KLAGOMÅLSHANTERING. - En studie över hur butiker inom möbel- och heminredningsbranschen arbetar med klagomålshantering och kundvård.

BUTIKCHEFSPROGRAMMET Examensarbete 15hp (B-nivå), Vt. 2009 KLAGOMÅLSHANTERING - En studie över hur butiker inom möbel- och heminredningsbranschen arbetar med klagomålshantering och kundvård. Författare: Examinator: Handledare: Ann-Sofie Persson Anna Flodin David Renemark Margareta Boström

Sammanfattning Under de senaste årtiondena har handeln ökat markant och detta medfört att konkurrensen mellan butiker ökar. Det talas om köparens marknad, och inte som tidigare om säljarens marknad. Fokus har flyttats från säljare till köpare och på grund av detta har maktbalansen ändrats. I och med denna förändring har det blivit viktigare än någonsin för företag och butiker att ta hand om sina kunder och se till att de blir nöjda. Det talas mycket om kundtillfredställelse, kundnöjdhet och lojalitet. En stor och viktig bit för att åstadkomma detta är en butiks klagomålshantering och kundvård. Denna uppsats kommer att behandla ämnet klagomålshantering. Vi kommer att titta närmare på hur butiker inom möbel- och heminredningsbranschen idag arbetar med sin klagomålshantering och hur butikerna använder den information som klagomål för med sig. Arbetet utgår från den kvalitativa undersökningsmetoden då denna metod passade bäst för vår undersökning eftersom vi inte är ute efter att generalisera, utan titta närmare på hur ett fåtal butiker arbetar med klagomålshanteringen. Vi valde också att använda oss av öppna individuella intervjuer med butikscheferna för att få reda på så mycket som möjligt om hur de arbetar med klagomålshanteringen i butikerna. Undersökningen kommer därför att utgå från butikens och butikschefens perspektiv, och inte innefatta några intervjuer med kunder för att få kundens perspektiv. Vi kommer istället utgå från den teori som finns i ämnet och som redan innefattar studier ur kundens synvinkel. De resultat vi fått från intervjuerna med butikscheferna var inte särskilt omfattande som vi hade hoppats på, då flera av butikerna inte i första hand arbetar aktivt med detta. Den övergripande slutsats vi sedan har kunnat dra av vår undersökning är att klagomålshanteringen bland de butiker vi intervjuat, inte är så bra som den skulle kunna vara. Varken utbildning, uppmaningar till kunder att klaga eller användningen av den information som klagomål för med sig, används på ett ultimat sätt. Det finns mycket som skulle kunna förändras och förbättras i butikernas arbete med detta. Därför avslutar vi uppsatsen med en diskussions- och rekommendationsdel där vi bland annat diskuterar de reflektioner som gjorts under arbetets gång. Vi ger även rekommendationer till butikerna om vad de kan förbättra och tänka på i sitt framtida arbete med klagomålshantering. Dessa rekommendationer ges utifrån den teori som ligger till grund för hela uppsatsen.

Innehåll 1 Inledning... 1 1.1 Bakgrund och problemställning... 1 1.2 Problemformulering... 2 1.3 Uppsatsens syfte... 3 1.4 Undersökningen... 3 2 Teoretisk referensram... 4 2.1 Negativa responser... 4 2.2 Insamling av klagomål... 6 2.3 Varför och hur får butiken kunden att klaga?... 8 2.4 Klagomålshantering... 10 2.5 Att göra den missnöjda kunden nöjd... 13 2.6 Behålla befintliga kunder eller skaffa nya?... 14 2.7 Klagomål = lönsamt?... 14 2.8 Sammanfattning av teori... 15 3 Metod... 17 3.1 Utveckling av problemställning... 17 3.2 Undersökningsutformning... 18 3.3 Undersökningsmetod... 19 3.4 Datainsamling... 19 3.5 Undersökningsenheter... 21 3.6 Analys av kvalitativ data... 22 3.7 Validering av resultat... 22 3.8 Litteraturval... 24 4 Resultat och analys... 25 4.1 Responser... 25

4.2 Klagomålshantering... 28 4.3 Kundvård... 33 4.4 Informationsanvändning... 34 5 Slutsats... 35 6 Diskussion och rekommendationer... 37 Käll- och litteraturförteckning... Bilaga 1...

