanced Scorecards framtid inom HSB Norr... 28 6. SLUTSATSER, STUDIENS BIDRAG OCH FORTSATT FORSKNING... 31 6.1 Slutsats... 31 6.2 Studiens bidrag, avslutande diskussion samt metodkritik... 31 6.3 Förslag på fortsatt forskning... 32 REFERENSLISTA... 33 Bilaga 1 - Intervjuguide... 37 FIGURFÖRTECKNING Figur 1: Balanced Scorecard... 8 Figur 2: Sammanfattning av studiens teoretiska referensram... 13 Figur 3: HSB Norrs organisation.... 19
1 INTRODUKTION I den inledande delen av denna studie kommer en bakgrund till problemet att framföras som sedan följs åt av en problemdiskussion. Vidare kommer syftet att fastställas och avslutningsvis de frågeställningar som krävs för att besvara syftet. 1.1 Ny ekonomistyrning Sedan 1980-talet har tillvägagångsättet att ekonomistyra organisationer radikalt förändrats (Olve, Roy & Wetter, 1999). De bakomliggande faktorerna till förändringen var att det blev svårare att klara sig på den internationella marknaden vilket berodde på den förändrade konkurrenssituationen som rådde för många organisationer (jfr Kaplan & Norton, 1992). Problemet med den tidigare ekonomistyrningen var att det fokuserades mestadels på kostnadssidan och finansiella nyckeltal. Finansiella nyckeltal gav endast historisk information och tog inte hänsyn till organisationens långsiktiga mål vilket kunde leda till missvisande information för framtida beslut. (Olve et al., 1999) Med endast finansiella nyckeltal fokuserar organisationer inte på sina kunder och leverantörer utan fokus ligger istället på de ekonomiska värdena i organisationen. De anställda hade också svårt att jobba mot de finansiella nyckeltalen eftersom de inte kunde koppla sitt handlande till det. (Ibid) År 1992 introducerades Balanced Scorecard av Kaplan och Norton. Balanced Scorecard är ett verktyg för att kunna mäta flera aspekter i organisationer och dess omgivning. Balanced Scorecard kan översätta organisationens vision, strategi och affärsidé till mål och mått. Detta underlättar för chefer, företagsledningar och andra beslutsfattare att få översikter för hur deras arbete går inom respektive ansvarsområde. (jfr Kaplan & Norton, 1992) Med Balanced Scorecard ligger fokus på både finansiella nyckeltal och icke-finansiella nyckeltal som tillsammans leder företaget mot ett långsiktigt strategiskt mål. De finansiella och icke finansiella måtten är ursprungligen fördelade på fyra olika perspektiv. Det första perspektivet är det finansiella perspektivet, som tillgodoser beslutsfattaren med fakta kring det som tidigare hänt. Resterande tre perspektiv fokuserar på hur organisationen går framåt (kundperspektivet och processperspektivet) och dess tillväxt (tillväxt- och lärandeperspektivet). Genom de olika perspektiven finns det förbindelser som binder ihop och håller samman dessa perspektiv. (Kaplan & Norton, 1992) För att lyckas med införandet av Balanced Scorecard krävs det att visionen bryts ner i mål och mått, för att sedan kommuniceras ned i hela organisationen (Kaplan & Norton, 1999). En viktig del av införandeprocessen är därför de operativt anställda 1. De är av stor betydelse vid strategiska förändringsformer i en organisation (jfr Balogun, Hope & Hailey, 2008). Vid införandet av Balanced Scorecard går det inte att framföra krav på att operativt anställda ska skapa enskilda styrkort och sedan lägga ihop allt tillsammans. Det går heller inte att ledningen för organisationen ska bestämma vad som ska göras utan att ta hänsyn till den operativa verksamheten. (jfr Kaplan & Norton, 2006) 1 Operativt anställda framställs även som anställda och medarbetare i vår studie 1
1.2 Problemdiskussion Vid införandet av Balanced Scorecard är det viktigt enligt Olve et al. (1999) att hänsyn tas till attityden hos organisationens medarbetare för att förändringen ska bli framgångsrik. Processen med att införa Balanced Scorecard innefattar flera olika steg och det är viktigt att förklara och informera medarbetarna om varför denna förändring sker (Ibid). Förändringsprocessen underlättas om medarbetarna får komma med åsikter och synpunkter angående utvecklingen av styrmodellen (Ibid). Olve et al. (1999) påvisar att attityder hos medarbetare har stor inverkan på en förändringsprocess. Medarbetarna inom en organsation omfattar den största delen av personalstyrkan och är således en viktig grupp att ta hänsyn till vid en förändring. Den operativa verksamhetens individer kan ha olika attityder till en förändring och beroende på hur de påverkas av förändringen kan det påverka deras attityder. Enligt Stewart, Samuelsson och Fällström (1985) är det komplicerat att förändra en organisation. Det påvisar även Bakka, Fivelsdal och Lindkvist (2014) som beskriver att vid en organisationsförändring, kan det uppstå ett motstånd hos medarbetarna. Det kan bero på tidigare erfarenheter eller en ovilja till förändringar hos organisationens anställda (Ibid). Enligt Giangreco, Peccei och Sebastiano (2011) påverkar individens attityd förändringsprocessen och motstånd till en förändring kan uppstå beroende på hur delaktiga och informerade medarbetarna är. Darwish (2000) anser att organisationens operativa verksamhet kan ha en negativ attityd till en organisatorisk förändring på grund av en ökad arbetsbelastning, försämrad ekonomisk situation och minskad status. Individens attityd påverkas beroende på hur denne upplever förändringen och vad effekterna blir av förändringen samtidigt som individens attityd är svår att ändra på vilket kan bli en viktig faktor i förändringsprocessen (Lines, 2005). Om en förändring ska upplevas som positiv är det viktigt enligt Granberg (2003) att organisationens anställda känner sig motiverade, får relevant information och upplever delaktighet till förändringen. Det är vitalt att anställda i den operativa verksamheten har en acceptans för