Strategisk kompetensförsörjning-

Emelie Grehag & Maria Sekula Strategisk kompetensförsörjning- En ständigt pågående process? Human resource planning- A continual process? Arbetsvetenskap C-uppsats Termin: VT 2013-06 Handledare: Birgitta Eriksson

FÖRORD Vi vill börja med att tacka alla deltagande organisationer och intervjupersoner som har varit till stor hjälp för genomförandet av uppsatsen som att tagit sig tid och delat med sig av sina kunskaper. Vi vill också tacka vår handledare professor Birgitta Eriksson på avdelningen för Arbetsvetenskap vid Karlstads universitet som har hjälp oss med sin konstruktiva kritik. Arbetet med uppsatsen har utförts gemensamt. Varje del diskuterades och lästes igenom där båda gav synpunkter. Vi har redigerat texten tillsammans. Båda har varit närvarande och deltagande vid intervjutillfällena. Karlstad Juni 2013 Emelie Grehag & Maria Sekula

SAMMANFATTNING Kompetensförsörjning är ett aktuellt ämne som framlyfts som en framgångsfaktor för organisatorer. Det finns ändå många organisationer som inte arbetar strategiskt inom kompetensförsörjningsområdet. Många organisationer har inte lagt arbete på att hitta de strategier och arbetssätt kring kompetensförsörjning som passar just deras organisation. Det vanligaste är att rekrytering, skapande- och utveckling av kompetens, överföring av kompetens och att behålla kompetens blir först aktiviteter i arbetet när ett behov uppkommer. Vi anser att det är ett viktigt ämne eftersom det är relativt nytt att kategorisera medarbetarna som organisationens resurser. Syftet med uppsatsen är att få en inblick och en förståelse över hur kompetensförsörjningsarbetet kan se ut i olika organisationer. Vi har tittat på kompetensförsörjningen ur ett strategiskt perspektiv och ett praktiskt perspektiv. Vi redogör för olika aspekter som kan påverka arbetet med kompetensförsörjning. Syftet har varit att se om det finns skillnader i arbetet mellan våra organisationer, då vi har valt organisationer av stor storlek och medelstor storlek. För att uppnå syftet har vi intervjuat HR-personal vid sex organisationer utifrån en kvalitativ metod. Kvalitativ metod var lämplig eftersom vi har ett brett fokus med att få en förståelse för hur olika organisationer arbetar med kompetensförsörjningsprocessen. Avsikten var också att få förståelse för processen. Våra resultat är att de stora organisationerna arbetar med kompetensförsörjning mer regelbundet och på ett tydligare sätt. Vi har kunnat fastställa att kompetensförsörjningsarbetet skiljer sig emellan organisationer av olika storlek. Även att strategier måste vara formulerade i anslutning till verksamhetens planer.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. Inledning 1 1.1 Avgränsning 1 1.2 Problemformulering 1 1.3 Syfte 2 1.4 Frågeställningar 2 1.5 Disposition 2 2. Teoretiska referensramen 3 2.1 Definition av kompetens 3 2.2 Medarbetarens kompetens 3 2.3 Företagskompetens 4 2.4 Formell- och funktionell kompetens 4 2.5 Kompetensförsörjning 4 2.5.1 Kompetensplanering 6 2.5.2 Kompetensutveckling 7 2.5.2.1 Kvantitativ kompetensutveckling 8 2.5.2.2 Kvalitativ kompetensutveckling 9 2.5.3 Organisatoriska faktorer som påverkar kompetensutvecklingen 9 2.6 Organisatoriskt lärande 10 2.7 Knowledge management 11 2.8 Kompetensstrategier 12 2.9 Strategisk kompetensförsörjning 12 2.10 Nyckelfaktorer för strategisk kompetensförsörjning 14 2.10.1 Omvärldsanalys 14 2.10.2 Analys av verksamhetsmål och strategier 14 2.10.3 Intern analys & framtida behov av medarbetare 15 2.10.4 Utveckla strategier och mål för kompetensutvecklingen 16 2.10.5 Uppföljning 16 2.11 Sammanfattning 16 3. Metod 18 3.1 Val av metod 18 3.2 Vetenskaplig ansats 18 3.3 Urval 19 3.4 Genomförande av intervjuer 20 3.5 Analysmetod 21 3.6 Validitet och reliabilitet 21 3.7 Etik 22

4. Resultat 23 4.1 Stora organisationer 23 4.1.1 Organisation 1 23 4.1.2 Organisation 2 25 4.1.3 Organisation 3 26 4.1.4 Organisation 4 29 4.2 Medelstora organisationer 31 4.2.1 Organisation 5 31 4.2.2 Organisation 6 32 5. Analys 34 5.1 Strategisk kompetensförsörjning 34 5.2 Omvärldsanalys 36 5.3 Kompetensplanering & Kompetensutveckling 37 5.4 Organisatoriskt lärande 39 5.5 Uppföljning 40 6. Sammanfattande diskussion 41 6.1 Slutsatser 41 6.2 Slutdiskussion 43 Referenslista 45 Bilagor 1. Intervjuguide 2. Brev till respondenten

1. INLEDNING 1.1 Avgränsning Kompetens kan anskaffas, skapas och utvecklas, behållas, överföras och avvecklas. Det är därmed dessa aktiviteter som ingår under det breda begreppet kompetensförsörjning. (Hansson, 2005). Avveckling är den del som vi inte använder i uppsatsen. Rekrytering, att anskaffa kompetens, berör vi i mindre utsträckning. Det viktiga för vår uppsats är att synliggöra hur organisationer kan arbeta med den kompetens som är redan befintlig i organisationen. Stort fokus ligger på kompetensförsörjningens process som är uppdelad i två delar, kompetensplanering och kompetensutveckling. Eftersom ämnet är brett valde vi att göra en bred teorigenomgång. Fokus är att få en överblick över teorier för kompetensförsörjning. För att avgränsa vår uppsats och för att formulera konkreta frågeställningar var detta nödvändigt. 1.2 Problemformulering Det är relativt nytt att frågan om kompetensförsörjning behandlas i ledningsgruppen när verksamhetsplaner formuleras. Kompetensförsörjning började behandlas hos ledningen efter Human Resource Managements inträde, då ett ledningsperspektiv med människan som den viktigaste resursen spreds bland organisationerna (Hällsten, 1997). I dagsläget kan man säga att det har uppstått en trend i att medelstora- och små företag tar bort sina HR-funktioner som en konsekvens av att organisationerna slimmar verksamheten. Att Human Resource (HR) inte har en traditionell bakgrund i att tillhöra ledningsgruppen som till exempel ekonomifunktionen och att HR får lite resurser då verksamheten kräver kostnadsbesparingar är två situationer som diskuteras inom ämnet. På frågan om varför HR inte prioriteras kan man tänka sig att det har att göra med att området på en strategisk nivå är väldigt abstrakt. I en debattartikel från Personal & Ledarskap lyfts frågan om att strategiskt HR stängs ute från ledningsgrupper. En möjlig förklaring kan vara att det strategiska arbetet inom HR är väldigt abstrakt då det inom HR finns många trendområden som inger status, men arbetssätt och åtgärder måste bli mer konkreta så att ledningen får en möjlighet att se vilka effekter olika åtgärder ger (Personal & Ledarskap, 2012 nr 7/8 sid. 51f). Den här frågan kommer att diskuteras i uppsatsen och vi kommer att redogöra för på vilka sätt våra urvalsorganisationer arbetar strategiskt. En hypotetisk förklaring bakom alla abstrakta teorier och processer inom HR kan vara att det är en effekt av att HR-grupper i organisationer har känt ett behov av att hävda att de har sin plats i organisationens ledning (Personal & Ledarskap, 2013, nr 4, sid. 20). Mycket kring HR är inte fastlåst, svaret på frågorna hur och var i organisationen man ska jobba med HR är flytande! Ett annat problem är att organisationer har svårt att fastställa konkreta strategier för kompetensförsörjning. Tidskriften Personal & Ledarskap hänvisar till en europeisk studie där sex av tio företag angav att de saknar en strategisk ansats på områdena rekrytering, utveckling av personal och för arbetet att behålla personalen (2011 Nr 10, sid. 31). Tidskriften Personal & Ledarskap diskuterar att strategisk HR är en stor floskel. De hävdar att alla organisationer vill arbeta med HR, men ingen kan riktigt konkret berätta vad det innebär (Personal & Ledarskap, 2011, nr. 6, sid. 28). Detta är en intressant tanke. Samtidigt som det inte alltid finns konkreta planer för HR-arbetet, är det också svårt att spåra resultaten av insatserna. Att resultatet av HR- arbete är svårt att mäta är en orsak till att den 1

