1 INLEDNING BAKGRUND PROBLEMDISKUSSION SYFTE AVGRÄNSNINGAR DISPOSITION TEORI OCH MODELLER...

1 INLEDNING... 3 1.1 BAKGRUND... 3 1.2 PROBLEMDISKUSSION... 4 1.3 SYFTE... 5 1.4 AVGRÄNSNINGAR... 5 1.5 DISPOSITION... 6 2 TEORI OCH MODELLER... 7 2.1 FRÅN EKONOMISTYRNING TILL VERKSAMHETSSTYRNING... 7 2.1.1 Strategiskt lärandet... 7 2.1.2 Verksamhetsstyrning med balanserat styrkort... 8 2.1.3 Målkongruens... 9 2.1.4 Balanserat styrkort ett sätt att skapa balans... 9 2.2 STYRKORTETS INNEHÅLL... 10 2.3 STYRKORTETS PERSPEKTIV OCH STYRMÅTT... 11 2.3.1 Finansiella perspektivet... 11 2.3.2 Kundperspektivet... 12 2.3.3 Processperspektivet...12 2.3.4 Innovation och lärandeperspektivet... 12 2.3.5 Det femte perspektivet - medarbetarperspektivet... 13 2.4 ORSAK-VERKAN SAMBAND... 13 2.5 BALANSERAT STYRKORT I OFFENTLIG VERKSAMHET... 14 2.6 ANVÄNDNING AV BALANSERAT STYRKORT... 15 2.6.1 Det balanserade styrkortets roll i ett mätsystem... 15 2.6.2 Det balanserade styrkortets roll i ett managementsystem... 15 2.6.3 Balanserat styrkort och strategisk styrning... 17 2.6.4 Budgetens roll i ett managementsystem... 18 2.6.5 Kritik mot budgeten... 18 2.6.6 Balanserat styrkort och budget... 18 2.7 POTENTIELLA PROBLEM MED DET BALANSERADE STYRKORTET... 19 3 METOD... 21 3.1 HERMENEUTIK... 21 3.2 FALLSTUDIE... 22 3.3 KVALITATIV METOD... 23 3.4 INFORMATIONSINSAMLING... 24 3.5 RESPONDENTINTERVJU... 25 3.6 KÄLLKRITIK... 26 4 EMPIRI... 28 4.1 BAKGRUND TILL POLISENS BALANSERADE STYRKORT... 28 4.2 POLISEN EN KOMPLEX ORGANISATION... 29 4.3 POLISOMRÅDE MALMÖ... 30 4.4 BALANSERAT STYRKORT HOS POLISEN... 30 4.4.1 Utformning... 30 4.4.2 Framgångsfokus...31 4.4.3 Medborgarfokus...31 4.4.4 Personalfokus... 32 4.4.5 Resursfokus... 32 4.5 STYRKORTETS ANVÄNDNING INOM POLISOMRÅDE MALMÖ... 33 4.5.1 Målformulering... 33 4.5.2 Mätning... 34 4.5.3 Sammanställning och spridning... 34 4.5.4 Uppföljning... 35 4.6 ERFARENHETER AV STYRKORTET INOM POLISOMRÅDE MALMÖ... 36 4.6.1 Erfarenheter inom Allmänna enheten... 36 4.6.2 Erfarenheter inom närpolisområde Davidshall... 36 4.6.3 Erfarenheter inom Polisoperativa sektionen... 37 4.6.4 Erfarenheter inom Pikétenheten... 38 1

4.7 STYRKORTETS KOPPLING TILL BUDGETEN... 39 4.7.1 Budgeten som styrinstrument... 39 4.7.2 Budgeten kopplas till verksamheten... 40 4.7.3 Kritik mot budgeten... 40 4.7.4 Belöningssystem... 40 4.7.5 Budgeten och balanserat styrkort... 41 5 ANALYS... 42 5.1 ANVÄNDNING AV DET BALANSERADE STYRKORTET... 42 5.2 ANVÄNDNING SOM MÄTSYSTEM... 42 5.2.1 Framtagande och implementering... 42 5.2.2 Perspektiven och vikten av balans... 43 5.2.3 Orsak-verkan samband... 44 5.3 ANVÄNDNING SOM MANAGEMENTSYSTEM... 45 5.4 ERFARENHETER AV DET BALANSERADE STYRKORTET... 46 5.4.1 Erfarenheter som mätsystem... 46 5.4.2 Erfarenheter av en ökad kommunikation och information... 47 5.4.3 Erfarenheter som managementsystem... 48 5.4.4 Erfarenheter av strategiskt lärande... 48 5.4.5 Erfarenheter av ett utvidgat nätverk... 48 6 SLUTSATSER... 50 6.1 ANVÄNDNING OCH ERFARENHETER... 50 6.2 AVSLUTANDE REFLEKTIONER... 51 6.3 GENERELLA LÄRDOMAR... 52 7 FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING... 53 7.1 EGNA ERFARENHETER... 53 7.2 FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING INOM OMRÅDET... 53 8 KÄLLFÖRTECKNING... 54 8.1 PUBLICERADE KÄLLOR... 54 8.2 INTERNA KÄLLOR... 55 8.3 MUNTLIGA KÄLLOR... 55 8.4 ELEKTRONISKA KÄLLOR... 56 8.5 ÖVRIG REKOMMENDERAD LÄSNING... 56 9 BILAGOR... 57 9.1 ORGANISATIONSSCHEMA FÖR POLISOMRÅDE MALMÖ... 57 9.2 EXEMPEL PÅ ETT UPPFÖLJNINGSARK VID POLISOMRÅDE MALMÖ... 58 9.3 INTERVJUER... 59 9.3.1 Intervjufrågor till Thomas Anderberg, den 13 december 2001... 59 9.3.2 Intervjufrågor till Lars Svensson och Göran Landvall, den 19 december 2001... 61 9.3.3 Intervjufrågor till Jan Skagne, den 27 december 2001... 63 2