att förändringen ska träda i kraft (jfr Kaplan & Norton, 1999). Därför krävs det en förståelse för den operativa verksamheten och hur den fungerar (Fudge & Schlacter, 1999; Johansson & Heide, 2008). Stewart et al. (1985) beskriver att individens attityd har stor inverkan till den slutgiltiga förändringen. Ovanstående problematik visar på att operativt anställdas attityd spelar en stor roll under en förändringsprocess som införandet av Balanced Scorecard. Samtidigt lyfter andra studier fram att individers attityder har inflytande på införandeprocessen av Balanced Scorecard (se Nørreklit, 2000; Olve et al., 1999; Kaplan och Norton, 2001) men beskriver bara allmänt om vad som påverkar förändringsprocessen och inte vilka attityder operativt anställda har till Balanced Scorecard. Denna problematik ökar även behovet att få en förståelse för hur dessa attityder kan komma att påverka styrmodellers framtid inom organisationen. 2
1.3 Syfte och forskningsfrågor Mot bakgrund av ovanstående är syftet med studien är att beskriva och analysera operativt anställdas attityder till Balanced Scorecard inom en organisation samt förstå hur detta kommer att påverka styrmodellens framtid i organisationen. Utifrån syftet har två forskningsfrågor tagits fram: 1. Vilken attityd har operativt anställda i en organisation till Balanced Scorecard? 2. Hur kan operativt anställdas attityder påverka Balanced Scorecards framtid i en organisation? 3
2. TEORI I det här kapitlet behandlas inledningsvis de teorier som ligger till grund för vår studie. Därefter följs en beskrivning av Balanced Scorecard, tidigare forskning samt kritiken mot styrmodellen. Avslutningsvis beskrivs vad en attityd är och dess koppling till värderingar. 2.1 Nyinstitutionell teori Nyinstitutionell teori är en vidareutveckling av institutionell teori och beskriver varför organisationer beter sig på ett visst sätt för att uppnå resursfördelning och legitimitet (Meyer & Rowan, 1977). Teorin beskriver hur organisationer uppvisar en formell struktur för sin omgivning, men istället använder sig av en annan struktur. En formell struktur kan vara arbetsplaner, organisationsscheman och andra aktiviteter för hur arbetet ska fortlöpa (Eriksson-Zetterquist, 2009). Nyinstitutionell teori kan förklaras genom att vårt samhälle är kopplat till värderingar och att en formell organisation istället skapas genom institutionalisering och myter. En av hörnstenarna i teorin är betydelsen av att ses som legitim i sin omgivning (Meyer & Rowan, 1977). Legitimiteten kan förklaras genom vilket stöd organisationer får i form av socialt och kulturellt stöd (Meyer & Scott, 1983). Med en formell struktur kan vi förstå och förklara vad organisationer gör genom institutionella myter (Eriksson-Zetterquist, 2009). Enligt Eriksson-Zetterquist (2009) kan ett exempel på en myt vara att organisationer har ett redovisningssystem för att ses som rationell i sin omgivning och inte för att det är det effektivaste sättet att arbeta på. Genom myter kan organisationer via ett rationellt sätt uppnå de uppsatta målen som omgivningen har. Organisationer kan uppvisa hur deras aktiviteter på ett ändamålsenligt sätt binds ihop för att visa legitimitet. Organisationers framgång och överlevnad är därför beroende på vad dess omgivning anser vara legitimt, vilket kan skapa två problem. Det första problemet är att effektivitetskrav och teknologiska processer skapar konflikter att anpassa sig efter de formella regler som finns inom den institutionella organisationen. Det andra problemet är att dessa regler kan komma från olika håll inom omgivningen och kan därför komma i konflikt med varandra. (Meyer & Scott, 1983) 2.1.1 Institution En institution är en viktig del av nyinstitutionell teori och många författare har försökt att förklara begreppet. Som utgångspunkt har vi därför valt att utgå från Scotts (2008) definition av en institution. Scott (2008) definierar en institution enligt följande: Institutions are comprised of regulative, normative and cultural-cognitive elements that, together with associated activities and resources, provide stability and meaning to social life. (Scott, 2008, sid. 48) En institution är ett system av regler och normer som skapar återkommande eller bestående beteendemönster i det mänskliga beteendet (Douglas, 1986). Det är det vi tror oss veta och det vi tar förgivet som har frambringats tillsammans med andra individer som skapar en institution (Johansson, 2002). Institutioner skapas därför genom att en grupp individer formar en gemensam uppfattning om den sociala omgivningen (Eriksson-Zetterquist, 2009). En institution bidrar med stabilitet, flexibilitet, ordning och förmåga till anpassning. Detta genom att institutionens medlemmar förhåller sig till de regler institutionen har 4
och skapar därmed ordning i vår miljö. Deras tolkningar kan begränsas inom institutionen om kunskapen skulle gå emot det som förespråkas och på så sätt omformas tolkningen inom institutionens ramar. Institutioner kan också hjälpa människan att koda deras förväntningar som annars hade varit en osäkerhet för människan. En institution hjälper oss att förstå hur vi ska handla och kan också förklara individers motivation. En individs motivation sker inte med hjälp av en annan individs värderingar, utan styrs mer på de osynliga normer som sker i vardagen. (Eriksson-Zetterquist, 2009) 2.1.2 Särkoppling Fenomenet särkoppling är en viktig del inom nyinstitutionell teori. Det uppstår när den formella strukturen särkopplas genom att separera på vad som verkligen görs och vad den formella strukturen visar utåt mot omgivningen. Särkoppling sker när organisationer inte kan vara legitima med det arbetssätt som de använder och det mest effektiva sätten att göra det på. De kan därför hamna i konflikt med vad