Lövsprickning och internationalisering

Nr 2 Maj 2010 Ledare - Staffan Ebenfelt Lövsprickning och internationalisering Efter en lång och bister vinter är våren äntligen här och i takt med alla ljuvliga vårtecken får vi också allt fler signaler om att det våras även för konjunkturen. Att Volvo Trucks väljer att utöka sin produktion för att möta en ökad efterfrågan är ett tydligt sådant. Volvo Trucks har använt överkapaciteten under lågkonjunkturen mycket klokt och investerat för en ökad framtida kapacitet. Det gör att de står väl förberedda inför en konjunkturell lövsprickning. Att balansera en kostnadsintensiv produktion mellan hög- och lågkonjunktur är bland det svåraste som finns och jag tycker att det finns stora lärdomar att dra av exemplet Volvo Trucks. En av våra egna lärdomar av större omställningar är vikten av god planering, vilket vi skriver om i artikeln Var beredd när vinden vänder. Där finns en hel del handfasta tips om vad du som FM-ansvarig ska tänka på när konjunkturen tar fart. Staffan Ebenfelt, vd Coor i Sverige Med detta nummer inleder vi också en ny artikelserie där vi introducerar en av årets stora trender bland större företag internationella FMstrategier. Vi ser ett ökat intresse från hela Norden för FM-lösningar som omfattar allt större områden, vilket vi tolkar som en ökad marknadsmognad. I artikeln Internationella FM-strategier hett just nu kan du läsa om för- och nackdelar med internationella FM-lösningar och i kommande nummer kommer vi att skriva om vad man ska tänka på när man rullar ut eller ska implementera en internationell FM-strategi. Med detta önskar jag dig en trevlig vår och dito läsning. Staffan Ebenfelt, VD för Coor i Sverige Är du nyfiken på Coor eller vill veta mer om vår verksamhet? Kontakta mig gärna! Tel +46 8 553 959 95, staffan.ebenfelt@coor.com Nova nr 2 - Maj 2010 - Nyhetsbrevet från Coor Sid. 1

Temaserie: Internationella FM-strategier Internationella FM-strategier hett just nu Den nordiska FM-marknaden mognar gradvis och är på väg mot en ny utvecklingsfas multisite FM/IFM, det vill säga standardiserade FM/IFM-lösningar till flera anläggningar eller kontor regionalt, nationellt eller internationellt. Den FM-ansvarige ställs inför nya utmaningar och krav. Vad ska man tänka på? Vad finns det för för- och nackdelar? Nova ger svaren. Den relativt unga nordiska FM-marknaden genomgår nu en spännande utveckling, där regionala, nationella eller internationella FM-strategier prövas i allt högre utsträckning. Internationella FM-strategier har sedan flera år tillbaka använts i globala företag baserade i USA och Storbitannien, där FM-marknaden är som mognast. Under 2009 ökade dock intresset markant även bland större verksamheter i Norden, främst från den privata sektorn men också från internationella organisationer, som till exempel försvarsbolag och hjälporganisationer. FM-branschens utveckling i Norden I princip alla aktörer såväl privata som offentliga har idag nått eller passerat den första fasen på mognadstrappan vilket innebär att de outsourcar en eller några enstaka tjänster till en eller flera externa serviceleverantörer. De tjänster som i första hand outsourcas som enstaka tjänster är lokalvård, avfallshantering, säkerhetstjänster, fastighetsservice och personalrestauranger*. Den andra fasen i utvecklingen är att samordna flera servicetjänster som behövs i eller omkring en lokal anläggning och hantera dessa som en integrerad helhet. Drivkraften bakom denna utveckling är en insikt om de stora lokala synergier som finns i en serviceverksamhet. Väljer man att samarbeta med en extern specialist faller valet ofta på serviceleverantörer som är specialiserade på att hantera integrerade helhetslösningar IFM-leverantörer. IFM-lösningar är idag vanligast inom den privata sektorn men förekommer även inom den offentliga sektorn. Sedan något år tillbaka har allt fler aktörer även nått den tredje fasen på mognadstrappan, som innebär att man väljer standardiserade FM/ IFM-lösningar inte bara till en anläggning utan till flera regionalt, nationellt eller internationellt. Vi kallar det för multi-site FM/IFM. Det som driver utvecklingen mot multi-site FM/ IFM -strategier är en önskan att tillvarata synergier och stordriftsfördelar genom standardisering och stora volymer. Och intresset för den här typen av lösningar blir allt större. Under 2009 kunde vi skönja ett trendbrott bland större företag i hela Norden, som