INDIVIDEN OCH FÖRÄNDRINGSPROCESSEN PERSONLIGHET, ARBETSMILJÖFAKTORER OCH FÖRÄNDRINGSMOTSTÅND

Högskolan i Halmstad Sektionen för Hälsa och Samhälle INDIVIDEN OCH FÖRÄNDRINGSPROCESSEN PERSONLIGHET, ARBETSMILJÖFAKTORER OCH FÖRÄNDRINGSMOTSTÅND Psykologi (91-120) Vårterminen 2009 Linette Törnqvist Handledare: Tomas Berggren 1

INDIVIDEN OCH FÖRÄNDRINGSPROCESSEN PERSONLIGHET, ARBETSMILJÖFAKTORER OCH FÖRÄNDRINGSMOTSTÅND 1 Linette Törnqvist Högskolan i Halmstad, Sektionen för Hälsa och Samhälle, Psykologi Sammanfattning Syftet med studien var att få kunskap om arbetsmiljöfaktorer som kunde modifiera ett eventuellt samband mellan personlighet och förändringsmotstånd. Förutom detta var syftet att få kunskap om de eventuella interaktioner som fanns mellan samtliga variabler. 194 deltagare (n=194) besvarade ett frågeformulär innehållande 69 frågor som behandlade personlighet, förändringsmotstånd, arbetstillfredsställelse, arbetsmiljöfaktorer och erfarenheter av tidigare förändringar. Resultatet visade unika samband mellan personlighet och förändringsmotstånd men även att arbetstillfredsställelse tillsammans med en bra förändringsprocess agerade som moderator på sambandet mellan personlighet och förändringsmotstånd. Arbetstillfredsställelse fungerade även som unik prediktor för förändringsmotstånd. Arbetsmiljöfaktorer påverkade i sin tur variansen i arbetstillfredsställelse, varpå en modell skapades som innebär att om företag arbetar med arbetstillfredsställelse genom att förbättra arbetsmiljön kommer detta i sin tur reducera individers motstånd till förändringar på arbetet, oavsett individers personlighet. Nyckelord: Personlighet, Förändringsmotstånd, Arbetstillfredsställelse, Arbetsmiljö, Förändringsprocess. 1 Uppsats i psykologi (91-120). Våren 2009 Handledare: Tomas Berggren

THE INDIVIDUAL AND THE CHANGEPROCESS PERSONALITY, WORKENVIRONMENTAL FACTORS AND RESISTANCE TO CHANGE 2 Linette Törnqvist University of Halmstad, Department of Health and Society, Psychology Abstract The aim of the study was to gain knowledge about workenvironmental factors that could modify a possible relationship between personality and resistance to change (RTC). Apart from this, the aim was to gain knowledge about possible interactions to be found between all of the measured variables. 194 participants (n=194) answered 69 questions redarding personalitytraits, personal attitude towards change, worksatisfaction, workenvironmental factors and about their experiences of prior changes. The result demonstrated that personality had a unique contribution to the variation in RTC, but also that worksatisfaction combined with a good changeprocess were acting as moderators of the relationsship that was found between personality and resistance to change. Worksatisfaction were also acting as a unique predictor to the variation in RTC. Workenviromental factors contributed to the variance in worksatisfaction whereupon a model were created that suggests companies and supervisors to improve worksatisfaction through enviromental factors to reduce individuals RTC. Keywords: Personality, Resistance to Change, Worksatisfaction, Workenvironment, Changeprocess. 2 Paper in Psychology (91-120). Spring 2009. Supervisor: Tomas Berggren

Förord Jag vill börja med att tacka min handledare Tomas Berggren för all hjälp och det stöd han gett mig genom min utbildning. Jag vill även tacka Peter Karlsson för att han hjälpt mig och bollat idéer med mig under terminens gång. Tack till alla de som medverkat i min uppsats och till dem som med stort intresse väntat på att min uppsats ska bli färdig. Er uppbackning har gett mig motivation till att slutföra min uppsats på bästa sätt. Ett stort och ödmjukt tack till min familj och mina vänner som stått ut med mig och stöttat mig under denna period som inte alltid varit lätt. Sist men inte minst vill jag tacka Zanna, Lisbeth, Sylvide och Agneta. Dels för att de med stor förståelse har gjort sitt yttersta för att hjälpa mig att få ihop mitt arbetsschema, men även för deras stora insats i att hjälpa mig med min undersökning. Tack!

Dagligen genomgår flertal arbetsplatser förändringar. Förändringar som kan bero på ökad konkurrens, teknologisk utveckling, nedskärningar eller ekonomiska kriser (Robbins, 2005). Dessa förändringar påverkar åtskilliga individer som går till arbetet varje dag och möter ökade krav på effektivitet, flexibilitet, ambitionsnivå och produktivitet (Arbetsmiljöinspektionen, 2000). Förändringars inverkan på människor skiljer sig från individ till individ, då en del individer tenderar att uppleva de ständiga förändringarna på arbetet som negativa och påfrestande, medan andra är benägna att anpassas efter hur situationen ser ut för dagen (Aamodt, 2006). Arbetsmiljöinspektionens inspektörer hävdar att andelen stress och ohälsa i samband med förändring på arbetsplatser ökat lavinartat de senaste åren (Arbetsmiljöinspektionen, 2000). Förändringssituationer kan vara påfrestande för individer och de reaktioner som arbetsledare och arbetsgivare möts av ifrån sin personal kan variera. En mängd forskning styrker att individer på grund av individuella förutsättningar reagerar på olika sätt inför en förändring (Devos, Buelens och Bouckenooghe, 2007; Self, Armenakis och Schraeder, 2007). Personligheten är en faktor som innefattar egenskaper som kan påverka hur individer tenderar att reagera i en förändringssituation, och tidigare forskning har visat att personlighetsegenskaper kan mätas och användas för att förutsäga i vilken mån en individ visar motstånd till förändring på arbetsplatsen (Celnar, 1999). Personlighet anses inom många personlighetsteorier som en samling av relativt stabila egenskaper, Kaufmann och Kaufmann (2005) hämtar en definition ifrån Schjelderup (1959, ref. i Kaufmann och Kaufmann, 2005) som definierar personlighet som -den mer eller mindre fast organiserade helhet av de för en individ karakteristiska sätten att reagera på intellektuellt, emotionellt och genom yttre beteende (s. 116). Målet med denna studie är att öka kunskapen kring hur en individ fungerar på arbetet och kunskapen kring varför individer i förändringssituationer reagerar olika. För att arbetsgivare och chefer skall kunna förebygga att individer motsätter sig förändringar och trivas med sitt arbete så krävs det att de har kunskap om vilka faktorer som ligger till grund för att vissa individer inte mår bra i förändringssituationer. Personlighetstester har blivit en allt vanligare rekryteringsmetod och i litteraturen beskrivs hur personlighetstester ger en djupare information om en individ än en vanlig anställningsintervju kan ge (Mabon, 2002). Personlighet som definieras som en relativt stabil faktor är svår att påverka, eller förändra för en individ, och då personlighet i tidigare studier har visat sig ha samband med förändringsmotstånd krävs det att det att påverkbara faktorer identifieras vid sidan av personlighet så att motståndet till förändring kan bearbetas och därmed öka individers välbefinnande på arbetet. Identifieras dessa faktorer skulle personligheten och personlighetstester kunna spela en mindre betydande roll i arbetssammanhang. Orsaker till förändringsmotstånd kan vara många, men i denna studie kommer faktorerna personlighet, arbetstillfredsställelse, erfarenhet av förändringar som genomförts på arbetsplatsen, krav, kontroll och socialt stöd att undersökas. Förändringsprocessen Anledningar till att en organisation möter förändringar kan vara att organisationen är i behov av att förbättra förmågan att anpassa sig till världen runtomkring, i form av exempelvis konkurrens eller ekonomiska åtstramningar. Anställda inom en organisation kan ha ett beteende som drabbar organisationens effektivitet, och det är då detta beteende som kan ligga till grund för en förändring. För att en organisation skall överleva och klara av att konkurrera krävs det att den svarar på förändringar runtomkring den (Robbins, 2005). Teorier som behandlar förändringsprocesser inom psykologin behandlar främst två typer av förändringar; planned approach och emergent approach. Planned approach är en 5