omgivningen ser som legitimt och rätt sätt att utföra ett arbetssätt på, jämfört med vad organisationen behöver göra för att göra det mest effektiva. Det kan uppstå om företaget har ett inarbetat och beprövat sätt att arbeta som fungerar bäst för dem, medan omgivningen tycker att det finns andra mer lämpliga sätt att styra och organisera. Genom att ändra organisation och styrning kan det bidra till en lägre effektivitet på kort sikt genom att det oftast måste ske mer arbete. Interna konflikter kan även uppkomma vid reformer på grund av att maktbalanser oftast rubbas vid dessa tillfällen. Även om organisationen skulle anpassa sig för omgivningen, kan deras legitimitet minska. Detta kan innebära att organisationens styrning och organisering inte varit tillräckligt effektiv som omgivningen trodde innan, sett ur deras perspektiv. (Meyer & Rowan, 1977) 2.1.3 Institutionell logik Institutionella logiker består av symboliska och materiella sammansättningar som tillsammans eller var för sig tillhandahåller medarbetare med olika sätt att agera och tolka det som sker i dess sociala omgivning, både formellt och informellt (se Thornton & Ocasio, 2012). Dessa olika regler innefattar olika antaganden och värderingar om hur den sociala verkligheten ska tolkas. Institutionella logiker förklarar olika standarder för hur individen bör uppföra sig i olika sammanhang. Det är ramar som medarbetarna accepterat för att nå målen som institutionen har satt upp. Dessa logiker kan jämföras med sociala strukturer i en institution som påverkar organisationen (Ibid). Institutionell logik kan skapa en förståelse till varför vissa beteenden sker, som exempelvis varför särkoppling sker inom en organisation (Meyer & Rowan, 1977). För att kunna förklara relationen mellan individer, organisationer och institutioner kan institutionell logik användas (Ibid). Institutionell logik beskriver hur omgivningen formar organisationer och individer. För att kunna förstå individens beteende behöver dennes agerande sättas in i ett socialt sammanhang. Med detta kan institutionella logiker beskriva olika ageranden inom en institution. (Ibid) Dessa institutionella logiker finns i varje institution och kan därför begränsa individers, organisationers och samhällets beteende men det kan också bidra till en förändring (Friedland & Alford, 1991; Thornton & Ocasio, 2012). Vid beslut kan dessa logiker påverka beslutsfattaren eftersom individen med största sannolikhet grundar sitt eget tänkande i en institutionell logik (Van den Broek, Boselie, & Pauuwe, 2014). När en förändring sker i en organisation där många olika institutionella logiker finns, kan det finnas en risk till att det sker förvirring och att det uppkommer motstridiga budskap. En förändring inom en organisation påverkas av hur många institutionella 5
logiker organisationen har och hur stor själva förändringen är. Om organisationen skulle lyckas att försumma en logik, kan det finnas en risk att de som delar den institutionella logiken inte blir lika motiverade. (Van den Broek et al., 2014) 2.2 Vrooms förväntansteori Vrooms förväntansteori (Vroom, 1995) har som grund att om individen beter sig på ett visst sätt, kommer det ske ett resultat som ska motivera individen (Behling & Starke, 1973). Teorin kan beskrivas med hjälp av tre faktorer som förklarar anställdas motivation (Fudge & Schlacter, 1999). Den första faktorn är relationen mellan ansträngning och prestation, som beskriver att om individen tror att denne genom större ansträngning kommer att prestera bättre, kommer individen bli motiverad att göra det. Men om individen inte tror att dennes ansträngning kommer att leda till en högre prestation kommer individen inte heller att anstränga sig. Den andra faktorn är relationen mellan prestation och belöning, som innebär att individen kan koppla samman sin prestation till en belöning. Om individen förväntar sig en bra belöning efter att ha presterat kommer detta att leda till en ökad motivation och ett agerande därefter. Den tredje faktorn är relationen mellan belöning och personligt mål, som innebär att om individen värderar belöningen högt i sina personliga mål kommer individen också att bli mer motiverad. Anställda med högre lön tenderar oftast att värdera bonusar mindre än anställda som har lägre lön. Individens personliga mål kan skilja sig åt beroende på vad målet är. En individ som får högre belöning men vill ha en högre position, kommer därför inte att påverkas lika mycket som den som värderar högre bonus. (Ibid) 2.3 Självbestämmandeteori Självbestämmandeteorin har sin grund i kognitiv utvärderingsteori. Teorin grundar sig i inre och yttre motivation (Gagn & Deci, 2005). Den yttre motivationen kan förklaras genom belöningar såsom högre lön, befordran eller andra resultatberoende ersättningar som individen kan använda som ett redskap för att utföra arbetet. Inre motivation kan istället förklaras av att individen får en motivationsenergi av arbetet som utförs och genom det ökar motivationen. (Kaufmann & Kaufmann, 2010) Enligt självbestämmandeteorin kan individen motiveras till sitt arbete genom att tre faktorer är uppfyllda (Gagn & Deci, 2005). Den första faktorn är kompetens och beskriver att motivationen ökar om behovet av att utföra utmanande arbetsuppgifter tillfredsställs. Individen vill ha möjlighet att uppnå de mål och resultat som är uppsatta för att känna sig mer positiv och motiverad i arbetet. Den andra faktorn är självbestämmande som innebär att individen vill känna att denne har inflytande över de uppgifter och processer som görs på arbetet. Individen vill kunna styra över sina handlingar själv vilket leder till en ökad motivation. Den sista faktorn är meningsfullhet och avser att individen vill känna att denne gör något som är betydande i arbetet utifrån dennes självintresse. Genom att uppfylla alla dessa faktorer kommer individens motivation att öka. (jfr Gagn & Deci, 2005) 2.4 Organisatoriska förändringar Macintosh och Quattrone (2010) beskriver att en organisatorisk förändring är när en organisation omvandlar sin struktur och sina handlingar. De menar även att förändringar i en organisation kan vara att de skiftar styr- och informationssystem. En förändring beskrivs i en organisation som ett händelseförlopp med ett orsak-verkan samband där händelserna påverkar varandra. (Ibid) 6