i allt högre utsträckning efterfrågar internationella FM/IFM-lösningar. Att välja FM-strategi För att välja FM-strategi måste varje beställare fatta några principiella beslut. Ett av de viktigaste är just graden av centralisering ska FM-strategin gälla lokalt, nationellt eller internationellt? En av de stora fördelarna med internationella FM-strategier är att standardiseringen av produktionen, arbetssätt, arbetsplatsutformning och/eller servicenivåer på olika anläggningar eller kontor ökar. Det underlättar möjligheten att från centralt håll kunna styra, följa upp och jämföra serviceverksamheter i en stor och geografiskt spridd koncern på ett bra sätt. Det leder också till att administrationen med tiden minskar. En annan avgörande fråga är om man ska hantera och utveckla servicetjänsterna i egen regi eller i samarbete med specialiserade serviceleverantörer. Här kan man se en tydlig trend mot en ökad outsourcing till externa leverantörer i såväl privat som offentlig sektor. I Coors marknadsundersökning 2009* uppgav över 50 procent av samtliga respondenter i Sverige, Finland och Danmark att Nova nr 2 - Maj 2010 - Nyhetsbrevet från Coor Sid. 2

andelen outsourcade servicefunktioner troligen kommer att öka på fem års sikt. Andelen respondenter som trodde på en ökning var störst i den offentliga sektorn. Undersökningen visar också att respondenterna i samtliga länder generellt sett är positiva till outsourcing. På en femgradig skala ligger samtliga medelvärden på 3,59-3,77. Den tredje frågan som en beställare måste ta ställning till är att organisera och hantera serviceverksamheten efter tjänster/tjänsteområden eller efter lokala anläggningar/kontor. Kärnfrågan är hur stora vinster man tror sig kunna göra på volymdrivna skalfördelar jämfört med vinster från lokala synergier. För beställare som funderar på multi-site FM/IFM -lösningar blir denna fråga extra viktig. Betydande lokala synergier i serviceverksamhet Logiken bakom att driva en serviceverksamhet skiljer sig väsentligt från logiken bakom inköp av insatsvaror och standardiserat material. Skillnaden ligger i den stora möjligheten till lokala synergier som finns i en serviceverksamhet. De lokala synergivinsterna uppstår genom att samma person utför flera tjänster på samma plats. På ett kontor kan det till exempel vara möjligt för en receptionist att även sköta andra tjänster, som post- eller kaffehantering. De lokala synergierna skiljer sig dock ofta åt mellan olika kontor eller anläggningar. Förutsättningarna och de olika arbetsuppgifterna för receptionisten varierar från plats till plats. receptionen. Det är därför inte säkert att man kan bli färre med en global upphandling. Snarare är risken att det krävs mer bemanning vilket fördyrar driften. I kommande nummer av Nova: att rulla ut en internationell FM-strategi När det gäller servicetjänster är det mycket viktigt att ta hänsyn till nationell lagstiftning och praxis, inte minst inom det arbetsrättsliga området, samt kulturella skillnader. Detta får stora implikationer vid utrullningen av en internationell serviceverksamhet. Vilka implementeringsval finns och vad bör man tänka på? Detta är frågor som många stora företag i hela Norden funderar på just nu och vi kommer att fördjupa oss i ämnet i kommande nummer av Nova. Vill du redan nu diskutera frågorna med någon på Coor, kontakta Jens Ebbe Rasmussen, affärsutvecklingschef på Coor Service Management, + 46 8 553 959 62 (jens-ebbe.rasmussen@coor.com) * Uppgifterna hämtade ur en marknadsundersökning utförd av Demoskop/Coor september 2009. Det är just de betydande lokala synergierna som finns i all serviceverksamhet som förklarar varför IFM-lösningar blir allt vanligare i hela västvärlden. Och ju större och mer komplex en anläggning är desto större är möjligheterna till lokala synergivinster. Den stora nackdelen med att organisera och hantera en FM-organisation efter enstaka tjänster/ tjänsteområden är att stordriftsfördelarna äts upp av de minskade möjligheterna att ta tillvara de lokala synergierna. Låt oss som ett exempel säga att en inköpare väljer att upphandla en receptionisttjänst globalt. Samma tjänst ska tillhandahållas på kontoren i Stockholm, New York, São Paolo och Peking. Kommer någon av receptionerna att bli billigare i drift? Förmodligen har man redan minsta möjliga bemanning i Nova nr 2 - Maj 2010 - Nyhetsbrevet från Coor Sid. 3