1 Inledning 1.1 Bakgrund Under det senaste decenniet har debatten inom ekonomi- och verksamhetsstyrning intensifierats. Traditionella metoder för styrning av företag och organisationer har ifrågasatts samtidigt som vi sett en ökad internationell konkurrens och snabb teknisk utveckling (Hallgårde & Johansson, 1999). Detta har lett till urskiljandet av allt fler och tydligare styrproblem inom företag och organisationer. En skrift som framförallt kritiserat den traditionella ekonomistyrningen är boken Relevance Lost the Rise and Fall of Management Accounting. Den kritik som framförs i denna bok går ut på att den traditionella ekonomistyrningen förlorat sin relevans. Kritiken mot den finansiella informationen är att den är bakåtriktad, kortsiktig och alltför ekonomiskt orienterad. Detta leder till en begränsad helhetsbild av verksamheten. Finansiella mått har också en tendens till att vara svårförståeliga för de anställda och svåra att koppla till den egna arbetsuppgiften (Johnson & Kaplan, 1987). Som en reaktion på den kritik som Johnson och Kaplan framförde i Relevance Lost konkretiserade och namngav de amerikanska forskarna Kaplan och Norton gamla tankar och erfarenheter om olika styrmetoder i en modell som de benämnde balanserat styrkort. Modellen presenterades i tre olika artiklar i Harvard Business Review, 1992, 1993 och 1996. Metoden att använda sig av ett balanserat styrkort innebär att en organisations vision klargörs och kommuniceras ut i organisationen samtidigt som strategierna som krävs för att nå visionen konkretiseras i olika huvudteman. Efter detta tas kritiska framgångskriterier fram inom olika perspektiv, det vill säga sådant som är ytterst avgörande för att organisationen skall uppnå sin vision (Kaplan & Norton, 1999). Perspektiven är fyra till antalet och benämns finansiellt, kund, process samt innovation och lärande. Antal perspektiv kan dock variera beroende på vilken typ av organisation man har att göra med (Olve et al. 1999). I Sverige används till exempel vanligtvis ett femte s.k. medarbetarperspektiv. Till sist tas olika mått fram som mäter om de framtagna framgångskriterierna är uppnådda. I och med att det balanserade styrkortet innehåller mått av både finansiell och icke-finansiell karaktär, medför detta att måtten varierar med avseende på tid, mängd, värde och index. Organisationen kan med andra ord använda sig av mått som både representerar dåtid, nutid och framtid. 3

I mitten på 1990-talet gjorde det balanserade styrkortet sin entré i Sverige. I och med utgivandet av boken Balanced Scorecard i svensk praktik väckte modellen stor uppmärksamhet och det fick en större spridning bland svenska företag. Trots att det balanserade styrkortet ursprungligen utvecklades för det privata näringslivet har dess positiva implikationer medfört att den offentliga sektorn intresserat sig för modellen. Enligt Olve et al. (1999) passar ett balanserat styrkort lika bra eller kanske till och med bättre för en offentlig verksamhet. Detta för att flertalet av verksamheterna inom den offentliga sektorn inte har vinst som huvudsyfte. Därmed har en offentlig verksamhet ett större behov av att mäta och följa upp icke-finansiella mått. Vårt intresse för balanserat styrkort började på kandidatkursen i redovisning, då vi gjorde ett praktikfall inom ekonomistyrning. Genom detta praktikfall kom vi i kontakt med det balanserade styrkortet. Vid det tillfället kände vi att vi inte hade någon större kännedom om detta styrverktyg och då det är ett aktuellt diskussionsämne ansåg vi att det var ett lämpligt ämne för vårt uppsatsarbete. Anledningen till att vi valde Polisområde Malmö beror dels på att årets inriktning hade fokus på offentlig verksamhet och dels nämnde våra handledare att polisen kunde vara en intressant fallorganisation. En ytterligare anledning var att vi kunde få en god access, eftersom våra handledare redan hade en etablerad kontakt inom Polisområde Malmö. 1.2 Problemdiskussion Det har det senaste åren förekommit något av en upprymd stämning rörande det balanserade styrkortet där få kritiska röster hörts. Detta beror dels på att det är ett relativt nytt begrepp, men också på att det just nu är väldigt aktuellt och trendigt att använda sig av ett balanserat styrkort. Att införa ett balanserat styrkort består av två grundläggande steg, framtagande och implementering. Framtagandet går ut på att konstruera själva styrkortet med formulering av vision, strategier och nyckeltal. Implementeringen går däremot ut på att göra styrkortet operativt och en del av den dagliga styrningen. Det talas däremot sällan om själva användandet och effekterna av styrkortet. Det har naturligtvis skrivits väldigt mycket om balanserat styrkort. Nästan allt handlar om den privata sektorn och beskriver oftast framtagnings- och implementeringsprocessen. Det finns emellertid väldigt få studier publicerade om själva användningen och effekterna av styrkortet. En anledning till detta är sannolikt att metoden att arbeta utifrån ett balanserat styrkort är ett relativt nytt påfund. Detta gör att många företag och organisationer som har infört modellen inte har kommit särskilt långt med styrkortet i sitt dagliga arbete. 4

Som nämnts ovan har det balanserade styrkort även blivit aktuellt inom den offentliga sektorn, men med andra mått och mål än de i den privata sektorn (Olve et al. 1999). Det finns däremot inte alls lika många studier gjorda och böcker skrivna om hur ett balanserat styrkort blir framgångsrikt inom en offentlig verksamhet. Naturligtvis finns det än mindre om styrkortets användande och dess effekter i denna sektor. En del studier har emellertid gjorts, bland dem kan nämnas Balanced Scorecard i landsting och Styrkortet i praktiken samt ett mindre antal tidigare uppsatser. Diskussionen ovan visar tydligt att det onekligen finns en hel del intressanta problem att fundera över. Hur används balanserat styrkort inom den offentliga sektorn och vilka erfarenheter man fått av detta? Vilka anpassningar krävs för att få styrkortet att fungera i en offentlig verksamhet? Är det förenlig med Kaplan och Nortons ursprungsmodell? Detta är bara några av de intressanta frågeställningar som uppstår. 1.3 Syfte Vårt syfte är att beskriva och analysera användning och erfarenheter av det balanserade styrkortet i en polisorganisation. Detta avser vi göra genom en fallstudie av Polisområde Malmö. 1.4 Avgränsningar Vi har valt att analysera styrkortets användning och de erfarenheter man har fått av detta i en polisorganisation. Detta gör vi genom en fallstudie av Polisområde Malmö. Vi avser däremot inte behandla själva framtagandet och implementeringen av styrkortet. Anledningen till detta är att framtagande- och implementeringsprocessen är i sig så omfattande att det skulle kunna vara ett eget ämne. 5

1.5 Disposition I detta inledande kapitlet har vi presenterat bakgrunden till uppsatsens ämne. Vi har diskuterat och lagt fram de problem respektive syfte som kommer att vara uppsatsens utgångspunkt. I kapitel 2 redogör vi för de teorier och modeller som vi använt oss av för att tolka och analysera det empiriska resultatet. Vidare redogör vi i kapitel 3 för hur vi gått tillväga då vi genomfört vår studie. Vi beskriver fallstudieansatsen och hur vi inhämtat och analyserat den empiriska informationen. Kapitel 4 börjar med att reda ut Polisen som organisation, vilket följs av en kort beskrivning av Polisområde Malmö. Vidare ges en djupare beskrivning av användningen och erfarenheterna av det balanserade styrkortet, samt dess koppling till budgeten. Analysen och resultatet av vår studie presenteras i kapitel 5, medan våra slutsatser av studien ges i kapitel 6. Uppsatsen avslutas med kapitel 7 där vi diskuterar våra egna erfarenheter av arbetet och ger förslag på fortsatt forskning. 6