En förändringsprocess pågår ofta en längre period och under denna process skapas en stabilitet och en möjlighet att forma regler och rutiner som möjliggör företagets fortsatta överlevnad (Sandkull et al., 2008). Angelöw och Rydh (1991) beskriver en organisationsförändring som en komplex process. Beslut tagna från den högsta ledningen angående förändringar är det vanligaste. Det kan leda till att de anställda känner att de blir motarbetade och istället för att utföra dessa förändringar, sätter de sig emot dem. (Ibid) För att människan ska ha möjlighet till fortsatt lärande och personlig utveckling behövs förändringar. Det betyder inte enbart förändringar av individens arbetssätt, utan även deras attityd behöver förändras. (Ibid) Något som förändringar har gemensamt är enligt Granberg (2003) att de påverkar tryggheten och rutinerna inom organisationen. De förändringar som innebär att de anställda på arbetet får det bättre, är betydligt lättare att implementera än de förändringar som försämrar arbetsförhållanden (Angelöw & Rydh, 1991). Dessa förändringar kan påverka de anställda inom organisationen på olika sätt. Vissa påverkas mer på det personliga planet medan andra påverkas mer yrkesmässigt. De anställda kan bemöta dessa förändringar på olika sätt (Granberg, 2003). Angelöw och Rydh (1991) skriver att vid utförlig och ständig information om varför förändringar äger rum, leder till en ökning av medarbetarnas positiva attityd. Dessutom är det viktigt att dessa förändringar sker i en lagom takt eftersom det tar tid att anpassa sig till nya förändringar (Ibid). När en förändring sker i en organisation kommer motivationen att öka hos de anställda om de får vara delaktiga och vara med och bestämma hur förändringen ska ske. Det ökar den positiva attityden hos de anställda och de kommer att känna sig tryggare med sitt arbete. En ökad motivation kan leda till att de anställda ökar sin arbetslust och sin effektivitet när de känner att de får vara delaktiga. (jfr Angelöw & Rydh, 1991) 2.5 Kort fakta om Balanced Scorecard Upphovsmännen till Balanced Scorecard är amerikanerna Robert S. Kaplan och David P. Norton som presenterade de första idéerna i Harvard Business Review år 1992. Kaplan och Norton (1992) ansåg att den aktuella företagsstyrningen var föråldrad. En annan bristande orsak enligt Kaplan och Norton (1999) var svårigheterna att mäta de icke-finansiella nyckeltalen. Genom att inkludera de icke finansiella nyckeltalen kan organisationen öka långsiktigheten i styrningen. En risk med kortsiktiga beslut som tas för stunden, är att organisationen kan gå miste om sin framtidstro. Kaplan och Norton (1999) beskriver att organisationer erbjuds ett verktyg för att omvandla dess vision, strategi och affärsidé till ett mer sammanhängande mått. I figur 1 illustreras Balanced Scorecard enligt svensk anpassning. 7
Finansiella perspektivet Kundperspektivet Vision och Strategi Processperspektivet Medarbetarperspektivet Tillväxt och lärandereperspektivet! Figur 1: Balanced Scorecard Anpassad efter Olve et al. (1999, sid.126) Balanced Scorecard består i grunden av fyra perspektiv. I den svenska anpassningen av styrmodellen har även ett medarbetarperspektiv tillkommit som illustreras och exemplifieras i figur 1. Perspektiven ska finnas till för att koppla den kortsiktiga verksamhetstyrningen med den långsiktiga verksamhetsstyrningen och därefter forma mål och mått. De fem perspektiven är: Finansiella perspektivet Kundperspektivet Processperspektivet Tillväxt och lärandeperspektivet Medarbetarperspektivet (Olve et al., 1999). Det finansiella perspektivet handlar om att se till ägarnas del av organisationen (Kaplan & Norton, 1992). Enligt Olve et al. (1999) är det detta perspektiv som bestämmer vilka ekonomiska risker som ska tas och vilka kostnads- och investeringsstrategier som ska skapas. Typiska mål inom detta perspektiv är tillväxt, lönsamhet och hur värdet för aktieägarna förändras. (Kaplan & Norton, 1992) Kundperspektivet är det viktigaste för företagets överlevnad (Olve et al., 1999). Enligt Kaplan och Norton (1992) tenderar kunder att falla in i fem olika slags orosmoln: tid, kvalitet, utförande, service och kostnader. Fungerar inte kundrelationerna fungerar inte företaget och inget flöde av varor uppstår. (Olve et al., 1999) 8
Processperspektivet beskriver de interna processerna inom organisationen. För att kunderna ska få den service och den kundnöjdhet de förväntar sig, krävs det att de interna processerna inom företaget upprätthålls. Dessa måste hela tiden förnyas för att hänga med i de snabba förändringar som sker på marknaden. (Kaplan och Norton, 1992) De viktigaste processerna är de som kunder uppfattar, vilket är produktions- och leveransprocesserna som har en direkt inverkan på kundlojaliteten. (Olve et al., 1999) Tillväxt och lärandeperspektivet ligger till grund för kund- och process perspektivet eftersom det utvecklar och förnyar organisationen och även dess produkter. Enligt Kaplan och Norton (1992) är detta viktigt för organisationer om de vill fortsätta växa och fortsätta ha en lönsamhet på en snabbt skiftande marknad. Medarbetarperspektivet behandlar en ökad fokusering för organisationens medarbetare för att nå framgång (Olve et al., 1999). Detta perspektiv