Hållbart ledarskap i byggsektorn

Hållbart ledarskap i byggsektorn En pilotstudie av aspekter i platschefernas ledarskap som begränsar stress, främjar hälsa och produktivitet förkortad version Margaretha Hartzell Constanze Leineweber Linda Magnusson Hanson Töres Theorell Hugo Westerlund Postadress: Besöksadress: Telefax: 08-5537 8900 Stockholms universitet SE-106 91 Stockholm Frescati hagväg 16A 104 05 Stockholm Telefon vxl: 08-16 20 00 Telefon ankn: 08-5537 8936 www.stressforskning.su.se info@stressforskning.su.se

Copyright 2008 Stockholms universitet och författarna.

Förord Detta är en förkortad version av rapporten Hållbart ledarskap i byggsektorn en pilotstudie av aspekter i platschefernas ledarskap som begränsar stress, främjar hälsa och produktivitet. Denna version riktar sig till alla som vill få en kondenserad genomgång av resultaten, utan alltför mycket tekniska detaljer. Vi presenterar resultaten och diskussionen tillsammans.. Den som vill fördjupa sig mer i resultaten, läsa citat från de intervjuade, söka upp referenser eller veta exakt hur studien genomförts, hänvisas till den kompletta rapporten som kan laddas ner på www.stressforskning.su.se. Där finns även en tresidig sammanfattning för den som endast önskar en snabb överblick över resultaten. Rapport bygger på ett samarbete mellan NCC Construction Sverige AB och Stressforskningsinstitutet vid Stockholms universitet. Vi vill uttrycka vårt tack till våra samarbetspartners vid NCC för ett gott och givande samarbete. Ett stort tack till samtliga deltagare i studien, till projektledaren Karolina Rinman samt referensgruppens medlemmar Lars Bergqvist, Lars-Gunnar Larsson och Krister Svensson. Vi vill vidare tacka AFA och 3F för att de gjort studien möjlig genom finansiering. Vi vill även rikta ett stort tack till Micke Hansson och Lasse Ensgård vid BTH Bygg samt Erik Nyberg vid Veidekke som alla var behjälpliga med att testa intervjufrågorna. Tack även till kollegorna vid Stressforskningsinstitutet Lars Holmberg för inmatning av data och Louise Nordenskiöld för layout av modellen. Stockholm i april 2008 Margaretha Hartzell Constanze Leineweber Linda Magnusson Hanson Töres Theorell Hugo Westerlund 3

Innehållsföreteckning Bakgrund... 5 Syfte... 5 Tillvägagångssätt för undersökningen... 6 Resultat och diskussion... 7 Kvalitativa intervjuer... 7 Platschefen ute i produktionen...7 Produktions- och materialkunskap... 10 Administrativ och juridisk kompetens... 11 Fungerande kommunikation... 12 Pondus... 13 Effektiv delegering... 15 Behov av återhämtning... 15 Organisatoriska faktorer och omvärldens inverkan... 16 Frågeformuläret... 18 Samband... 19 Slutsatser och rekommenderade åtgärder... 20 4

Bakgrund Generellt sett tycks trivseln i byggsektorn, inte minst inom NCC, vara hög, med medarbetare som entusiasmeras av att producera något konkret, bestående och synligt. NCC har dock uppmärksammat att ett stort antal platschefer upplever mycket hög stress, vilket stöds bland annat av företagets årliga medarbetarundersökningar. Detta stämmer väl med erfarenheterna i byggsektorn generellt. Informella iakttagelser inom företaget tyder emellertid på att platscheferna hanterar stress och tidspress på olika sätt. Företaget såg därför en möjlighet att identifiera och ta vara på de erfarenheter och framgångsrika strategier som redan finns hos många platschefer. Forskningen om det hälsosamma ledarskapet är fortfarande begränsad, allra helst i byggsektorn. Den här rapporten försöker beskriva ett antal faktorer i platschefernas ledarskap, men även i företagets organisation, som kan vara särskilt värdefulla att ta tillvara eller utveckla. Tillsammans kan dessa faktorer skapa förutsättningar för ett mer hälsofrämjande ledarskap till gagn för såväl platschefer som medarbetare inom de olika byggprojekten. Syfte I denna explorativa studie är syftet att identifiera aspekter på platschefernas ledarskap i byggsektorn som kan främja låg/optimal stressnivå och god hälsa för platscheferna själva och deras medarbetare samt för produktiviteten. Ett vidare syfte är att dessa aspekter ska kunna ligga till grund för ett framtida interventionsprogram för att utveckla platschefernas ledarskap med sikte på ett långsiktigt hållbart, stressreducerande ledarskap. Positiva strategier, egenskaper och beteendesätt som redovisas i denna rapport är således avsedda att kunna utveckla platschefernas ledarskap. Detta är tänkt att ske i ett vetenskapligt utvärderat interventionsprogram för platschefer. Fokus ligger därför på faktorer som kan läras ut eller utvecklas i dialog med kolleger. Interventionen skall fungera som ett komplement till NCC:s redan etablerade ledarutvecklingsprogram. 5