2 Teori och modeller Detta kapitel kommer vi till en början att ägna åt att behandla de förutsättningar som bidragit till den traditionella ekonomistyrningens problem. Därefter ges en beskrivning av styrkortets uppbyggnad och dess olika perspektiv. Efter detta följer en presentation av balanserat styrkort i offentlig verksamhet. Vi kommer sedan att beskriva styrkortets roll, i ett mätsystem respektive managementsystem. Vidare redogör vi för styrkortets koppling till budgeten och allra sist tar vi upp några potentiella problem med det balanserade styrkortet. 2.1 Från ekonomistyrning till verksamhetsstyrning Vi lever i en värld som hela tiden förändras i snabb takt. Den nya tekniken påverkar oss på ett sätt vi inte trodde var möjligt för bara några år sedan. Detta ställer stora krav på organisationernas anpassningsförmåga. Individanpassad marknadsföring, skräddarsydda tjänster och produkter kräver dynamiska organisationer med en hög grad av självständighet hos medarbetarna. Traditionell ekonomistyrning är dålig på att hantera detta. Informationen är ofta för gammal och otillräcklig för att kunna fungera som beslutsunderlag i kundrelationer eller vid olika produktvalsbeslut. Traditionell ekonomistyrning saknar också ofta både incitament och andra mål än de vinst- och avkastningskrav som finns och som övertagits från externa resultaträkningsmodeller. För att bättre motsvara dagens självständiga medarbetares krav och behov såväl som för att implementera övergripande mål och strategier från ledningen ner i organisationen, krävs annan vägledning. Här har, enligt Olve et al. (1999), det balanserade styrkortet sin plats och en viktig roll att spela. När omvärlden förändras krävs nya strategiska inriktningar, som i sin tur ställer nya krav på information vid planering, beslutsfattande, kontroll och styrning. Organisationens förmåga att ta hänsyn till de externa faktorerna och anpassa den strategiska informationen kommer att vara avgörande huruvida verksamheten, även i framtiden, kommer att vara konkurrenskraftig eller inte. 2.1.1 Strategiskt lärandet På senare tid har kunskap och immateriella tillgångar blivit viktigare än att investera i och underhålla fysiska tillgångar. Detta är en anledning till intresset för det balanserade styrkortet, eftersom styrkortet ger en balanserad bild av ett flertal fokusområden inom organisationen och inte bara fokuserar på resultat och 7

finansiella nyckeltal. Arbetet handlar om att skapa en process för erfarenhetsåterföring. Man analyserar helt enkelt vad som har hänt och prövar och anpassar strategin efter vunna erfarenheter. Detta kräver att kontinuerliga mätningar görs som sedan används som underlag för analys av antagna orsakverkan samband. För att kunna utveckla kunskapen kring orsak-verkan sambanden krävs det att resultaten verkligen kommuniceras till samtliga berörda. Genom denna kunskap kan man finna stöd och därefter anpassa strategierna så att dessa bidrar till att visionen uppnås (Mattsson, 2001). Det gäller alltså att systematiskt arbeta med kunskapsutveckling om strategins effekter, byggd på dess mätbara orsak-verkan samband. Genom att införa ett balanserat styrkort kan organisationen hålla uppsikt på de finansiella nyckeltalen samtidigt som de har kontroll över de framsteg som görs inom uppbyggnaden av den kunskap och de immateriella tillgångar som krävs för fortsatt tillväxt. Om det balanserade styrkortet används på rätt sätt kan feedback och uppföljning leda till vad Kaplan och Norton (1996) kallar för strategiskt lärande. Figur 1 Strategiskt lärande, Kaplan och Norton (1999) 2.1.2 Verksamhetsstyrning med balanserat styrkort Vad är det konceptet betyder och hur är det tänkt att det skall användas? Ett balanserat styrkort skall, enligt Olve et al. (1999), ses som ett verktyg i en utvecklad verksamhetsstyrning. Styrkortet hjälper organisationen att skapa konsensus kring vilka prioriteringar som är nödvändiga för att bättre kunna leva upp till de krav som omvärlden har på verksamheten och för att skapa underlag till en mer långsiktig strategisk inriktning. 8

Enligt Kaplan och Norton (1999) är styrkortet främst ett instrument för att etablera en process för strategiimplementering. Genom användandet av styrkortet underlättas det strategiska tänkandet inom själva styrningsprocessen. Styrkortet förser företagsledare med instrumenten de behöver för att navigera mot framtidens lockande vinster, (Kaplan & Norton, 1999). Det balanserade styrkortet tjänstgör som en länk mellan organisationens strategi och de operativa målen. Styrkortet fungerar här som ett kommunikationsverktyg, som översätter organisationens strategiska mål till förklarliga resultatmått (Kaplan & Norton, 1993). En effekt som man uppnår genom användandet av styrkortet är målkongruens, samtidigt som det fokuserar och ger feedback på vald strategi. Det är detta som Kaplan och Norton (1999) kallar för ett managementsystem, det vill säga ett verktyg för verksamhetsstyrning. Det hjälper ledningen att klargöra verksamhetens strategi från toppen ner genom hela organisationen, eftersom syftet med ett managementsystem är att skaffa sig kontroll över verksamheten. 2.1.3 Målkongruens I de flesta organisationer finns ett gap mellan verksamhetens vision och mål och de anställdas egna mål och intressen. För att minska detta gap och skapa målkongruens mellan dessa mål, bör visionen och strategin brytas ner till mindre och mer begripliga mål respektive mått. Avsikten med dessa mål och mått är att framföra och kommunicera organisationens strategi samt att rikta in individuella, organisatoriska och enhetsöverskridande initiativ till att verka mot ett gemensamt håll. Genom att strategin delas upp i olika mål och mått inom de olika perspektiven skapas förutsättningar för att erhålla en balanserad bild av verksamheten samt en möjlighet att styra verksamheten genom tydliggörande av strategin (Kaplan & Norton, 1996). Modellen ska ses som ett verktyg för att översätta en abstrakt vision och strategi till mer konkreta mål och mått och inte som ett verktyg för kontroll (Olve et al. 1999). 2.1.4 Balanserat styrkort ett sätt att skapa balans Genom användandet av ett balanserat styrkort ges ett mer balanserat sätt att styra och mäta organisationens resultat. Istället för att vid styrningen av en verksamhet endast koncentrera sig på enbart ett perspektiv, det klassiskt finansiella, väljer Kaplan och Norton (1992) att komplettera detta perspektiv med ytterligare tre (se figur 2). Man ger också begreppet balans är mycket central roll i modellen och betonar inte det finansiella perspektivet mer än något av de andra tre perspektiven, d.v.s. inget perspektiv är viktigare än något annat. Den balans som styrkortet hjälper organisationen att skapa är inte bara mellan externa och interna faktorer, utan mellan kort och lång sikt samt mellan objektiva och mer mjuka, subjektiva mått (Kaplan & Norton, 1996). Styrkortet är med andra ord ett instrument för att 9