behövs för att sammanfoga de övriga perspektiven enligt Olve et al. (1999). De övriga perspektiven bygger på att medarbetarna inom organisationen och deras system ska fungera och detta ska slutligen leda till fortsatt tillväxt för organisationen. (Ibid) Perspektiven bildar tillsammans en helhetssyn i organisationen. Perspektiven ger konkurrensfördelar och till skillnad från de gamla ekonomisystemen gynnas företaget även på lång sikt genom Balanced Scorecard. Balanced Scorecard leder till att medarbetarna vet vad som förväntas och vilka faktorer som påverkar företaget idag och i framtiden. (Kaplan och Norton, 1999) Perspektiven ska förses med en uttalad strategi och en uttalad vision, men inom de olika perspektiven finns det även olika mål, handlingsplaner och mått. (Olve et al., 1999) Kaplan och Norton (1999) beskriver att detta ska leda till att koppla företagets strategi till de olika målen för att sedan föra det närmare den operativa verksamheten. Slutligen kan Balanced Scorecard enligt Kaplan och Norton (1999) sammanfattas till att det går att användas för att: Öka både den positiva och negativa feedbacken och möjliggöra ökade kunskaper och förbättrade strategier Skapa en strategi som ska täcka hela organisationen Sammankoppla företagets budget och den strategiska målsättningen Visa upp ett tydligt budskap i företagets strategi Identifiera företagets strategiska initiativ. Hela företaget ska sätta upp gemensamma mål och knyta samman hela organisationen 2.5.1 Balanced Scorecard som managementsystem Balanced Scorecard är mer än några uppsatta mått. Modellen bygger på att affärsidén och strategin ska brytas ner i mål och mått som gör att hela organisationen ska jobba mot det långsiktiga målet. (Kaplan & Norton, 1999) Balanced Scorecard kan användas som ett strategiskt managementsystem för innovativa företag och tar stöd av styrmodellen för fyra centrala managementprocesser: Tydliggöra och tolka visionen och strategin Kommunicera och förbinda strategiska uppsättningar av mål och mått 9
Planlägga, sätta upp målsättningar och integrera strategiska initiativ Förbättra strategisk feedback och det strategiska lärandet (Ibid) Tydliggöra och tolka visionen och strategin är den första processen enligt Kaplan och Norton (1999). Ett lagarbete skapas bland de högre cheferna för att ta fram styrkortet och genom det är alla med i utformandet av de strategiska målsättningarna. En laganda inom ledningsgruppen är ett första steg i rätt riktning. Ledningen kommunicerar sedan ner vision, strategi och affärsidé genom hela organisationen och även till dess intressenter. (Ibid) Kommunicera och förbinda strategiska uppsättningar av mål och mått, är den andra processen enligt Kaplan och Norton (1999). Processen går ut på att de strategiska målen ska nå ut till hela organisationen med hjälp av nyhetsbrev, information och andra kommunikationsmedel. I uppstarten av implementeringen av en strategi är det betydelsefullt att få personerna som ska utföra strategin engagerade och utbildade. Genom att kommunicera ner strategin kommer den att kunna kopplas ihop med personliga mål. Styrkortet kommer att möjliggöra en enhetssyn och ett engagemang bland medarbetarna. Orsak och verkan ger personalen ett dynamiskt processtänkande. Efter att hela organisationen förstått styrkortet, kan en enskild medarbetare se och mäta hur deras arbete kopplas till de långsiktiga målen. (Ibid) Kaplan och Norton (1999) anser att det används tre mekanismer för att sammankoppla strategin till alla i organisationen. Den första är att personalen hela tiden utbildas i hur strategin ska uppnås, för att sedan återkoppla hur processen fortgår. Den andra mekanismen är att översätta strategin till mer konkreta mål som sedan kan kopplas till Balanced Scorecard. Den tredje mekanismen som bör användas varsamt innan de två första mekanismerna är utförda, är kopplingen av belöningssystem till Balanced Scorecard. (Ibid) Planlägga, sätta upp målsättningar och integrera strategiska initiativ är den tredje processen i det strategiska managementsystemet, vilket innebär att ledningen ska sätta upp realistiska mål för de finansiella och icke finansiella måtten som ska uppnås. Detta ska möjliggöra en förändring för företaget inom en tre till fem års period. För att kunna uppnå denna förändring är det av stor vikt att cheferna sätter upp mål för organisationens kompetens, tillväxt, kundkrets och interna processer. Genom att planlägga, sätta upp målsättningar och integrera strategiska initiativ, kan organisationen uppnå det långsiktiga målet och upptäcka vilka resurser som krävs för att nå målet. Detta skapar kortsiktiga delmål i måtten till Balanced Scorecard. (Kaplan & Norton, 1999) Förbättra den strategiska feedbacken och det strategiska lärandet är den fjärde processen och anses vara den mest betydande delen enligt Kaplan och Norton (1999). Med hjälp av återkoppling till chefer kan implementeringen av strategin förändras beroende på hur det har gått. Detta innebär att cheferna kan utvärdera hur arbetet har fungerat kring kunderna, interna processer och tillväxt och lärande, för att sedan förbättra det som behövs. (Ibid) Genom att använda Balanced Scorecard som ett strategiskt managementsystem kan avsaknaden av systematisk process elimineras genom att använda återkoppling som 10
