ÖREBRO LÄNS LANDSTING 2012 Karlskoga lasarett ett väl fungerande lasarett! Mottagare av Utmärkelsen Svensk Kvalitet 2012
2
Karlskoga lasarett ett av tre sjukhus i Örebro län Kopparberg Akutsjukhus med 730 anställda och 130 vårdplatser. Varje år vårdas ca 8 500 patienter söker ca 20 000 människor akutvård utförs ca 6 000 ambulansuppdrag genomförs ca 3 200 operationer föds ca 600-700 barn på Karlskoga lasarett. Hällefors Karlskoga Degerfors Fjugesta Nora Kumla Lindesberg ÖREBRO Hallsberg Laxå Askersund 3
Domarkommitténs motivering Karlskoga lasarett erbjuder hälso- och sjukvård med akutberedskap till alla som är i behov av basal vård och som väljer att söka vården vid lasarettet, främst till patienter inom Örebro läns landsting och Landstinget i Värmland. Dessutom erbjuder lasarettet verksamhetsförlagd utbildning till studenter inom hälso- och sjukvårdsområdet. Organisationen präglas av ett ledarskap med starkt personligt engagemang för kvalitet och ett systematiskt kundorienterat förbättringsarbete, i vilket alla medarbetare är aktivt delaktiga och direkt involverade med ansvar för olika delar av verksamheten och arbetet med ständiga förbättringar. Ett etiskt förhållningssätt tillämpas i alla delar av verksamheten. Organisationen tar systematiskt fram strategier, mål och handlingsplaner baserade på huvudmannens uppdrag liksom patienternas/närståendes och medarbetarnas behov och intressen med god möjlighet till stort inflytande för dessa intressenter. Verksamhetens processer inom de viktigaste relevanta områdena styrs utifrån ett kundorienterat arbetssätt. Genom löpande kontakter med intressenterna identifieras och genomförs förbättringar efter systematisk riskanalys. Organisationen redovisar genom ett flertal mätningar av den medicinska kvaliteten, kundtillfredsställelse och medarbetarnöjdhet att verksamheten når goda och stabila resultat med positiva trender också i jämförelse med ledande organisationer. Karlskoga lasarett tjänar som ett gott föredöme för systematisk verksamhetsutveckling och har genom ett flerårigt arbete med utvecklingen av sin verksamhet gjort sig väl förtjänt av Utmärkelsen Svensk Kvalitet. 4
Röster om utmärkelsen: Göran Hägglund (KD), socialminister "Det är som alltid lika roligt att se att hårt arbete ger resultat. Karlskoga lasarett har genom målmedvetet arbete lyckats att åstadkomma gott ledarskap, god kvalitet och god kundnöjdhet. Alla dessa tre komponenter bidrar till välfungerande sjukvård med nöjda patienter. Därför är det roligt att Karlskoga lasarett uppmärksammas för det utvecklingsarbete som de har bidragit till." Håkan Sörman, verkställande direktör, Sveriges Kommuner och Landsting Det är mycket glädjande att Karlskoga lasarett har fått Utmärkelsen Svensk Kvalitet. Aldrig tidigare har ett helt sjukhus fått en utmärkelse. De har ett föredömligt systematiskt förbättringsarbete och det visar också vad som är möjligt att åstadkomma inom hälso- och sjukvården som andra kan ta efter. Marie-Louise Forsberg- Fransson (S), landstingsstyrelsens ordförande, Örebro läns landsting "Det är oerhört glädjande att en av landstingets verksamheter, Karlskoga lasarett, får detta kvalitetspris. Det är också starkt att en så stor verksamhet, med över 700 anställda, får utmärkelsen. Jag vill gratulera Karlskoga lasarett för ett mycket gott arbete och även länets patienter som har tillgång till den här kvalitetsmärkta verksamheten." Utmärkelsen Svensk Kvalitet och SIQ: Utmärkelsen Svensk Kvalitet är Sveriges mest prestigefyllda utmärkelse för framgångsrika organisationer. Det