skapa balans mellan styrning med vinst- och marknadstänkande, och styrning med andra icke-finansiella mått. Tankarna kring balanserat styrkort har förändrats sedan det introducerades. De första styrkortskoncepten inkluderade icke-finansiella mått mer som checklistor över mått som kunde hjälpa chefer att hålla koll på att verksamheten förändrades i rätt riktning. Det skulle erbjuda ett ramverk för att mäta organisationen ur ett flerdimensionellt perspektiv. På senare tid betonas allt mer att styrkortet sammanlänkar prestationsmätning och strategi. Konceptet ses mer och mer som ett hjälpmedel för att implementera strategi. (Kaplan & Norton, 2001) Finansiellt perspektiv dåtid Vision Kund perspektiv Process perspektiv nutid Strategi Innovations perspektiv framtid Figur 2 Balanserat styrkort, egen bearbetning av Kaplan och Norton (1992) 2.2 Styrkortets innehåll Ett styrkort innehåller flera olika beståndsdelar. Överst finns organisationens vision som skall beskriva hur verksamheten i stort skall se ut i framtiden. För att förankra visionen hos den breda massan i organisationen, är det viktigt att samtliga medarbetare är verksamma i processen. Trots detta begränsas ofta detta arbete till ledningsgruppen, på grund av bl.a. tidsbrist och effektivitetskrav (Hallgårde & Johansson, 1999). Nästa steg i processen är att fundera över vilka perspektiv som är lämpliga att bygga upp styrkortet kring. Perspektiven representerar de olika områden organisationen ska uppmärksamma. För att ta reda på vad som krävs för att uppnå visionen och vad som krävs för att nå målen inom varje perspektiv, identifieras ett antal kritiska framgångsfaktorer. Detta arbete utförs lämpligen gruppvis, där man diskuterar sig fram till vilka de viktigaste framgångsfaktorerna är för att uppnå de tidigare fastställda strategiska målen (Olve et al. 1999). På detta sätt uppfyller 10

styrkortet en lärande funktion, såväl på individnivå som på organisationsnivå. Organisationen som helhet utvecklar en bättre förståelse för sambanden mellan vad man gör och verksamhetens framgång (Olve et al. 1999). 2.3 Styrkortets perspektiv och styrmått När organisationen har fastställt den övergripande visionen och affärsidén är det lämpligt att bestämma vilka perspektiv som skall användas. I Kaplan och Nortons ursprungsmodell finns det fyra olika perspektiv. Dessa är det traditionella finansiella samt kund-, process- och innovations och lärandeperspektivet. I praktiken väljer en del organisationer ibland att lägga till ett femte perspektiv, medarbetarperspektivet (Olve et al. 1999). Perspektiven anpassas lite olika beroende på hur organisationen som inför styrkortet ser ut. Inom varje perspektiv tar man sedan fram relevanta styrmått, som skall återspegla verksamhetens strategi och de kritiska framgångsfaktorer som tagits fram (Olve et al. 1999). Här är det viktigt att finna tydliga länkar och skapa balans mellan samtliga mått i de valda perspektiven. Vi kommer nedan kortfattat att redogöra för de olika perspektiven och ge några få exempel på vilka mått som används inom de olika perspektiven. Vi tänker däremot inte närmare beröra eventuella kritiska framgångsfaktorer som kan vara aktuella i respektive perspektiv, då de i nästan alla fall är väldigt organisationsspecifika. 2.3.1 Finansiella perspektivet Detta perspektiv kallas även för det ekonomiska perspektivet. Perspektivet ska visa resultatet av de övriga perspektivens strategiska val. Det presenterar med andra ord konsekvenserna från tidigare agerande och beslut. Det är också här vi ser de traditionella, historiska styrmedlen i form av ekonomiska nyckeltal och styrmått. Ibland är det viktigt att beskriva verksamhetens ekonomiska risker, till exempel om ett negativt kassaflöde skall accepteras eller hur stora kundfordringarna får vara osv. Andra exempel på mått som används inom detta perspektiv är, räntabilitet, soliditet och vinstmarginal. Enligt Andersson et al. (2000) är det ofta lätt att formulera dessa övergripande mål, men det blir betydligt svårare desto längre ner i organisationen man kommer. Ute i näringslivet kallas detta perspektiv i vissa fall för ägarnas perspektiv. Detta för att indikera att ägarna ibland har ytterligare krav på företaget än vad som uttrycks i finansiella termer (Olve et al. 1999). 11

2.3.2 Kundperspektivet Kundfokus är ett externt, utåtriktat perspektiv, där man fokuserar på nyttan för kunderna och företagets relation till dessa (Ekonomistyrningsverket, 2000). Inom detta perspektiv diskuterar man hur och vilka kundvärden som ska tillfredsställas och varför kunden skall betala för dem. Det är viktigt att samordna detta perspektiv med de interna processerna och utvecklingsarbetet, för att de ska arbeta i samma riktning. Man kan se detta perspektiv som hjärtat i styrkortet. Om produkterna och tjänsterna företaget producerar inte tillfredsställer kundernas behov på ett kostnadseffektivt sätt, genereras inte tillräckliga intäkter och verksamheten förlorar kraft (Olve et al. 1999). För att mäta sina prestationer måste organisationen identifiera de kund- och marknadssegment som man verkar inom. Ett allmänt förekommande mått för detta perspektiv är någon form av kundnöjdhets-index som sammanställs efter att kunderna fått besvara enkäter. Ett annat sätt att mäta kan vara att mäta faktorerna bakom kundnöjdheten, t.ex. andel defekta produkter, andel trogna kunder, andel returnerade varor m.m. 2.3.3 Processperspektivet Processfokus är ett inåtriktat perspektiv där man fokuserar på företagets interna processer och arbetssätt (Ekonomistyrningsverket, 2000). Detta perspektiv svarar på vilka processer som skapar de rätta kundvärdena och de som ledsagar till att även aktieägarnas förväntningar blir tillfredsställda. Vanligen utvecklar man målsättningar och styrtal för detta perspektiv efter att man formulerat dessa för det finansiella perspektivet och kundperspektivet. Denna ordningsföljd säkerställer att organisationen kan fokusera på att mäta just de processer som är nödvändiga för att kund- och aktieägarmålen ska uppnås (Kaplan & Norton, 1999). Några av de viktigaste processerna att utvärdera är de som leder till att antalet kunder ökar och de som har ett direkt inflytande på kundlojaliteten. Analysen ligger också till grund för en identifiering av vilka resurser och förmågor som företaget behöver vidareutveckla (Olve et al. 1999). Exempel på mått inom detta perspektiv kan vara mått på kvalitet, flexibilitet, spill, kassationer samt cykeltid (Kaplan & Norton, 1999). 2.3.4 Innovation och lärandeperspektivet Detta fokus kallas också för förnyelseperspektiv och är ett framåtriktat perspektiv. Med hjälp av detta perspektiv vill företaget säkerställa att det görs satsningar som bär frukt längre fram och att det görs långsiktiga satsningar som tryggar företagets fortlevnad. De målsättningar som tas fram i det finansiella-, kund- och processperspektivet identifierar vad organisationen måste behärska för att nå ett väsentligt förbättrat resultat. Målsättningarna i innovations- och lärande- 12