får lägre status eller plockas bort från verksamheten (Personal & Ledarskap, 2011, nr. 5, sid. 46). Detta anger även författarna som vi använt oss av i den här uppsatsen. I en del organisationer är det svårt att tänka i den strategiska banan då verksamhetens vardagliga problem och uppgifter ofta tar fokus. Enligt en undersökning har HR-specialister inom kompetensförsörjning, som arbetar strategiskt inom området, lättare för att ha ett framåtblickande perspektiv på organisationen. Eftersom de arbetar mot strategiska mål är det framtiden som är orosmomentet mer än problem i vardagen. HR- personal har därför en viktig uppgift i att bidra till att ledningen ser på verksamheten i ett längre perspektiv (Personal & Ledarskap, 2013, Nr 3, sid. 4). Valet av ämnet uppkom av intresset att undersöka hur organisationer arbetar systematiskt med att planera för organisationens kompetens samt för tillgången på arbetskraft. Vår uppfattning är att det strategiska arbetet inte förekommer i alla organisationer. Vi anser att det är ett viktigt ämne eftersom det är relativt nytt att kategorisera medarbetarna som organisationens viktigaste resurser. 1.3 Syfte Syftet med uppsatsen är att få en förståelse över hur kompetensförsörjningsarbetet kan se ut i stora och medelstora organisationer. Vi är intresserade av att se hur olika aspekter inom organisationen, till exempel lärandekultur och typ av organisation, kan påverka arbetet och om det finns skillnader i arbetet mellan våra organisationer. En övergripande frågeställning är; arbetar organisationerna efter strategier inom kompetensförsörjningsområdet och arbetar de med frågorna i praktiken? Här har vi lagt två perspektiv till uppsatsen, hur organisationer arbetar strategiskt och hur de arbetar i det dagliga arbetet. 1.4 Frågeställningar 1. Vad innebär kompetensförsörjningen för organisationerna? 2. Hur viktig är omvärldsanalysen för arbetet med kompetensförsörjning? 3. Skiljer sig det strategiska kompetensförsörjningsarbetet åt mellan de stora- och medelstora organisationerna? 4. Hur arbetar organisationer med kompetensutveckling? 1.5 Disposition I uppsatsens teoridel börjar vi med att beskriva kompetensförsörjningen brett. Vi har med definitioner som är viktiga för vår uppsats och delar upp kompetensförsörjningen i dess två underkategorier kompetensplanering och kompetensutveckling. Teorin på kompetensförsörjningen trattas på så vis ned genom uppsatsen till att slutligen beröra mer specifika faktorer som kan påverka kompetensförsörjningen. Teorier med syftet att utveckla, överföra och behålla kompetens är viktiga delar. Våra frågeställningar för uppsatsen kommer att presenteras i slutet av teoriavsnittet. Detta eftersom vi tror att det gynnar Er läsare att ni får möjlighet att ta till er den breda teorigenomgången utan att ha frågeställningarna i bakhuvudet. I metodavsnittet börjar vi med att redogöra för vår kvalitativa metod. Vi nämner sedan vilka vetenskapliga teorier som den kvalitativa metoden hänvisar till och som stämmer med vårt metodsyfte. Sedan följer ett kapitel om genomförandet av studien samt tillförlitlighetsaspekter. Kapitlet avslutas med etiska ställningstaganden och den analysmetod vi använt vid bearbetning av data. Kapitlet resultat och analys är den del där vi först redogör resultaten för varje organisation för sig. Analysens disposition följer teorikapitlets ordning. 2

2. TEORETISK REFERENSRAM I den här delen av uppsatsen kommer vi att beskriva olika sätt att arbeta med strategier för kompetensförsörjning samt definitioner på hur de olika författarna beskriver kompetensförsörjning. Teorigenomgången har ett brett fokus då vi lyfter fram strategier och arbetssätt för kompetensförsörjningen. Kompetensplanering och kompetensutveckling är huvudområden för studien. Vi kommer redogöra för viktiga kompletterande teorier om organisatoriskt lärande och kunskapsöverföring. Under 1980-talet började det riktats stor uppmärksamhet mot strategisk kompetensförsörjning, där organisatoriska mål och strategier för Human Resource (HR) kopplas samman. Under 1970-talet uppkom samhälleliga, ekonomiska, sociokulturella och demografiska förändringar som ofta ses som en viktig drivkraft för det ökade intresset för kompetensförsörjning. Förespråkare för den strategiska kompetensförsörjningen påstår att användningen av en formell kompetensförsörjningsmodell i organisationer kommer bidra till ett effektivt nyttjande av det mänskliga kapitalet (Nkomo, 1988). Företaget behöver definiera vad kompetens innebär för dem för att sedan i nästa skede kunna beskriva kompetensen i företaget och sätta in åtgärder för att nå den rätta kompetensen. Den individuella kompetensen tillsammans med företagets kompetens ger helheten av kompetensen. Den totala kompetensen innebär även kompetens som finns inbyggd i processer och relationer anknyta till företaget (Hansson, 2005). Eftersom det är viktigt att organisationen definierar sin syn på kompetens så kommer vi nedan visa på olika typer av kompetens. 2.1 Definition av kompetens Kompetens står för kunskaper, färdigheter, erfarenheter, värderingar och nätverk (Hansson, 1997:15). Begreppet kompetens kan ha olika betydelser. Oftast används begreppet kompetens för att kunna beskriva att en individ eller en verksamhet har en viss färdighet eller förmåga, för att kunna genomföra vissa aktiviteter i en verksamhet. Kompetens finns på både medarbetarnivå och på verksamhets nivå (Hansson, 1997:69). Den ledande frågan inom organisationens alla områden handlar om kompetens. Kompetensen är viktig för strategiutveckling, finansiering, produktutveckling, ledarskap samt andra områden. För att verksamheten ska kunna överleva och vara framgångsrikt är medarbetaren den viktigaste beståndsdelen. Det beror på att det är medarbetarens kunskap och skicklighet som leder till att finna lösningar på de uppdrag och arbetsuppgifter som medarbetare ställs inför (Antilla, 2009:17f). 2.2 Medarbetarens kompetens Medarbetarens kompetens består av en process som innefattar individens engagemang och viljan att lära sig samt att uppnå de önskade slutresultaten i arbetet. Att ha en särskild kompetens ger en kvalifikation för att kunna genomföra en viss typ av handling eller uppgift. Medarbetarens kompetens visar vad en medarbetare kan utföra men inte nödvändigtvis utför. För att kunna beskriva kompetensen i helhet utifrån olika perspektiv använder man sig av den så kallade kompetenshanden. Kompetenshanden utvidgar perspektivet på kompetens från att endast gälla kunskaper, det kan innebära att känna till teori och fakta, till att ha de färdigheter 3