räcker inte med att vara bra, man måste även driva ett systematiskt arbete för att ständigt bli bättre, kunna visa hur man gör det samt de konkreta resultaten av det arbetet. Alla svenska företag och organisationer som har målet att bli riktigt framgångsrika är välkomna att delta. Utmärkelsen Svensk Kvalitet fokuserar på att finna goda förebilder för kundorienterad utveckling och att ge detaljerad återföring till alla deltagande organisationer för att hjälpa dem i sin utveckling mot framgång i världsklass. En kvalificerad opartisk bedömning utförs av en grupp särskilt utbildade examinatorer, som utifrån sin bedömning överlämnar en återföringsrapport till den granskade organisationen. För att komma upp i nivå som föredöme krävs ett helhetsperspektiv på verksamheten. SIQs Modell för Kundorienterad Verksamhetsutveckling bygger på tre hörnpelare: Systematiken, hur gör du. Strukturen, sju huvudkriterier. Kulturen, 13 grundläggande värderingar. SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling är en icke vinstdrivande stiftelse. Huvudmän är svenska staten (sedan 2011 via Tillväxtverket) samt medlemsorganisationerna i Intressentföreningen Kvalitetsutveckling. 5
Vår kvalitetsresa Det ständiga förbättringsarbetet fortskrider kontinuerligt 1998 1999 2000 2004 2005 2006 2010 2011 2012 Vår resa startar med att en kvalitetschef anställs och ingår i ledningsgruppen där kvalitet blir en stående punkt på dagordningen. Vi tar fram en vision och en strategisk plan upprättas. Mätbara mål formuleras och uppföljningsmetoder beslutas. Ett kvalitetsråd inrättas. Utbildning i kvalitetsverktyg till samtliga medarbetare och chefer påbörjas. Dokumentmallar utformas. Förflyttningskunskap som skonar såväl patient (undviker trycksår) som medarbetare (undviker arbetsskada) är en naturlig del i vårt arbetssätt. Ett ledningssystem med en tydlig dokumentstyrning implementeras. Patientcentrum med patientombud etableras. Rutin för hantering av kundklagomål och synpunkter implementeras. Årligt kvalitetsseminarium införs med fokus på pågående förbättringsarbeten. Ett årligt kvalitetspris inrättas. Utvecklingsenheten bildas med ökad samverkan mellan utbildning och verksamhetsutveckling. Når vi ett etappmål nivå 4 och kommer till final i USK. Fokus på patientsäkerhet utifrån nationell satsning. Analysledare utbildas och risk- och händelseanalyser blir en naturlig del av verksamheten. Landstingsgemensam satsning för att förebygga trycksår, undernäring och fallskador. Årligt patientsäkerhetsseminarium införs som ett komplement till kvalitetsseminariet. Kliniskt träningscenter inrättas Vi får Utmärkelsen Svensk kvalitet 2012 6
Utmärkelseceremonin Utmärkelsen Svensk Kvalitet delades ut av kung Carl XVI Gustaf under en högtidlig ceremoni i föreläsningssalen på Karlskoga lasarett den 30 januari 2013. I ceremonin deltog närmare 150 inbjudna gäster från Örebro läns landsting, Karlskoga lasarett samt externa gäster från Sveriges alla hörn. Bland de externa gästerna fanns representanter från bland annat landsting och sjukhus, Karlskoga kommun och andra närliggande kommuner samt näringsliv och universitet. Jag känner mig mycket stolt. Den här målmedvetna resan startade redan för fjorton år sedan. Vi hade aldrig kunnat komma till den nivå vi är idag om inte alla chefer och medarbetare varit med på tåget. Nyckeln till framgång är att vi på Karlskoga lasarett har skapat en kultur med gemensamma värderingar oavsett yrkeskategori där alla tar ansvar och jobbar mot Här har man ett sjukhus där man får bättre och mera vård för pengarna. Skulle jag bli sjuk skulle jag föredra att bli det här, konstaterade SIQs verkställande direktör Jerry Karlsson i sitt tal. samma mål, sa Lena Adolfsson, sjukhusdirektör på Karlskoga lasarett i sitt tal. Innan själva ceremonin i föreläsningssalen fick gästerna delta i en rundvandring på lasarettet. 7