strategi och på grund av detta kan det långsiktiga målet uppfyllas. (Kaplan & Norton, 1999) 2.6 Tidigare forskning om Balanced Scorecard Flertalet studier visar på att nyckeln till införandet av Balanced Scorecard är information och förtroende för förändringen från den operativa verksamheten (Holmqvist & Nygren, 2001;Olsson & Josefsson, 2006). Larsson och Wiklund (2005) och Johansson och Askblad (2013) anser att vid en förändring kan en bristande kommunikation minska den effekten organisationen ville ha vid en förändring. Tydlig information och en förståelse till varför denna förändring sker är viktigt för att införandet av Balanced Scorecard ska nå framgång (Ibid). Johansson och Askblad (2013) anser att det underlättar för den operativa verksamhetens arbete och att det möjliggör att ta del av information på ett mer lättförståeligt sätt. Internationella studier visar även på att nyckeln till ett lyckat införande av Balanced Scorecard är att blanda in medarbetarna. Det kan leda till en ökad förstålse och ett större deltagande hos medarbetarna enligt Upadhyay och Palo (2013) En ytterligare studie gjord av Atkinson (2006) visar på att flera nyckelproblem kan lösas snabbt och smidigt med hjälp av operativt anställda. 2.7 Kritik mot Balanced Scorecard Tanken med Balanced Scorecard är att kombinera företagets strategi på både kort och lång sikt. Enligt Ewing och Samuelsson (2002) finns det brister i Balanced Scorecard. De beskriver att det inte existerar något långsiktigt tänkande inom modellen och att det finns en väldigt snäv syn på styrningen med Balanced Scorecard. Ewing och Samuelsson (2002) fortsätter att beskriva att det enbart handlar om att uppfylla de mål som är uppsatta. Vid upprättande av felaktiga mål inom företaget kommer detta leda till att arbetet strävar mot mål som inte gynnar företaget (Ibid). Ewing och Samuelsson (2002) beskriver att den minskade inriktningen på finansiella nyckeltal kommer att leda till en ökad inriktning av icke finansiella nyckeltal och minska långsiktigheten. Balanced Scorecard är en modell som är dyr att implementera och att endast företagen med en stabil ekonomisk balans som har möjlighet att genomföra förändringen. (Ibid) Både Kaplan och Norton (1999) och Thompson och Mathys (2008) pekar på betydelsen av att involvera medarbetarna i utformningen av Balanced Scorecard. Thompson och Mathys (2008) beskriver att den bristande förståelsen för perspektiven och hur dessa är relaterade till de uppsatta målen är en stor bristfaktor. Det är angeläget att ledningen informerar och motiverar om valet varför Balanced Scorecard ska införas. Det är i dessa skeden som det ofta finns brister med införandet av Balanced Scorecard. (Ibid) Anthony och Govindarajan (2003) menar att det kan finnas en svårighet i att kombinera finansiella och icke finansiella nyckeltal, vilket kan skapa en obalans i styrningen och leda till irritation och ineffektivitet hos medarbetarna i organisationen. Kaplan och Norton (1992) ser själva svårigheter i Balanced Scorecard med de mätbara målen som är uppsatta inom organisationen. Organisationen kan vid ett sådant scenario behöva börja om från grunden och konstruera ett nytt och förbättrat Balanced Scorecard. 11
2.8 Attityder Inom socialpsykologin är studier av attityder ett viktigt område eftersom människor försöker övertyga omgivningen att deras val är det rätta (Angelöw & Jonsson, 2000). Den socialpsykologiska forskningen brukar benämna attityd med tre olika komponenter. En komponent som handlar om hur människan upplever olika objekt och består av tankar och kunskap En komponent som handlar om vilka känslor individen har mot ett objekt En komponent som belyser individens handlande mot andra individer eller i situationer (Angelöw & Jonsson, 2000). Inom sociala grupper kan attityder vara likvärdiga och det kan enligt Berglund (2001) handlar om att personer i samma sociala grupper har likartade attityder. Attityder kan därför ha en social men även en subjektiv sida (Ibid). Katz (1960) anser att attityder uppfyller fyra olika funktioner: förståelse, behovstillfredsställelse, försvar av självkänsla och att få möjligheten att uttrycka sina värderingar. Människans attityder kan tolka händelser som uppstår i människans omgivning. Attityder tillfredsställer behovet av att nå människans mål och ger också människan möjlighet att skydda sin självkänsla, stärka sitt självförtroende och uttrycka sina värderingar. (Ibid) Giddens, Griffiths, Nilsson och Carle (2007) beskriver att individer i samspel och kontakt med andra människor har möjlighet att skapa betydelse för sina värderingar. Individen formas av de normer och värderingar som människan utsätts för och dessa förändras inte om människans omgivning inte förändras. (Ibid) 2.8.1 Attityder kontra värderingar Värderingar beskrivs som en av de viktigaste delarna hos en individ. Värderingar är det som styr individens handlingar och dess beteende (Hofstede, Hofstede, Minkov & Nordfeldt, 2011). En stor skillnad mellan attityder och värderingar är att attityder kan vara människans uppfattning om något, antingen medvetet eller omedvetet, och grundar sig i tidigare erfarenheter. Värdering är människans ståndpunkt om vad som är rätt och fel i exempelvis vårt samhälle. Attityder och värderingar bygger på känsla, kunskap och att alltid vara beredd att agera vid situationer. (Lindén, 1994) När en organisation genomför en förändring är det viktigt att denna förändring är realistisk och att den betyder något för individen och organisationen. (Sandström & Sandström, 2012). 2.9 Sammanfattning av teoretisk referensram Denna studie utgår från tre teorier; nyinstitutionell teori, Vrooms förväntansteori och självbestämmandeteorin för att analysera operativt anställdas attityder kopplat till införandet av Balanced Scorecard. Nyinstitutionell teori utgår från institutioner som kan förklaras som ett system av normer och regler som skapar återkommande eller bestående beteendemönster i det mänskliga beteendet (Douglas, 1986). Inom nyinstitutionell teori kan medarbetare inom en organisation agera utifrån vad de ser som legitimt i sin omgivning. Lyckas inte organsationen skapa legitimitet för sitt sätt att styra kan särkoppling uppstå. Det innebär att organisationer visar upp en formell struktur mot sin omgivning medan en annan struktur bedrivs inom organisation. (jfr Meyer & Rowan, 1977) Inom en organisation kan det också finnas många olika institutionella logiker. Om en institutionell logik försummas, kan det finnas en risk för att anställda inte blir motiverade till förändringen (se Van den Broek et al., 2014). 12