1 Inledning Denna uppsats kommer att behandla ämnet klagomålshantering och ge läsaren en inblick i hur elva butiker inom möbel- och heminredningsbranschen arbetar med detta. Vidare kommer vi att titta på hur butikerna kan använda sig av denna informationskälla som verktyg i sitt arbete med kundvård, och hur de kan ta tillvara på de befintliga kunder som de redan har. Ämnet är värt att undersökas närmare eftersom klagomålshantering är en stor och viktig del i en butiks kundvård. God kundvård är god egenvård för en butik. Genom att få inblick i hur de olika butikerna arbetar med klagomålshanteringen kan detta hjälpa andra butiker att fundera kring hur de eventuellt kan förändra och förbättra sin kundvård. 1.1 Bakgrund och problemställning Bakgrund till denna uppsats är att det blir allt viktigare att vårda de kunder en butik har. 1 Handelns utveckling har de senaste decennierna ökat explosionsartat och konkurrensen mellan butiker har ökat. 2 Detta medför att det är viktigt att butiker är lyhörda inför sina kunder och deras åsikter samt klagomål, eftersom det är köparens marknad. 3 Redan på 1980-talet började företagen förstå hur viktigt det är att sätta kunden i centrum, 4 och under de senaste åren har det uppmärksammats att det går att rätta till missnöje hos kunder. En missnöjd kund är alltså inte automatiskt förlorad. 5 Kurser inom kundvård och klagomålshantering började öka i popularitet under mitten av 1990 talet och trenden tros öka i framtiden. 6 Dagens butiker står kanske inför sin största utmaning på länge. Dels för att de måste hänga med i teknikens snabba utveckling, och dels genom att det blir en allt mer kundfokuserad marknad. 7 I och med den hårda konkurrensen om kunderna, vill det till att butikerna behåller sina kunder. Det är fem gånger dyrare i marknadsföringskostnader att skaffa en ny kund än att behålla en befintlig kund. 8 1 Sörqvist. L, (2000), s. 102. 2 Kahn. A, (1995), s. 35. 3 Kahn. A, (1995), s. 36. 4 Kahn. A, (1995), s. 37. 5 Söderlund. M, (1997), s.80 6 Barlow. J, Møller. C, (1997), s.12. 7 Kahn. A, (1995), s. 36. 8 Härnqvist. L, (1994), s. 133. Sörqvist. L, (2000), s. 102. 1

En god förutsättning för att behålla en kund är att han eller hon är nöjd med butikens erbjudande. Vid missnöje hos kunder är det därför angeläget, att klagomålsprocessen går så smidigt som möjligt. Kunden ska inte känna sig obekväm med att framföra sin klagan. Det är också viktigt att kunderna vet vart och till vem de ska framföra sina klagomål. 9 En amerikansk undersökning som gjorts visar på att endast fyra procent av de missnöjda kunderna klagar. Detta innebär att ett stort antal kunder aldrig gör sin röst hörd, och att företaget går miste om mycket betydelsefull information och kanske till och med i värsta fall förlorar en kund. I artikeln Missnöjda kunder är det bästa som finns poängteras betydelsen av en missnöjd kund på följande sätt: En missnöjd kund som hör av sig är det bästa som kan hända, om du sköter det professionellt. 10 Därför är det mycket viktigt att butiken uppmanar kunden att klaga och framföra sina åsikter, 11 och att kunden då bemöts på ett trevligt och professionellt sätt. Det är viktigt att noga lyssna på vad kunden säger och ta emot klagomålen och åsikterna på ett positivt sätt. 12 Med en effektiv klagomålshantering kan butiken, med små resurser, alltså bevara de kunder de redan har genom att vårda relationerna och lyssna på kunderna för att sedan anpassa sortiment, service, personal, kommunikation och så vidare mer effektivt. 13 Frågan är då om butikerna och butikscheferna inser vilka resurser som, finns att tillgå genom att ta tillvara på kundernas synpunkter och klagomål? Är detta något som butikerna arbetar aktivt med eller lägger de mindre vikt vid att hantera klagande kunder? Vi vill med denna uppsats beskriva och fördjupa oss i hur butiker inom möbel- och heminredningsbranschen arbetar med detta fenomen, det vill säga klagomålshantering. 1.2 Problemformulering Hur arbetar butiker inom möbel- och heminredningsbranschen med klagomålshantering? På vilket sätt kan de använda sig av denna information, som klagomål för med sig, för att arbeta med sin kundvård? 9 Kahn. A, (1995), s. 97. 10 Lydahl. T, (090303). 11 Kahn. A, (1995), s. 97. 12 Nyström. J, Wallén M, (2002), s. 80. 13 Kahn. A, (1995), s. 99. Sörqvist. L, (2000), s. 102. 2