som krävs för att utföra en viss handling. Kompetenshanden innefattar även erfarenheter, som innebär att individen lär sig av sina misstag men även av goda resultat. Kontaknät är en annan aspekt ur kompetenshanden då det är viktigt att kunna bygga upp sociala relationer samt att kunna påverka andra människor. Attityder och värderingar är också en viktig del inom kompetenshanden, som behövs för att kunna nå goda resultat (Hansson, 1997:69ff). 2.3 Företagskompetens Att lägga betoning på den organisatoriska kompetensen innebär en uppfattning om att de kollektiva faktorerna ligger bakom företagets prestation. Uppfattningen är att prestation inte är en individuell faktor utan definieras efter kollektivet, det vill säga av samtliga i arbetskraften (Zangiski, Pinheiro de Lima & Gouvea da Costa, 2013). När man talar om företagskompetens syftar man på den totala kompetensen hos medarbetarna. Det betyder att varje medarbetares kompetens är viktig. Kompetensen ses i ett vidare sammanhang. Kompetensen på verksamhetnivå innebär att kunna leda, organisera, producera samt administrera inom organisationen. När man talar om företagskompetens talar man om kärnkompetens. Kärnkompetens syftar på de faktorer i ett företag som ger det dess individualitet, där den viktigaste beståndsdel är medarbetarnas kompetens (Hansson, 1997:69). Kärnkompetensen innefattar kompetens som lagras i organisationsstruktur, företagskultur, arbetssätt, regler, normer och rutiner (Hansson, 2005). 2.4 Formell- och funktionell kompetens Formell kompetens- innebär en behörighet, till exempel dokumenterad erfarenhet eller examen, som beskrivs som absolut: antingen har man formell kompetens eller inte. Den formella kompetensen utvecklas stegvis, genom till exempel utbildning. Den formella kompetensen kan man inte sänka utan oftast bara höja. Den är lätt att mäta och man kan ha den formella kompetensen utan att den funktionella finns (Antilla, 2009:49,56). Funktionell kompetens utvecklas gradvis vilket innebär att individen ökar sitt kunnande genom att lösa vissa uppgifter. Antilla (2009) menar att genom att genomföra en uppgift sker ett lärande som utvecklar kompetensen genom praktiken. Medarbetaren får erfarenheter som hjälper till att lösa nästa problem och uppgifter. Den funktionella kompetensen kan sänkas och är svår att mäta. För att ha den funktionella kompetensen behöver individen inte ha den formella (Antilla, 2009:50,56). 2.5 Kompetensförsörjning Kompetensförsörjning är en sammanfattande benämning på planering och åtgärder som syftar till att tillgodose företagets behov av arbetskraft, såväl som kvantitativ som kvalitativt (Granberg, 2011:365). Enligt Antilla är kompetensförsörjning ett samlingsbegrepp för hur verksamheten förbättrar och säkerställer kompetensen hos medarbetarna för att sedan kunna arbeta i enlighet med verksamhetsplanen. Kompetensförsörjning finns i alla miljöer och är en oavbruten och pågående process inom verksamheten (Antilla, 2009:18f). Kompetensförsörjningens syfte är bland annat att förse organisationen med resurser i framtiden. Kompetensförsörjningen ska vara förenad med affärsstrategin och vara inriktad mot framgång i ett längre perspektiv, inte endast vad som ger framgång i den aktuella situationen. Att ledningen fokuserar på kärnkompetensen och trender på marknaden innebär i sig att man ger kompetensstrategin en 4

framåtblickande inriktning (Vakola, Soderquist & Prastacos, 2007). Kompetensförsörjningsmodeller baserar sig oftast på situationen i nuläget och vad organisationer behöver ta hänsyn till i nutid. Man har ett fokus på att mobilisera sig för att kunna fortsätta att arbeta på det sätt man i nuläget gör (Vakola m.fl. 2007). I arbetet med att planera för framtida resurser ska fokus inte vara att matcha arbetssökande till organisationen i syfte att behålla samma kompetens inom organisationen. Kompetensförsörjningen måste planeras så att man kan möta organisationsförändringar (Armstrong, 2009:480f). En vanlig kompetensförsörjningsmodell innehåller följande; utvärdera hur medarbetarna arbetar utifrån arbetsbeskrivningen och samla de prestationer som ligger över den tillräckliga nivån. Egenskaper som medarbetare besitter, som ligger över den tillräckliga prestationsnivån identifieras och mäts. Det innebär att kompetensmodellen formas utifrån en bas med de bäst presterande. Kompetensförsörjningens inriktning blir mot de bäst presterande i nuläget och tar inte hänsyn till att ge stöd till organisationen för att möta deras långsiktliga och kortsiktiga mål (Vakola m.fl. 2007). Organisationernas resultat och effektivitet har en central betydelse för kompetensförsörjningen som i sin tur spelar en viktig roll för verksamhetens utveckling (Antilla, 2009:18). Kompetensförsörjning är en integrerad del i verksamhetsplanen. Kompetensförsörjningsplanen översätter verksamhetsplanen på det sätt att etiketter på kompetenskrav fastställs. Kompetenskraven ska på så vis stödja verksamhetsplanen (Armstrong, 2009:486f). Utbildningar kopplade till ny teknik och nya system är exempel på en direkt länk mellan verksamhetsplan och kompetensförsörjningsplan, men det är inte vanligt att man ser de tydliga kopplingarna. Situationer där kompetensstrategierna blir tydliga i verksamhetsplanen är när företaget genomgår olika typer av organisationsförändringar som till exempel rationalisering, decentralisering, kontrakt och samarbeten med andra företag eller sammanslagning med annat företag (Armstrong, 2009: 481). Antilla upplever att kompetensfrågor inte får tillräckligt mycket uppmärksamhet som de borde. Frågorna finns inte med i någon större utsträckning vid verksamhetstyrningen. Orsaken till det enligt Antilla är det otydliga orsakssambandet mellan en verksamhets resultat och dess kompetens (Antilla, 2009:19). Nkomo säger att det viktiga är att HR- personal visar ledningen hur strategisk kompetensförsörjning bidrar till organisationens effektivitet (Nkomo, 1988). Granberg anger att mycket få organisationer kan redovisa en formell PA-strategi. Granberg lyfter fram två orsaker. För det första är PA-strategi ett svårt begrepp för företagsledningar. För det andra framhäver han risken för att formella PA-strategier blir statiska. Alla strategier har utgångsdatum och behöver uppdateras. Han framhåller exempel på att strategier och andra dokument inom PA oftast består av stora, vackra ord men att betydelsen blir intetsägande. Strategierna behöver analyseras för att de hur deras förhållande är till verksamhetsidèn och verksamhetsstrategiern (Granberg, 2008:91). Kompetensförsörjningen kan delas upp i den synliga- och den osynliga delen av kompetensförsörjning. Till den synliga delen räknas bland annat; policydokument som handlar om kompetensutvecklingen, frågor rörande utbildning och rekrytering men också underlag för utvecklingssamtalen mellan ledare och medarbetare. Dessa områden är konkreta. Den osynliga kompetensförsörjningen är den utveckling som medarbetarna gör genom arbetsuppgifterna, deras förutsättningar att hantera uppgifterna. Till exempel genom kontaktnät kan sådan utveckling ske. Medarbetarna lär sig genom kollegor och andra sociala kontakter. Kompetensförsörjningsarbetet återfinns i både stora och små verksamheter, dock framhävs att kompetensförsörjningen är väldigt viktig i de stora verksamheterna. Inom området arbetar de stora och de mindre företagen enligt samma process men metoden skiljer 5