Karlskoga lasaretts vision och framgångsfaktorer Karlskoga lasaretts vision är att vid varje tidpunkt vara ett väl fungerande lasarett för såväl patienter som övriga kundgrupper och medarbetare. Vår ambition är att erbjuda en god och faktabaserad vård, omvårdnad och rehabilitering med hög tillgänglighet och korta väntetider för behandling. För att upprätthålla denna ambition och med en fortsatt hög patientsäkerhet, arbetar vi sedan många år systematiskt och målmedvetet med kundorienterad verksamhetsutveckling som vilar på en etisk värdegrund, med ständiga förbättringar och med alla medarbetares engagemang och delaktighet. Vår styrka är att vi har en engagerad ledning, lojala och utvecklingsbenägna medarbetare, god samverkan mellan klinikerna och ett tydligt kundfokus. 8
Kriterium1 Ledarskap Ledningens engagemang är en av våra viktigaste framgångsfaktorer. För oss innebär det att ledningen skall vara ett föredöme, inte minst vad gäller kundorienterad verksamhetsutveckling. Detta innebär bland annat ett ledarskap som är inspirerande, tydligt och flexibelt. Kommentarer från återföringsrapporten Högt engagemang återfinns hos alla ledare i organisationen. Korta kommunikationsvägar finns etablerade genom personkännedom, mötesformer och fastställda samverkansformer inom och utom organisationen. Exempel på angreppssätt: Tydliga, mätbara mål upprättas som kommuniceras ut årligen. Månadens förbättringsarbete presenteras på ledningsgruppen. Kvalitet och utvecklingsarbete finns som stående punkt på AU och ledningsgruppens möten. Resultat från risk- och händelseanalyser, mätningar, avvikelserapporter, kundklagomål, synpunkter via enkäter och intervjuer efterfrågas och analyseras. Gemensamma årliga utvecklingsdagar för samtliga chefer, där bland annat SWOT-analyser genomförs. Avdelningschef, sjuksköterska och läkare på dialysmottagningen diskuterar ett aktuellt förbättringsarbete utifrån en så kallad A3-blankett. 9
Kriterium2 Information och analys En av våra framgångsfaktorer är faktabaserade beslut. Detta kräver en god ordning på all den information som hanteras inom verksamheten med en tydlig dokumentstyrning och redovisningsstruktur. Såväl styrande dokument som resultatredovisningar finns lättillgängliga på intranätet. Informationen finns lätttillgänglig via intranätet och i dokument vilket skapar förutsättningar för faktabaserade beslut. Informationen används med bredd i verksamheten vilket stödjer allas delaktighet. Medarbetarna ger goda vitsord kring tillgänglighet av information. Kommentarer från återföringsrapporten Det finns systematik i angreppssättet för hur verksamheten lagrar och uppdaterar information. Ledningen väljer regelbundet ut organisationer som har bra resultat ur kvalitets- och effektivitetssynpunkt för att använda som jämförelse med den egna verksamheten. 10