strategi som innebär att initiativet till en förändring sker utifrån en företagsledning med hjälp av experter, som i förväg utarbetat en plan för hur en förändring bör genomföras på bästa sätt. Emergent approach strategin betraktar förändringsprocessen som något som startar underifrån, hos arbetare, och drivs uppåt till chefer och företagsledning. Denna typ av förändring går ofta snabbt och ibland utan uppenbar synlighet, så därför är det svårt för ledning och chefer att förhindra eller styra över denna sorts förändringsprocess. Enligt emergent approach strategin är denna typ av förändringsprocess en ständigt pågående process som är ett resultat av att individer känner in, bedömer och reagerar på förhållandena runtomkring dem (Wood, Wallace och Zeffane, 2001). För att en organisation skall utvecklas ifrån ett otillfredsställande tillstånd till ett tillstånd som gynnar organisationen och dess anställda presenterade Lewin (1951, ref. i Robbins, 2005) tre faser som en organisation skall genomgå för att uppnå en tillfredställande ny position; unfreezing, moving och refreezing (ibid.). Teorin utgår ifrån att människors beteende på arbetsplatsen styr den balans som finns mellan hämmande och drivande krafter. Normalläget i en organisation är att det finns en jämvikt mellan dessa krafter som gör att en unfreezing måste ske för att driva organisationen emot den förändring som är nödvändig (Wood, Wallace och Zeffane, 2001). Praktiskt innebär unfreezing-fasen att förbereda för en förändring, att skapa ett behov för någonting nytt. Wood, Wallace och Zeffane (2001) kallar mittenfasen för förändringsfasen och skriver att ett av de vanligaste felen som begås här är att ledning eller chefer ofta pressar på processen så att själva förändringen genomförs för snabbt. Detta i sig kan ge upphov till förändringsmotstånd hos individer, och innebär att förändringen sker i ett tillstånd som inte är helt unfrozen, och därmed inte redo att förändras (ibid.). När organisationen väl är i förändringsfasen är det inte självklart att den rör sig i önskvärd riktning, då alla möjligheter som erbjuds i och med den nya situationen, måste prövas och utvärderas. När en ny balans uppnåtts i organisationen, och de nya reglerna och beteendena förändringen medfört blivit norm krävs en refreezing med syfte att uppnå och bibehålla det nya jämviktsläget (Jex, 2002). Wood, Wallace och Zeffane (2001) skriver att refreezing fasen praktiskt innebär att uppmuntra förändringarna, och att erbjuda extra stöd till medarbetare då de stöter på problem relaterat till förändringen. Hur förändra? Kotter (1996) har tagit fram en åttastegsmodell innehållande steg som krävs för att genomföra en positiv organisatorisk förändring. Kotter (1996) började med att lista de vanligaste felen som uppstår då en ledning skall genomföra en organisatorisk förändring. Dessa innehöll exempelvis oförmågan att skapa ett behov för hur mycket förändringen faktiskt behövs, då individer tenderar att känna trygghet i situationer de har kunskap om. Kotters (1996) åttastegsmodell bygger på följande principer; (1) Företagsledningen behöver på ett övertygande sätt framställa anledningar till varför förändringen är nödvändig. (2) En grupp av människor med tillräcklig makt och kunskap behöver bildas för att genomföra förändringen. (3) Förändringen skall präglas av en vision och tydlig planering för att den skall kunna genomföras på ett framgångsrikt sätt. (4) Visionen om förändringen skall kommuniceras i hela organisationen. (5) Kreativ problemlösningsförmåga och risktagande skall uppmuntras under förändringens gång, och alla hinder för förändringen bör avlägsnas. (6) Kortsiktiga mål skall utvecklas för att förflytta organisationen mot den nya visionen. (7) Göra justeringar i den nya visionen och visa tydligt på förbättringar som sker. (8) Premiera förändringarna genom att tydligt visa på sambandet mellan den lyckade förändringen och organisationens framsteg (ibid.). Studier gjorda av förändringsarbete har visat på att en individs generella uppfattning kring sin organisation har betydelse för huruvida en förändringssituation blir framgångsrik. Ju mer stöd en individ upplever och ju mer samhörighet individen känner med sin organisation, desto 6