sig åt (Antilla, 2009:23f). Detta väcker frågor hos oss. Är arbetet viktigare hos större företag? Vad kan det i så fall bero på? Tack vare att kompetensförsörjningen är en process, kan den alltid förbättras och effektiviseras. För att kunna effektivisera kompetensförsörjningsprocessen måste organisationer kunna planera kompetensförsörjningen. Processen effektiviseras genom att ledare och medarbetare har en gemensam syn på processen. Medarbetare ska ha möjlighet att vara en del i processen men också möjlighet till att kunna vara med och styra kompetensförsörjningen. Kompetensförsörjningen kan delas in i två huvudområden; kompetensplanering, hit hör även utvärdering och uppföljning av utförda åtgärder samt kompetensutveckling (Antilla, 2009:41f). 2.5.1 Kompetensplanering Kompetensplaneringen handlar om att man ska skapa möjligheter för att genomföra en effektiv kompetensförsörjning. Det är kvalitén av planeringen som bestämmer vilka möjligheter det kommer finnas för en effektiv kompetensförsörjning. För att planeringen ska vara lyckad bör man tänka på att prioritera områden och målgrupper, välja de mest effektiva åtgärderna för att höja kompetensen och följa upp genomförda årgärder (Antilla, 2009:42). Kompetensplaneringen handlar om analys och kartläggning av kompetenser, planeringen av vilka kompetenser som ska utvecklas och hur den utvecklingen kan genomföras (Antilla, 2009:43). Genom att identifiera kompetensbehov hittar man mål med sin kompetensförsörjning (Hansson, 2005). Meningen med kartläggningen är att skapa en förenad syn hos medarbetare och ledning om vilka kompetenser som kommer att behövas med tanke på verksamhetens planer och strategier och på hur omvärlden förändras. Man ska se över vilka kompetenser man redan har i organisationen och se om kompetensen matchar omvärlden och verksamheten (Antilla, 2009:43). Syftet med analysen är uppföljning av verksamhetsmål, att se hur organisationens kompetens motsvarar verksamhetsmålens linje. Analysens syfte är också en granskning av konsekvenserna av de tidigare prioriterade områdena för kompetensförsörjningsinsatser samt att få en överblick för att kunna prioritera nya kompetensutvecklingsområden (Antilla, 2009:43). Det som utgör grunden för planeringen och uppföljningen för kompetenshöjande planer är analysen, swot-analys, och kartläggningen av medarbetarnas kompetens i förhållande till omvärlden (Antilla, 2009:43). Swot-analysen går ut på att kartlägga organisationens styrkor och svagheter samt möjligheter och hot. Att arbeta med swot-analysen innebär att organisationen tänkter mer strategisk när organisationen arbetar med exempelvis verksamhetsplanering och kompetensplanering (Granberg 2003:98f). Huvudsyftet är att värdera strategins starka och svaga sidor i förhållande till omvärlden och därmed bedöma strategins relevans. Analysen innebär ett systematiskt användande av den och skärper organisationens bevakning av frantida förändringar. Genom att utvärdera organisationens kapacitet ger swot-analysen likaså en grund för idèer på nya strategier (Bakka, Fivelsdal, Lindkvist 2006:258f). En annan metod för kartläggning av kompetenser är Competency-based HRM. Syftet med metoden är att ledningen genom att använda sin kunskap om den mänskliga resursen ökar företagets konkurrenskraft. Kunskap om de anställdas kompetens genom analyser innebär för ledningen fördelar i att kunna förbättra performance management, rekryteringsarbetet och kompetensutvecklingen (Armstrong, 2009:202). Genom metoden fastställs ett ramverk för all kompetens som är betydelsefull för organisationen. Kompetenser som är viktiga för verksamheten definieras utifrån kompetensstrategin. Det innebär att alla informella och 6

personliga kompetenser, eng. behavioural competencies, som finns i organisationen kartläggs. Med behavioural competencies menas medarbetarens kompetens i form av ett beteende och sätt som passar företaget. Att medarbetarna matchar företaget är viktigt för att konkurrensfördelen ska bli bestående (Vakola m.fl. 2007). Här framhävs att arbetstagarna som individer kartläggs för att få en bild av hur arbetskraften motsvarar företagets kultur och värderingar. I analys vid Competency-based HRM mäts i vilken utsträckning varje kompetens används i organisationen. Utifrån den kartlagda kompetensen skapas specifika kompetensprofiler för de olika befattningarna eller mer generella profiler som innefattar flera lika befattningar. Dessa ramverk kan användas som bas för att mäta och fastställa vilka kompetenser som används av varje individ eller befattningsgrupp i sitt arbete. Ramverket blir på så vis ett sätt att identifiera arbetstagarnas behov av utbildning och kompetensutvecklingsbehov (Armstrong, 2009:204ff). Även Vakola m.fl. (2007) talar om att kartlägga kompetensen och skapa kompetensprofiler. Att använda sig av kompetensprofiler är ett exempel som innebär en framtidsriktad strategi för kompetensen. Processen består av att identifiera kompetenser och sätta etiketter för olika generella eller specifika kompetensprofiler. Att definiera kompetenser som är viktiga för organisationen är ett sätt att översätta kompetensstrategin och göra den mer tillämpbar i driftarbetet. Att översätta strategin till individuella egenskaper och kompetenser ger medarbetarna en bättre förståelse för strategin så att den kan implementeras. Kompetensprofiler som är anpassade till affärsstrategin kan fungera som viktiga kommunikationsverktyg för att skapa förståelse för förändringar i strukturer och processer. Förändringarnas konsekvenser översätts till kompetenstermer om vad som förväntas av dem. Ledningen översatte de planerade strategierna om nya värden, nya önskvärda beteenden och nya roller till kompetensprofiler avseende den funktionella och sociala kompetensen. Genom profilerna blir organisationsplanerna konkreta, då medarbetarna kan förstå hur förändringarna påverkar dem och vad som konkret förväntas av dem för att följa strategin (Vakola m.fl. 2007). Det blir tydligt att behavioural competencies ligger under kategorin social kompetens. 2.5.2 Kompetensutveckling Kompetensutveckling innebär att organisationen tillämpar sin syn på vad lärande innebär. Olika föreställningar om lärande påverkar hur organisationen bygger in kompetensutvecklingen i företagskulturen, i organisationsformen och i ledningsformer. (Hansson, 2005). Det betyder att företagskulturen, organisationsformen och organisationens styrning påverkar hur en organisation arbetar med kompetensutveckling. Vi kommer senare behandla hur en kompetensutvecklingsinsats anpassas efter organisationsformen. Kompetensutveckling sker främst i samband med prestation i det dagliga arbetet, det utrymme som arbetsuppgifterna ger medarbetaren att lära sig nytt. En utbildning innebär inte i lika stor utsträckning att ett lärande sker hos individen. De viktigaste verktygen för att stödja kompetensutveckling av personalen blir förutom arbetsuppgifternas bidrag, att variera arbetsformer och arbetssätt, hitta rätt arbetsklimat och ledningsstil, genomföra organisationsutveckling och hitta former för att överföra kompetensen i uppdrag. Teorin om organisatoriskt lärande har kopplingar till kompetensförsörjningen eftersom lärandet blir en del av kompetensutvecklingen av organisationen (Hansson, 2005). Kompetensutvecklingens arbetssätt kan beskrivas i tre etapper; 1) Ledning av kompetensutvecklingen. 2) Att skaffa, skapa, behålla, överföra och avveckla kompetens. 7

