En analys av hur budgetering går till på Van Ommeren Kurs: Ekonomistyrning 5p, VT 2005 Kursansvarig: Johan Dergård Författare: Liselott Abrahamsson, 771119-5003 Jennie Andersson, 800109-9343 Petter Andreassen, 780725-5596 Johan Börjesson, 780510-5694 Mattias Uppström 78xxxx-xx (Lektionsgrupp 1)
Innehållsförteckning INNEHÅLLSFÖRTECKNING... 1 1 BAKGRUND... 4 2 FÖRETAGSBESKRIVNING... 4 3 METOD... 4 4 RESULTAT... 5 5 DISKUSSION OCH AVSLUTNING... 7 6 REFERENSLISTA... 9
1 Bakgrund Vi har fått i uppgift att genom ett praktikfall undersöka hur ekonomistyrning tillämpas ute på företag. Vi fick välja dels mellan tre olika styrmedel; produktkalkylering, budgetering och prestationsmätning, dels en valfri organisation. Valet föll på budgetering och shippingföretaget Van Ommeren. Syftet med praktikfallet är att få kunskap om hur ekonomistyrning verkligen tillämpas ute på företag gentemot vad kurslitteraturen säger. Även förmågan att genomföra och presentera ett grupparbete är en viktig aspekt av praktikfallet. 2 Företagsbeskrivning Det företag vi valt att undersöka är en del av koncernen Van Ommeren. Huvudkontoret ligger i Nederländerna men den filial vi fokuserat på ligger i Göteborg. Van Ommeren verkar i shipping-branchen och är verksamma inom logistik, rederiverksamhet samt klarering av fartyg. Främst verkar företaget som en rederiagentur och hyr containers på fartyg som det i sin tur hyr ut till sina kunder. Kontoret i Göteborg har 25 anställda och hade en nettoomsättning på 11,8 miljoner år 2004. Dess främsta marknader är Europa och Asien. VD Försäljning Ekonomi VD:n rapporterar till huvudkontoret, under sig har han de båda avdelningarna försäljning och ekonomi. De båda avdelningarna har varsin chef som i sin tur rapporterar till VD. På grund av besparingskrav har VD:n blivit uppsagd och tanken är att ekonomi- och försäljningschefen ska rapportera direkt till Nederländerna i framtiden. 3 Metod Vi har intervjuat Gertrud Abrahamsson som arbetar som ekonomichef på Van Ommeren i Göteborg. Först gjordes en telefonintervju som pågick trettio minuter. Denna följdes sedan upp av en timmes personlig intervju. Informationen som erhölls analyserades sedan mot kurslitteraturen för att se eventuella likheter och skillnader i arbetssätt.
4 Resultat På Van Ommeren är syftet med budgeteringen att få en måttstock för till exempel bonussystem och planering. Företaget jämför även budgeten med föregående års resultat för att se hur det ligger till i tiden. Huvudbudgetarna som används är likviditetsbudget och resultatbudget. Ekonomichefen framställer och ansvarar för likviditetsbudgeten. Denna görs endast för två veckor i taget och är enbart en kortsiktig cashflowplan vilken i stort sett har samma flöde hela tiden. Eftersom göteborgskontoret vet hur många containers det har att hyra ut på fartygen blir intäkterna detsamma. Även utgifterna ser likadana ut för varje period. Siffrorna får ekonomichefen från ekonomisystemet där det framgår vilka inbetalningar och utbetalningar som förekommer under budgetperioden. Resultatbudgeten består av tre delbudgetar: försäljningsbudget, personalbudget och omkostnadsbudget. Även räntor och avskrivningar beaktas här. Försäljningschefen ansvarar och sammanställer försäljningsbudgeten. Ekonomichefen har i sin tur ansvar för personalsamt omkostnadsbudgeten och sammanställer dessa tillsammans med den färdiga försäljningsbudgeten för att slutligen skapa resultatbudgeten. Detta arbete utförs en gång om året. Underlaget för de olika budgetarna får ekonomichefen och försäljningschefen främst från personal. Eftersom företaget inte fokuserar budgetarbetet på likviditetsbudgeten i samma utsträckning som resultatbudgeten har vi endast fått underlag till den sistnämna. Den ser ut som följer:
Resultatbudget Intäkter Nettoomsättning Övrig inkomst Rörelsens kostnader Personalkostnader Avskrivningar Övriga omkostnader Rörelseresultat Ränta Resultat före skatt Skatt Resultat efter skatt Ekonomichefen och ledningsgruppen är de som frekvent använder sig av budgetarna. En gång i månaden sammanträder de och går igenom resultatbudgeten samt jämför den med månadens resultat. Det görs däremot ingen uppföljning på likviditetsbudgeten då denna ser i stort sett likadan ut för varje period och görs för korta tidsintervaller. Resultatbudgeten skickas även ner till huvudkontoret i Nederländerna till koncernens controller. Alla kontor i samtliga länder har likadana rapporteringssystem för detta och de kan därmed lätt sammanställas av controllern så att de olika delresultaten kan jämföras. På så sätt kan koncernen lätt se vilka kontor som håller sin budget. För tillfället är koncernen inte nöjd med resultatbudgeten för göteborgsfilialen då den anses vara alltför optimistisk. Detta eftersom förutsättningarna drastiskt har förändrats och medfört större kostnader än beräknat. Van Ommeren använder sig av uppbyggnadsmetoden för uppställandet av resultatbudgeten. Koncernledningen ger riktlinjer för hur mycket göteborgskontoret har att röra sig med. Utifrån dessa arbetas sedan de olika delbudgetarna fram. Försäljningsavdelningen tar därefter fram en budget för varje affärsområde. Budgeten är väldigt detaljerad och sammanställer i stort sett en budget för varje beräknad affär. Dessutom tar företaget hänsyn till probabiliteten att respektive affär lyckas. Även en personal- och omkostnadsbudget görs för varje affärsområde. Räntorna tas fram av ekonomichefen och avskrivningarna görs enligt investeringsplan. I alla steg i budgetprocessen är personalen delaktig och bidrar med sitt kunnande. Delbudgetarna måste godkännas av företagsledningen innan ekonomichefen sammanfogar samtliga delar till ett förslag till resultatbudget. Denna vidarebefordras till huvudkontoret som fastställer den slutliga budgeten. Nedan följer en figur som visar hur budgetprocessen ser ut i göteborgsföretaget.