Ett andra syfte är att för byggsektorn och NCC hitta element som kan göra företagen mer attraktiva inför nyrekrytering och bidra till ökade möjligheter att bibehålla befintlig, kvalificerad personal. Tillvägagångssätt för undersökningen Rapporten bygger i huvudsak på intervjuer med 10 platschefer, 10 lagbasar, 10 arbetsledare och 10 yrkesarbetare vid 10 olika byggprojekt inom avdelningarna Hus, Bostad, Anläggning och Mälardalen. De undersökta projekten finns i region Stockholm Mälardalen inom NCC Construction Sverige AB. I vårt urval har vi inte tagit med små projekt där en platschef har ansvaret för fler än ett projekt, vilket exkluderar projekt inom bl.a. avdelningen Mark. Vår avsikt var att studera ledarskapet i sammanhållna arbetsgrupper och projekten valdes strategiskt för att olika erfarenheter skulle kunna belysas. Vi är väl medvetna om att det för platscheferna över ett antal mindre byggprojekt råder andra förutsättningar för ledarskapet än de vi finner i våra deltagande projekt. Vi bedömer dock att de teman som presenteras i resultatet är aspekter på ledarskapet som kan fungera bra för det stora flertalet platschefer oavsett projektutformning. Intervjuerna genomfördes och enkäterna samlades in i oktober och november 2007. Under februari 2008 intervjuades dessutom samtliga platschefers chefer (entreprenad-/affärschefer). Alla intervjuer spelades in för att senare analyseras med kvalitativ metod. Genom att granska intervjuerna utkristalliserade sig vissa begrepp som sedan sammanfogades till teman, vilka beskriver aspekter av ledarskapet bland platscheferna. Samtliga anställda på de aktuella byggprojekten ombads dessutom att fylla i en enkät som innehöll frågor om bland annat arbetsmiljö, ledarskap och hälsa. Sammanlagt svarade 187 av 190 tillfrågade på frågeformuläret. Inom ramen för denna rapport kan vi inte belysa samtliga organisatoriska faktorer eller omvärldsfaktorer som påverkar byggprocessen och platschefernas förutsättningar för ledarskap. Men det är genom arbetet med vår studie uppenbart för oss att för vissa byggprojekt är ledarskapets handlingsutrymme begränsat. Detta kommer vi att diskutera mot slutet. 6

Resultat och diskussion I detta kapitel beskriver vi först de kvalitativa intervjuerna. Därefter beskriver vi kortfattat organisatoriska faktorer och omvärldens inverkan som påverkar byggprojekten och ledarskapet. Slutligen presenterar vi svaren på frågeformulären och eventuella samband med temana. Överallt i texten står det han, honom etc., även om det syftar på en kvinna. Detta för att inte röja identiteten på de få kvinnorna som ingår i denna studie. Kvalitativa intervjuer Vi fann sex huvudteman genom intervjuerna Platschefen (PC) ute i produktionen, Produktions- och materialkunskap, Administrativ och juridisk kompetens, Fungerande kommunikation, Pondus och Effektiv delegering. Namnen på dessa teman bygger på ett antal olika uttryck och begrepp som intervjupersonerna har använt i sina beskrivningar av arbetsmiljön, ledarskapet och fritiden. För att åskådliggöra hur vi bedömer att temana fungerar och samverkar som stressreducerande aspekter av platschefernas ledarskap så har vi satt in temana i en tankemodell (se Figur 1). Om platschefer får möjlighet att utveckla sitt ledarskap i termer av våra teman bör detta leda till en bättre balans för individen både privat och i platschefsrollen, vilket blir stressreducerande, bidrar till återhämtning, och slutligen till en välfungerande, uthållig platschef. Detta kan i sin tur bidra till en mer välfungerande byggprocess, vilket i nästa steg skapar ytterligare ökade förutsättningar för att förbättra ledarskapet, så att en positiv spiral skapas. Allt detta sker dock under väsentlig påverkan från organisatoriska faktorer och omvärldsfaktorer. Platschefen ute i produktionen Med begreppet Platschefen (PC) ute i produktionen avser vi att platschefen är fysiskt ute i produktionen, är synlig och tillgänglig för sina medarbetare samt kontinuerligt inhämtar kunskap om medarbetarna och produktionsprocessen. Att platschefen är ute i produktionen har en överordnad roll bland våra teman. Detta fyller två viktiga huvudfunktioner: dels att platschefen blir en närvarande och tydlig ledare som känner sina medarbetare, deras styrkor och svagheter, dels att platschefen har möjlighet att direkt i praktiken se och förstå produktionsprocessen. Det senare ger på kortare sikt ökad egenkontroll, och på längre sikt 7

Figur 1. Tankemodell kring temanas funktion i förhållande till varandra och produktionsprocessen. 8