3) Identifiera och mäta kompetens och kompetensbehov (Hansson, 2005). Att driva en kompetensutveckling är chefens huvudansvar men till viss del har den anställde ansvar. Ledarens arbete motsvarar att skapa tillfällen för kompetensutveckling och attraktivitet för kompetensutveckling. Tillfällen ska planeras både i den dagliga verksamheten och för förberedelse vid utveckling av verksamheten. Skaffa kompetensen som är aktuell i ett förändringsarbete kan ske bl.a. genom rekrytering, outsourcing eller köp av tjänster. Att skapa och behålla kompetens sker genom arbete inom ramen för kompetensutveckling. Kompetensöverföringen kan ske genom IT eller att medarbetare lär av varandra (Hansson, 2005). Kompetensutvecklingen i de mindre verksamheterna är inte ett enskilt arbetsområde utan en del i verksamhetsutvecklingen. I den mindre verksamheten sköter sig kompetensutvecklingen av sig självt (Antilla, 2009:26). Det kan tolkas som att kompetensförsörjningen inte är ett prioriterat område hos ledningen i mindre företag. Om man jämför med större verksamheter har kompetensfrågorna en formell form vilket ger en bild av att organisationen arbetar mer effektivt på den fronten (Antilla, 2009:26). Detta talar för att Antillas (2009) resonemang om att kompetensförsörjningen är viktigare hos större företag skulle stämma. Men samtidigt framhäver Antilla att de formella dokumenten inte innebär att kompetensförsörjningen prioriteras högt av alla större organisationer. När kompetensfrågorna får en formell form växer risken för att kopplingen mellan kompetensutvecklingen och verksamhetsutvecklingen blir svagare och inte lika tydlig. Antilla menar att i den mindre verksamheten får alla jobba med kompetensfrågor och får blir en del av verksamhetsutvecklingen (Antilla, 2009:26). Kompetensutvecklingens syfte bottnar i någon av tre grundläggande kompetensmål. Det första målområdet är mål för affärsutveckling och kundvärden och innebär att personalen ska utveckla sin kompetens för att verksamheten ska kunna växa. Kompetensstrategin går härunder hand i hand med affärsstrategin. Dessa kompetensmål ger en indikator på hur väl förberett företaget är för större affärsförändringar. Det andra målområdet handlar om mål för att nå ökad produktivitet. Detta mål handlar om att organisationen arbetar för att personalen ska kompetensutvecklas i det dagliga arbetet, i driften. Det sista målområdet är mål för utveckling i kompetensutvecklingens processer. Här strävar man efter att få bättre processer och metoder för kompetensutvecklingen (Hansson, 2005). Kompetensutvecklingens mål handlar om att öka och förbättra kompetensen inom de målgrupper och områden som prioriteras genom kompetensplaneringen. Metoden är att identifiera de brister och behov som finns. Behov av den mänskliga resursen/ kompetensen kan vara kvantitativ eller kvalitativ, därav är kompetensutvecklingen uppdelad i kvantitativ kompetensutveckling och kvalitativ kompetensutveckling (Antilla, 2009:43). 2.5.2.1 Kvantitativ kompetensutveckling När man pratar om den kvantitativa kompetensutvecklingen handlar det om de åtgärder som behöver utföras för att se till att man har en lämplig kompetens inom det prioriterade området. När man jobbar med den kvantitativa metoden med syftet att utveckla men också behålla kompetensen inom organisationen finns det olika förslag på hur man kan gå tillväga. Till exempel kan organisationen styra rekryteringen med syftet att hitta medarbetare med den kompetens som behövs inom ett specifikt kompetensområde. En annan åtgärd kan vara att förflytta en viss medarbetare så att kompetensen används inom det prioriterade kompetensområdet. För att behålla kompetensen inom organisationen och kunna styra den, kan organisationen använda sig av olika belöningssystem och lönesättningar som ska attrahera 8

medarbetaren (Antilla, 2009:44). Den kvantitativa kompetensutvecklingen har likheter med den hårda delen av kompetensförsörjning som innebär att man har fokus på anskaffa rätt kompetens och rätt antal medarbetare utefter det behov som finns (Armstrong, 2009). Kvantitativ kompetensutveckling kan vi således sammanfatta som en utveckling som är föranledd av ett verkligt behov. 2.5.2.2 Kvalitativ kompetensutveckling Den kvalitativa kompetensutvecklingen handlar om att man ska utveckla de kvalifikationer som behövs för att den valda målgruppen ska hitta en lyckad lösning på de befintliga uppgifterna. Den kvalitativa kompetensutvecklingen består av två delar. Den första handlar om att utveckla medarbetarnas kvalifikationer genom att förbättra gruppens kunskaper, höja behörigheten eller ha verkan på deras motivation och attityder men också utveckla erfarenheter med hjälp av praktik och utbyte av arbete. Den andra byggstenen handlar om att man satsar på de externa förutsättningarna. Exempel på utveckling gällande externa omständigheter kan vara bättre information om hur arbetsuppgiften ska lösas eller att utveckla individen tekniskt så att det underlättar för att lösa uppgiften. Arbetsklimatet kan förbättras genom att utveckla chefens kunskaper men också genom att medarbetaren breder ut sitt kontaknät (Antilla, 2009). Den kvalitativa kompetensutvecklingen är att likställa med den mjuka varianten av kompetensförsörjning. Den mjuka delen har ett fokus på att skapa och utveckla en organisationskultur så att företagens verksamhetsmål kan integreras med medarbetarnas värderingar, önskningar och beteenden (Armstrong, 2009). Vi ser här att den kvalitativa utvecklingen är bredare än den kvantitativa varianten och motiveras inte utifrån ett konkret behov. 2.5.3 Organisatoriska faktorer som påverkar kompetensutvecklingen Vi vill lyfta fram två organisatoriska faktorer som påverkar arbetet med kompetensutvecklingen. Dessa är; hur arbetsfördelningen ser ut och hur företagsmål formuleras. Hur arbetsfördelningen ser ut är beroende av organisationsstrategin. I organisationsstrategin får man en bild av vilken organisationsform som ett företag kan härledas till. Hur specialiserad och autonom arbetsfördelningen är påverkar hur kompetensutvecklingen utformas. Organisationens mål med arbetskraften defineras i en produktionsstrategi. Företagsmål kan bestämmas av ledningen eller så kan företagsmål skapas fortlöpande efter medarbetarnas kompetensutveckling och förändrade intressen (Hansson, 2005). Olika organisationsstrukturer ger generellt sett olika inriktning för kompetensutvecklingen. I en hierarkisk organisation med många nivåer sker kompetensutvecklingen ute på de olika enheterna. Kompetensutvecklingen av personal med samma kompetens, liknande befattningar, innebär att resultatet blir en djupare kompetens. Man strävar efter en specialistkompetens inom varje område för sig. Kopplingen mellan områdena i verksamheten är oftast sämre. I den platta organisationen har enheterna bättre förbindelse och sammarbete till varandra. Medarbetarna har en förståelse för hela produktionsprocessen, kompetensutvecklingen drivs utefter processen. Arbetsuppgifter decentraliseras och medarbetare byter arbetsuppgifter vilket lägger grund för en kompetensutveckling med bred inriktning. Den breda kompetensutvecklingen blir dock av mer grundläggande karaktär. Genom samarbete och projekt sker kompetensutveckling av medarbetare med olika kompetens (Hansson, 2005). 9