en fördel med en leverantör då vi i SAS önskar att harmonisera kvaliteter och processer. Vad är nackdelarna? Om vi hade haft flera leverantörer skulle det vara lättare att byta om vi var missnöjda. Kompetensen är nödvändigtvis inte lika god i alla länder. Olika leverantörer kan vara starkare i enskilda länder och därför kunna ge oss bättre en bättre produkt. Bjørn Frivold, ansvarig för facility i SAS. SAS valde nordisk IFM-strategi 2008 outsourcade SAS sin FM-verksamhet i Sverige, Norge och Danmark till en och samma IFM-leverantör Coor Service Management. När beslutet fattades kunde de egentligen tänka sig att samarbeta med olika IFM-leverantörer i de olika länderna, men i efterhand kan de konstatera att det finns fördelar med att anlita en och samma leverantör. Bjørn Frivold ansvarar för SAS FM-verksamhet och var även med när beslutet om att outsourca FM-verksamheten fattades. Varför valde ni nordisk IFM-strategi? Beslutet om att outsourca FM-tjänsterna i SAS var ett strategiskt beslut som grundar sig på att SAS ska koncentrera sig på kärnverksamheten. Vi önskade en leverantör som kunde överta alla tjänsterna samlat i ett IFM-kontrakt. Vår bedömning var att SAS mycket väl skulle kunna ha olika leverantörer i länderna. Det skulle vara en fördel om det var en och samma, men det var ingen förutsättning. I efterhand kan vi se att övergången gick mycket enklare genom att det var en leverantör. Men valet av Coor i alla tre länderna var alltså inte grundat på en tanke om en och samma leverantör. Vi valde Coor för att de var det bästa alternativet i alla tre länder. Vad är fördelarna med en internationell strategi? Det är främst i övergångsfasen man ser fördelarna med en och samma leverantör, då tusen saker ska på plats och personalen ska över till en ny arbetsgivare. I den vidare dagliga driften kan det också vara En bättre serviceleverans Välskräddad kontraktsstart Att ta över en serviceverksamhet som tidigare varit en del av ett annat företag är ett omfattande arbete. Mycket ska falla på plats och förberedas inför kontraktsstarten, samtidigt som den löpande leveransen till kunden inte får påverkas negativt. Och så får man inte glömma den kanske viktigaste frågan: den övertagna medarbetare ska känna sig som Coor-anställd, även om han eller hon arbetar kvar med samma saker, på samma arbetsplats. Tiden från det att ett nytt avtal är påskrivet och avtalet börjar gälla, kontraktsstarten, är en hektisk och intensiv tid. Det är mycket som ska förberedas och planeras arbetskläder ska bytas ut, bilar och skyltar ska Coor-profileras, telefonnummer ska bytas, uppkopplingar till nya system och nätverk ska fungera, löneutbetalningar ska komma rätt, avtal skrivas om, nya mejladresser fungera, med mera. Inget får gå fel vid den viktiga kontraktsstarten, som är mycket kritisk. Den nya leveransen måste skarva i den gamla, men skarven måste vara så välsydd som möjligt för att Nova nr 2 - Maj 2010 - Nyhetsbrevet från Coor Sid. 4

kundens verksamhet inte ska störas. Och välskräddade kontraktsstarter är något som Coor är bra på. Här kan bolaget stödja sig på en strukturerad och väl beprövad integrationsprocess, baserad på många års erfarenhet av övertaganden av komplexa serviceverksamheter. Vi har aldrig misslyckats med en kontraktsstart, vilket vi kan tacka vår väl beprövade integrationsprocess och duktiga projektmedlemmar för. För större integrationer riggar vi alltid upp en projektorganisation där viktiga kompetenser som HR, IT, kommunikation, inköp, ekonomi, Mats Holm, projektledare på Coor miljö och kvalitet ingår. Våra erfarenheter under åren har hjälpt oss att bygga upp nödvändiga rutiner, checklistor och mallar som är till god hjälp i arbetet, säger Mats Holm, projektledare med särskild inriktning mot verksamhetsintegrationer på Coor. Ny leverantör och ny arbetsgivare Det initiala integrationsarbetet syftar till att säkra att serviceleveransen fungerar bra från och med kontraktsstarten. Målet är att beställarens kunder alla servicekonsumenter i en anläggning eller på ett kontor inte ska uppleva några negativa konsekvenser av att en ny leverantör är på plats. Vi måste planera varje ny kontraktsstart efter de förutsättningar som råder vid varje givet tillfälle. Alla övertagna verksamheter ser olika ut och varje kontraktsstart är därför unik. Ibland påminner de övertagna verksamheterna väldigt mycket om vår, men ibland finns det skillnader. Då måste vi arbeta särskilt mycket med att förklara, förtydliga