perspektivet tillhandahåller den infrastruktur som krävs för att de ambitiösa målsättningarna i de andra tre perspektiven ska kunna uppnås (Kaplan & Norton, 1999). I den aktuella debatten kritiseras den traditionella redovisningen för att enbart visa framtidssatsningar som kostnader. Exempel på detta är uppbyggnad av nya marknader, utveckling av personalens kompetens samt forsknings- och utvecklingskostnader. Dessa framtidssatsningar kan naturligtvis beröra även andra perspektiv, men i det balanserade styrkortet har det ett eget fokusområde (Ekonomistyrningsverket, 2000). Några användbara mått kan var andel medarbetare som använder Internet, andel av personalen som bytt arbetsuppgifter under året samt antal datorer per anställd (Olve et al. 1999). 2.3.5 Det femte perspektivet - medarbetarperspektivet I de skandinaviska länderna är det, som ovan nämnts, vanligt att man använder sig av ett femte s.k. medarbetarperspektiv, som syftar till att säkerställa personalens välbefinnande och medbestämmande rätt. Detta härstammar från en artikel skriven av Maisel som ingick i samma projektgrupp som Kaplan och Norton. Maisel drog dock en annan slutsats som han presenterade i en egen version av det balanserade styrkortet. Detta kom också att innehålla fyra perspektiv, men istället för Kaplan och Nortons innovations och lärandeperspektiv förespråkade Maisel användandet av ett medarbetarperspektiv (Andersson et al. 2000). Många svenska företag, t.ex. Skandia och ABB, har valt att använda sig av detta femte perspektiv (Olve et al. 1999). En anledning till att använda sig av detta perspektiv är att fler och fler företag anser att deras tillgångar ligger i det intellektuella kapitalet, d.v.s. i personalen och dess kompetens. Medarbetarperspektivet förekommer idag flitigt både i näringslivet och i den offentliga sektorn. Vanligt förekommande mått inom detta perspektiv är, enligt Olve et al. (1999), olika former av attityds undersökningar via diverse personalenkäter. Dessa sammanställs oftast till ett index eller något slags nyckeltal som visar hur nöjda medarbetarna är. 2.4 Orsak-verkan samband Det balanserade styrkortet är uppbyggt kring orsak-verkan samband och det är dessa som håller samman styrkortet. Om de inte funnits skulle styrkortet vara en traditionell nyckeltalsrapport. Det är sambanden i en orsak-verkan kedja som karakteriserar styrkortet. Ett exempel på ett sådant samband är mellan drivande mått och utfallsmått. Här uttrycker relationerna en uppfattning om hur olika resurser och aktiviteter åstadkommer resultat. Det är viktigt med tillförlitliga mått 13

eftersom man utifrån dem utvecklar kunskap om vad som ger resultat. Genom att systematiskt följa dessa mått erhåller man kunskaper som leder till att organisationen kan utvecklas till högre grad av resultatorientering (Mattsson, 2001). Ett annat tydligt orsak-verkan samband som Kaplan och Norton (1999) skriver om finns mellan perspektiven och visionen. Det kan beskrivas som att kundperspektivet klargör kund- och marknadssegment och till följd därav vilka kundkrav som måste säkerställas för att de finansiella målen skall vara möjliga att uppnå. Samtliga mått inom perspektiven bestäms på detta sätt av orsak-verkan samband, som ska utmynna i de finansiella målen och avspegla företagets strategier och vision. Arbetar man utifrån denna beskrivning kommer användningen av ett balanserat styrkort att leda till sammanhängande, konsekventa och gemensamma mål. De finansiella måtten fungerar som riktmärken för de övriga perspektivens mål och mått. Varje orsak-verkan kedja kommer därför slutligen att lägga grunden för ett bättre ekonomiskt resultat (Kaplan & Norton, 1999). 2.5 Balanserat styrkort i offentlig verksamhet Balanserat styrkort är i sin grundmodell anpassat för näringslivet, men en av grundtankarna med balanserat styrkort är att viktiga värden inte alltid fångas bäst i finansiella mått. Modellen passar därför särskilt bra i verksamheter som inte har vinst som huvudsyfte (Olve et al. 1999). Inom offentlig verksamhet är målet oftast inte att maximera vinsten, utan snarare att t.ex. ge service, utbildning, sjukvård, med mera, inom ramen för tilldelade resurser. Balanserat styrkort är mest användbart i verksamheter med ett längre tidsperspektiv, där nyttan inte direkt går att mäta i finansiella mått. Det gäller framförallt i statlig och kommunal verksamhet, men också inom service- och utvecklingsverksamheter, organisationer och föreningsliv. En annan fördel med att använda styrkortet i offentlig verksamhet, jämfört med privata är att benchmarking är lättare att göra inom offentliga sektorn. Det förekommer redan jämförelser mellan ett antal gemensamma nyckeltal och verksamhetsmått i ett antal sydsvenska kommuner (Olve et al. 1999). Det är i första hand förhållandet till kunderna, till ägarna och till ekonomin som skiljer sig åt. Det är viktigt att man tänker igenom vilka fokusområden man väljer, så att resultatet verkligen blir en balanserad bild av verksamheten. Implementering av balanserat styrkort pågår inom både kommunal och statlig verksamhet, men enligt Olve et al. (1999) förekommer det inte någon mer omfattande användning ännu. På senare år är det framförallt olika former av beställar-utförandemodeller som stått i fokus. Till exempel ett landstings sjukvårdsförvaltning delas i en beställaroch en utförarenhet. Beställarenheten upphandlar inom ramen för skattemedel, de tjänster som medborgarna behöver. Beställarenheten frikopplas från 14

