What is Strategy? Artikel 2 Av Michael E. Porter Artikeln diskuterar vikten av att ha en strategi och förmågan att skilja den ifrån operationell effektivitet. Vidare diskuteras att de ingående aktiviteterna i strategin måste passa ihop, dels för att kunna förstärka effekten av varandra, men också för att hindra konkurrenter från att imitera och på så sätt kunna skapa långsiktig lönsamhet. I.Operationell effektivitet är inte strategi På en allt mer föränderlig marknad har företag insett vikten av att vara flexibla och ständigt kunna positionera sig inför gällande förutsättningar. Chefer söker förbättringar på alla fronter för att öka sin konkurrenskraft, något som bidragit till att många företag försatt sig i ohållbara situationer genom att arbeta mot ouppnåeliga mål. Operationell effektivitet är nödvändigt men inte tillräckligt Operationell effektivitet och strategi är, enligt författaren, två skilda saker. Det förstnämnda handlar om att utföra aktiviteter bättre än sina konkurrenter, medan strategisk positionering handlar om att genomföra andra aktiviteteter än sina konkurrenter, alternativt att göra samma sak, men på ett annat sätt. Operationell effektivitet minimerar slöseri genom införandet av ny teknik, ständiga förbättringar och skapandet av en lärande organisation, en global revolution som japanerna varit drivande i sedan 70- och 80-talet. Det innebär också att företag använder sig av outsourcing för de processer som kan genomföras bättre av någon annan. Sammantaget bidrar dessa förbättringar, förutom besparingar i form av till exempel tid och pengar, till att kundens behov tillgodoses i högre grad. Operationell effektivitet bidrar till att skapa högre lönsamhet på kort sikt, men räcker inte för att behålla lönsamhet över tid eftersom de införda förbättringarna snart kan imiteras av konkurrenter. Det ständiga imiterandet bidrar till aktörerna blir allt mer homogena vilket i sin tur skapar prispress och minskade marginaler. Till slut är det enda sättet att bli fri konkurrensen är att göra sig av med sina konkurrenter vilket ofta innebär uppköp och konsolidering av marknaden. Resultatet är ett nollsummespel där de kvarvarande aktörerna inte alltid är de med de främsta konkurrensfördelarna. Därför krävs även en strategi. II. Strategi utgörs av unika aktiviteter Att ha en konkurrenskraftig strategi handlar om att skapa en unik mix av värdeskapande aktiviteter. Porter tarikea som ett exempel på ett företag som hittat sin egen nisch. När andra möbelföretag erbjuder kundanpassning och service har Ikea valt att fokusera på kunder som tänka sig att hämta och montera sina möbler själva för att få ett lägre pris. Samtidigt som de är en lågprisaktör erbjuder de service som deras konkurrenter inte har, såsom barnpassning och generösa öppettider. Detta eftersom kunder i deras målgrupp inte bara är prismedvetna, utan troligen också arbetar dagtid, samt har barn men ingen nanny. Ikea har här hittat en målgrupp som konkurrenterna förbisett, antingen genom att de aldrig upptäckt dem, eller att de övergett dem vid homogeniseringen som inträffat till följd av imiterandet.
Strategisk positionerings härkomst Enligt Porter finns det tre olika typer av positionering, dessa definieras utifrån hur de uppkommit, dessa är variety-based, need-based och access-based positioning. På vilket av dessa sätt ett företag har positionerat sig är inte alltid uppenbart, utan kan ha uppkommit genom en kombination av dessa. Det är skapandet av denna unika kombination som utgör ett företags strategi. Variety-based positioning utgår ifrån en specifik produkt som företaget specialiserar sig på. Genom att endast producera och sälja samma typ av produkt kan ekonomiska besparingar göras. Denna strategi innebär att man riktar sig till en bred målgrupp, men att man bara kan tillgodose en liten del av deras behov till följd av en smal och fokuserad produktportfölj. Dock kan det bättre priset som en variantbaserad strategi innebär göra att kunderna väljer produkterna trots att de kan köpa helhetslösningar av andra leverantörer. Need-based, eller behovsbaserad positionering utgår istället från att tillgodose en specifik kundgrupps behov. Förutom att kunna tillgodose målgruppens primära behov måste företaget även kunna situationsanpassa sitt erbjudande för den specifika kunden. Författaren exemplifierar med två olika typer av banker där den förstnämnda riktar sig mot välbärgade kunder och den senare mot kunder med mindre tillgångar. De olika grupperna har primärt behov av helt olika typer av tjänster från en bank, men bankerna måste ha ett komplett erbjudande ändå. Till exempel