och motivera. För att nya medarbetare ska kunna lära känna Coor och Coors verksamhet ordnas särskilda informationstillfällen, workshops och utbildningar, berättar Mats Holm. Bara under de senaste två åren har Coor tagit över drygt 1 000 nya medarbetare från andra serviceverksamheter. Det är viktigt att de nya medarbetarna snabbt kommer in i Coors verksamhet, kultur och sätt att arbeta. En viktig uppgift i integrationsarbetet är att hantera den oro som naturligt kan uppstå i samband med att man ska byta arbetsgivare. Att känna oro vid förändringar är helt naturligt, och den försöker vi bemöta genom öppenhet och ett aktivt informationsarbete. Ett av de vanligaste problemen vid förändringar är att folk inte känner sig tillräckligt informerade. Därför jobbar vi aktivt genom olika informationskanaler, inte minst genom särskilda personal- och chefsmöten. Genom att visa upp vilka vi är och öppna möjlighet för dialog och frågor minskar ofta oron, säger Mats Holm. Vad säger de nya medarbetarna? Vad säger då medarbetare som kommer till Coor? Mats berättar att oron ofta finns kvar i en övertagen verksamhet under en tid, men att den brukar avta ganska snabbt. Detta kan avläsas i Coors årliga medarbetarundersökning, där det tydligt framgår att medarbetare med tiden blir allt mer nöjda med Coor som arbetsgivare. Det är otroligt roligt att se nya medarbetare som trivs hos oss. Faktum är att det finns många som blommar upp och känner sig mer som hemma hos en arbetsgivare som har service som kärnverksamhet. Det är kanske första gången de tillhör en kärnverksamhet där de blir den viktigaste funktionen i företaget. De känner sig viktiga och sedda, vilket naturligtvis är roligt att höra, avslutar Mats Holm. Fem tips för en lyckad integration Dedikerad och engagerad projektorganisation Det är viktigt att sätta av rätt resurser och tid för integrationsarbetet, som stundom är väldigt intensivt. Projektmedlemmarna ska också ha tillräckligt med kompetens och erfarenhet för att kunna genomföra ett lyckosamt projekt. Noggrann planering men hög flexibilitet Noggrann planering utifrån checklistor och mallar underlättar arbetet och minimerar risken för problem vid kontraktsstarten. Samtidigt måste det finnas en flexibilitet och en beredskap att snabb kunna agera då svårigheter uppstår. Nova nr 2 - Maj 2010 - Nyhetsbrevet från Coor Sid. 5

Samordning och löpande uppföljning Det är viktigt att integrationsarbetet samordnas väl. Det är många aktiviteter som pågår och de är alla mer eller mindre avhängiga av varandra. Regelbundna uppföljningsmöten med hela projektgruppen är nödvändiga och säkerställer att inget faller mellan stolarna. Nära och god dialog med kunden Ett lyckat integrationsprojekt kräver ett nära samarbete med kunden, inte minst för att få den kundspecifika information man behöver för att förstå de unika förutsättningar som finns i det aktuella projektet. Aktiv information och möjlighet till dialog Det är viktigt att de medarbetare som ska byta arbetsgivare är väl informerade om vad som händer under projektets gång. Öppenhet och aktiv information är ofta nyckeln till framgång. Tre nya berättar När ett företag eller en offentlig verksamhet beslutar sig för att outsourca sina servicetjänster till ett externt servicebolag erbjuds ofta berörda medarbetare anställning hos det nya servicebolaget. Hur känns det att byta arbetsgivare? Tre medarbetare som nyligen har börjat arbeta hos Coor berättar. Anette Møller... 58 år, assistent på Coors landskontor i Birkerød, Danmark. Bakgrund: Började på Coor i juni 2008, då SAS Facility Management togs över av Coor. Till SAS i Danmark levererar Coor bland annat fastighetsdrift, arbetsplatsservice och administration. Hur upplevde du övergången till Coor? Jag hade varit anställd på SAS i 36 år, så jag var naturligtvis spänd och förväntansfull. Jag valde dock medvetet att se positivt på övergången, som en utmaning och en möjlighet att utvecklas. Jag tycker att jag blev bemött med vänlighet och intresse av medarbetarna på Coor. Det första året ägnade jag mycket tid åt att introducera Coor inom SAS. Därefter blev jag, på egen begäran, anställd inom Business Support på Coors Danmarkskontor i Birkerød. Kan du berätta vad som hände vid kontraktsstarten? Alla vi som skulle börja på Coor bjöds in till en gemensam frukost i samband med ett presentationsmöte där vi fick möjlighet att ställa frågor. Vi fick också varsin ryggsäck och