möjligheter att utveckla den produktions- och materialkunskap som är ett av de andra centrala temana som vi funnit. Enligt den klassiska Krav-Kontroll-Stödmodellen, som ofta används för att mäta stress på arbetsplatser, kan det leda till ohälsa om kraven är för höga och/eller inte balanseras av kontroll i form av inflytande och stimulans. Ett gott stöd från chefer och kolleger anses också kunna buffra mot stress. Applicerad på temat ute i produktionen så tyder modellen på att det bör vara stressreducerande och hälsosamt för platschefen att röra sig ute i sitt byggprojekt, eftersom det ger ökade möjligheter till kontroll, ömsesidigt stöd och med tanke på att många platschefer i grunden älskar produktionen också viktig stimulans. En del platschefer och arbetsledare beskriver att det är i produktionen som det händer. I flera projekt finns både erfarna och kunniga arbetsledare som sköter kontakten och samarbetet med basen och yrkesarbetarna på ett utomordentligt bra sätt. Men det kan inte fylla behovet av en ledare, det vill säga platschefen, som är personligen närvarande och som dessutom har det juridiska, ekonomiska och personella ansvaret för projektet. Samtidigt vill vi påpeka att det i intervjumaterialet finns indikationer på att vissa projekt och deras platschefer inte har samma behov av platschefens närvaro. Bland annat vid tillfällen då projekten har pågått en längre tid och teamet och platschefen har byggt upp tillit, kompetens och rutiner så att arbetet flyter på och då i princip endast avstämningar kräver platschefens närvaro. Dock förutsätter detta att inga oförutsedda händelser inträffar, och som en röst bland platschefernas beskrev det, att man inte tappar skärpan och börjar slarva. Vi menar att om platschefen inte är ute i produktionen så kan andra strategier och arbetsuppgifter som också är viktiga i ledarskapet bli mindre effektiva. Om en platschef däremot är ute mycket i produktionen kan han få god kontakt med sina medarbetare och i dialog med dem öka sin kunskap så att mindre starka delar i ledarskapet utvecklas snabbare. Vad krävs då för att en platschef skall kunna var ute mer i produktionen? En viktig faktor är de administrativa uppgifterna som vi uppfattar tar en betydande del av platschefernas arbetsdag. Ett par platschefer beskriver hur de redan vid projektens startmöten har kunna ställa krav på en fungerande organisation kring projekten. De har på så sätt fått avlastning genom att andra i staben gör delar av jobbet åt dem, genom att de har haft en entreprenad- 9

ingenjör på plats eller genom att de har haft erfarna arbetsledare som från början har kunna avlasta med vissa arbetsuppgifter. De flesta verkar dock inte ha ett sådant administrativt stöd. Vi anser också att platscheferna själva borde prioriterar att vara ute i produktionen mer. Alla platschefer har något de kan lära sig mer om. Vi tror att man som platschef ofta inte ser vikten av att vara ute i produktionen för att det stjäl tid från andra viktiga uppgifter. Vi menar att närvaro i produktionen ger värdefull påfyllning för såväl platschefen som medarbetare i form av kunskap. Det skapar förutsättningar för platschefen att lära känna sin personal och deras kapacitet. Ofta är det arbetsledarna som först och främst avlastar platschefen men vi har uppfattat att även bygglaget tillsammans med basen kan genomföra många moment och lösa problem självständigt under produktionens gång. Produktions- och materialkunskap Med produktions- och materialkunskap menar vi praktisk kunskap och erfarenhet för det konkreta utförandet av varje byggmoment, samt för att greppa byggprocessen som helhet. Intervjuerna tyder på att framförallt unga platschefer behöver en ökad praktisk kunskap om produktion och material samt om byggprocessen för att förstå vad som händer, vilket bland annat kan bidra till en ökad känsla av egenkontroll och säkerhetskänsla. Även mer erfarna platschefer med gedigen kunskap behöver vara uppdaterade på nyheter inom området. I olika grad kan platschefer lära sig mer om de involverar sina medarbetare i planeringsmöten och arbetsberedningar, där dessa kan bli uppmuntrade av platschefen att vara delaktiga och bidra med sin kunskap i beslutsprocessen. Platscheferna ger i intervjuerna uttryck för att entreprenad- och/eller affärscheferna i mer eller mindre hög grad lever upp till det stöd som platscheferna behöver, men de är också stressade, som en platschef framhöll. Lyhördhet hos entreprenad- och affärscheferna för platschefernas behov, samt deras förmåga att förekomma med stöd, kan underlätta utvecklingen av kunskap kring produktionen. Kunskapsutveckling kan dessutom underlättas genom att platscheferna träffar andra platschefer i mindre forum och diskuterar. Platscheferna gav uttryck för att det skulle behövas mer än vad som arrangeras genom NCC, eller av dem själva. Två erfarna platschefer och arbets- 10

ledare menade att de själva inte hade det behovet, men uttryckte att det borde vara ett självklart inslag i platschefsrollen för de mindre erfarna. En annan del av kunskapsutvecklingen skulle kunna underlättas genom ett ledarskapsprogram där man bland annat tar upp relevanta delar för material- och produktionskunskap. Inte att förglömma är det dock främst genom att vara ute i produktionen som platschefen får ökad kunskap om byggprocessen. Administrativ och juridisk kompetens I detta tema inbegriper vi praktisk kompetens att planera, strukturera, prioritera, följa upp tidplaner, samt kompetens inom ekonomi, säkerhetshantering och juridiska avtal. Långtidsplaneringen såväl som veckoplaneringen är hjärtat i byggprojektet. Tidsplanen är ett viktigt verktyg att samla personalen kring. Alla intervjupersoner nämnde den när de refererade till hur alla i personalen vet vad som skall hända och när. Både basar, arbetsledare och entreprenad-/affärschefer sade att fler platschefer bör arbeta mer aktivt med att få tidsplaneringen att fungera väl. Enligt de intervjuade är en bra tidsplanering dessutom central för att samarbetet med underentreprenörerna ska fungera friktionsfritt. Vi konstaterar att entreprenad-/affärschefer tenderar att framhålla att en del platschefer generellt sett behöver mer kunskap i att planera, strukturera och prioritera arbetsuppgifter, vilket de menar är bland de viktigaste kompetenserna hos en platschef. Även om ett par platschefer själva nämnde att de behövde mer kunskap i ekonomisystemet och i hanteringen av olika typer av dokumentation, så sade de inte att de behövde lära sig mer om administration generellt. Platscheferna kan inte bevaka alla detaljer som de har ansvar för avseende byggprojektets säkerhet. Flera platschefer och arbetsledare uttryckte också att det juridiska ansvar som platscheferna har är orimligt. Enkäterna visar att många i alla yrkeskategorier på byggarbetsplatserna bedömer att de själva, eller någon chef, fattar beslut som gör att kvalitets- och säkerhetsbrister kan uppstå. Det finns redan utbildning om kvalitets- och säkerhetshantering och hur relevanta dokument skall hanteras inom NCC. Utmaningen är snarare att på byggarbetsplatserna skapa rutiner och attitydförändringar som gör att reglerna efterlevs, vilket rimligen är en viktig del av platschefernas ledarskap. 11