producentansvar för att fritt kunna omförhandla valet av tjänster, och ibland även valet av leverantör. Så långt det är praktiskt möjligt är det tänkt att beställarenheten och utförandeenheten själva, skall komma överens om vem som gör vad och hur det skall utformas. Detta sätt att arbeta ställer krav på tydliga avtal och mätningar på de tjänster som utförs. Visserligen har både beställare och utförare resultatmått i pengar, men i en del kommuner kompletteras resultatmåtten med icke-finansiella mått. Exempel på detta är att man mäter prestationsåtaganden beträffande kvaliteten på de tjänster man utför till invånarna. På detta sätt kan styrkortet användas för att i förväg proportionera insatser och precisera förväntningar på de tjänster som skall utföras åt medborgarna. Det kan också användas för att konstatera vad som uppnås. Om servicen inte motsvarar vad man kommit överens om kan ett positivt resultat inte ses som något berömvärt (Olve et al. 1999). 2.6 Användning av balanserat styrkort 2.6.1 Det balanserade styrkortets roll i ett mätsystem Det balanserade styrkortet innehåller en mängd mått som tillhandahåller information om verksamhetens olika processer. En del mått beskriver vad som har hänt t.ex. resultat per aktie, medan andra mått talar om vad som händer just nu t.ex. antal leveranser som kommer fram i tid. Alla dessa mått interagerar, d.v.s. en förändring i ett av mätetalen påverkar ofta ett eller flera av de andra (Anthony & Govindarajan, 2001). Styrkortsmåtten är sammanlänkade från topp till botten och mäts mot uppsatta mål genom hela organisationen. Dessa mål hjälper till att klargöra verksamhetens strategi så att man inom organisationen vet vad som måste göras och hur mycket kraft som måste läggas ner. Det balanserade styrkortets flerdimensionella uppbyggnad med en mängd mått inom olika perspektiv gör att det är bra lämpat som styrverktyg. Eftersom det skapar en balans mellan olika strategiska mått underlättas organisationens möjlighet att uppnå målkongruens i verksamheten. 2.6.2 Det balanserade styrkortets roll i ett managementsystem Med utgångspunkt i vision och övergripande strategiska mål är det balanserade styrkortet tänkt att fungera som ett styrverktyg för att mäta och följa upp verksamheten på olika nivåer av organisationen. Kaplan och Norton (1999) menar dock att när organisationen väl konstruerat sitt första styrkort bör man så fort som möjligt införliva detta med sina befintliga managementsystem. Många företagsledare har upptäckt att styrkortet kan användas för att överbrygga den klyfta som oftast finns mellan strategins utveckling, formulering och dess implementering. Kaplan och Norton (1999) talar om fyra hinder för att 15

implementera strategin, se figur 3 nedan. Vart och ett av hindren kan övervinnas genom att det balanserade styrkortet införlivas med managementsystemet. Figur 3 Hinder för strategiimplementering, Olve et al. (1999) När ledningen väljer vad som ska mätas signalerar man samtidigt vad som är viktigt och därigenom skapas förutsättningar för organisationens framtid. För att kunna utnyttja denna möjlighet måste styrkortet införlivas med managementsystemet. Skillnaden mellan mät- och managementsystem är enligt Kaplan och Norton (1999) hårfin, men betydelsefull. Mätsystemet används som ett verktyg för att mäta ett flertal mått i organisationen, medan managementsystemet förutom detta hjälper ledningen att implementera och få feedback på sin strategi. Med processer som bygger på det balanserade styrkortet som central ram kan övriga befintliga styrsystem integreras med strategin. Hela verksamhetens energi kommer på så vis att riktas åt samma håll. Anledningen till att det balanserade styrkortet är speciellt lämpligt som hörnsten i ett managementsystem är enligt Kaplan och Norton (1999) att det: Förtydligar och uppdaterar strategin Kommunicerar strategin genom hela organisationen Kopplar avdelningar och individers målsättningar med strategin Identifierar och samordnar strategiska initiativ Kopplar strategiska målsättningar till årsbudgeten Samordnar strategiska och operativa uppföljningar Ger feedback på strategin så att dem kan förbättras 16

2.6.3 Balanserat styrkort och strategisk styrning Det är inte styrkortet som dokument som är intressant i sig utan själva användningen av modellen. Genom användning och kontinuerlig uppföljning av styrkortet åskådliggörs både befintliga och nya processer i verksamheten. Styrkortet gör att man tvingas använda sig av ett kreativt synsätt när man ser på verksamheten och använda sig av organisationsspecifika mått istället för enbart finansiella mått. Detta flerdimensionella perspektiv gör att man skiftar från ett kortsiktigt fokus till vad som är viktigt för att uppnå en långsiktig lönsamhet för verksamheten. Ett annat tillskott som styrkortet bidrar med är själva processen vid utformning och implementering av styrkortet. Processen leder till ökad medvetenhet och delaktighet hos medarbetarna, en ökad kommunikation av strategiskt viktiga frågor samtidigt som den bidrar med en ökad helhetssyn av verksamheten. Det balanserade styrkortet förenar den långsiktiga strategin med de kortsiktiga handlingar som ofta präglar organisationer idag. Detta sker genom fyra nya ledningsprocesser i en ständigt upprepad process (Kaplan & Norton, 1999). Genom arbetet med översättning av vision och strategi skapas en ömsesidig förståelse kring organisationens vision och strategi. Gemensamma definitioner på begrepp skapas i organisationen vilket underlättar feedback. Genom kommunikation och länkning skapas en länk mellan organisationens strategi och individuella mål Detta underlättar medarbetarnas förståelse av hur det dagliga arbetet påverkar strategi och vision. Genom affärsplaneringen möjliggörs samordning mellan den strategiska planeringen och den finansiella planeringen. Både den årliga budgetprocessen och den mer långsiktiga planeringen måste samordnas med den strategiska planeringen så att alla olika aktiviteter strävar åt samma håll och mot samma mål. Genom att använda sig av feedback och strategisk inlärning skapas kapacitet för strategiskt lärande. Organisationer måste hela tiden fråga sig om den strategi de använder sig av är den rätt för att vara konkurrenskraftiga även i framtiden. Omvärlden karaktäriseras av ständiga förändringar och strategin måste fortlöpande omprövas. Det måste finnas överensstämmelse mellan måtten i styrkortet och de strategiska målen. 17