Budgetprocesen Budgetuppföljning görs en gång i månaden för att se om det blir avvikelser och vad dessa i så fall kan relateras till. Van Ommeren ändrar inte i sin resultatbudget utan gör istället så kallade forecasts. Dessa är en slags prognoser vilka görs varje kvartal om behov finns. Göteborgskontoret är precis på väg att göra en forecast eftersom deras budget inte håller, bland annat säljer företaget idag varor/tjänster det inte budgeterat för. Detta kommer att innebära förändringar såsom personalnedskärningar samt att utesluta VD-tjänsten. 5 Diskussion och avslutning Enligt Ax et al är det vanligt att organisationer sammanställer likviditetsbudgeten och resultatbudgeten till en budgeterad balansräkning. Så är inte fallet med Van Ommeren som valt att inte använda en budgeterad balansräkning och där likviditetsbudgeten inte anses vara av stor betydelse. Tyngden ligger på resultatbudgeten som fastställer riktlinjer för företaget och en gång i månaden stäms resultatet av med budgeten. Det är viktigt att hela organisationen är delaktig i budgeteringsprocessen enligt Ax et al då de tar upp budgeteringens roller och syften som exempelvis samordning, målsättning och motivation. På Van Ommerens göteborgskontor är hela personalen inblandad i arbetet med budgeteringen och bidrar med sitt kunnande. Detta ökar personalens ansvarskänsla och förbättrar kommunikationen mellan de olika avdelningarna i företaget.
Van Ommeren använder sig av uppbyggnadsmetoden i sin budgetprocess. Denna metod ger utrymme för kreativitet och engagemang vilket i sin tur kan leda till lärande och motivation. En nackdel är att metoden är tidskrävande och göteborgskontoret lägger ner stora resurser på sitt budgetarbete. Valet av metod verkar vara väl motiverat då budgetprocessen fungerar bra och personalen är nöjd. Nedbrytningsmetoden tillfredsställer inte personalen på samma sätt och främjar inte kommunikationen då budgetprocessen är toppstyrd. Vi tror att den lokalkännedom göteborgskontoret besitter är en viktig tillgång. Då huvudkontoret ligger i Nederländerna hade det varit svårt för högsta ledningen att styra budgetprocessen då den inte är på plats. Van Ommeren har en fast budget, det vill säga man ändrar inte i resultatbudgeten. Detta för att lättare kunna jämföra den med det verkliga utfallet och därefter analysera avvikelser. De forecasts som görs efter behov kompenserar de nackdelar som finns med en fast budget. Dessa prognoser ökar flexibiliteten då de drar upp nya riktlinjer om förutsättningarna i förändras. Vi anser att en fast budget inte är att rekommendera då villkoren snabbt kan förändras i dagens samhälle. Detta har Van Ommeren beaktat då företaget gör sina forecasts då situationen visar på förändring. Budgetuppföljning, vilket innebär att jämföra budget med utfall, görs en gång i månaden på göteborgskontorets resultatbudget. Detta för att hitta avvikelser och se vad de beror på; är det så att kostnaderna har gått upp eller har man tänkt fel? I Ax et al tar man upp dessa aspekter med flera. Budgetuppföljning anses vara viktigt då värdet av budgeteringen ökar om budgeterna följs upp. På Van Ommeren används även budgetuppföljningen som underlag för incitamentsystem där de som följer budgeten bäst tilldelas en bonus. Vi anser att det finns belägg för en månatlig budgetuppföljning då företaget snabbt kan upptäcka avvikelser och följa upp dem. Vi tror även att bonussystemet kan verka positivt för personalen då det kan fungerar som en extra morot.
6 referenslista Ax C, Johansson C, Kullvén H (2005); Den nya ekonomistyrningen, Liber, Malmö. Gertrud Abrahamsson, Ekonomichef på Van Ommeren, tel. 031-817900