större är chanserna att individen tolkar en förändring som berättigad (Self, Armenakis och Schraeder, 2007) Kommunikation Bristande information ger förutsättningar för ryktesspridning och spekulationer på en arbetsplats, och detta är faktorer som kan skapa en känsla av otrygghet, missunnsamhet och leda till skadlig stress för individer (Näswall et al, 2003). Ett misstag som ofta sker är att arbetsledning och chefer förlitar sig i för hög grad på information, istället för kommunikation då det gäller förändringar. Information är en typ av envägskommunikation, till skillnad från kommunikationens karaktär av dialog mellan arbetare och chef som verkar gynnsamt för en förändringssituation (Ahrenfeldt, 2001). Robbins (2005) menar att kommunikation är en viktig del för att få en förändringsprocess att fungera, men att den anställde måste få tillgång till fullständig information för att på så vis öka begripligheten och göra situationen förutsägbar för den anställde. Kommunikationen resulterar därmed i att individer minskar sitt eventuella motstånd inför en förändring. Kommunikationen i detta fall är även avhängigt hur relationen mellan anställd och arbetsgivare ser ut, och här handlar det om stöd ifrån arbetsgivaren eller chef som kan vara av betydelse för en individs förändringsmotstånd. Relationen mellan anställd och arbetsgivare bör präglas av ömsesidigt förtroende för att kommunikationen skall ge den effekt som förväntas av arbetsgivaren. En dålig relation mellan anställd och arbetsgivare lägger grund för att motståndet till förändringen kvarstår trots att kommunikationen är god (Robbins, 2005). Delaktighet Att uppmuntra och tillåta anställda att delta i beslut kring förändringssituationer kan leda till en effektivare och mer självgående förändringsprocess, men kan även minska det förändringsmotstånd som ofta uppstår i samband med förändring. Delaktighet ger de anställda tid att ta sig igenom det egna motståndet samtidigt som de är engagerade i att lösa möjliga problem eller med att utveckla nya strategier för att gynna organisationen och dess anställda. Delaktighet underlättar även genom att de anställda blir mer engagerade i den specifika situationen, men även i organisationen i stort (O Brien, 2008). Robbins (2005) menar att delaktighet kan underlätta i en förändringsprocess eftersom det är svårt för anställda att motsätta sig något som de själva varit del i. Att involvera anställda har både fördelar och nackdelar menar Robbins (2005). Fördelarna är att motståndet till förändringen kan minska, anställda kan bidra med meningsfull kunskap till förändringen och även bli mer engagerade i organisationen. Nackdelarna kan vara att det ofta är tidskrävande att engagera anställda i processen samt att resultatet av förändringen inte blir det som planerats initialt (ibid.). Studier har visat att delaktighet i samband med kommunikation är viktigt för att en anställd skall känna engagemang inför en förändring, och är även viktigt för att skapa en säkerhet hos de anställda som i sin tur skapar trygghet och lugn genom förändringsprocessen (Jimmieson, Peach, och White, 2008; Saksvik et al, 2007). Förändringsmotstånd En förändring kan medföra flertal olika reaktioner ifrån individer, bland annat reaktioner i form av motstånd till förändringen. Flertal studier har visat att det är vanligt att organisationer och deras anställda motsätter sig förändringar och att kraftigt motstånd kan hindra anpassning och utveckling av organisationen (Robbins, 2005; McConnel, 2002). Wood, Wallace och Zeffane (2001) menar att förändringsmotstånd är viktigt att betrakta som feedback ifrån medarbetare, snarare än ren kritik eller motsträvighet. Att människor visar motstånd till en förändring är en indikation på att de motsätter sig något som de upplever som ett hot i samband med förändringen. Wood, Wallace och Zeffane (2001) definierar 7

förändringsmotstånd som any attitude or behaviour that reflects a person s unwillingness to make or support a desired change (s.590). Även Robbins (2005) menar att förändringsmotstånd kan vara positivt då det visar på en stabilitet i organisationen och i dess personals beteende. Dock har förändringsmotstånd en del negativa konsekvenser såsom att det för med sig oro hos medarbetare, och försvårar genomförandet av en förändring. Enligt Wood, Wallace och Zeffane (2001) kan förändringsmotstånd ta form i både passivt och aktivt motstånd. Passivt motstånd inkluderas i den negativa inställning till förändring som florerar bland arbetare som ofta utsatts för förändringar där förändringsprocessen inte prioriterats och resulterat i bristande uppmärksamhet för förändringens inflytande på personalen. Passivt motstånd kan även uppstå då arbetare upplever att de psykologiska belastningarna i samband med förändring är för höga i proportion till de upplevda positiva konsekvenserna. Aktivt motstånd uppstår då förändringarna upplevs som ett hot emot egenintresset. Detta kan innefatta förändrad inkomst, försämrade villkor eller oönskade arbetsuppgifter. Denna form av motstånd kan vara hotande för en organisation och kan utmana vilken välutvecklad förändringsplan som helst (Wood, Wallace och Zeffane, 2001). Det är enklast för en organisation att hantera förändring då den är öppen och omedelbar. Förändringar som läggs på framtiden eller döljs kan leda till reaktioner hos personalen som byggs på efterhand för att tillslut explodera i något som är helt utan proportioner till hur ursprungsförändringen såg ut (Robbins, 2005). Smith (2005) menar att anställdas inställning till förändring är viktig att studera eftersom de antingen är lösningen för att åstadkomma effektiv förändring eller det största hindret för en framgångsrik sådan, helt beroende på vilken inställning de anställda har till förändring. Varför motsätter sig människor förändring? Individer motsätter sig förändringar av flertal orsaker; exempelvis vanemönster, en känsla av säkerhet och trygghet i det man alltid gjort (rädsla för det okända), ekonomiska faktorer, och att förändringen skapar stress eller känsla av bristande kontroll. Andra faktorer som kan skapa motstånd kan vara ovisshet kring framtiden eller kring sitt framtida arbete, känsla av maktlöshet, bristande känsla av tillit, osäkerhet på sin egen kompetens, eller feltolkning av förändringen (Bakka, Fivelsdal och Lindkvist, 2002; Robbins, 2005; Wood, Wallace och Zeffane, 2001). No change concept är en beskrivning av de inre omedvetna bilder en del människor har av sig själva och den egna realiteten. Dessa representationer kan resultera i tankemönster som stärker och argumenterar för att upprätthålla den rätta verkligheten och motsätta sig förändringar. No change concept är ett mönster av försvar och motstånd som kan visas utåt på flera olika sätt, vidare har vissa människor en inneboende stabilitet och uthållighet som förändringar har svårt att rå på (Ahrenfelt, 2001). Hur undviks förändringsmotstånd? Kotter och Schlesinger (1979) har tagit fram sex strategier för att minska risken för motståndet till förändring hos individer. (1) Utbildning och kommunikation; Motstånd kan undvikas genom att kommunicera med de anställda för att hjälpa dem inse logiken av en förändring. Genom att kommunicera minskas risken för missförstånd och därmed även risken för motstånd. (2) Deltagande; Att låta anställda delta i förändringsprocessen gör det svårare för dem att motsätta sig det de själva kommit fram till. (3) Skapa möjligheter och stöd; När anställda oroar sig och känner ångest inför förändringen är det viktigt att erbjuda stöd eller utbildning inom nya områden för att underlätta förändringsprocessen. (4) Förhandling; För att minska motståndet kan någonting av värde erbjudas de anställda, någon slags belöning för att få dem att gå med på ändrade förhållanden. (5) Manipulation och kooptation; Manipulation handlar om att framställa förändringen mer attraktiv för de anställda eller att undanhålla icke 8