Medarbetarnas attityd till införandet av Balanced Scorecard kan även påverkas genom deras förväntningar av införandet. Denna studie har utgått från två teorier som båda har förväntningar som förklaring till varför individer motiveras eller inte. Den första är Vrooms förväntansteori som förklarar hur individens motivation kan påverkas genom tre olika faktorer; relation mellan ansträngning och prestation, prestation och belöning och relation mellan prestation och belöning (Fudge & Schlacter, 1999). Den andra teorin är självbestämmandeteorin som beskriver kopplingen mellan inre och yttre motivation (Lepper & Greene, 1975). Den inre motivationen kan ökas genom kompetens, självbestämmande och meningsfullhet medan den yttre motivationen kan ökas genom belöningar och befordringar hos organisationens anställda (Deci & Gagn, 2005). Dessa teorier ligger sedan till grund för att analysera vilken attityd den operativa verksamheten har till Balanced Scorecard inom en organisation som i sin tur kommer att påverka styrmodellens framtid. Sambandet mellan dessa teorier illustreras även i figur 2. Nyinstitutionell teori Institutioner Särkoppling Institutionella logiker Operativt anställdas attityd till införandet av Balanced Scorecard Förväntansteorier Vrooms förväntansteori Självbestämmande teorin Figur 2: Sammanfattning av studiens teoretiska referensram 13
3. METOD I detta kapitel beskrivs de synsätt och metoder som har valts ut till studien. Kapitlet kommer även att redogöra för vilken ansats och andra tillvägagångssätt som vi använt oss av. Slutligen kommer vi beskriva vilka metodproblem som uppstått samt studiens pålitlighet. 3.1 Studiens utformande Eftersom vi ville fördjupa oss i en organisation för att undersöka attityder till Balanced Scorecard valde vi att göra en fallstudie på HSB Norr. En fallstudie innebär enligt Bryman och Bell (2013) att det sker ett grundligt och detaljerat stadium av ett fall. En fallstudie kan vara en specifik organisation eller händelse. (Ibid) Vi har valt att studera operativt anställdas attityder till införandet av Balanced Scorecard inom HSB Norr. Vid tidpunkten befann HSB Norr sig i införandet av Balanced Scorecard och önskemål fanns därifrån o att få hjälp med att studera den förändring av styrning som hade påbörjats. Vi valde även HSB Norr för att vi hade access via en kontakt inom organisationen och via universitet. 3.2 Litteraturstudie För att problematisera området och bygga en teoretisk referensram har vi använt oss av böcker och databaser på Luleå tekniska universitets bibliotek. Databaserna som vi använde oss av var Primo och Google Scholar. Vid sökning i databaserna har vi använt oss av dessa sökord: balanserat styrkort, Balanced Scorecard, balanserad styrning, mellanchefer, implementation of Balanced Scorecard, Selfdetermination theory and work motivation, expectancy theory, förväntingsteorin, institutionell teori, Middle management implementation of balanced scorecard, Implementation of balance scorecard of middle management, Implementation middle management balanced scorecard, Middle management balanced scorecard, attityd, attitude, kritik mot balanserat styrkort, criticism against balanced scorecard, balanced scorecard critic, institutionell teori, nyinstitutionell teori, förändringar, changes, values, värderingar, balanced scorecard as managementsystem. Vi har kombinerat flera av dessa sökord för att söka efter ytterligare relevant information. Dessutom har HSB Norrs årsredovisning från år 2013 använts samt deras balanserade styrkort för empiriskt syfte. 3.3 Forskningssansats För att få en förståelse vad Balanced Scorecard är och hur attityder kan förstås och definieras var det viktigt att skaffa sig en grundförståelse till vad dessa begrepp betyder. Vi valde därför att utgå från en deduktiv ansats. Enligt Bryman och Bell (2013) används en deduktiv ansats för att utveckla en modell utifrån de teorier och empiri som förekommer i tidigare studier. Vår studie lämpar sig därför för en deduktiv ansats. 3.4 Metodsynsätt I denna studie lämpade det sig att använda ett aktörssynsätt. Detta för att få bättre tillgång till aktörens personliga attityd till Balanced Scorecard. Arbnor och Bjerke (1994) beskriver att ett aktörssynsätt tillämpar en förståelse för helheten genom de olika detaljerna. Enligt Bruzelius och Skärvad (2011) styrs aktörens beslut utifrån dennes värderingar, hur individen uppfattar verkligheten och vilka motiv denne har. 14
3.5 Forskningsdesign I valet av metod var det viktigt att vi valde en metod som gick att tillämpa utifrån studiens syfte. För att harmonisera med studiens syfte har vi valt att undersöka subjektets attityder, värderingar och känslor. För att denna studie skulle kunna få tillgång till informationen på en djupgående nivå, var inte numerisk data ett alternativ. Vi valde därför att tillämpa en kvalitativ metod i enlighet med syftet. Enligt Bryman och Bell (2013) är den största skillnaden mellan kvalitativ och kvantitativ metod, att kvalitativ metod riktar in sig mer mot ord än siffror. En kvalitativ metod tillåter även aktören att uttrycka sig fritt. Det var väsentligt för vår studie att aktörerna skulle kunna uttrycka sig fritt och förklara sina attityder på en djupare nivå. 3.6 Datainsamlingsmetod I denna studie använde vi oss av öppna frågor vilket öppnade upp möjligheten för aktörerna att inte enbart svara ja eller nej på de utvalda frågorna. Vi valde denna intervjumetod för att studien behövde förklarande och utvecklande svar från aktören. Enligt Denscombe (2009) går det inte att utföra detta med hjälp av en enkätundersökning. Intervjuerna med aktörerna var av semi-strukturerad karaktär och därför var frågorna bestämda i förväg och att alla respondenter delgavs samma frågor.