en personalhandbok, Coors Code of Conduct (en gemensam uppförandekod) och annan företagsinformation. Arbetskläder delades också ut till de medarbetare som skulle bära uniformer med Coors logotyp. Ledningen stannade kvar på arbetsplatsen resten av dagen och gick runt och pratade med personalen, så att vi fick tillfälle att ställa ytterligare frågor om vi undrade något. Hur är det att arbeta på Coor idag? Jag trivs väldigt bra med att jobba på Coor och har känt mig välkommen från första dagen. Jag uppskattar flexibiliteten med att själv kunna planera min arbetsdag givetvis inom vissa fastställda ramar. Jag har en bärbar PC och en mobiltelefon, vilket gör att jag fysiskt kan arbeta två dagar på kontoret i Birkerød och två dagar på SAS-kontoret på Amager och så håller jag fredagen öppen. Jag är nöjd med mina arbetsuppgifter, som är varierande och utvecklande. Dessutom känner jag att jag har fått ett stort nätverk inom Coor i Danmark mycket tack vare att jag fungerade som mobil telefonväxel under en period. Katrine Ellefsen... 35 år, serviceledare på Statoils kontor i Harstad, Norge. Bakgrund: Började på Coor 2009, då Coor fick i uppdrag att ta över service- och driftstjänster hos Statoil i Harstad (Norge): Bland tjänsterna ingår fastighetsdrift, vaktmästeri, restaurang, reception, post och lokalvård. Nova nr 2 - Maj 2010 - Nyhetsbrevet från Coor Sid. 6

Hur upplevde du övergången till Coor? Övergången till Coor gick väldigt smidigt och bra. Vi hade en god dialog med verksamhetsutvecklingsstaben på Coors kontor i Høvik redan från och med att vi fick beskedet om att Coor fick uppdraget i Harstad. Uppföljningen var mycket bra från Coor centralt och vi var väl förberedda på våra nya arbetsuppgifter och på vad som förväntades av oss. Hur tror du att kundens medarbetare upplevde förändringen? Kundens medarbetare märkte inte någon större skillnad, förutom att vi hade nya uniformer. Kunden (Statoil) ville inte att vi skulle göra någon stor sak av det hela initialt inför servicebrukarna (Statoils medarbetare). Det viktigaste för dem var att personalen var densamma och att vi fick bra villkor i det nya företaget. Ganska snart genomförde vi förändringar i arbetssätt och leverans. Det har resulterat i mycket positiv respons från kundens medarbetare och våra kontaktpersoner på Statoil. Jag tror att alla här i huset har fått ett väldigt positivt intryck av Coor. Hur är det att arbeta för Coor i dag? Jag trivs väldigt bra med att jobba för Coor och hela organisationen har gjort ett positivt intryck på mig. Arbetsmiljön här på Coor i Harstad är mycket bra och vi har ett bra samarbete med kundens medarbetare. Detta leder till hög trivsel och jag tycker det är roligt att gå till jobbet varje dag! trodde att Coor mest höll på med kontorsservice och att jag skulle behöva jobba mycket med det. När Guy Drottler (kontraktschef), Johnny Molén (fastighetschef) och några till från Coor kom och presenterade sig, så förstod jag att Coor också är bra på fastighetsservice och att jag skulle fortsätta jobba som drifttekniker. Deras presentation av verksamheten var bra och gav mig en ny bild av Coor. Vad hände dagen då kontraktet startade? Vi fick ett glatt mottagande av cheferna och den centrala affärsenhetsstaben. De gjorde en detaljerad presentation av regionen, Coors arbetssätt och hur vi skulle jobba mot hyresgästerna. Vi fick också varsin Coor-ryggsäck, nya arbetskläder och så bjöds vi på tårta. Hur tror du att kunderna och kundernas hyresgäster upplevde kontraktsstarten? Hyresgästerna märkte ingen större skillnad, förutom att vi fick nya kläder. Eftersom jag bland annat jobbar i en fastighet där Coor själv har kontor var det många Coor-medarbetare som nu började hälsa på mig eftersom jag också jobbar på Coor nu. Arbetsuppgifterna är ungefär desamma, men jag gör nu lite mer hos hyresgästerna som till exempel lampbyten och annan service. Hans Isaksson ( Isak )... 59 år, drifttekniker som arbetar med flera kunder i kontrakt Fastighet i Solna, Sverige. Bakgrund: Började på Coor den 1 oktober 2009, när Coor tog över Jones Lang LaSalles fastighetsdrift i Stockholm, Malmö och Växjö. Hur upplevde du övergången till Coor? Strax före övergången var jag inte så positiv, eftersom jag trodde att jag skulle behöva byta tjänst. Jag Nova nr 2 - Maj 2010 - Nyhetsbrevet från Coor Sid. 7