önskvärd information. Hot om nedskärningar eller varsel är också exempel på manipulation. Kooptation är en kombination av deltagande och manipulation där de som motsätter sig en förändring mest, de så kallade ledarna av motståndet, elimineras genom att ge dem nyckelroller i förändringsprocessen. (6) Tvång; tvång handlar om att direkt hota eller tvinga motståndarna till förändring. Exempel på detta kan vara hot om förflyttning, neddragning av förmåner och/eller dåliga referenser. Saksvik et al (2006) identifierade delaktighet och kommunikation som två avgörande faktorer för att en förändring skall kunna genomföras optimalt, men nämner även faktorer såsom stöd ifrån arbetsgivare och ett tydligt budskap i förändringsprocessen som viktiga faktorer för att underlätta en förändringsprocess (ibid.). För att på ett bättre sätt förstå förändringsmotstånd menar Wood, Wallace och Zeffane (2001) att motståndet kan delas in i tre kategorier; (1) motstånd emot förändringen som sådan, (2) motstånd emot förändringsstrategierna och (3) motstånd emot de personer som är huvudansvariga för att genomföra förändringen. Gällande motstånd emot förändringen som sådan finns det vissa sätt att överkomma detta motstånd; Dessa bygger på att förändringen bör framställas som nödvändig för de anställda, och att förändringen upplevs som överensstämmande med rådande föreskrifter och normer. Förändringsprocessen bör inte heller göras mer komplex än nödvändigt då det är viktigt att individer förstår innebörden av den och får kunskap kring tillämpning, samt att förändringen bör vara av flexibel karaktär för att kunna utvärderas och justeras under utvecklingen. Människor kan motsätta sig strategin, som är den grund som förändringen sker på, och det kan delvis bero på personlighetsfaktorer och vilken typ av människa man är. Vissa motsätter sig förändringar som de upplever tvångsmässiga, andra motsätter sig förändringar som inte är av tillräckligt tydlig karaktär och andra ser förändringsstrategin som manipulativ eller oärlig. Motstånd emot de personer som är huvudansvariga, de så kallade förändringsagenterna, beror oftast på ett direkt motstånd till personen ifråga, emot hans/hennes personlighet eller sätt att uppträda (ibid.). Kognitiva och känslomässiga aspekter av förändringsmotstånd Oreg (2003) utvecklade ett mätinstrument för att undersöka individers förändringsmotstånd. Instrumentet bygger på att förändringsmotståndet mäts i fyra underkategorier; (1) rutinsökande, vilket mäter i vilken utsträckning en individ eftersträvar och trivs med rutiner och stabilitet i sin omgivning. (2) Emotionella reaktioner mäter i vilken utsträckning individer känner sig obekväma med att medverka i, eller påverkas av förändringssituationer. (3) Kortsiktigt fokus är en kategori som mäter huruvida en individ håller fast vid kortsiktiga föreställningar snarare än att ta hänsyn till de eventuella positiva konsekvenser som en förändring kan föra med sig i ett mer långsiktigt perspektiv. (4) Kognitiv stabilitet står för en individs envishet och oförmåga att se till alternativa förslag och resultat som en förändring kan medföra. Instrumentet används även så att alla fyra kategorierna slås ihop till en generell upplevelse av förändringsmotstånd. Personlighet och förändring Enligt Kaufmann och Kaufmann (2005) har alla människor en särskild personlighetsprofil. Profilen bestäms utifrån en mängd olika egenskaper såsom hur utåtriktad man är, hur emotionellt stabil man är eller hur inställningen inför nya upplevelser ser ut. Schjelderup (1959, ref. i Kaufmann och Kaufmann, 2005) har definierat personlighet enligt följande; - den mer eller mindre fast organiserade helhet av de för en individ karakteristiska sätten att reagera på intellektuellt, emotionellt och genom yttre beteende (s. 116). I personlighetspsykologin ligger intresset i att fånga upp hela bilden av hur en människa beter sig och reagerar, och det är därför både beteenden, känslor och tankar omfattas, och även 9

samspelet mellan dessa. Personlighetspsykologin betonar även de egenskaper som är stabila och relativt oföränderliga hos människan och därför tar sig uttryck i systematiskt beteende. Femfaktorteorin Det finns flera konkurrerande perspektiv inom personlighetspsykologin, men under de senaste åren har fler och fler personlighetspsykologer med ursprung i olika inriktningar samlats kring femfaktorteorin (FFM) då man efter en lång debatt inom personlighetspsykologin kunnat identifiera fem generella personlighetsdrag, med underliggande kategorier. FFM utvecklades under senare delen av 1980-talet av McCrae och Costa (McCrae och Costa, 1992). De antog att fem grundläggande dimensioner ligger till grund för, och inkluderar de utmärkande delarna av personligheten. FFM bygger på enkla enheter i personligheten som vanliga människor använder i sitt dagliga språk för att beskriva varandra och varandras personligheter (ibid.) McCrae och John (1992) menar att forskning visat på att modellen har en mångsidighet som gör den väl tillämpbar för olika forskare inom olika kulturer. De fem dimensionerna inom teorin, som även kom att kallas för The Big Five, mäts på en skala från låga till höga värden (McCrae och John, 1992); (1) Extroversion mäter omfattning av och intensitet i mellanmänskligt umgänge, aktivitetsnivå, behov av stimulering och förmåga att glädja sig. Extroverta individer trivs med andra människor, är självsäkra och sociala. Motsatsen introvert, innebär att vara reserverad, blyg och tyst (ibid.). I arbetslivet anses extroverta ha en mer positiv inställning generellt än vad introverta har. Extroverta upplever högre arbetstillfredsställelse och är i mer behov av stimulans än introverta (Kaufmann och Kaufmann, 2005). (2) Enligt McCrae och John (1992) är neuroticism/emotionell instabilitet en individs tendens till negativa känslotillstånd såsom oro, ångest och depression (ibid.). Individer med höga värden i denna dimension är generellt mer negativt inställda till sitt arbete och är mer känsliga för negativ stress (Kaufmann och Kaufmann, 2005). Det är större risk att neurotiska människor bedömer en situation som stressfull än icke neurotiska människor. De med låga värden tenderar att vara lugna, avslappnade och tillfreds (Robbins, 2005; McCrae och Costa, 1992). I arbetslivet upplever neurotiska människor oftare negativa affekter än emotionellt stabila, de upplevs även som mer negativt inställda till arbetet och är ofta stressade (Kaufmann och Kaufmann, 2005). (3) McCrae och John (1992) skriver att trevlighet mäter en individs tendens att komma överens med, och ta hänsyn till andra individer. Individer med höga värden i dimensionen kännetecknas av att vara samarbetsvilliga, hjälpsamma och tillmötesgående. De individer med låga värden är ofta manipulerande, misstänksamma, hämndlystna och konfliktorienterade (ibid.). I arbetet är individer med höga värden i trevlighet lätta att samarbeta, och få kontakt med. Dessa individer passar bra i team, medan de med låga värden passar bättre för ensamarbeten (Kaufmann och Kaufmann, 2005). (4) Enligt McCrae och John (1992) är samvetsgrannhet dimensionen som mäter motivation, tålmodighet och pålitlighet. Individer med höga värden i dimensionen karakteriseras som pålitliga, plikttrogna, organiserade och envisa medan individer med låga värden inom denna dimension ofta är lättdistraherade, oorganiserade och opålitliga (ibid.). I arbetet är individer med höga värden i samvetsgrannhet välorganiserade och noggranna. Studier har visat att samvetsgrannhet har samband med läraktighet och skicklighet i arbetet (Kaufmann och Kaufmann, 2005). (5) Öppenhet mäter enligt McCrae och John (1992) huruvida en individ är öppen för nya intryck och erfarenheter Dimensionen mäter individens sökande efter- och vilja att utforska det okända, det finns ett intresse och en fascination hos individen för det nya. Individer med höga värden inom dimensionen öppenhet är ofta kreativa och nyfikna samtidigt som de med låga värden betraktas som konventionella nära jorden individer, som finner trygghet inom familjen (ibid.). I arbetet är individer med höga värden i öppenhet risktagande, nytänkande och villiga att lära (Kaufmann och Kaufmann, 2005). 10