2.6.4 Budgetens roll i ett managementsystem En budget är en del i ett managementsystem. Budgeten utgör en handlingsplan och skall likt andra styrverktyg inrikta sina krafter på att nå verksamhetens gemensamma mål. Man kan göra en liknelse med att köra bil och kontrollera fordonet med hjälp av ratt, gaspedal och broms. Man bör dock poängtera att en organisation är betydligt mer komplicerad än ett fordon. Båda skall dock innehålla några elementära komponenter. En sensor, en mätare mot standard, en mekanism för feedback och en informationsöverförare (Anthony & Govindarajan, 2001). Det är viktigt att fördelningen av resurserna är väl genomtänkt. En välplanerad resursfördelning underlättar genomförandet av strategin. Att budgeten omfattar handlingsprogram för till exempel resultatenheter gör den till ett viktigt hjälpmedel för delegering av ansvar och arbetsuppgifter inom enheterna. Budgeten används här som ett instrument för att frambringa ansvarsfördelning med handlingsfrihet inom vissa utarbetade ramar. Det är också betydelsefullt att låta medarbetare i organisationen delta i budgetarbetet och på så sätt göra dem delaktiga i resultatet. Detta brukar leda till att medarbetarna känner en ökad arbetstillfredsställelse och att prestationerna ökar, men fungerar också som ett led i att öka målkongruensen mellan organisationens mål och de anställdas mål. 2.6.5 Kritik mot budgeten På senare år har balanserat styrkort framställts som en ersättning för budgetering. Budgetering uppfattas av många som en improduktiv, föråldrad och byråkratisk form av styrning, som skapar revirtänkande och bygger upp murar mellan olika ansvarsenheter. Det kan i och för sig vara sant i de fall budgetering ses som låsande beslut av vilka resurser som får förbrukas inom olika avdelningar (Olve et al. 1999). En kritiker på detta område är före detta Handelsbankens chef Jan Wallander, som starkt ifrågasätter budgetens realism, eftersom den bygger på prognoser och är därför tveksamma i realiteten. Wallander (1995) kritiserar också budgeten som styrverktyg eftersom den tydligt bygger på kalenderår och många verksamheter följer inte denna årscykel. 2.6.6 Balanserat styrkort och budget Budgeten har sedan länge varit det enskilt viktigaste styrverktyget i offentlig verksamhet, vilket i praktiken innebär en fokusering på den ekonomiska verksamheten. De flesta verksamheter använder, enligt Kaplan och Norton (2001), budgeten som det primära styrsystemet för att fastställa mål, fördela resurser och bedöma värdet av prestationer. Trots detta påvisar studier att 60 % av organisationerna skiljer budgetering och prestationsutvärdering från den strategiska planeringsprocessen (Kaplan & Norton, 2001). Man kan erhålla stora fördelar med att komplettera den traditionella budgetstyrningen med balanserat 18

styrkort. Genom att spegla verksamheten ur ett flerdimensionellt perspektiv ges en mer balanserad bild. Detta i sin tur leder förhoppningsvis till att även andra intressenter i organisationen bättre kan identifiera sig med den beskrivning av verksamheten som görs (Andersson et al. 2000). Det finns i princip tre olika sätt att synkronisera styrkortet med budget- och planeringsprocessen. Ett sätt är att låta den gamla budgetprocessen leva kvar och införa styrkortet parallellt. Ett annat sätt är att låta styrkortet bli en integrerad del av myndigheternas planeringsprocess. Det tredje alternativet är att ersätta hela den gamla budget- och planeringsprocessen med ett balanserat styrkort. Det finns föroch nackdelar med de olika sätten och enligt Ekonomistyrningsverket (2000) kan man inte generellt rekommendera ett visst sätt. Man bör dock se upp med att om man låter de övriga styrinstrumenten vara opåverkade, kan det internt uppstå otydlighet i vad som egentligen gäller. Parallella styrsignaler riskerar att spela över styrkortets styrande roll (Ekonomistyrningsverket, 2000). 2.7 Potentiella problem med det balanserade styrkortet Trots införandet av ett balanserat styrkort har det i en del verksamheter visat sig att det fortfarande läggs betydligt mer fokus på de finansiella måtten (Sundin, 1998). Detta beror ofta på att det är controllern som är ansvarig för styrkortet, vilket i en naturlig förlängning gör att det fokuseras mer på de finansiella måtten framför andra. Det kan även bero på att organisationer värderar de finansiella måttens fördelar, t ex aggregerbarhet och jämförbarhet högt och därför fortsätter att sätta dem främst. En annan risk med det balanserade styrkortet är att se de icke-finansiella måtten som en lösning på de brister som de finansiella måtten har. Det ställer höga krav på måttens utformning för att de ska uppväga de finansiella måttens begränsningar. Enligt Kaplan och Norton (1996) har många av de vanligaste ickefinansiella måtten samma begränsningar som de finansiella, t ex att de mäter i efterhand, att måtten är av generell karaktär och att de inte tydligt kan kopplas till särskilda strategiobjekt. Ofta är inte måtten utformade med utgångspunkt i verksamhetens unika strategier, vilket gör att orsak-verkan sambandet blir svårt att urskilja. Ett ytterligare problem med det balanserade styrkortet är motsättningen mellan de olika perspektiven. De olika perspektiven utgår, som nämnts tidigare, från olika tidshorisonter, vilket kan göra att till exempel det kortsiktiga finansiella perspektivet kan komma i konflikt med det mer långsiktiga innovations- och lärandeperspektivet. I en sådan situation kan det vara svårt att prioritera. Det bör också nämnas att det finns risk att styrkortet stannar vid att bli en skrivbordsprodukt efter dess utformning. För att undvika detta är det viktigt att 19

styrkortet används i det löpande arbetet på samtliga nivåer i organisationen samt att de kortsiktiga nyckelmåtten kontinuerligt uppdateras. 20

3 Metod Vi kommer här att beskriva hur vi gått till väga när vi har samlat in våra data. Vi kommer att börja med att beskriva det synsätt som vi använt oss av, nämligen ett hermeneutiskt synsätt. Vidare beskriver vi hur vi har samlat in data, genom en fallstudie av Polisområde Malmö, där vi använt oss av en kvalitativ metod. Avslutningsvis beskriver vi hur vi samlat in övriga data samt lägger fram källkritiken. 3.1 Hermeneutik Vid vår studie av balanserat styrkort hos polisen i Malmö har vi använt oss av en hermeneutisk metod, eftersom vi fann att det stämde bäst överens med den studie vi skulle göra. Medan positivismen beskriver och förklarar, söker man i hermeneutiska och kritiska studier en helhetsförståelse, en insikt. Man kan säga att utredaren träder i den statistiska analysens ställe. Hermeneutisk metod innebär alltså att utredaren försöker förstå en annan persons handlande. Den viktigaste vägen till denna förståelse är via ett gemensamt språk t.ex. fackspråk och via en dialog med de inblandade objekten (Wiedersheim-Paul & Eriksson, 1991). Då vi under vår utbildning mest varit i kontakt med den privata sektorn har vi lagt en hel del kraft på att läsa in oss på den offentliga sektorn för att ha ett gemensamt språk vid vår dialog med vårt objekt. Wiedersheim-Paul och Eriksson (1991) beskriver hur kunskapstillväxten aggregeras under ett vetenskapligt arbete. En forskare vet en del om fenomenet han ska studera. Vid arbetets början har han en viss grundläggande kunskap om ämnet, detta benämns förförståelse. Med hjälp av denna formulerar han ett antal hypoteser och frågeställningar och inleder en dialog med undersökningsobjektet. Forskaren ställer frågor och tar intryck av de svar han får. Med hjälp av den tolkning han gör av svaren får han en ökad förståelse som leder till nya frågor och en ny dialog. 21