Verksamhetens planering Kriterium3 Lasarettets verksamhetsplan innehåller verksamhetens vision, värdegrund, syfte, mål och handlingsplaner. Verksamhetsplaneringen sker enligt LOTS-modellen. Kommentarer från återföringsrapporten Organisationen tar systematiskt fram strategier, mål och handlingsplaner genom arbetet med verksamhetsplaneringsprocessen och LOTS-metodiken. Verksamhetsplaneringen beaktar kunders och medarbetares behov och ger möjlighet till stort inflytande. Verksamhetsplaneringsprocess 1. Planeringsförutsättningar från huvudman (Örebro läns landsting), treårig plan. 2. Verksamhetsplaneringsprocessen på lasarettsnivå inleds på chefsdag i maj respektive år. 4. Verksamhetsplan (VP) och budget för Karlskoga lasarett. Fastställs av landstingsstyrelsen och förankras i chefsgrupp. 6. VP för respektive klinik. Fastställs av klinikledning (KL) och förankras i samverkansgrupp. 3. Genomgång av Örebro läns landstings plan samt analys av aktuella verksamhetsresultat på chefsdag utifrån folkhälsa god vård studerande medarbetare produktion ekonomi. Arbetet genomförs i mindre grupper som leder till förslag på mål och handlingsplaner utifrån respektive perspektiv och presenteras och diskuteras i hela gruppen. Förslagen vidareutvecklas av mindre grupp i VL och förankras i AU, diskuteras på chefsdagen på hösten varefter VP:n godkänns av sjukhusdirektör i samråd med ledningsgrupp (LG). 5. Klinikledning (KL), eventuellt förstärkt med nyckelpersoner, ansvarar för att bryta ner lasarettets VP till kliniknivå. 8. Verksamhetsplan (VP) för de enskilda enheterna. Fastställs av avdelningsledning och förankras på APT. 7. Medarbetarna på de olika enheterna utarbetar förslag till mål och handlingsplaner i mindre grupper under utvecklingsdagar eller i samverkansgrupper/arbetsplatsträffar (APT). 11
Kriterium4 Medarbetarnas engagemang och utveckling Allas delaktighet och utveckling är en av lasarettets framgångsfaktorer. Möjlighet till detta skapas bland annat genom att alla medarbetare ska ha minst ett eget ansvarsområde utöver de ordinarie arbetsuppgifterna. Dessa ansvarsområden erbjuds utifrån medarbetares intresseområden samt verksamhetens behov och medför att såväl ansvar som befogenheter ökas för berörda medarbetare, exempelvis läkemedelshantering, hygien, nutrition, förflyttningskunskap, trycksårsmätning, handledning av studerande och hjärt/lung (HLR)- utbildning. Medarbetare får även personliga delegeringar som innebär att de får ett utökat ansvar utifrån sin reella kompetens, exempelvis mottagningar ledda av specialistutbildade sjuksköterskor, såsom inom kranskärls-, diabetes- och strokevård, samt stomi- och ultraljudsverksamhet. Arbetsformer utvecklas även Diabetesmottagningen är en av Karlskoga lasaretts 34 specialistmottagningar som leds av annan yrkeskategori än läkare. 12
Delaktighet och engagemang skapas bland annat genom att ge alla medarbetare minst ett eget ansvarsområde. På bilden ser vi observatör av basala hygienrutiner samt hygienombud, vilka är två exempel på egna ansvarsområden. genom att bilda team inom exempelvis demens- och hjärtinfarktvård. Strukturerad journalgranskning genomförs i team med såväl läkare som sjuksköterskor och läkarsekreterare involverade. Medarbetarnas utveckling och lärande stimuleras även genom deltagande i förbättringsteam. 95 procent av medarbetarna rekommenderar en nära vän att jobba på Karlskoga lasarett Vid årliga kvalitetsseminarier Kommentarer från presenteras förbättringsarbeten återföringsrapporten och som en extra morot finns ett Medarbetarna uppvisar ett påtagligt årligt kvalitetspris som delas ut engagemang och bidrar till utveckling till bästa förbättringsarbete. av organisationen, vilket även Ett etiskt certifikat delas ut till återspeglas av mätresultat för enheter som uppfyller ett antal engagemang och utveckling. givna kriterier för hög nivå på etiska förhållningssätt. Rekommendera en vän att arbeta på lasarettet % 100 80 60 40 20 0 Svarsalt Ja - Nej 2004 2006 2008 2010 2011 13