Fungerande kommunikation I vårt intervjumaterial framstår Kommunikation som en nyckelfaktor. Det centrala i detta tema anser vi är att få ihop teamet, att platschefen ska kunna nå ut med sitt budskap samt lyssna på sina medarbetare, affärsrelationer, andra platschefer och sina egna chefer. Kommunikation omfattar vidare enligt vår uppfattning: tydlighet, främja dialog, social kompetens, människokännedom, relationer och förmedla såväl som ta in teknisk information. Platschefernas uppfattning om vad som utmärker en väl fungerande platschef överensstämmer i stort med vad medarbetarna anser vara viktigt: lyhördhet och att vara social vara ute och prata och ge relevant information. Platscheferna och många erfarna arbetsledare samt basar betonar vikten av att engagera folk och få ihop teamet, såväl NCC-anställda som underentreprenörer, vilket påverkar flytet och stämningen på arbetsplatsen. Detta beskrivs som en av de främsta prioriteringarna en platschef skall göra i byggprojektets begynnelse, vilket bör underlättas om platscheferna är medvetna om på vilket sätt kommunikation kan bidra till sammansvetsningen av gruppen. De platschefer som utmärker sig som allra bäst på detta betonar dessutom vikten av att ge beröm tala om för medarbetarna att det de tycker, är bra, samt att det ska vara roligt att gå till arbetsplatsen. Det upplevdes som positiv hantering av information då platscheferna fick medarbetarna att känna sig delaktiga. Detta skedde bland annat genom att yrkesarbetarna var med i arbetsberedningar inför ett arbetsmoment och deltog i diskussionerna kring upplägget. Några basar och yrkesarbetare menade dock att det inte alltid var lätt att få tillstånd ett ömsesidigt utbyte. I kommunikation ingår naturligtvis hantering av personalfrågor; t.ex. att ta tag i konflikter så fort de visar sig. Vissa personalchefer och basar är enligt en del intervjupersoner konflikträdda, vilket gör att de inte tar tag i problemen det blir bara dålig stämning i laget. Några intervjupersoner beskrev också att konfliktlösning ibland tar allt för lång tid. Detta är vanliga chefsproblem och pekar på behovet av ytterligare ledarutveckling. Samarbetet mellan basen och platschefen verkar vara särskilt viktigt för en väl fungerande kommunikation med resten av yrkesarbetarna. Det verkar variera bland projekten och yrkesarbetarna huruvida de ser basen som viktig för deras motivation och arbetsglädje. Men det som gör basens roll viktig är hans nära och dagliga kontakt med alla yrkesarbetarna, och hans 12

egenskap av att vara språkrör för det övriga laget, bland annat på veckomöten då han är den enda representanten för yrkesarbetarna. Han är också den som bör känna till alla yrkesarbetares kunskap och kapacitet, vilket är viktigt när man fördelar personer på de olika arbetsmomenten. Platscheferna behöver överlag utveckla sig i kommunikation. Många är bra på vissa delar, men några behöver lära sig hur man visar att man är tillgänglig för sina medarbetare, det kan sitta i kroppsspråket, andra behöver lära sig mer om att prioritera att hålla fler planeringsmöten, involvera yrkesarbetare i byggprocessen och hantera konflikter. Till sist finns ett behov att hos vissa platschefer utveckla sin kommunikationsförmåga i dialog med affärskontakterna. Pondus Vi valde ordet pondus som namn på ett av de viktigaste temana eftersom det var ett uttryck som förekom i intervjuerna, trots att det skulle kunna leda tankarna fel, till något slags gammalmodig, diktatorisk chef. Historiskt sett var platscheferna förvisso ofta rejält auktoritära, enligt vad de intervjuade berättade. Platschefen förväntades peka med hela handen och yrkesarbetarna förväntade sig att bli detaljstyrda. Intervjuerna tyder dock på att den yrkesrollen blivit alltmer omodern. En viktig förutsättning för att en platschef ska få pondus är enligt intervjuerna att han besitter en stor praktisk kompetens i yrkesrollen. Vad som ytterligare behövs för att uppnå pondus är bland annat att platschefen vågar släppa sin egen kontroll och känna tillit till sina medarbetare, samtidigt som han är beredd att ta beslut och vara tydlig när det behövs. Detta förefaller vara en viktig balansgång: Om platschefen lägger sig i för mycket känner sig yrkesarbetarna kränkta, deras arbetsmotivation minskar och chefen framstår som en osäker person. Om platschefen å andra sidan håller sig undan och undviker att ta beslut, så skapar det otrygghet och gör att medarbetarna inte känner sig sedda. Pondus förutsätter således att platschefen visar sig ute i produktionen, kommunicerar tydligt, vågar ta beslut när det behövs, förutser händelser och blickar framåt i produktionsprocessen, men också litar och lyssnar på sina medarbetare och delegerar ansvar till dem samt hanterar kommunikationsprocessen så att alla medarbetare känner att de tillhör teamet. 13