Kompetensutveckling genom arbetsuppgifterna och genom att lära av varandra, påverkas av företagets produktionsstrategi. Det är skillnad mellan ett tillverkningsföretag och ett företag som har serviceproduktion. Produktionsstrategin för varuproduktion eftersträvar kompetensen att ha en helhetssyn i produktionsarbetet. Medarbetare har specifika arbetsuppgifter och kontrollerar och planerar sitt eget arbete. De har ansvar för att utveckla deras utrustning och tekniker och sin egen kompetens. I tillverkningsföretag finns många möjligheter till att bygga in kompetensutveckling i arbetsuppgiften. Serviceproduktion innebär en annan produktionsstrategi som ger andra förutsättningar till kompetensutveckling. Eftersom service uppkommer i mötet med kunden är det där som det finns möjligheter till kompetensutveckling. Träning i arbetet är vanligt i strävan för kompetensutveckling. Medarbetarna får instruktioner för arbetsuppgiften och kontinuerlig återkoppling på arbetsresultat. Återkopplingen sker genom externa kundmätningar och olika interna mätningar. Kunskapsproduktion är den sista produktionsstrategin. Den kännetecknas av problemlösning och ofta är verksamheten en konsultverksamhet. Individernas spetskompetens är mycket viktig för företaget. För medarbetare i kunskapsföretag krävs en ständig utveckling av deras professionella kompetens. Medarbetarna kompetensutvecklas i deras uppdrag tillsammans med kund och av kollegor. Medarbetarnas drivkraft till att utvecklas innebär automatiskt en konkurrenssituation mellan medarbetarna. För att den inte ska bli för märkbar så balanseras den med fokus på att medarbetarna lär tillsammans (Hansson, 2005). I tillverknings- och serviceorganisationer är medarbetaren underordnad ledningen och det är ledningen som skapar nya affärer på marknaden. Inom kunskapsproduktion däremot är det upp till varje medarbetare att vara säljbar och få kunder. Ansvaret att skapa nya affärer ligger delvis på medarbetaren och därav kan man se att medarbetaren med dess specifika kunskap är viktig för organisationen (Hansson, 2005). Det kan utläsas som att medarbetaren inom kunskapsproduktion inte är lika underordnad ledningen som inom varu- och serviceproduktion. I platta organisationer där arbetsgrupper har olika ansvarsområden utbrett över hela verksamhetsområdet, där chefen lyser med sin frånvaro och medarbetarna tar stort ansvar för verksamheten, i sådana organisationer anger Hansson att det strategiska arbetet blir enklare att arbeta med. Eftersom cheferna inte behöver övervaka och administrera kring arbetet samt sköta kontakter med kunder ges det större möjlighet att arbeta med strategiska planer (Hansson, 2005). 2.6 Organisatoriskt lärande För att använda synen på organisatorisk kompetens behövs en grundläggande förståelse kring organisationens kultur, kompetensprocessen som ett system och speciellt att man förstår processen kring organisatoriskt lärande. Organisatoriskt lärande har påverkan för arbetet med kompetensförsörjningen gällande hur organisationen uppnår sina strategiska mål och hur arbetskraften används. Kompetensförsörjningsprocessen innebär att forma och utveckla användbar kompetens i arbetet. Organisatoriskt lärande har kopplingar till kompetensförsörjningen eftersom lärandet blir en del av utvecklingen av organisationen. Ett organisatoriskt lärande handlar om anpassningsprocessen, d.v.s. hur organisationen använder sig av och förbättrar sitt användande av sin kärnkunskap, anpassning efter inre och yttre miljöförändringar och kämpar för att behålla konkurrensfördelar (Zangiski m.fl. 2013). Metoder för att skapa en lärande organisationskultur, och därigenom kompetensutveckling, är viktigt för att ett företag ska ha konkurrenskraft. Kompetensutvecklingen innebär ett lärande. 10

Medarbetaren måste vara aktiv och driven i att utveckla sin kunskap för att kunna möta förändringar snabbare än konkurrenterna, och som resultat vinna kunder. Kompetensutveckling innebär att företaget tillämpar sin syn på vad lärande innebär. Olika föreställningar om lärande påverkar hur företaget bygger in kompetensutvecklingen i företagskulturen, i organisationsformen och i ledningsformer (Hansson, 2005). Element som är betydelsefulla för kompetensutveckling (eng. competence learning and formation process); innefattar individuell kompetens, organisatoriskt lärande och att se den organisatoriska kompetensen som en strategisk resurs. Den individuella kompetensen ska kartläggas. Tillvägagångssättet är att man söker efter gap mellan behövliga kompetenser och den befintliga kompetensen. Att fastställa vilka kompetenser som finns och vilka som inte finns, gör man i syfte att förbättra arbetsfördelningen, att rätt person arbetar på rätt plats och för att få bakgrund till utbildningsprogram. Den andra grunddelen är organisatoriskt lärande. Företaget skapar ett utbildningsprogram i syfte att täcka upp luckorna i den befintliga kompetensen och att experter i arbetskraften blir uppmärksammade och får dela med av sin kunskap. Den organisatoriska kompetensen är en viktig resurs. Information behöver finnas tillgänglig och kunskaper ska spridas och delas. Tillgänglighet av teknisk information och strategisk information från företagsledningen underlättar för att förbättra driften i företaget (Zangiski m.fl. 2013). 2.7 Knowledge management Knowledge management är en teori om hur organisationer kan arbeta för att överföra kompetensen från individer till företagets samlade kompetens. Syftet med knowledge management är att kartlägga företagets kollektiva kompetens och förmedla den inom företaget. Att få kunskapen från de som besitter den till dem som behöver den, detta för att öka effektiviteten (Armstrong, 2009:221). Knowledge management kan innebära en utveckling av kompetens, ett skapande av ny kompetens eller att den lagras och överförs. En konkurrenskraftig strategi skapas genom en organisatorisk lärandeprocess. Organisatoriskt lärande är grunden för kunskapsöverföring i organisationer. Organisatoriskt lärande möjliggör utveckling av de organisatoriskt eftertraktade kompetenserna och att tillskaffa sig ny kompetens (Zangiski m.fl. 2013). Även Armstrong (2009:219f) anger att Knowledge management handlar om att förändra kunskapsresurser genom utveckling av kompetens eller genom ny kunskap. Två olika strategier finns om hur man överför kunskap under teorin Knowledge management. Den första består av att expertis- och kodad kompetens rapporteras in i datasystem, den andra av att kunskap överförs mellan medarbetarna. Till att börja med ska kompetenserna identifieras genom kartläggning och spridas genom ett organisatoriskt lärande. Organisatoriskt lärande uppnås genom att medarbetarna delar med sin kunskap till varandra eller att de hänvisas till information så att de kan lära av andras dokumenterade erfarenheter. Dokumenterad organisatorisk kunskap kan vara operationell-, teknisk- och processkunskap som lagras i databaser och sparas i dokument. Den organisatoriska kunskapen sprids genom informationssystem och genom metoder som möten, workshops, kurser eller genom tryckt material. Varje medarbetare har individuell kunskap, som nedärvts genom egna erfarenheter. Det finns en risk för att den individuella kunskapen inte sprids informellt till kollegor eller formellt via lagring av kunskap genom dokumentation. Den individuella kunskapen kan vara en viktig del av att kunderna är företaget troget. Om kunskapen inte sprids till alla medarbetare för att öka kvalitén eller om den lämnar företaget i och med att arbetstagaren gör 11