Tokar, Fischer och Subich (1998) genomförde en litteraturöversikt av de två faktorerna personlighet och beteende inom arbetet som visade att de tre mest framträdande personlighetsdimensionerna ur FFM associerat med yrkesmässigt beteende, såsom reaktioner i samband med förändring, var neuroticism, samvetsgrannhet och extroversion. Oreg med kollegor (2008) undersökte sambanden mellan fyra kategorier av förändringsmotstånd; rutinsökande, emotionella reaktioner, kortsiktigt fokus och kognitiv stabilitet, och förändringsmotstånd som samlad faktor i förhållande till personlighetsdimensionerna i FFM. Resultatet visade att ju högre värden en individ hade i neuroticism, desto högre förändringsmotstånd upplevde den generellt, men visade även högre motstånd i form av rutinsökande, emotionella reaktioner och kortsiktigt fokus. Ju högre värden en individ hade i öppenhet, desto mindre motstånd i form av rutinsökande visade individen. Inga av de andra kategorierna hade signifikanta samband med dimensionen öppenhet eller dess underkategorier. I denna studie kommer personlighetsdimensionerna öppenhet och neuroticism att mätas då neuroticism främst är den dimension som visat sig ha betydelse för huruvida individer motsätter sig förändringar. Öppenhet mäts som en motpol till neuroticism då människor som ligger högt i öppenhet enligt teorin förmodas vara mer öppna för nya erfarenheter i allmänhet. Vad betyder människans personlighet i arbetslivet? Kaufmann och Kaufmann (2005) menar att personligheten spelar stor roll för de individuella skillnader man kan se på arbetsplatser, exempelvis i form av effektivitet, produktivitet och reaktioner av olika slag. Detta är dock debatterat inom psykologin och är en fråga om betydelsen av personligheten i förhållande till situationen och vad det egentligen är som styr mänskligt beteende. Kaufmann och Kaufmann (2005) menar att det finns två sätt att se på saken; ett som hävdar att personligheten är relativt stabil och om den skall förändras krävs drastiska och långvariga åtgärder. Ett mer inlärningsteoretiskt synsätt utgår ifrån att beteende är situationsbetonat och att det är situationen snarare än personligheten som styr en individs reaktion och beteende (ibid.). Vakola, Tsaousis och Nikolaou (2003) genomförde en studie med syfte att undersöka attityder till organisatorisk förändring i förhållande till personlighetsdimensionerna i Big Five. Resultaten visade att dimensionerna öppenhet, samvetsgrannhet, trevlighet och extroversion, hade positiva samband till positiv inställning till förändring; ju högre värden i dimensionerna, desto mer positiv inställning till förändring. Ett negativt samband visades mellan neuroticism och positiv attityd till förändring; ju högre värde i neuroticism desto mer negativ attityd till förändring (Vakola, Tsaousis och Nikolaou 2003). Faktorer som kan påverka sambandet mellan personlighet och förändringsmotstånd Arbetstillfredsställelse Robbins (2005) definierar arbetstillfredsställelse som den samling av känslor som en individ upplever i sitt arbete, och definierar arbetstillfredsställelse som en attityd snarare än ett beteende. Robbins (2005) menar att arbetstillfredsställelse är en viktig faktor att ta hänsyn till, främst för att forskning har visat på starka samband mellan arbetstillfredsställelse och många andra faktorer gällande arbetsrelaterat beteende och uppträdande (ibid.). Arbetstillfredsställelse är något individuellt som utgår ifrån varje individs värderingar; en individ som exempelvis värderar nära relationer med medarbetare högt, kommer inte känna hög arbetstillfredsställelse om inte just dessa relationer är goda. En annan individ kan värdera hög lön högst, och då är det just detta som innebär hög arbetstillfredsställelse för just den individen. För denna individ behöver inte nära relationer ha någon som helst inverkan på arbetstillfredsställelsen. Denna teori benämns value therory (Locke, 1976, ref. i Landy och 11