För att kunna uppnå pondus behöver platschefen ha bra insikt i sina egna styrkor och svagheter samt ha ett så gott självförtroende att han vågar stå upp för sin kunskap, men också vågar be om hjälp när han behöver det. Förmågan att säga nej, att värna om sin integritet och hälsa, är också något som är nödvändigt och vinner respekt. Att gå tidigare för att hämta barnen på dagis verkar exempelvis av allt fler ses som något positivt. Vi tolkar utsagorna om pondus som något som kan kopplas till de moderna teorierna om ledarskap i motsats till chefskap. Enligt dessa teorier så är chefskap något som direkt följer med tjänsten, den position som chefen fått av arbetsgivaren. I chefskapet ingår formella befogenheter och formellt ansvar. För platschefens del är detta ansvar mycket omfattande när det gäller byggarbetsplatsen, och han har också väsentliga befogenheter. Ledarskap, däremot, följer inte automatiskt med titeln, utan är någonting som en person så att säga tilldelas av dem han leder. Inte sällan finns informella ledare på arbetsplatser, vilka i praktiken har större inflytande än den formelle chefen. Kännetecknande för en ledare är att han eller hon kan få med sig andra. Pondus, i detta perspektiv, skulle då vara ett sammanfattande begrepp för de egenskaper som medarbetarna tillskriver den person som de upplever är vuxen och värdig att fungera som deras ledare. Pondus ligger därmed nära det som i ledarskapslitteraturen kallas auktoritet. Pondus är således inte något som huvudsakligen sitter i personligheten, utan som snarare har med beteenden och erfarenhet att göra, d.v.s. det är något som man kan utveckla och lära sig och delvis även lära ut. I vår modell (se Fig. 1) så är pondus lite som spindeln i nätet. Genom pondus får platschefen ökade möjligheter till en fungerande kommunikation och effektiv delegering, något som i sin tur kan sätta igång positiva spiraler i ledarskapet och produktionsprocessen. Men pondus är också något som kan utvecklas tack vare att platschefen är ute i produktionen, kommunicerar väl med medarbetarna, utvecklar sin kompetens samt delegerar effektivt. Som vi ser det, är pondus alltså något som i hög grad är dynamiskt och verkar i dialog med medarbetarna vilket är något radikalt annat än gamla tiders auktoritära pondus. 14

Effektiv delegering I intervjumaterialet finner vi effektiv delegering vara den viktigaste konkreta strategin för stressreducering bland platscheferna. Det som vi inbegriper i temat effektiv delegering är självkännedom och självförtroende, tillit att delegera arbetsuppgifter till medarbetare, förutse problem, be om hjälp av chefer, ställa krav och sätta gränser. Vad krävs för att kunna delegera effektivt? Till en början påminner vi om att vi med effektiv delegering menar att man som platschef är väl rustad för att hantera delegeringen så att det blir rätt uppgifter till rätt personer vid rätt tillfälle, och dessutom att man som platschef förmår att be om hjälp i sin tur när det är ett uppenbart behov. I vårt intervjumaterial har vi funnit att en effektiv delegering skapar tid för platschefen att arbeta med annat, inklusive att vara ute i produktionen. Bland annat verkar behovet av att kontinuerligt uppdatera tidplanen, prioritera och förutse vad som skall hända i framtiden och hinna reflektera vara en bristvara hos de flesta platschefer, och även bland de andra yrkesgrupperna. Effektiv delegering gör det lättare att få balans i sin arbetsdag, men också i förlängning i sin fritid, när man bland annat inte prioriterar att ta med sig arbete hem. Det är oftast efter arbetstid som den största delen av kroppens och psykets återhämtning sker. Ett slags ineffektiv delegering, som också redovisas i resultatet, är då medarbetare känner sig tillkastade uppgifter, och där platschefen inte släpper kontrollen över hur de arbetar, vilket kan leda till att stämningen sänks och att samarbetet inom teamet blir sämre. Vi anser att vårt intervjumaterial visar att en ökad kompetens och förmåga på områdena produktions- och materialkunskap, administration och juridik, kommunikation och pondus, såväl som prioriteringen att vara ute i produktionen utvecklar platschefens möjligheter till effektiv delegering. Behov av återhämtning Studien visar på en obalans mellan arbetsansträngning och vila för en del av medarbetarna på de studerade projekten. Forskningen har länge visat att det till stor del är frånvaron av återhämtning (obalans mellan ansträngning och vila) som leder till ohälsa. Att kroppen är 15