ägnar sig den förstnämnda banken mer åt rådgivning och förvaltning av kundernas egendomar, medan den senare i första hand är en långivare. Trots detta kan även den välbärgade målgruppen komma i behov av ett lån. Access-based är den tredje utgångspunkten när ett företag positionerar sig. Det innebär att kunder segmenteras utifrån hur de nås. Även om de har liknande behov som andra kunder så måste de nås ut till på ett specifikt sätt. Porter ger exempel på en biografkedja som riktar sig mot småstäder. De kan inte ta ut lika höga biljettpriser som i storstäderna, men antar att målgruppen accepterar enklare teknik i salongerna. Dessutom är lokalhyrorna oftast lägre. III. Hållbar strategisk positionering kräver trade-offs En framgångrik positionering på marknaden kommer ofta innebära att konkurrenter kommer vilja imitera, antingen genom att helt och hållet försöka uppnå samma position, eller genom att applicera framgångrika koncept i sina nuvarande strategier. Det är dock i vissa fall en omöjlighet att kombinera två olika marknadspositioner. Till exempel är det svårt att positionera sig som både lågpris- och premiumleverantör på samma gång. Detta kallas trade-offs. Även om trade-offs begränsar företag, skyddar de även från konkurrenter som inte fritt kan imitera framgångsrika aktiviteter eftersom de inte passar in i deras befintliga image. Trade-offs uppstår av tre olika anledningar. Dels av inkonsekvens i vilket varumärke företaget förmedlar, dels på grund av att olika produkter kräver olika maskiner, processer, kompetens, etcetera och slutligen på grund av den komplexitet som uppstår i att hantera varierande typer av aktiviteter. Detta tvingar företag att prioritera och välja en väg och skapar därmed trade-offs. Sammantaget kan ökad produktivitet skapas genom att avgränsa sina aktiviteter då det ger mer lärande och skalfördelar. En tydlig avgränsning bidrar dessutom till att skapa tydliga riktlinjer kring vart organisationen är på väg. Trade-offs är viktiga för att begränsa och differentiera ett företags erbjudande och är därmed även för dess strategi eftersom det säger vad företaget inte ska göra. Utan trade-offs hamnar företaget i samma situation som de
tidigare diskuterade företagen som bara arbetade mot operativ effektivitet, med homogenisering och destruktion av marknaden på sikt. IV. Aktiviteter som passar ihop skapar både konkurrensfördelar och hållbarhet Som tidigare diskuterat handlar strategi om att kombinera aktiviteter, men för att uppnå överlägsen lönsamhet är det inte vilka aktiviteter som helst som sätts ihop, utan en noga sammansatt länk av aktiviteter som kompletterar varandra och skapar ekonomiskt värde tillsammans. Hela länken av aktiviteter skapar i sin tur en barriär mot konkurrenter som får svårighet att kopiera strategin eftersom den beror av varje ingående aktivitet. Olika sätt att passa ihop ( fit ) Det finns tre typer av fit, dessa är simple consistency, activities are reinforcing och optimization of effort. Den förstnämnda syftar till att alla funktioner ska hänga samman med den övergripande strategin och göra den lättkommunicerad för kunder, anställda och ägare. Andra ordningens fit ; Activities are reinforcing innebär att olika aktiviteter förstärker varandra, Porter exemplifierar med att Neutrogena säljer sina av dermatologer rekommenderade tvålar till hotell. När hotellgästerna sedan provat tvålarna kommer de förhoppningsvis vilja fortsätta köpa dem i framtiden, alltså kommer hotellförsäljningen förstärka den övriga försäljningen. Tredje typen optimization of effort innebär att de ingående aktiviteterna i verksamheten enkelt ska kunna kommunicera och utbyta information så att slöseri minimeras. Ett exempel på detta är att produktdesignen kan komma att påverka produktens eftermarknad, varför dessa bör samspela. Det finns också möjlighet att samspela med både leverantörer och distributörer för att undvika vissa aktiviteter in-house. Passning och hållbarhet Ju mer ett företags positionering är uppbyggt av samspelande aktiviteter, desto svårare är strategin att kopiera för konkurrenter. Detta gör ett företags konkurrensfördelar mer långsiktigt hållbara. För att uppnå den ihoppassningen krävs dock en djup integration av beslut mellan olika enheter inom företaget, vilket kan vara svårt. När en bra kombination av aktiviteter uppnåtts är det sannolikt att det kommer bidra till mer förbättringsarbete inom organisationen, eftersom svaga länkar snabbt uppdagas inom en sådan kedja. Detta perspektiv på strategi ger en djupare förståelse för varför både organisationsstruktur, processer och system måste vara sammanlänkade.