det, kan det ge stor nackdel till företaget. Knowledge management handlar om hur man kan identifiera dessa individuella kunskaper och sprida kunskapen (Armstrong, 2009:219f). 2.8 Kompetensstrategier En kompetensstrategi ska med fördel kopplas ihop med affärsstrategin. En kompetensstrategi ska spegla; mål för utveckling i företagets verksamhet, medarbetarvärden och kundvärden. Det främsta syftet med kompetensstrategier är att skapa värden för de aktörer som på olika sätt bidrar till företagets framgång (Hansson, 2005). Kompetensanalyser och kompetensstrategier är en självklar del i ett företags utveckling av sin konkurrenskraft, men det finns inte ett allmänt bästa sätt att utveckla kompetens- varje företag behöver finna sin formel (Hansson, 2005:7). Det är viktigt att betona är att det inte finns en inriktning på kompetensstrategier som är bättre än de andra då affärssituationen för företaget är det som spelar den avgörande rollen. En affärsidé kan innebära olika stor roll som medarbetaren förväntas spela i affärsutvecklingen. Företagsmål kan bestämmas av ledningen eller så kan företagsmål skapas fortlöpande efter medarbetarnas kompetensutveckling och förändrade intressen. Organisationens syn på omgivningen, vad kunder och omvärlden kräver bestämmer vilken utveckling som behövs i organisationen. Medarbetarens roll i organisationen samt omvärldens betydelse är två faktorer som som Hansson (2005) hänvisar till när han skiljer mellan de två typerna av affärsstrategier; kunddrivna kompetensstrategier och kompetensdrivna kompetenstrategier (Hansson, 2005). De kunddrivna kompetensstrategierna har som huvudsyfte att attrahera kunder till företaget. Strategins syfte är att företaget ska ha rätt kompetens vid den rätta tidpunkten vid marknadens förändringar. För att veta hur företaget ska inrikta sin strategi gör man analyser av omvärlden och av vilka faktorer som påverkar företagets verksamhet. Man kartlägger vad som utgör möjligheter och vad som utgör hot. Det finns två kompetensstrategier; den ena har inriktning mot medarbetare och den andra mot kunder. Fokus är att uppmana medarbetare att utveckla sin kompetens eller i det andra fallet att hyra in kompetens från marknaden för att tillfredsställa kundens krav. Den kompetensdrivna affärsutvecklingen sätter företagets kompetens i centrum, främst medarbetarnas möjligheter i arbetet. Medarbetaren bär kompetensen i företaget och bestämmer verksamhetens affärsidé. Analysmetoden bakom kompetensdrivna kompetensstrategier är att man kartlägger företagets styrkor och svagheter. Analyser för kompetensgap är orelevanta, eftersom man inte har som syfte att exakt besvara marknadens krav. Fokus ligger på vad medarbetare vill arbeta i för riktning och vad de kan utföra. Analys av den rådande kompetensen, vilja och möjligheter för kompetensutveckling är det som analyseras. En kompetensdriven strategi har därav extra fokus på kompetensutvecklingsarbete. Kärnkompetensen är extra viktig för företaget eftersom det är genom kärnkompetensen som företaget attraherar kunder till sig. Kärnkompetens, innehållande arbetskraft, teknik, organisationsmodell och den typ av personalarbete som används, bestämmer hur framgångsrikt sådant företag är. Här framhäver Hansson (2005) betydelsen av ett aktivt personalarbete (Hansson, 2005). 2.9 Strategisk kompetensförsörjning Strategisk kompetensförsörjning innebär ett arbete med fokus på att skapa strategier för att utveckla medarbetarnas kunskaper, färdigheter och förmågor för att organisationen ska bli konkurrenskraftig samt för att medarbetarna ska uppnå verksamhets mål. Ett strategiskt 12

ledarskap och medvetenheten om de ekonomiska frågorna, lägger fokus på att medarbetaren är den viktigaste komponenten för att verksamheten ska vara konkurrenskraftig (Werbel & DeMarie, 2005: 247). Ett strategiskt ledarskap innebär att de fysiska och ekonomiska resurserna anpassas efter omvärlden. För att kunna möta föränderligheten i omvärlden skapar ledaren vidare en strategisk beredskap utifrån organisationens mänskliga resurser (Bakka, m.fl. 2006:253). Den strategiska nivån på kompetensförsörjning har relativt lång sikt, mellan 3-5 år och handlar i huvudsak om två stora frågor (Nkomo, 1988): 1) Vilka typer av människor kommer att behövas för att driva organisationen i framtiden för att möta de strategiska affärsmålen och verksamhetsmålen? 2) Hur kan mänskliga resurser utformas på ett effektivt sätt för att kunna hantera miljömässiga ovissheter och påverkningar? Strategisk kompetensförsörjning definieras som en process som används för att skapa mål för mänskliga resurser och att utveckla strategier för att uppnå dessa mål. Organisationen behöver utifrån målen hitta strategier för anskaffning av, användning av och utveckling av mänskliga resurser samt en strategi för att behålla mänskliga resurser (Nkomo, 1988). I likhet med Antilla (2009) framhäver även Nkomo (1988) att en lämplig definition av strategisk kompetensförsörjning behöver bestämmas av varje organisation för sig. Definitionen ska användas som en bas för de två huvudsakliga beståndsdelarna inom kompetensförsörjning; kompetensplaneringens mål och -medel (Nkomo, 1988). Utan kompetensplaneringen kan inte organisationen skapa en bra strategisk plan. Det är arbetet med kompetensplaneringen som ger möjlighet till en effektiv kompetensförsörjning (Antilla, 2009:42). Planeringen består av tre aktiviteter som påverkar varandra: 1) att fastställa mål 2) utveckla strategier 3) formulera konkreta handlingsplaner för att uppnå målen (Nkomo, 1988). Kompetensförsörjningen i praktiken handlar om att kunna besvara nedan följande fem frågor då de styr kompetensförsörjningsprocessen och verksamhetens effektivitet och kvalité. De fem frågorna som organisationer jobbar med i praktiken är: 1) Vilka förändringar står vi inför? 2) Vilken kompetens behöver vi? 3) Vilken kompetens har vi? 4) Hur kan vi skaffa kompetensen vi saknar? 5) Är vi på rätt väg? (Antilla, 2009:18). När man besvarar dessa fem frågor ska man ta hänsyn till hur man definierar och använder kompetensbegreppet, vilka metoder och verktyg som används samt vilket ansvar ledningen, ledare och medarbetare tar i kompetensförsörjningsprocessen (Antilla, 2009:19). Organisationernas resultat och effektivitet har en central betydelse för kompetensförsörjningen (Antilla, 2009:18). De strategiska valen i en organisation begränsas av hur stor och hur kvalificerad organisationens arbetskraft är. Organisationens mål påverkar mål för arbetskraften. Målet för arbetskraften kommer att påverka de anställdas aktiviteter såsom produktivitet, kompetensnivån, attityder. Förändringar inom verksamheten kan innebära stora förändringar för de anställdas arbete, vilken typ av arbetsstyrka som organisationen vill ha. Omvärldsanalysens betydelse beror på vilken kvalitè och förväntan som arbetskraften har på sig. Organisationens ambitioner på kompetensförsörjningsområdet påverkar hur viktig omvärldsanalysen blir för organisationen (Nkomo, 1988). 13