uppvarvad under vissa tillfällen är inte farligt i sig, men utdragna, ofta förekommande uppvarvningar utan att kroppen får återgå till balans kan vara skadliga. I intervjuerna framkom att flera platschefer ofta har svårigheter med att koppla av från arbetsuppgifter som ska lösas nästa dag, problem som kan uppkomma längre fram, etc. En del platschefer beskriver hur detta påverkar deras förmåga att somna och hur de vaknar på nätterna och löser problem. Detta stöds även av svaren från enkäterna. Som svar på frågan om hur han hanterar stressen svarade en platschef: Inte alls, till slut säger kroppen ifrån! Han beskrev hur han inte kunde ändra arbetssättet, men så fick han en hjärtinfarkt. Nu går han hem klockan 16 och kopplar av fullständigt, berättade han. Han beskrev vidare hur han numera lyckas att inte jobba på natten. Samma platschef beskrev dock tidigare i samma intervju, när vi samtalade om arbetstider, att han ofta hittar jobblösningar på natten men att han sover bra ändå och att det inte är ett problem. Organisatoriska faktorer och omvärldens inverkan Vår studie har uttryckligen fokuserat på platschefernas ledarskap och faktorer som går att påverka och utveckla hos enskilda ledare. Bakom detta ligger insikten att det, åtminstone på kortare sikt, är svårt att i väsentlig grad ändra de stressade och pressade förhållanden som byggprojekten, och därmed i hög grad platscheferna, lever under. Detta ska emellertid inte tolkas som att stressen beror på att platscheferna fungerar dåligt som ledare, eller att det är oväsentligt att arbeta för att förbättra de organisatoriska och yttre förutsättningarna för projekten. Tvärtom har intervjuerna visat att det finns en rad faktorer utanför de enskilda platschefernas kontroll som har stor inverkan på stressnivån både för platscheferna och för deras medarbetare, faktorer som dessutom i vissa fall direkt inskränker platschefernas handlingsmöjligheter. Ett stort problem enligt många av de intervjuade är de korta projekteringstiderna i kombination med att platschefer och byggbasar ofta kommer in efter att större delen av projekteringen har gjorts eftersom de måste avsluta andra projekt först. Detta borde vara något som åtminstone delvis skulle kunna åtgärdas. Den merkostnad detta skulle innebära för företaget skulle sannolikt kunna tas igen i form av bättre fungerande produktion förutom att det av 16

allt att döma skulle skapa förutsättningar för reducerad stress och minskad irritation på byggprojekten. Ett annat angeläget område är rekrytering och kompetensutvecklingen för nya platschefer utan egentlig erfarenhet av byggande i praktiken. Genom intervjuerna har vi uppfångat två möjliga strategier. Dels att satsa på duktiga och motiverade yrkesarbetare, som genom vidareutbildning inom företaget kan bli framtida platschefer, vars tidigare erfarenhet av praktiskt byggarbete enligt många intervjuade är en nyckelfaktor. Ett annat, kompletterande förslag är att göra om introduktionen av nya, högskoleutbildade platschefer genom att ge dem möjlighet att mjukstarta med praktik som arbetsledare en längre tid, för att sedan få extra stöd under sina första byggprojekt i form av mentorskap plus viss administrativ avlastning. Tyvärr fungerar det inte alltid så i verkligheten, utan många nya platschefer får ta ansvar för små byggprojekt med små resurser och få eller inga erfarna medarbetare som kan stödja den nya chefen. I vissa fall skulle det kanske också vara bra att vänta lite längre med att befordra personer till platschefer, så att de hinner mogna i en mindre ansvarsfull yrkesroll. Flera intervjuade har vidare uttryckt att högskoleutbildningarna för blivande platschefer bör göras om så att de innehåller mer om ledarskap och mer praktik på byggarbetsplatser. Rekryteringen av platschefer och förmågan att behålla bra platschefer begränsas vidare av de förhållandevis låga lönerna i denna yrkeskategori. Det är betecknande att flera av de arbetsledare vi intervjuat är tidigare platschefer som självmant gått tillbaka till en mindre stressande och ansvarstyngd yrkesroll. Lönestrukturer kan vara svåra att åtgärda men det förefaller nödvändigt att företaget och byggsektorn ser till att det blir mer attraktivt att gå vidare till att bli arbetsledare och platschef, vilket skulle kunna ske genom en kombination av något höjda löner, förbättrade organisatoriska arbetsvillkor för platscheferna samt lämpliga ledarutvecklingsprogram. Något som många intervjuade nämnt är vidare att det vore bra om platscheferna kunde få ett ökat administrativt stöd, så att de får mer tid att vara ute i produktionen, istället för att sitta framför datorn som många intervjuade uttrycker det. Även detta är en relativt kostsam åtgärd som kan vara svår att genomföra. Något som dock borde vara möjligt utan större kostnader är att affärs- och entreprenadcheferna skulle ägna mer tid åt att besöka byggprojekten, vilket enligt flera intervjuade platschefer skulle vara ett gott stöd för dem. Samtidigt skulle det 17