Kriterium5 Verksamhetens processer Lasarettets processer utgår från de viktigaste kundgrupperna och deras behov, krav och förväntningar. Vår viktigaste kundgrupp är patienterna! Dessutom betraktar vi de närstående till patienten som en viktig kundgrupp, liksom de studerande som får sin praktiska del av utbildning på lasarettet. Kartläggning av processer genomförs i arbetsgrupper som består av chefer och medarbetare som är involverade i respektive process. Kartläggning samt analys sker i följande steg: Beskrivning av processen i form av enkla flödesbeskrivningar av respektive aktivitet/delprocess med frågeställningarna: Utgår flödet idag från ett kundperspektiv? Huvud- respektive stödprocesser Vilka risker kan identifieras, hur allvarlig är respektive risk (möjlig konsekvens och sannolikhet för att den inträffar)? Vid riskpoäng > 8 görs en orsaksanalys med åtgärdsförslag. Resultat från processen, finns jämförande resultat över tid respektive med andra verksamheter? Var finns det svagheter/brister/flaskhalsar? Finns det be- hov av förändringar i nuvarande rutiner/aktiviteter? Finns det behov av tydligare dokumenterade rutiner? Kan samarbetet mellan yrkeskategorier respektive enheter utvecklas? Kan/bör fördelningen av arbetsuppgifter mellan personalkategorierna förändras? Var finns det behov av kompetenshöjande aktiviteter? Behöver informationen till kunden ses över? Planera, styra och följa upp Hälso - och sjukvårdsprocessen Närståendeprocessen Bot Lindring Tröst Kunskap Stöd Utbildningsprocessen Kunskap Färdighet Kompetensförsörja Hantera och kommunicera information/data Utveckla verksamhet arbetsmiljö Hantera ekonomi 14
Kommentarer från återföringsrapporten Organisationen har systematiska angreppssätt för att säkerställa att berörda medarbetare har kunskap om egna processer genom deltagande i verksamhetsplanering, möten och samverkansgrupper på alla nivåer. Kunskapstester utförs för att verifiera kunskapsnivån hos medarbetarna. Organisationen har ett kvalitetsråd för att säkerställa faktabaserade beslut för processförbättringar i samverkan med olika personalkategorier, chefer, ledningsgrupp, patientorganisationer m.fl. 15
Kriterium6 Verksamhetens resultat Kommentarer från återföringsrapporten Resultatnivåerna jämfört med egna mål är genomgående goda och trender är övervägande positiva och stabila - och ofta bättre än jämförbara organisationer. Resultat mäts inom en mängd olika områden utifrån de mål vi har satt upp. Ett område vi är extra stolta över är vårt sätt att Minskat antal sjukdagar på grund av belastningsskador sedan många år tillbaka arbeta systematiskt med vid patientarbete: skonsam förflyttningskunskap. Därigenom kan vi Under åren 1990 99 hade vi 3 966 sjukdagar mot erbjuda en patientsäker vård med få anlagda trycksår 103 sjukdagar åren 2000 2010. och en säker arbetsmiljö med få belastningsskador. Kostnad för sjukfrånvaron på grund av Detta sparar lidande för såväl patient som medarbetare och minskar kostnader för lasarettet. belastningsskada under åren 1990 1999: 6,5 Mnkr Kostnad för sjukfrånvaron på grund av Vid jämförelse med nationella trycksårsnivåer (7 belastningsskada under åren 2000 2010: 170Tkr procent anlagda på sjukhus) ser vi att Sverige skulle Minskad kvalitetsbristkostnad för en spara ca 1,4 miljarder kronor per år* vid samma tioårsperiod 6,4 Mnkr trycksårsfrekvens som Karlskoga lasarett. % 16 12 8 4 0 Andel patienter med anlagt trycksår under vårdtiden åren 2006-2012 på Karlskoga lasarett jämfört med nationell mätning Karlskoga lasarett Nationellt 4500 4000 3000 2000 1000 0 Antal sjukdagar för arbetsolyckor/arbetssjukdomar vid patientförflyttning åren 1990-2010 4 069 st 100% Antal sjukdagar totalt år 1990-2010 3966 st 97,5% Antal sjukdagar år 1990-1999 Antal sjukdagar 103 st 2,5% Antal sjukdagar år 2000-2010 * Fotnot: Räknat på 14000:- per trycksår (hämtat från Jönköpings läns landsting)och ca 1,4 milj inneliggande patienter/år (uppgift från SKL). 16