Figur 1. Hur synen på strategi förändrats och hur en hållbar strategi skapas V. Återupptäcka strategi Misslyckandet att välja En anledning till att så många företag misslyckas med sina strategier är chefernas ovilja att fatta beslut. Istället för att hålla sig till en linje hoppar många på varje ny teknologi, utan att ta hänsyn till trade-offs, allt för att nå tillväxt. Många chefer lockas också av förbättringar inom operationell effektivitet eftersom de ofta ger mer konkreta resultat. Kundfokus misstas ofta för att innebära att tillgodose alla kunders behov och sammantaget arbetar företag för brett på för många områden i jakten på förbättringar. Dessa fenomen innebär att många missar behovet av att ha en strategi, vilket ofta slutar i besvikelse för de involverade. Tillväxtfällan Önskan att växa har ibland negativa effekter på företags strategiska val. Många företag utökar sina produktlinjer utanför det som från början var en specifik positionering, till att nå ut till fler marknader, samtidigt som vinstmarginalerna krymper. Förflyttningen innebär att kunderna förvirras och att företaget frångår det som från början kännetecknade dess varumärke. Ofta skapar situationen ytterligare förflyttning i positioneringen som slutligen landar i destruktion och homogenisering av marknaden. Lönsam tillväxt Många företag lockas av tillväxt och går ifrån sin ursprungliga strategi för att bredda sin marknad. Risken med att satsa på bredd, istället för att fördjupa den befintliga marknaden är att företaget förlorar det som gör företaget unikt. Det är därför bättre att undersöka vilka aktiviteter som både kan få företaget att växa samtidigt som den befintliga strategin förstärks. Globaliseringen bidrar här till att skapa fler möjligheter att växa fokuserat eftersom företag kan nå ut till fler personer, men inom samma målgrupp till skillnad från om de växt nationellt. Genom att erbjuda nya tjänster och tillbehör till den existerande produkten kan företaget komplettera den befintliga marknaden på ett sätt som konkurrenter har svårt att ta efter.
Rollen av ledarskap Hur ett företag lyckas utveckla och bibehålla en tydlig strategi beror ofta av ledarskapet inom företaget. Med många krafter som vill förflytta företaget i en eller en annan riktning är det viktigt med en ledare som har klargjort vad som ska göras och vad som inte ska göras och kan kommunicera den strategin för de anställda. Många ledare blandar ihop operationell effektivitet med strategi och detta kan innebära att företaget förflyttar sig bort från sin strategi för att genomföra operationella förändringar. Även om en strategi ska vara tydligt definierad är det dock viktigt att arbeta kontinuerligt med att förbättra den utifrån en föränderlig marknad. Dessa förbättringar ska vara drivna av att skapa mer unikhet och fler trade-offs, allt för att skapa hållbara fördelar. Reflektioner Enligt Porters artikel är det viktigt att ett företag skapar sin strategi utifrån att antal sammanlänkade aktiviteter vilka förstärker varandra och skapar trade-offs, istället för att söka kortsiktiga vinster genom att imitera konkurrenter. Många andra författare refererar till Porter när de diskuterar strategi, vilket kan tyda på att hans teorier lagt grund för hur man ser på strategisk teori idag. Många artiklar bekräftar även det som diskuterats i artikeln. Kowalkowski och Kindström (2012) skriver att framförallt teknikbolag tenderar att bli för produktorienterade och därmed skapar innovationer kring den tekniska utvecklingen, istället för att se till de befintliga kundernas behov. De Wit och Meyer (2014) skriver vidare om flera nackdelar med att ha ett ofokuserat värdeerbjudande. Precis som Porter diskuterar de att produktbredd ger minskade skalfördelar, minskat lärande och skapar förvirring kring det förmedlade varumärket. De menar också att det blir svårt att förmedla en tydlig strategi för de anställda, vilket enligt Collis och Rukstad (2008) kan skapa frustration. Källor: Porter, Michael E.; What is Strategy?; Harvard Business Review, November 1996 Kowalkowski, Christian; Kindström, Daniel; Tjänster och helhetslösningar -nya affärsmodeller för konkurrenskraft; Liber, 2012 De Wit, Bob; Meyer, Ron; Strategy an international perspective; Cenage Learning, 2014 Can you say what your strategy is?; Collis, David J., Rukstad, Michael G.; Harvard Business Review april 2008.