Figur 4 Hermeneutisk spiral, Wiedersheim-Paul och Eriksson (1991) Denna modell beskriver mycket väl det förlopp som skett under arbetets gång. Vid starten hade vi enbart den kunskap som vi tagit till oss under våra studier vid universitetet. I takt med att vi läste in oss på materialet och tog åt oss av den praktiska kunskap som fanns hos vårt studerade objekt fick vi en ökad förståelse som ledde till nya intressanta frågeställningar. På så sätt kom vårt arbete i slutändan att skilja sig ifrån det som vi tyckte oss skönja vid starten. 3.2 Fallstudie Wiedersheim-Paul och Eriksson (1991) skriver att en fallstudie innebär en undersökning av ett eller ett fåtal företag i en mängd avseende. Fallstudiens popularitet inom vetenskaper som studerar samhällsfrågor har ökat det senaste decenniet. Möjligheten att mäta är inte alltid det centrala i en utredning. Det har blivit accepterat att det finns flera olika uppfattningar om en händelse eller ett fenomen. Ett användningsområde för fallstudien som beskrivs av Wiedersheim- Paul och Eriksson (1991) är som metod vid aktionsforskning/förändringsarbete. Utredaren måste skaffa sig en ingående kunskap om organisationen och dess aktörer. Språk och begrepp måste utvecklas som är anpassade till undersökningen. Man bör söka förståelse snarare än orsakssamband. 22

Med tanke på den frågeställning och det syfte som vi har i vår uppsats, men också om man beaktar den korta tid vi har på oss, tyckte vi det var självklart att använda oss av en fallstudie. Wiedersheim-Paul och Eriksson (1991) säger, är det inte alltid nödvändigt att jämföra med andra fall. Det kan finnas generell kunskap i form av teori och modeller som kan vara minst lika viktiga att jämföra med. Vi anser också att fallstudien ger oss möjligheten att gå djupare in på ämnet och göra en mer noggrann studie av det balanserade styrkortets användning och dess erfarenheter hos Polisområde Malmö. Vi nämner ovan innebär en fallstudie en undersökning av ett eller ett fåtal organisationer i en mängd avseende. Detta innebär att man kan göra en mer djupgående undersökning än om man har en kvantitativ ansats då man undersöker en mängd olika fall. En annan fördel är att man vid en fallstudie har lättare att få en helhetsbild av föremålet som undersöks. Många forskningsresultat presenteras abstrakt och avpersonaliserade. Det är då svårt för andra än specialister att förstå vad man gjort och vilka nyttiga erfarenheter som kan dras av detta. Vid fallstudier kommer man i kontakt med vanliga människor och organisationer som man lättare kan identifiera sig med. Detta gör att fallstudien har den positiva egenskapen att det är lätt att kommunicera utredningsresultatet. Nackdelen är att man får sämre bredd i undersökningen vilket gör att det kan vara svårt att göra jämförelser eller dra generella slutsatser. Man kan visserligen utöka sin fallstudie till att omfatta två eller flera fall. Samtidigt tunnas dock ens möjligheter ut, eftersom man får mindre tid till varje enskilt fall. Fallstudien kräver dessutom tillgång till en stor mängd utförlig information. Detta kan leda till accessproblem d.v.s. att man inte har tillgång till all önskvärd information eftersom en forskare inte har så stor erfarenhet av det område t.ex. en organisation som han undersöker. Detta kan bero på att man inte vet vilka data som är viktiga och vilka som är mindre viktiga, hur data ska samlas in, vilka personer som har viktig information eller hur insamlad data ska tolkas. Misstag i dessa avseende kan leda till ytliga och missvisande fallstudier (Wiedersheim-Paul & Eriksson 1991). 3.3 Kvalitativ metod Holme och Solvang (1997) beskriver att kvalitativ metod kännetecknas av närhet till undersökningsobjektet. Detta är viktigt om man ska kunna förstå den situation som den undersökta enheten befinner sig i. Det är just detta som är syftet med en kvalitativ studie. Enligt Holme och Solvang (1997) kan en kvalitativ studie vara den dörr som krävs för att man ska komma vidare. Eftersom vårt undersökningsfenomen, användning och erfarenheter av det balanserade styrkortet, var svårt att kvantifiera blev den kvalitativa studien just den dörr som gjorde att vi kunde gå vidare. Den kvalitativa metoden gör att man kan göra en djupare observation och 23

därmed få en mer fullständig uppfattning av det man studerar. Detta sammantaget gjorde att vi tyckte att kvalitativ metod var det mest passande. När man gör en kvalitativ studie är det nästan oundvikligt att forskaren har en viss förförståelse och kanske också en del fördomar (Holme & Solvang 1997). Förförståelse är den kunskap som forskaren besitter om en företeelse när han påbörjar sitt arbete. Dessa har han fått via egen erfarenhet, utbildning eller annat vetenskapligt arbete. Detta kan ses som en objektiv utgångspunkt för forskningsarbetet. Fördomar påverkar också vårt sätt att hantera en undersökning, de är socialt grundade subjektiva uppfattningar om det fenomen vi ska studera. Dessa subjektiva föreställningar är näst intill omöjliga att frigöra sig ifrån. Därför kommer inte heller den förförståelse som kommer till stånd p.g.a. utbildning att vara objektiv i egentlig mening. Holme och Solvang (1997) beskriver en modell som de kallar hermeneutiska cirklar. Modellen bygger på en analytisk åtskillnad mellan en värderingsmässig och en ren faktamässig uppfattning av den företeelse som man studerar. Dessa faktorer utgör två hermeneutiska cirklar, en kognitiv och en normativ. Den kognitiva cirkeln som bygger på förförståelsen leder till en förhandsteori. När man klargjort denna för-teori och preciserat frågeställningen kan man pröva dessa i det första mötet med den undersökta enheten. Den normativa cirkeln har sin utgångspunkt i de fördomar man bär med sig. Dessa fördomar präglas av de värderingar vi har och sådana som finns i den miljö vi lever i. Vid kontakt med forskningsobjektet möts dessa värdebaserade uppfattningar med forskningsobjektets egna värderingar. Om mötet ska få en bra utgång krävs det att vi kritiskt granskar våra egna uppfattningar. Vi har under studiens gång försökt att hela tiden vara objektiva även om vi har märkt att en del fördomar har påverkat vår undersökning. Vi tyckte också att vår frågeställning var ganska tydlig. Men vi har fått justera den under arbetets gång i takt med att vi har fått ny kunskap. 3.4 Informationsinsamling Enligt Wiedersheim-Paul och Eriksson (1991) finns det två sätt att samla in information, dels via dokument och dels via människor. När det gäller information från dokument, sekundärdata, började vi med att repetera den kurslitteratur som vi tidigare använt på området och diskutera med våra handledare för att välja lämplig litteratur samt fallorganisation. Detta kallar Wiedersheim-Paul och Eriksson (1991) för att utnyttja sitt närbibliotek. När vi hade denna grund att stå på började vi söka ytterligare litteratur på Ekonomiska biblioteket för att få en bättre förståelse av området. Vi kontaktade även Ekonomistyrningsverket och Rikspolisstyrelsen för att beställa material. 24