(bryman & Bell 2013). Eftersom vi har använt oss av semi-strukturerad intervju var det viktigt enligt Bryman och Bell (2013) att använda en intervjuguide med specifika teman angående de frågor som vi ville få besvarade. Intervjuerna varade i ungefär 45 minuter och vår intervjuguide låg till grund för frågorna. Dessa frågor i intervjuguiden behövde nödvändigtvis inte bli besvarade eftersom respondenterna kunde ge svar som vi ville fördjupa oss vidare i. Bryman och Bell (2013) anser att tyngdpunkten i dessa intervjuer ska ligga på subjektets förståelse och uppfattning av frågorna. Under intervjuerna var det endast vi som intervjuade och den som blev intervjuad som närvarade. Innan intervjun påbörjades frågade vi även om aktörerna ville vara anonyma, om det gick bra att spela in och om vi kunde kontakta dem senare om de skulle dyka upp ytterligare frågor. Aktörerna önskade att vara anonyma och de kunde delge information utan att behöva oroa sig för att arbetsgivaren skulle ha möjlighet att koppla svaren till en specifik medarbetare. Aktörerna fick möjlighet att ställa egna frågor efter deras intervjuer var klara och fick även möjlighet att kontakta oss efter intervjun. Allt detta krävs för att en intervju ska bli trovärdig enligt Bryman och Bell (2013) och ge aktören möjlighet att svara på ett öppet sätt. 3.7.1 Urval I denna studie har urvalet av aktörer skett utifrån rekommendationer av HSB Norr. Ett rekommenderat urval innebär att aktörer som blir intervjuade är rekommenderade av andra aktörer inom fallstudieorganisationen (Arbor och Bjerke, 1994). Intervjuerna bestod av nio aktörer som arbetade inom den operativa verksamheten. Dessa nio aktörer bestod av en blandning av mellanchefer och underanställda. De rekommenderade urvalet gav oss också möjlighet att intervjua aktörer på olika avdelningar i organisationen. Detta urval gav oss möjligheten att få en spridning bland aktörerna i den operativa verksamheten. För att denna studie skulle bli trovärdig och relevant var det viktigt att aktörerna hade kännedom om Balanced Scorecard och dess införande. Vi valde därför att fråga aktörerna om deras medvetenhet om införandet av Balanced Scorecard innan intervjun påbörjades. 15
3.7.2 Tillvägagångssätt En majoritet av intervjuerna bestod av personliga intervjuer. Det skapade en högre kvalitet och större säkerhet av informationen än om alla intervjuer hade skett via telefon (Bryman & Bell, 2013). Intervjuerna hölls av båda författarna som ställde frågor från intervjuguiden. När den ena ställde frågor till intervjupersonen skrev den andra ner det mest centrala i de svar som gavs. Frågorna lästes rakt av från intervjuguiden för att alla intervjupersoner skulle få samma frågor. Vid behov frångicks dock intervjuguiden beroende på hur intervjuaktörerna besvarade frågorna. Två undantag gjordes av intervjuaktörerna då dessa arbetade på en annan plats än kontoret i Luleå. Dessa intervjuades via telefon på grund av avståndet och för att underlätta då personerna hade fullt upp med sitt ordinarie arbete. Frågorna skickades ut i förväg för att alla aktörer skulle delges samma information. Intervjuerna spelades in för att det inte skulle uppkomma feltolkningar av aktörernas svar och intervjuerna kompletterades med anteckningar. 3.8 Analysmetod Efter varje avklarad intervju lyssnades dessa igenom och en sammanställning av intervjuerna utfördes. Den sammanställda empirin jämfördes sedan med den befintliga teorin i studien för att hitta skillnader och likheter. Strukturen i empirin jämfört med analyskapitlet blev inte helt identiska då vissa rubriker kunde kombineras till analyskapitlet. Efter att empirin och teorin hade blivit jämförd, utfördes en slutsats och en avslutande diskussion. 3.9 Metodproblem Eftersom vi använde oss av en fallstudie och av intervjuer med rekommenderade aktörer, var validiteten viktigare än reliabiliteten. Hög grad av reabilitet är enligt Bryman och Bell (2013) då undersökningen kan göras om och om igen och uppnå samma resultat som tidigare forskning. En exakt likadan studie skulle inte gå att replikera på grund av att de personliga intervjuerna skedde vid ett specifikt tillfälle. Den replikerande studien skulle troligtvis komma fram till ett annat resultat. Det kan bero på att de som intervjuade och de som blev intervjuade endast närvarade vid intervjuerna. Denna personliga kontakt skapades endast under detta tillfälle och skulle inte gå att återskapas (Denscombe, 2009). Ett annat metodproblem var att fyra av intervjuerna var tvungna att hållas via telefon. Nackdelen med detta kan vara att det inte går att uppfatta respondentens kroppsspråk, som kan vara viktigt att tolka när det ställs känsligare frågor (Bryman & Bell, 2013). Intervjuerna kunde uppfattas som ett onödigt upptagande av arbetstid hos organisationernas medarbetare. Frågorna skickades därför ut innan intervjuerna för att den utfrågade skulle få tid på sig att tänka igenom sina svar innan intervjun skulle äga rum. Ett annat metodproblem som kan uppstå är att personerna som intervjuas inte ger ärliga svar. Dock är inte reabilitet något som ska eftersträvas i en kvalitativ fallstudie som denna (Denscombe, 2009). 3.9.1 Pålitlighet Inom den kvantitativa forskningen finns reabilitet medan motsvarigheten inom den kvalitativa forskningen är pålitlighet (Bryman & Bell, 2013). För att bedöma pålitligheten i denna studie ska andra forskare ha möjlighet till att granska trovärdigheten i studien. Det krävs att vi skapar fullständiga delar och förklarar alla 16