Conte, 2007). Landy och Conte (2007) menar att orsaker till upplevd otrivsel är flera, men att de förändras och utökas på grund av att omgivningen förändras. Förändringar på arbetet nämns av Landy och Conte (2007) som en faktor, ibland flera, som förutses vara grundläggande för arbetstillfredsställelse på så vis att förändringar blir allt vanligare och påverkar individer på olika sätt. Landy och Conte (2007) menar att förändringar har blivit en del av dagens industriella samhälle på ett sätt de inte varit under de tidigare årtiondena och kommer därför även att påverka individers arbetstillfredsställelse. Robbins (2005) menar att arbetstillfredsställelse är viktigt att ta hänsyn till på grund av begreppets komplexitet; arbetstillfredsställelse handlar om mer än endast trivsel. Förutom att trivas med de faktiska arbetsuppgifterna, krävs att individen följer de principer och föreskrifter som gäller för företaget, och att den försöker uppnå de mål som företaget satt upp. Även en god relation med medarbetare och chefer är avgörande för en individs arbetstillfredsställelse. Arbetstillfredsställelse används ofta som ett mått på psykologisk spänning/överansträngning. Cooper, Dewe och O Driscoll (2001) skriver att arbetstillfredsställelse under åren har mätts på flera olika sätt i många sammanhang, men att det ofta benämns som en faktor som inverkar på en människas välmående. Mycket forskning visar på att arbetstillfredsställelse och ångest är två viktiga indikatorer på hur människor mår, inte bara i arbetet utan även mer generellt (ibid.). En undersökning av Avey, Wernsing och Luthans (2008) visar på att ett positivt beteende på arbetsplatsen, som har betydelse för förändringsmotstånd, kan kopplas till arbetstillfredsställelse. Detta på grund av att arbetstillfredsställelse är en grundläggande faktor för positivt beteende på arbetet. Oreg (2006) undersökte sambandet mellan arbetstillfredsställelse och de fyra kategorierna av förändringsmotstånd och fann negativa korrelationer mellan alla fyra kategorier av förändringsmotstånd och arbetstillfredsställelse. Judge och Bono (2001) har i en metaanalys visat att arbetstillfredsställelse korrelerar negativt med neuroticism och positivt med extroversion. De menar att mindre tydliga resultat visats på dimensionerna samvetsgrannhet och trevlighet, men att samvetsgrannhet tillsammans med neuroticism och extroversion ändå kan användas för att förutspå graden av arbetstillfredsställelse, vilket även bekräftas av Mount, Ilies och Johnson (2006). En negativ korrelation mellan neuroticism och arbetstillfredsställelse har även visats i en studie av Cohrs, Abele och Dette (2006). Ovanstående studier visar att arbetstillfredsställelse är kopplat till förändringsmotstånd och personlighet, men ytterligare arbetsmiljöfaktorer skulle kunna påverka graden av förändringsmotstånd vid sidan av just arbetstillfredsställelse och personlighet. Karasek och Theorells (1990) krav/kontroll/stöd modell handlar om att de krav en individ möter i sitt arbete i samband med påverkansmöjligheter och socialt stöd kan påverka både den psykiska hälsan och beteendet på arbetet (Karasek och Theorell, 1990), varav krav, kontroll och socialt stöd skulle kunna vara ytterligare arbetsmiljöfaktorer som skulle kunna påverka individers förändringsmotstånd, och dess samband med personlighet. Krav och kontroll relaterat till välbefinnande på arbetet I Karaseks (1979, ref. i Landy och Conte, 2007) modell innefattas två huvudbegrepp; (1) krav; vilket refererar dels till arbetsbörda men även till hur höga intellektuella krav som ställs på en individ i arbetet. (2) Kontroll, även känt som påverkansmöjligheter, refererar till en kombination av autonomi i arbetet och möjligheten att få använda sina skickligheter eller kunskaper i arbetet. En kombination av höga krav och låg kontroll innebär enligt Karasek och Theorell (1990) ett arbete med hög psykologisk anspänning som i sin tur kan leda till psykisk ohälsa. 12

Karasek och Theorell (1990) utvecklade en modell som baseras på att de psykologiska krav ett arbete ställer på en individ kan påverka dels hälsan, men även beteendemönster, produktivitet och arbetsstruktur. Karasek och Theorell (1990) delar upp arbetet i fyra olika delar, vilka genereras av interaktionen mellan höga/låga värden av psykologiska krav och en individs påverkansmöjligheter (kontroll); (1) Högbelastat arbete; En individ ligger som mest i farozon till att drabbas av negativa psykologiska reaktioner (ångest, oro, depression) då arbetet inkluderar höga krav och då arbetarens påverkansmöjligheter inför uppgiften är låg. Här beskrivs risken för psykisk ohälsa som stor genom att den energi individen får genom sitt arbete, omvandlas till ohälsosam, skadlig spänning för individen genom att kontrollen över situationen är för låg, samtidigt som kraven är höga. Karasek och Theorell (1990) menar att spänningar såsom dessa finns i alltför många arbeten idag, och att själva reaktionen såsom att stressa upp inte är den egentliga långvariga reaktionen då en situation som denna i längden ofta resulterar i aggressivt beteende och/eller socialt tillbakadragande. Då en individ i alltför hög grad upplever psykologisk anspänning istället för normala affekter kan det i långa loppet leda till allvarliga stressrelaterade sjukdomar såsom exempelvis hjärtinfarkt. (2) Aktivt arbete; Många arbeten kräver höga nivåer av prestation av en individ, men resulterar för den sakens skull inte i negativ psykologisk anspänning. Exempelvis kan detta vara en kirurg som genomför en komplicerad operation; kirurgen har en tuff uppgift framför sig och kraven är höga, trots detta känner kirurgen en hög grad av kontroll över situationen, och upplever därför inte några negativa psykologiska anspänningar. Denna sorts aktivitet kan beskrivas som flow. Anledningen till att dessa arbeten kallas aktiva är att flertal undersökningar visat att det är dessa individer; med höga krav och hög kontroll, som engagerar sig i flest aktiviteter utanför arbetet, trots att de har höga krav ifrån arbetet. Denna grupp har också visat sig ha en hög grad av arbetstillfredsställelse; en tillfredställd arbetare är en produktiv arbetare menar Karasek och Theorell (1990). (3) Lågbelastat arbete; Denna grupp karakteriseras av låga psykologiska krav och hög känsla av kontroll. I denna grupp finns det färre psykologiska anspänningar på grund av att påverkansmöjligheterna tillåter dessa individer att respondera på varje utmaning med sin fulla kraft, och att dessa utmaningar är ganska få. (4) Passivt arbete; Omständigheterna som präglar denna grupp menar Karasek och Theorell (1990) gör den till den andra riskgruppen efter högbelastat arbete. Faktumet att en individ helt saknar utmaningar i sitt arbete och dessutom inte får något utrymme för att använda sina färdigheter resulterar i att individen slutar att testa sina egna idéer i syfte att utvecklas och arbetsprocessen kännetecknas av extrem passivitet. I långa loppet kan detta leda till låg produktivitet och att individen helt tappar motivationen för att arbeta. Enligt Karasek och Theorell (1990) löper en individ i ett så kallat högbelastat arbete två till fyra gånger högre risk att drabbas av stressrelaterad sjukdom i jämförelse med de som inte har högbelastat arbete. Relaterat till Kotters (1996) åttastegsmodell för hur ett bra förändringsarbete skall genomföras så är både punkt 1, punkt 3 och punkt 4 som handlar om att företagsledning skall framställa förändringen som nödvändig, att förändringen tydligt bör framställas och planeras för personalen samt kommuniceras, relaterat till att en individ upplever hög kontroll över den egna arbetssituationen. Socialt stöd relaterat till välbefinnande på arbetet Socialt stöd handlar om en individs relationer med arbetskollegor, arbetsledare respektive ledning. Karasek och Theorell (1990) menar att dessa relationer påverkar hur en individ presterar på sitt arbete och att en god relation med arbetskollegor och chef representerar den trygga basen på arbetet. Hög kontroll på arbetet har visat sig viktigt i många studier, men utöver krav har studier även visat att socialt stöd är en viktig faktor för beteende och 13