17
Kriterium7 Kundtillfredsställelse Kundsamverkan är en viktig framgångsfaktor. Kundsynpunkter/klagomål inhämtas och hanteras enl. särskild rutin. Vårt patientombud är en viktig länk mellan enskilda patienter, patientorganisationer och verksamheten. Via kundenkäter och fokusgruppintervjuer tar vi reda på såväl nuvarande som framtida önskemål och förväntningar: Hur tycker du fungerar? respektive Hur skulle du vilja att fungerade? 92 procent av våra patienter anser att Karlskoga lasarett är ett väl fungerande lasarett vid varje tidpunkt. 95 procent av de studerande är nöjda med sin praktiktid på Karlskoga lasarett (anser att placering är mycket bra eller bra). Karlskoga lasaretts patientombud i samtal med en patient. 18
Kommentarer från återföringsrapporten Tydliga utfästelser till kunder finns angivna på webbsidor och organisationen har sätt att delge den information som kunderna behöver via flera kanaler. Resultatredovisningen av kundnöjdhet från kundundersökningar och samtal visar stabila, positiva trender och goda nivåer. Ledningen bidrar genom ett personligt och påtagligt engagemang till en systematisk kundorientering. 19
Några avslutande ord Ing-Marie Larsson Att Karlskoga lasarett som första sjukhus i Sverige fått Utmärkelsen Svensk Kvalitet är mycket stort. Personligen anser vi att Utmärkelsen är en garant för att den offentligt finansierade verksamheten som bedrivs vid sjukhuset är välfungerande. Utmärkelsen innebär att Karlskoga lasarett är en förebild för andra, såväl för näringslivet som för den offentliga sektorn. Den här målmedvetna resan startade för fjorton år sedan. Att vi lyckats komma till den nivå där vi är idag beror på att alla chefer och medarbetare varit engagerade och delaktiga. Vi har helt enkelt lyckats skapa en kultur som genomsyras av gemensamma Lena Adolfsson värderingar oavsett yrkeskategori, där alla tar ansvar och arbetar mot samma mål. Att vara en förebild för andra är hedrande, men det ställer samtidigt stora krav på oss att hålla i det ständigt pågående förbättringsarbetet för att fortsatt vara ledande. Att få Utmärkelsen Svensk Kvalitet innebär inte att vi är perfekta, men dock att vi kommit till en nivå, där förbättringsarbetet är ständigt pågående och naturligt initieras från alla olika nivåer i verksamheten. Lena Adolfssson, sjukhusdirektör och Ing-Marie Larsson, kvalitets- och utvecklingschef 20
Våra kundgrupper: Patienter Närstående Studerande 21
22 Text: Karlskoga lasarett Foto: Magnus Westerborn, Magnus Wahman Layout: LoVS Kommunikation, Örebro läns landsting Tryck: Strands Grafiska, april 2013
23
Det här är våra styrkor! Tydliga mål och systematiska uppföljningar/ analyser av resultat Säker vård och arbetsmiljö Förflyttningskunskap HLR Kunskapstester Riskanalyser Ständiga förbättringar Etiskt förhållningssätt Från värdegrund till praktisk handling Delaktighet och patientmedverkan Fokusgrupper Samverkansgrupper Patientombud Engagerade och utvecklingsbenägna medarbetare och chefer www.orebroll.se/karlskoga lasarett Postadress: Karlskoga lasarett, 691 81 Karlskoga Besöksadress: Lasarettsvägen 1, Karlskoga. E-post: kga.las@orebroll.se Telefon 0586-660 00