Utveckling i fokus Kostnadsallokering ett viktigt styrinstrument Frågan om och hur indirekta kostnader ska fördelas ut i en organisation är en viktig styrfråga. Tricket är att hitta en allokeringsprincip som styr verksamheten mot ett optimalt lokalnyttjande och en effektiv resursförbrukning utan att bli allt för detaljerad och driva för mycket administration. På Coor Service Management, som har i särklass flest integrerade helhetsuppdrag för större kunder i hela Norden, finns stor kompetens och erfarenhet inom området. Sofia Bengtsson, platschef på Coor, är en av specialisterna. I vårt helhetsåtagande ligger bland annat uppgiften att samla ihop kostnaderna för de tjänster vi ansvarar för, exempelvis städ, väktartjänster, sophämtning och snöskottning. Därutöver hanterar vi ibland även andra indirekta kostnader som hyra och energi. Dessa kostnader fördelar vi sedan ut på det sätt som passar kunden bäst, säger Sofia Bengtsson. Frågan är mycket komplex och Coor måste anpassa arbetet till kundernas olika önskemål, organisationsformer, styrfilosofier och redovisningsprinciper. Målsättningen är alltid att hitta en allokeringsprincip som passar varje kund. Vi kan hjälpa våra kunder i diskussionerna om hur allokeringsprincipen bör utformas och även att tillämpa den i praktiken. Vi använder ett effektivt ITbaserat system som stödjer det praktiska allokeringsarbetet på ett bra sätt, berättar Sofia Bengtsson. Olika allokeringsnycklar Mindre bolag väljer ofta att bära sina indirekta kostnader centralt eftersom de har andra, mer direkta sätt att kunna styra sin verksamhet. För större verksamheter är dock allokering ett viktigt styrmedel för att optimera lokal- och resursförbrukningen. Den enkla logiken är att en tydlig koppling mellan förbrukning och kostnader ger incitament till en minskad förbrukning. Kärnfrågan är vilken nivå i organisationen som ska bära kostnaden och på vilket sätt kostnaden ska fördelas ut. Sofia berättar att det finns mer eller mindre sofistikerade metoder att fördela kostnaderna. Exempel på en mycket enkel metod är att fördela kostnaderna utifrån en verksamhets andel av den totala omsättningen, eller att fördela kostnaderna per ort. Mer detaljerade nycklar är att fördela ut kostnaderna per person (pris per arbetsplats) eller yta (pris per kvadratmeter). Ofta fördelas de indirekta kostnaderna i flera steg, exempelvis per ort eller anläggning och per kvadratmeter. När det gäller indirekta kostnader är ytan den enskilt största kostnadsdrivaren, vilket gör att en utnyckling per kvadratmeter är mest rättvist. Detta är också vanligast bland större organisationer idag. De allra flesta har även olika prisklasser för olika typer av ytor, till exempel produktionsytor, kontorsytor, datahallar och lagerytor. Alla dessa miljöer har olika krav på klimatanläggning, underhåll, renhållning, säkerhet och så vidare, vilket ger olika kvadratmeterkostnader, förklarar Sofia. Tomma ytor är ofta en central angelägenhet På senare år har det blivit allt vanligare att kostnader för tomma ytor bärs centralt. Förklaringen till det ligger delvis i att långsiktig lokalförsörjning är en fråga som suboptimeras om den decentraliseras, men också i insikten om att det leder till en effektivare lokalförbrukning. Lokalförsörjning är en fråga som måste hanteras över en konjunkturcykel och i takt med en verksamhets utveckling. Uppgiften är att tillfredsställa den operativa verksamhetens behov av ändamålsenliga och effektiva lokaler över tid, men samtidigt stimulera återhållsamhet och ett effektivt lokalnyttjande. Att skilja mellan nyttjade och tomma ytor är ett bra Nova nr 2 - Maj 2010 - Nyhetsbrevet från Coor Sid. 8

sätt att lösa detta på, säger Sofia Bengtsson. Vill du veta mer? Kontakta gärna Sofia Bengtsson, platschef på Coor, tel: +46 8 553 956 43, sofia.bengtsson@coor.com försöker uppmärksamma kritiska frågeställningar i ett tidigt skede, säger AnnaCarin Grandin. Att vara ute i god tid är något som AnnaCarin tycker är särskilt viktigt. Vissa omställningsmoment behöver tid, vilket förutsätter ett bra samarbete mellan serviceorganisationen och den operativa verksamheten. Ett bra tips är att planera för olika scenarier. Tillsammans med våra kunder utarbetar vi ofta handlingsplaner för ett antal scenarier utifrån olika hastigheter i ekonomins återhämtning. På så vis blir både vi och våra kunder väl förberedda, säger AnnaCarin Grandin. Var beredd när vinden vänder! Vi ser nu allt fler tecken på att konjunkturen börjar vända efter den värsta lågkonjunkturen