Att leda förändring för säker vård Annette Erichsen Andersson Operationssjuksköterska Dr. i Vårdvetenskap Lektor i Smittskydd Forskare vid GPCC
Patientsäker vård? Ca 10% drabbas av någon form av vårdskada 8.5 miljarder i extra kost per år 1.5 miljoner extra vårddagar per år = 5.6% fick permanenta skador eller avled Infektioner vanligast och dyrast, följt av kirurgiska skador, fall och läkemedels relaterade skador Sverige, 2013 63 sjukhus, 19 414 Journaler (SKL)
Vad säger forskningen om orsaker till skador? Ca 50% av alla vårdskador är förknippade med kirurgi Sällan bara en sak som gått fel Brister i teamarbete och kommunikation- hierarkier som medför att allas kunskap inte tas tillvara Brist på användning av evidensbaserad kunskap: lite tid för lärande i organisationer?
Varför implementeringsforskning? Enligt beräkningar så erhåller 30-40% av alla patienter vård som inte är baserad på tillgänglig bästa evidens (U.S. & Europa) 20-25% av den vård som tillhandahålls är onödig eller direkt skadlig. Bodenheimer T. The American health care system--the movement for improved quality in health care. The new England journal of medicine 1999;340:488-92. Schuster MA, McGlynn EA, Brook RH. How good is the quality of health care in the United States? 1998. Milbank Quarterly 2005;83:843-95.
Studie resultat Signifikanta skillnader i implementering av skyddsåtgärder beroende på typ av kirurgi PROTESER FRAKTUR Mätning av kropps tem 14.7% 8.6% Aktiv uppvärming 53% 34% Antibiotika profylax 50% 35% Efter snittet har lagts 0% 29% KAD använding 43% 57% Luft kvalite CFU/m3 5 (0-21) 60 (7-187) Dörr öppningar 11( 2-31) 18 (0-66)
Varför misslyckas ca 70% av alla implementerings initiativ? ORGANISATIONSNAMN (ÄNDRA SIDHUVUD
Bridging the Gap Därför behöver vi veta något om implementering Förklara och förstå hur forskningsbaserad kunskap och innovationer kan omsättas i klinisk praktik: Vilka implementerings strategier fungerar? För vem? Under vilka förutsättningar? Vilka faktorer påverkar förändringsprocessen? Utrangering av icke ändamålsenlig praktik
Vilken betydelse har ledarskapets för förändring? Brist på ledarskap och chefers stöd i implementeringsarbete är en av orsakerna bakom liten eller utebliven effekt Men vi vet lite om de förutsättningar som chefer har för implementering av EBP
Chefer och ledares erfarenheter av att leda förändring
Forskningsfrågor & Metod Hur beskriver chefer deras förutsättningar för implementering? Hur och varför väljs vissa problemområden ut? Deltagare: 25 chefer och ledare från 8 sjukhus och 15 avdelningar i Sverige 15 kvinnor och 10 män, 6 VC, 10 VEC, 7 SEC 2, bitr.vec Chefserfarenhet 1-30 år (13)
Vad valde man att prata om? Type of evidence-based innovation that was implemented Number of interviews where the particular innovation was highlighted Innovations preventing infection targeting: central line infections, 12 urinary tract infections, post-operative wound infections, hand hygiene and air cleanliness in the OR The WHO Safer Surgery Checklist teamwork and communication 10 Perioperative pain, nausea and iv. fluid management 5 Introducing a new kind of surgical method 1 Prevention of pressure ulcers 1 Other change initiatives Major organizational changes 3 Increased production/ effectiveness, turnovers and streamlining in the OR 8
Resultat Top-down decisions Know- do gaps and adverse events Evidence as a crucial factor Neglected evidence Motivators for change of practice The paradox of evidence Siloed professional goals and priorities Balancing production pressure with EBP Organizational change fatigue Obstructiv organizational structures Change management - a challenging process Understanding resistance to change Physicians - highly influential and autonomous Aligning professional and leadership goals
Vad motiverar förändring? Beslut från högsta ledningen Chefen själv har noterat kunskapsluckor och kvalitetsproblem Det fanns ingen plan för att minska patienternas symtom så som smärta och illamående och postoperativ mobilisering- jag ville ha en förändring
Evidens Evidens Evidens...och paradoxer Den viktigaste faktor för att lyckas med förändring Men vem som lyfter fram evidensen har betydelse- är det någon med lägre status (Ssk. vs läkare) kan man välja att inte tro på den eller utmana den. Att kunna den vetenskapliga retoriker verkar ha betydelse Att som chef själv känna till evidensgrunderna för det som skall införas är en viktig faktor- svårt att argumentera för förändring när man faktiskt inte är trygg i sin kunskap När det gäller tex. vissa tekniska innovationer så kan frågan om evidens förbises.
När det gäller innovationer så kan frågan om evidens förbises helt Dessa förändringar går ibland lite för snabbt och lätt att införa utifrån ett patientsäkerhetsperspektiv
Organisationsstrukturerdet största hindret för effektiv implementering Starka gränser mellan verksamheterna Avsaknaden av en plattform för samarbete, dialog och skapa gemensam målsättning varför skall vi göra xxxx om läkarna inte bry sig?
Att överleva vardagen Säkerhet Produktionspress
Stora organisationsförändringar för ökad effektivitet Kan resultera i negativa och oförutsedda konsekvenser för patienter Kan upplösa tidigare lyckade implementeringsprocesser inom loppet av några veckor Brist på samband med patientnytta Kan leda till Förändringströtthet
Att leda förändring- en utmanade process Att förstå förändringsmotstånd Motstånd mer känsla än evidens - även hos akademiskt tränade Motstånd som både en utmaning och stimulerande Vi behöver förändringsmotstånd, motsatsen innebär att en hel organisation slutat tänka. Men som chef måste man ha förmågan att hantera det
Dubbla budskap- hur påverkar det? Chefens egna motstånd till förändring Osäkerhet kring evidensen för det som skall införas
När lyckat implementeringsarbete? Nära samarbete mellan olika chefer och professioner Gemensamma mål Trygga relationer och stöd mellan chefer Tydligt och deltagande ledarskap Projekt som drivs i form av studie där personalen deltar aktivt i hela processen Direkt feedback om positiva effekter för patienterna till all personal gav ökad stolthet och ork att fortsätta
Vad säger tidigare forskning Det chefen prioriterar, väljer att tala om eller ignorerar visar personalen vad som är viktigt hos oss (Edgar Schein) Den högsta ledningen måste involvera mellan- och första linjens chefer i dialog kring strategiska mål(aaron et al.)