kunna bidra till bättre projektering genom att de ansvariga cheferna får större och mer uppdaterade kunskaper om byggprojektens förutsättningar i praktiken. Slutligen bör det nämnas att byggprojekten påverkas av en mängd faktorer som helt eller delvis ligger utanför företagets och byggsektorns kontroll. Tvärtemot vad man skulle kunna tro, så innebär högkonjunkturen, som är särskilt tydlig just i byggsektorn, väsentliga påfrestningar. Brist på kompetent personal att rekrytera är ett problem, ett annat att leveranser av byggmaterial ofta blir försenade eller felaktiga på grund av det stora trycket och att det är säljarens marknad. Detta medför ofta väsentliga stressmoment ute på byggprojekten. Sammantaget är det viktigt att framhålla att platschefernas ledarskap bara är en av många faktorer som påverkar stressnivån för dem själva och deras medarbetare, och att det finns mycket som vore önskvärt att åtgärda på organisatorisk nivå. Dock är det vår bedömning att det även finns betydande möjligheter att utveckla och i vissa fall modernisera platschefernas ledarskap inom givna förutsättningar. Frågeformuläret Det är slående att de flesta vid NCC är nöjda med NCC som arbetsgivare och önskar stannar kvar, samt att ledarskapet generellt bedöms som gott. Mellan 76 och 100 % av de undersökta medarbetarna i olika yrkesgrupper på NCC har stort förtroende för sin närmaste chef, något som bara 60 % i den allmänna arbetande svenska befolkningen har. I de studerade byggprojekten löser man också oftare än på andra svenska arbetsplaster konflikter genom att diskutera och förhandla, vilket kan leda till att färre problem förblir olösta. Generellt bedömer platscheferna och tjänstemännen sina chefer positivare än yrkesarbetarna. Vårt material tyder på att detta beror på att åtminstone tjänstemännen har en mer frekvent kontakt med sina platschefer än yrkesarbetarna. Vi kan se i det kvalitativa materialet att i de projekt där platschefen sällan visar sig ute i produktionen visar det kvantitativa materialet att yrkesarbetarna upplever ledarskapet som sämst. Det visar sig att slarv med kvalitet och säkerhet är ett relativt vanligt förekommande problem. Mer än var tredje yrkesarbetare känner att chefen fattar beslut som gör att de måste tumma på kvalitén och var tredje yrkesarbetare slavar själv med kvalitén för att ett arbetsmoment annars 18

skulle ta för mycket tid. Vi vet inte hur ofta platscheferna känner att de måste fatta beslut som gör att medarbetarna måste tumma på kvalitén, men i intervjuerna framkom att tidspressen är mycket hög i en del projekt. På de undersökta arbetsplatserna är det tydligare än i övriga arbetslivet vem som gör vad. 83-90 % av medarbetarna vid de undersökta arbetsplatserna instämmer med påstående att det är tydligt på min arbetsplats vem som gör vad, vilket bara 67 % av den arbetande svenska befolkningen gör. Detta beror sannolikt på de tydligt uppdelade yrkesrollerna på byggarbetsplatserna. Det kan tolkas positivt, men skulle också kunna vara uttryck för en rigiditet som försvårar delegering, ömsesidig avlastning och ansvarstagande på bredare basis. Tydliga skillnader mellan platschefer, tjänstemän och yrkesarbetarna finner vi bland hälsorelaterade variabler. Yrkesarbetarna lider oftare än övriga av psykosomatiska besvär och är uttröttade i kroppen när de kommer hem ifrån arbetet. Platscheferna, och i mindre omfattning också de övriga tjänstemännen, har däremot mycket svårare än yrkesarbetarna att koppla av tankarna från arbetet och sover också sämre för att tankar på jobbet håller dem vakna. Platscheferna lider betydligt oftare av dessa problem än vad personer i jämförelsepopulationen gör, vilket tyder på att de upplever att de inte har tillräcklig kontroll i förhållande till arbetsuppgifternas svårighetsgrad och omfattning. Detta visas också genom att platscheferna ofta går till arbetet fastän de anser att de egentligen borde ha sjukskrivit sig. Samband I ett försök att få en mer objektiv värdering av huruvida de teman som vi identifierade verkligen har samband med arbetsmiljö och hälsa och hur produktionen fungerar så jämförde vi kvalitativa bedömningar av projekten, baserade på intervjuerna, med svaren i enkäterna. Vi fann att ju bättre pondus en platschef har enligt intervjuerna desto mindre stressad är han (och vise versa) och ju bättre produktionskunskap och pondus platschefen hade desto mindre stressade var platschefens medarbetare. Ju mer kunskaper platscheferna anses ha i administration och juridik desto mindre slarv med kvalité och säkerhet bidrar hans beslut till. Vi fann också att övriga medarbetare rapportera mindre slarv med kvalité och säkerhet om platschefen var mycket ute i produktionen. Noteras kan att för samtliga sex teman fann vi åtminstone något stöd i denna analys, och att alla samband är i förväntad riktning, vilket stöder temanas validitet. 19