välmående på arbetet. Detta är anledningen menar Karasek och Theorell (1990), att krav/kontroll modellen utökades med socialt stöd. Socialt stöd definieras som den sociala interaktion som sker mellan medarbetare såväl som mellan medarbetare och chefer. Åsikterna om vilka mekanismer som socialt stöd påverkar hälsan igenom varierar; dels kan det vara så att socialt stöd kan fungera som en uppsamlare för de stressorer som i annat fall skulle kunna leda till psykologisk ohälsa. Det kan även vara så att alla sociala varelser fungerar så att social interaktion, såsom kontakter med andra individer, och en social struktur påverkar grundläggande psykologiska processer, vilka i sin tur är viktiga för att upprätthålla psykologisk hälsa och förvärvande av ny kunskap. För det tredje kan socialt stöd främja copingmönster som inte bara påverkar hälsan utan även produktivt beteende (Karasek och Theorell, 1990). Undersökningar har visat att en god relation med, och stöd ifrån arbetsledaren är det mest avgörande för arbetstillfredsställelse och låg psykologisk anspänning. Detta har främst visat sig i amerikanska studier, medan sambanden här i mellan har visat sig svagare i svenska studier (Karasek och Theorell, 1990). Harris, Winkowski och Engdahl (2007) visade i en studie att socialt stöd stod för 17 % av variationen i arbetstillfredsställelse, och då främst stöd som hade med utveckling inom arbetet att göra, såsom att dela idéer eller arbetsuppgifter med sina arbetskamrater. Även relationen med chef eller medarbetare med mer erfarenhet visades vara en prediktor som var avgörande för individers arbetstillfredsställelse. Gällande socialt stöd och relationen till förändringsmotstånd har Cunningham med kollegor (2002) i en studie funnit resultat på att socialt stöd i samband med ett aktivt arbete utifrån Karasek och Theorells krav/kontroll modell gör individer mer anpassningsbara i förändringssituationer, och därmed mindre benägna att motsätta sig förändringen. I denna studie kommer socialt stöd att undersökas utifrån tre perspektiv; stöd och hjälp ifrån sin närmaste chef, stöd och hjälp ifrån sina vänner och arbetskamrater och uppskattning för sin arbetsprestation ifrån sin närmsta chef. Socialt stöd kan kopplas till Kotters (1996) åttastegsmodell på det vis att sociala relationer ligger till grund för att företagsledningen skall uppnå kommunikation med de anställda snarare än information. Delaktighet och kommunikation som också nämns som viktiga faktorer för att få anställda att vilja förändras kan också kopplas till socialt stöd på det sätt att dessa faktorer enligt Jimmieson, Peach, och White (2008) lägger grunden för att individer skall känna trygghet och stöd i sitt arbete och/eller i förändringsprocessen. Sammanfattning och frågeställningar Som en sammanfattning av de frågeställningar som kommer att undersökas illustreras antagna samband i en modell över sambanden mellan personlighet och förändringsmotstånd och hur förhållanden på arbetsplatsen tillsammans med erfarenheter av tidigare förändringar dels direkt kan påverka förändringsmotståndet och dels indirekt påverka sambandet mellan personlighet och förändringsmotstånd. 14

Modell 1 Personlighet Förändringsmotstånd Arbetstillfredsställelse Kontroll Socialt stöd Krav Erfarenhet av tidigare förändringar Modellen illustrerar dels studiens frågeställning om samband mellan personlighet och förändringsmotstånd, men även hur förhållanden på arbetet samt erfarenheter av tidigare förändringar kan påverka ett eventuellt samband mellan personlighet och förändringsmotstånd. Syfte Syftet med följande studie är att undersöka arbetsmiljöfaktorer som kan modifiera ett eventuellt samband mellan personlighet och förändringsmotstånd. Förutom att undersöka de bivariata sambanden mellan samtliga undersökta faktorer; arbetstillfredsställelse, personlighet, upplevda förändringar, förändringsmotstånd, krav, påverkansmöjligheter och socialt stöd, kommer även enskild och sammanlagd variationspåverkan på sambandet mellan personlighet och förändringsmotstånd av de olika prediktorerna att undersökas. Frågeställningar Vilka relationer finns mellan personlighet, förändringsmotstånd, arbetstillfredsställelse, arbetsmiljöfaktorer (krav, kontroll och socialt stöd) och erfarenheter av tidigare upplevda förändringar och hur ser interaktionerna ut dessa emellan? Kan påverkbara arbetsmiljöfaktorer modifiera ett samband mellan personlighet och förändringsmotstånd? Metod Urval I studien ingår 194 deltagare (N=194) varav 180 stycken är kvinnor och 14 stycken är män. Av deltagarna så var 15.4 % födda mellan 1940-1950. 13.9 % var födda mellan 1951 och 1960. 21.1 % av deltagarna var födda mellan 1961 och 1970. 13.4 % var födda mellan 1971 och 1980, och 36 % var födda 1980 eller senare. Samtliga deltagare arbetar på ett företag i sydvästra Sverige, där 11 av deltagarna är arbetsledare och 183 är anställda. Av deltagarna så hade 40.1 % varit anställda i företaget mellan 0 och 5 år. 28.6 % av deltagarna hade varit anställda i mellan 6 och 10 år, och 31.3 % hade arbetat på företaget i mer än 11 år. Urvalsmetoden är bekvämlighetsurval kombinerat med tillgänglighetsurval. Bortfallet är 34.5 %. Av 296 utdelade enkäter returnerades 194 stycken. 15