på över 70 år. Många företag har haft en svår tid med vikande försäljning och neddragningar, men måste nu börja förbereda sig inför en ökad orderingång. Nya utmaningar stundar, som kräver planering och god beredskap. Är du beredd? Vi kommer att minnas 2009 som ett år av internationell lågkonjunktur. I en artikelserie i Nova 2008 skrev vi om vad man som beställare bör tänka på i en lågkonjunktur*. Nu följer vi upp temat genom att ställa oss frågan vad man ska tänka på när vinden vänder. AnnaCarin Grandin, affärsenhetschef på Coor i Sverige, har handskats med många toppar och dalar tillsammans med olika kunder genom åren, och tycker att beredskap inför konjunkturuppgångar ofta underskattas. Planera i tid Det är naturligt att man blir försiktig efter en lågkonjunktur, samtidigt som det är otroligt viktigt att förbereda sig inför en tillväxt i god tid. När det väl har vänt får det inte finnas några flaskhalsar. Finns tillräckliga ytor för utvidgad verksamhet? Finns tillräcklig service för en ökad bemanning och produktion? Kan vi erbjuda en bättre arbetsmiljö för att kunna konkurrera om arbetskraft? Genom en nära dialog med kunderna bidrar vi med våra erfarenheter och Nivå och volym efter kostym All serviceverksamhet måste löpande anpassas till förändringar i kärnverksamheten, både när det gäller volym och hur tjänsterna utformas. I varje läge behöver alla FM-beställare hitta en bra balans mellan en effektiv, produktiv och attraktiv servicenivå. I en konjunkturnedgång läggs ofta störst vikt vid effektivitet, men vid en högkonjunktur blir produktivitet och attraktivitet viktigare, vilket ofta leder till högre servicenivåer. Servicenivåer och volymer måste anpassas efter kostymen. Vi har ett stort ansvar för den verksamhet vi bedriver och måste vara ett gott stöd till våra kunder både i svåra och goda tider, säger AnnaCarin Grandin. Om en kund behöver minska sina kostnader, menar AnnaCarin Grandin att Coor måste bidra till det genom att ompröva vissa tjänster och aktivt föreslå leveransförändringar även om det sker på bekostnad av Coors egen leverans. Vissa bastjänster är förstås svåra att dra ner på, men temporärt kan man acceptera färre interna postturer, minskade förråd och lager eller kanske färre rengöringstillfällen av vissa ytor. En serviceleverans kan inte vara statisk. I en högkonjunktur måste vi å andra sidan hjälpa våra kunder och proaktivt komma med idéer och förslag som bidrar till att öka kundens produktionstakt och optimera deras verksamhet, säger AnnaCarin. Ett konkret problem som ofta uppstår vid en konjunkturuppgång är lokaloptimering. Många företag Nova nr 2 - Maj 2010 - Nyhetsbrevet från Coor Sid. 9

har gjort sig av med överflödiga utrymmen under lågkonjunkturen och när konjunkturen vänder kan det vara svårt att få den tillgängliga lokalytan att klara en snabb tillväxt. Resultatet blir att man optimerar sina ytor genom att förtäta personalen men ibland på fel sätt. Att förtäta personalen är ibland nödvändigt, men det är viktigt att göra det rätt och utan att göra avkall på trivseln. Här kan Coor bidra med djupa kunskaper om fastigheternas kapacitet och ytoptimering, inte minst genom våra egna erfarenheter av flexibla, moderna kontorslösningar. Vi kan också hjälpa till vid upphandling av nya lokaler, vilket vi har stor erfarenhet av, säger AnnaCarin Grandin. Flexibilitet ger trygghet när det svänger En av förutsättningarna för ett smidigt samarbete mellan beställare och en serviceleverantör är en flexibel affärsmodell, som gör att serviceleveransen automatiskt anpassas till volymförändringar i beställarens verksamhet. Coors rörliga prismodell är något som kanske inte alltid värderas så högt vid avtalsskrivningen, men som i längden är något som uppskattas desto mer. Vår flexibla affärsmodell gör att vi slipper prisdiskussioner på grund av att servicebehovet växlar något som annars har en tendens att skapa irritation och kräva energi. Med vår rörliga prissättning får vi en följsamhet som våra kunder i längden värdesätter oerhört mycket. Jag tror att vår flexibilitet, följsamhet och stora lojalitet med våra kunder är en av anledningarna till att de i så stor utsträckning väljer att samarbeta med oss och att de ofta förlänger sina kontrakt, säger AnnaCarin Grandin. * Artiklarna om service i lågkonjunktur som publicerades i Nova 2008 hittar du här: Samarbete på sin spets i lågkonjunktur (Nova nr 1/2008) intervju med Jan Mohlin, Director