Slutsatser och rekommenderade åtgärder I denna studie har vi funnit ett antal aspekter av platschefernas ledarskap som skulle kunna utvecklas och tillsammans bidra till minskad stress för platscheferna, en bättre fungerande produktionsprocess samt även bättre arbetsmiljö och trivsel för medarbetarna. Studien skall ses mot bakgrund av byggsektorns stora tids- och lönsamhetspress samt den höga stressnivå som tidigare iakttagits hos framförallt platscheferna, och som vår studie bekräftar. De aspekter, eller teman, som vi funnit vara positiva är att platschefen är mer ute i produktionen, upparbetar en väl fungerande kommunikation med medarbetarna, utvecklar sin praktiska material- och produktionskunskap samt administrations - och juridikkunskap. Tillsammans med ökad självkännedom och praktisk självsäkerhet verkar detta kunna bidra till att platschefen av medarbetarna tillskrivs en positiv pondus, eller ledarförmåga, som gör att platschefen får ett informellt mandat till utvecklande ledarskap utöver det formella chefskapet vilket också underlättar effektiv delegering. Intervjuerna ger skäl att tro att detta skapar synergieffekter som dels bidrar till en smidigare och mer effektiv produktionsprocess, dels möjliggör förbättrad återhämtning för platschefen, vilket i sin tur är positivt för hans förmåga att leda byggprojektet. På så sätt kan en positiv spiral uppnås, vilken bör kunna göra ledarskapet mer hållbart såväl för platschefen som för medarbetarna och företaget. Mycket talar för att detta även skapar förutsättningar för förbättrad lönsamhet. Studiens resultat skall inte tolkas som att stressen främst beror på brister i platschefernas ledarskap. Tvärtom framkom tydligt att organisatoriska faktorer, exempelvis bristande administrativt stöd och otillräcklig projektplanering, i hög grad bidrar till stressen. I kanske än högre grad påverkas stressen och inskränks platschefernas handlingsutrymme av omvärldsfaktorer utanför företagets kontroll: branschen som sådan är pressad, med små vinstmarginaler, högkonjunkturen skapar leveransproblem och svårigheter att rekrytera rätt personal, utbildningarna inriktade på byggsektorn är bristfälliga vad gäller ledarskap och praktik, etc. Dessa externa faktorer har emellertid inte varit i fokus för vår studie, som istället syftat till att hitta faktorer som skulle kunna hjälpa till att skapa bättre ledarskap och förutsättningar för hälsa och produktivitet givet de pressade förutsättningar som råder. Studiens främsta styrka är att den bygger på ett relativt stort antal intervjuer med nyckelpersoner, som sammantaget besitter en mycket lång och gedigen erfarenhet av byggsektorn 20

och hur ledarskapet fungerar eller inte fungerar på byggena. Intervjuerna var halvstrukturerade, vilket möjliggör såväl en djupare förståelse som att nya, oväntade teman kan tas upp. Genom att vi intervjuat personer i olika yrkesroller har vi dessutom kunnat belysa platschefernas ledarskap ur flera olika perspektiv. Tack vare att vi har kompletterat de kvalitativa intervjuerna med enkäter samt ekonomiska data om byggprojekten har vi även i viss mån kunnat bekräfta resultaten genom så kallad triangulering. Syftet har emellertid inte varit att statistiskt bevisa någonting, utan istället att genom denna pilotstudie skapa förståelse och generera hypoteser som kan ligga till grund för ett vetenskapligt utvärderat interventionsprogram inom NCC. Baserat på den i rapporten redovisade pilotstudien, samt på diskussioner med företrädare för NCC, Byggnads och Byggcheferna, föreslår vi ett handlett ledarutvecklingsprogram som utformas som en kontrollerad interventionsstudie med väntelistedesign. Interventionen skulle bestå av ett program med föreläsningar och gruppträffar för platschefer under ett års tid. Interventionsgruppen tar del av programmet under studiens första år, medan kontroll/ väntelistegruppen går igenom programmet år två. Därutöver är intentionen att programmet skall initiera ett nätverk bland dem som framförallt ingår i en och samma grupp. Föreläsningarna bör behandla de teman som kommit upp i pilotundersökningen och kan kompletteras med ämnen såsom stress och hälsa, återhämtning/sömn, psykosocial arbetsmiljö, platschefens befogenheter och rättigheter, chefskap/ledarskap, säkerhetsarbete, relevanta ledarskapsuppgifter för platschefer, beteendeförändring etc. Föreläsningarna bör hållas av kvalificerade föreläsare och följas av diskussioner i respektive grupp baserade på deltagarnas egna behov och önskemål. Gruppträffarna skulle kunna handledas av internt rekryterade, erfarna platschefer som är väl förtrogna med företagskulturen och organisationen. Dessa skulle kunna väljas ut genom en rekryteringsprocess och få genomgå specialdesignad grupphandledarutbildning, avsedd att ge verktyg att leda grupprocesserna så att deltagarna som enskilda individer, och som grupp, själva utvecklar relevant kunskap och praktiskt användbara tillvägagångssätt. Detaljerna i interventionen måste emellertid utarbetas i samarbete mellan NCC, fackliga parter och lämplig expertis inom management och psykosocial arbetsmiljö. Planer finns vidare att söka finansiering från forskningsråd och andra forskningsfinansiärer för att täcka kostnaderna för den vetenskapliga utvärderingen. 21

Denna studie, samt den planerade interventionsstudien, kan förhoppningsvis bidra till att utveckla ledarskapet inom såväl NCC som den övriga byggbranschen i Sverige, vilket bör kunna ha positiva effekter på platschefernas hälsa och trivsel, förbättra arbetsmiljön för övriga medarbetare på byggarbetsplatserna, samt innebära fördelar för byggföretagen och branschen som helhet, inte minst genom att göra arbete inom byggsektorn och som platschef mer attraktivt. Den planerade interventionsstudien bör utöver detta även kunna bidra till den hittills mycket begränsade internationella vetenskapliga litteraturen om ledarskapsinterventioner och hälsa, något som kan vara till nytta även utanför byggbranschen och utanför Sverige. Utöver ledarskapsutveckling så tyder mycket på att byggprojekten och byggsektorn som helhet skulle behöva förändrade villkor, bland annat vad gäller utbildning, tidsplanering, materialleveranser etc., men dessa frågor behöver behandlas på en mer övergripande, branschgemensam nivå. De teman som denna studie presenterar ingår redan delvis i NCC:s existerande ledarprogram. Genom att arbeta med temana på det intensiva sätt som vi föreslagit ovan, vilket kompletterar de mera teoretiska utbildningarna, så ökar dock möjligheterna väsentligt att platscheferna utvecklar sitt ledarskap i praktiken. 22