Material Undersökningen bygger på en enkät innehållande 69 frågor (se bilaga 1). På enkätens försättsblad ges en beskrivning av hur formuläret fylls i och att deltagarna uppges besvara frågorna så uppriktigt och noggrant som möjligt. Även etiska förhållningsregler presenteras på försättsbladet vilka innebar frivilligt deltagande, att svaren behandlas på så sätt att inga svar skall kunna kopplas till enskild person, och att svaren behandlas konfidentiellt. På försättsbladet anges senaste tid för inlämning av enkäten, samt på vilket sätt detta skulle ske. Enkäten inleds med fyra frågor rörande födelseår, kön, antal år i företaget och en fråga kring huruvida individen har en arbetsledande position eller ej. Därefter följer fem frågor som behandlar arbetstillfredsställelse. Dessa frågor är direkt översatta av uppsatsförfattaren ifrån Judge med kollegor (2001, ref. i Landy och Conte, 2007). Efterföljande avsnitt behandlar upplevelsen av tidigare förändringar på arbetet med hjälp av sex frågor som uppsatsförfattaren hämtat inspiration ifrån QPS Nordic (Dallner et al, 2000). Följande17 frågor behandlar personlig inställning till förändring i form av förändringsmotstånd. Frågorna är direkt översatta av uppsatsförfattaren ifrån Oregs (2003) resistance to change scale, som är internationellt testad och validerad. Frågorna som mäter förändringsmotstånd är uppdelade i fyra avsnitt; fråga 1 till 5 behandlar rutinsökande, fråga 6 till 9 behandlar emotionella reaktioner, fråga 10-13 behandlar kortsiktigt fokus och fråga 14 till 17 behandlar kognitiv stabilitet. Såväl de enskilda kategorierna samt totalsumman av de fyra kategorierna har använts i tidigare studier (Oreg, et al, 2008), och kommer att användas som totalsumma i denna studie. Nästkommande 24 frågor behandlar personlighetsegenskaper utifrån Big Five. Frågorna som använts är direkt tagna ur en förkortad version av NEO-PI (Costa och McCrae, 1992). De dimensioner ur The Big Five som mäts är öppenhet och neuroticism. De sista 18 frågorna behandlar krav, påverkansmöjligheter och socialt stöd i arbetet, och frågorna är tagna ifrån QPS Nordic (Dallner et al, 2000). Alla frågor utom de fyra första besvaras med hjälp av att ringa in en siffra under ett av fem möjliga svarsalternativ; 1= Mycket sällan eller aldrig, 2=Ganska sällan, 3=Ibland, 4=Ganska ofta, 5=Mycket ofta eller alltid. Ett högt värde i frågorna som tillhör avsnittet arbetstillfredsställelse innebär en hög arbetstillfredsställelse. Ett högt värde i frågorna som tillhör avsnittet förändringsmotstånd innebär högt/stort motstånd till förändring. Ett högt värde i frågorna som tillhör personlighet innebär ett högt värde i respektive personlighetsdimension. Ett högt värde i frågorna som behandlar de tre faktorerna krav, kontroll och socialt stöd innebär hög grad av respektive faktor. Procedur En form av pilotstudie utfördes på 5 personer innan formulären delades ut för att kontrollera frågornas översättning från engelska till svenska samt formulärets utformning. Pilotstudien ledde inte till några förändringar av varken frågor eller formulärets utformning. Distribueringen av frågeformulären gick till på följande vis: Kontakt togs med personalchef och VD på företaget som efter genomgång av formuläret gav sina godkännande till att undersökningen genomfördes. Personlig kontakt togs med samtliga arbetsledare vars avdelningar skulle medverka. Arbetsledarna fick samma muntliga information som angavs på frågeformulärets försättsblad gällande inlämning, frivilligt deltagande, konfidentialitet samt frågeformulärets användningsområde. Personlig kontakt togs alltså inte med respektive deltagare. Då halva tiden för inlämning gått fick arbetsledarna personligen en påminnelse om när formulären skulle lämnas in. Insamling av frågeformulären skedde genom att lådor märkta frågeformulär placerades ut på två ställen på företaget, vilka även angavs på enkätens försättsblad, som deltagarna kunde lämna sina ifyllda formulär i. Insamlingen skedde på detta 16

sätt för att på bästa sätt försäkra att deltagarna inte skulle kunna identifieras via, eller kopplas till, enskilt formulär. Analys Enkäten analyseras med hjälp av SPSS. Pearson s R korrelations koefficient används för att undersöka samband mellan de olika variablerna personlighet, förändringsmotstånd, arbetstillfredsställelse, arbetsmiljöfaktorer och erfarenhet av förändring på arbetsplatsen. Genom linjär regressionsanalys beräknas prediktorerna, det vill säga erfarenheter av upplevda förändringar, arbetstillfredsställelse och arbetsmiljöfaktorers sammanlagda förmåga att förklara variationen i förändringsmotstånd. Den andra funktionen hos regressionsanalysen är att undersöka respektive prediktors unika bidrag till variationen i förändringsmotstånd, vilket gör det möjligt att undersöka prediktorernas modifierande påverkan på sambandet mellan personlighet och förändringsmotstånd. Resultat Samband mellan personlighet, arbetstillfredsställelse, förändringsmotstånd, krav, kontroll och socialt stöd. I tabell 1 presenteras de bivariata sambanden mellan förändringsmotstånd, personlighet, arbetstillfredsställelse och upplevelser av arbetsförhållandena, krav, kontroll och socialt stöd. Tabell 1. Samband mellan neuroticism (N), öppenhet (Ö), arbetstillfredsställelse (A), sammanlagda kategorier av förändringsmotstånd (M), krav (Kr), kontroll (Ko) och socialt stöd (S) (n=194). variabler N Ö A M Kr Ko S 1. Neuroticism -.269** -.227**.339**.221** -.198** -.118 2. Öppenhet.269** -.017 -.067.207**.097.006 4. Arbetstillfredsställelse -.277**.017 - -.338**.156*.572**.364** 5. Förändringsmotstånd.339** -.067 -.338** -.014 -.284** -.254** 6. Krav.221**.207**.156*.014 -.166* -.037 7. Kontroll -.198**.097.572** -.284**.166* -.451** 8. Socialt stöd -.118.006.364** -.254** -.037.451** - *p<.05, **p<.01 Tabell 1 visar att förändringsmotstånd har signifikanta samband dels med neuroticism men även med arbetstillfredsställelse, kontroll och socialt stöd. Ur tabellen framgår även att neuroticism visar signifikanta samband med dels förändringsmotstånd, men även med arbetstillfredsställelse, krav och kontroll. Vidare har arbetstillfredsställelse signifikanta samband med arbetsförhållandena krav, upplevelsen av kontroll och socialt stöd vid sidan av personlighet och förändringsmotstånd. Upplevelsen av kontroll i arbetet visar signifikanta samband med krav och socialt stöd. Samband mellan de sex kategorierna av upplevda förändringar på arbetet och personlighet, arbetstillfredsställelse, förändringsmotstånd, krav, kontroll och socialt stöd. Tabell 2 visar de bivariata sambanden mellan de sex kategorierna av erfarenhet av tidigare upplevda förändringar och personlighetsegenskaper, arbetstillfredsställelse, förändringsmotstånd, krav, kontroll och socialt stöd. De sex kategorierna av tidigare erfarenhet av förändringar är enligt följande; (F1) Upplevelse av att förändringar som genomförts förändrat den egna arbetssituationen. (F2) Upplevelse av att de förändringar som genomförts varit välmotiverade. (F3) Upplevelse av att ha kunnat vara med och påverka genomförda förändringar. (F4) Upplevelse av att de förändringar som genomförts varit 17