2.10 Nyckelfaktorer för strategisk kompetensförsörjning 2.10.1 Omvärldsanalys Syftet med omvärldsanalysen är en systematisk identifiering och analys av de viktiga trender och resurser i omvärlden som kan påverka arbetets riktning på HR-området. I analysen identifieras möjligheter och hot i organisationens omgivning. De förändringar som kan ske i den tekniska, ekonomiska, sociokulturella, juridiska regleringen och på arbetsmarknaden måste observeras på grund av deras påverkan på personalpolitiken och handlingsplaner för arbetskraften. Om strategisk kompetensförsörjning spelar en aktiv roll i verksamhetens strategiska planeringsprocess blir omvärldsanalysen oundviklig (Nkomo, 1988). För att effektivt kunna koppla resultaten från omvärldsanalysen till strategisk kompetensförsörjning måste man ställa sig två frågor (Nkomo, 1988): 1)Hur kan miljöförändringar påverka personalpolitiken och handlingsplaner för arbetskraften? 2)Hur kommer personalfrågor att påverkas av de befintliga- och föreslagna organisationsmålen och strategierna inom organisationen? Betydelsen av omvärldsanalysen beror på vilken förväntan organisationen har på de mänskliga resurserna. Omvärldsanalysen innebär ett kontinuerligt arbete. Den strategiska kompetensförsörjningen behöver ständigt ses över och förbli öppen för nya faktorer och eventuella förändringar i miljön som påverkar HR -arbetet och relaterade organisatoriska prestationer (Nkomo, 1988). 2.10.2 Analys av verksamhetsmål och strategier Personalstrategier utgår från organisationens övergripande strategiska planer. Förändringar inom verksamheten kan innebära stora förändringar för de anställda och det arbete som skall utföras. De strategiska valen i en organisation begränsas av hur stor och hur kvalificerad organisationens arbetskraft är, men också arbetskraften på den externa arbetsmarknaden. Den strategiska kompetensförsörjningen kan medföra en identifiering av nya marknader. De företag som inte arbetar med en formell kompetensförsörjning är mer benägna att uppleva kostnader när de inte har kunnat möta marknadens krav. Konsekvenserna av detta kan vara att organisationen haft brist på arbetskraft eller inte till fullo utnyttjat den tillgängliga kompetensen hos medarbetarna. Det är viktigt att strategiska personalfrågor planeras i enlighet med verksamhetens strategiska planer och att de utvecklas parallellt. För att få en förståelse för kopplingen mellan mål och strategier i en organisation och strategisk kompetensförsörjning redogörs sambandet nedan, på tre nivåer i företaget: företagsstyrning, verksamhetsplanering och avdelningsplanering. I de stora verksamheterna stöter man på tre nivåer av strategisk kompetensförsörjning. (Nkomo, 1988). 1. Företagsstyrning/Corporate - strategisk kompetensförsörjning som fokuserar på att utveckla organisationsomfattande strategier för den mänskliga resursen som stöder den övergripande affärsidén. Vilken typ av företag ska vi vara? Inom företagsstyrningen fokuserar organisationen på frågan hur man konkurrerar i en viss bransch eller om en viss produkt. 14

2. Verksamhet/divisionsnivå/Business/division den strategiska kompetensförsörjningen fokuserar på att möta medarbetarnas krav som uppkommer och stödja organisationens mål och strategier för en viss produkt/eller marknadssegment. 3. Avdelning/ Department - här riktas insatserna på att utveckla strategier och handlingsplaner för varje praktiskt område inom personalfrågor: bemanning, karriärutveckling och utbildning, ersättning osv. (Nkomo, 1988). Dessa olika arbetsnivåer som Nkomo (1988) över redogör för är en vedertagen uppdelning. Den kallas målstrukturen och innebär att de olika nivåerna i organisationen strävar efter olika delmål för att uppnå det övergripande målet. Om ledningen arbetar efter strukturen gynnas en strävan för att implementera olika strategiska processer. Uppdelningen är framkommit för att underlätta strategiarbete i mycket stora verksamheter (Bakka, m.fl. 2006:260f). Dessa tre nivåer måste vara sammankopplade och samspela smidigt med varandra det ska likna ett pussel med olika bitar, vilket resulterar en enhetlig uppsättning av personalpolitiken och handlingsplaner för arbetskraften som är direkt kopplade till organisationens mål och strategier. De organisationer som har uppnått en lyckad sammankoppling mellan verksamhetsplanering och personalplanering har rapporterat tre sätt på vilket detta har åstadkommits: 1) Strategiska personalfrågor har utvärderas av personalen och deras slutsatser har presenterats för ledningen som ingångar för den strategiska planeringen. 2) Planeringskommittéer bestående av linjechefer, personal och ledningen jobbar ihop för att identifiera och analysera viktiga personalfrågor. 3) Linjechefer uppmanas att fylla i ett dokument för "analys av strategiska påverkningar". Chefer identifierar de strategiska planernas konsekvenser för de anställda och anger eventuella åtgärder för att uppfylla de strategiska målen med personalen. Återgärder för HR genomförs inom bemanning, rekrytering, utbildning och utvecklingsbehov (Nkomo, 1988). 2.10.3 Intern analys & framtida behov av medarbetare Den interna analysen består av två stora dimensioner. Den första dimensionen är mikroanalys som går ut på att kartlägga de nuvarande anställda, deras arbetsrelaterade färdigheter, demografi, produktivitet, potentiell prestation och attityder till arbete. Mikroanalysen kan bidra till att identifiera den aktuella arbetskraftens styrkor och svagheter. Resultatet av analysen visar ett mått på de anställdas kompetens och resultatet ska finnas tillgängligt inom organisationen. Analysmetoden dokumenteras för framtida behov. Förutom att fokusera på den grundläggande karaktären av arbetskraften ska analysen även utföras på makronivå. Makroanalysen innehåller organisationsklimat och kultur, organisationsstruktur, arbetslivskvalitet, tendenser i frånvaro och personalomsättning och den nuvarande situationen för effektiviteten på utvalda praktiska områden. Efter genomförd analys ska organisationen ha en tydlig uppfattning om sin aktuella situation gällande sina medarbetare (Nkomo, 1988). Ett strategiskt perspektiv på kompetensförsörjningsarbetet kräver både en kvantitativ- och en kvalitativ prognos för efterfrågan på den mänskliga resursen. Dessa typer av kvantitativ- och kvalitativ prognos innebär samma fokus som kompetensutvecklingens indelning i kvantitativoch kvalitativ utveckling. Slutresultatet ska vara mer än bara en kartläggning av personalen enligt den kvantitativa prognosen, till exempel antal anställda för varje arbetskategori samt deras kompetens. Det är viktigt att förstå vilka nya kompetenser som kan behövas på grund av 15