of Facility Management på Ericsson. Offentlig sektor fokuserar (Nova nr 2/2008) intervju med Eric Rydén, kommunchef i Alvesta. Vem gör vad i krisen (Nova nr 3/2008) intervju med Magnus Kuchler, konsult på Ernst & Young. Volvo Lastvagnar satsar mot bättre tider Att starta stora ombyggnadsprojekt mitt i en lågkonjunktur är ovanligt men helt logiskt och rätt, säger Johan Jinhage, platschef på Volvo Lastvagnar, Produktion Göteborg. Han tror starkt på att man måste rusta sig för framtiden och dra nytta av den låga produktionstakt och överkapacitet som finns under lågkonjunkturen. Till sin hjälp har han bland annat tekniska projektledare från Coor. På Volvo finns ett globalt koncept för hur framtidens fabriker ska se ut och inom ramen för detta koncept har Johan Jinhage ansvarat för en omfattande anpassning av Volvo Lastvagnars stora anläggning i Tuve mitt i lågkonjunkturen. Projektet kallas FFT, Framtida Fabrik Tuve, och innebär i korthet att man bland annat installerar två så kallade driven lines (enligt löpande bandprincipen) i fabriken. Driven lines används på många högvolymsfabriker i hela världen i dag och bidrar till en effektiv monteringsprocess. I anslutning till installationerna har flera anpassningar av produktionslokalerna varit nödvändiga. Använder lågkonjunkturen för att rusta för högkonjunkturen Att börja bygga om mitt i en ekonomisk kris är ovanligt, men samtidigt helt logiskt och rätt, menar Johan Jinhage. Den nya installationen kräver stora arbeten i monteringshallen och när vi har låga volymer har vi goda möjligheter att stänga ett flöde i taget utan att leveransen till kund påverkas. Samtidigt kan vi Nova nr 2 - Maj 2010 - Nyhetsbrevet från Coor Sid. 10

använda våra egna medarbetare till vissa arbeten som gör att projektets kostnader minimeras. Genom att gasa på detta installationsprojekt i lågkonjunkturen rustar vi oss för framtiden, då volymerna förhoppningsvis återvänder, säger han. Engagerat stöd från Coor genom hela processen Till sin hjälp anlitade Volvo Lastvagnar tekniska projektledare från Coor. Anna Frohlund, gruppchef på Coor, berättar om arbetet: Vi har varit involverade under hela projektet från förstudien, när konceptet togs fram, till arbetet med att implementera och driftsätta installationerna. Vi har även ansvarat för de lokalanpassningar som har gjorts i anslutning till installationerna. Arbetet har pågått under en längre tid men intensifierades under 2009, då som flest åtta personer från Coor var involverade i projektet, berättar Anna Frohlund. Båda parter är mycket nöjda med det nära samarbetet och resultatet. Projektet innehöll stora utmaningar och ställde höga krav på samordningen under pågående produktion. Coor har genom sin kompetens och erfarenhet från industriprojekt levererat kontinuerlig projektledning som uppfyller våra krav väl, säger Johan Jinhage. Anna är imponerad av hur Volvo Lastvagnar använder lågkonjunkturen för att rusta för högkonjunkturen. Det är helt rätt tänkt. Inom tillverkningsindustrin är det svårt att hantera stora efterfrågesvängningar. I en högkonjunktur måste produktionskapaciteten vara maximal. Volvo Lastvagnar har utnyttjat lågkonjunkturen för att öka sin produktionskapacitet inom ett område man tror starkt på. Det är smart, modigt och starkt, säger hon. Försiktig optimism På Volvo i Tuve står man väl rustade inför en konjunkturvändning, och börjar också se tecken på en ljusning. Orderingången till fabriken har ökat och Volvo Lastvagnar i Tuve återanställer nu uppsagda medarbetare efter en jobbig tid med neddragningar och tomgångskörning i produktionen. Vi känner en försiktig optimism och nu när orderingången ökar vågar vi dra igång vårt andra nya flöde. Förhoppningsvis får vi dra nytta av hela den kapacitet vi nu har i Tuve. Det ser jag fram emot, avslutar Johan Jinhage. Vill du veta mer? Kontakta gärna Anna Frohlund, gruppchef på Coor, tel: +46 10 558 02 12, anna.frohlund@coor.com Nyhetsbrevet Nova är ett elektroniskt nyhetsbrev från Coor Service Management som behandlar nyheter om branschen och om Coor. Nyhetsbrevet görs på språken svenska, engelska, danska, norska och finska. Texter: Åsvor Brynnel, Henrik Sjögren (Paloma) Grafisk form och produktion: Paloma Foton och illustrationer: Peter Knutson, Lennart Durehed, Björn Pehrsson (Paloma) Coor Service Management, 173 11 Stockholm, Råsundavägen 12, Solna. Tel +46 (0)8 553 950 00, Fax +46 (0)8 27 93 35, www.coor.com