1.3 Uppsatsens syfte Syftet med uppsatsen är att dels undersöka och beskriva hur elva butiker inom möbel- och heminredningsbranschen arbetar med klagomålshantering. Dels är syftet med uppsatsen att studera hur de utvalda butikerna använder sig av informationen som klagomål för med sig för att arbetar med sin kundvård. Vi vill undersöka hur butiker ser på sin klagomålshantering och hur viktig de tycker att den är. Har butikerna någon utarbetad handlingsplan för hur de ska bemöta kunders klagomål? Tar butikerna till vara på möjligheten att arbeta med sin kundvård? Vi kommer även att ge rekommendationer för hur butikerna kan förbättra och arbeta med sin klagomålshantering. 1.4 Undersökningen Uppsatsens undersökning bygger på elva stycken öppna individuella intervjuer med butikschefer från elva stycken på förhand utvalda butiker inom möbel- och heminredningsbranschen i Alingsås och Skövde. Vi har valt en intensiv utformning på vår undersökning, eftersom vi vill fördjupa oss i detta ämne, klagomålshantering. 3

2 Teoretisk referensram I den teoretiska referensramen kommer den teori som vi valt att använda att presenteras. Teorikapitlet börjar med en presentation av negativa responser, vilka uppkommer då en kunds missnöje uppstår. Kunden kan visa sitt missnöje genom att lämna sina synpunkter till butiken i form av ett klagomål, eller så kan det vara på det viset att kunden vill avbryta den relation den har till butiken. I många fall då kunden är missnöjd har denne ett behov av att tala om detta för andra i sin närhet, så kallad negativ word-of-mouth. För att butiker ska kunna förbättra sin hantering av klagomål, måste de också uppmana sina kunder att klaga. Kundernas missnöje måste komma upp till ytan. Det är först då butiken kan rätta till problemet, som har uppstått. Då problemet har kommit upp till ytan, finns enligt forskare vissa rutiner kring hur ett klagomål ska hanteras. Sköter butiken klagomålhanteringen på rätt sätt finns stora möjligheter att kunden blir nöjdare än vad han eller hon var innan problemet uppstod eller om det överhuvudtaget hade uppstått. I teorikapitlet kommer också att diskuteras hur butiker kan göra den missnöjda kunden nöjd. Till sist kommer vi avsluta kapitlet med en sammanfattning och en kritisk granskning av teorin. 2.1 Negativa responser En kund kan i förväg bygga upp en bild av hur till exempel en produkt, en upplevelse eller ett bemötande ska vara. Stämmer inte kundens bild eller dennes förväntningar in på verkligheten finns det risk för att kunden visar att denne inte är nöjd. 14 Då en kund av olika anledningar inte är nöjd finns olika negativa responser som en kund kan vidta. Dessa kan bland annat vara: 15 Missnöje Klagomål Avbrutna relationer och produktreturer Missnöje uppstår då produkten eller det bemötande kunden får inte lever upp till de förväntningar han eller hon har. Kunden är helt enkelt inte nöjd med den produkt den köpt 14 Dahlén. M, Lange. F, (2007), s. 122-124. Sörqvist. L, (2000), s. 35. 15 Dahlén. M, Lange. F, (2007), s. 122-124. 4

eller exempelvis det bemötande denne har fått i butiken av personalen. Här är det viktigt som butik att inte lova för mycket och hålla det de lovar. Det är också bra om butiken ser till att det finns tydliga instruktioner för hur produkterna ska användas och även instruktioner för vad som gäller i deras butik, vid exempelvis köp och återköp. Allt för att minimera en kunds missnöje. 16 När en kund klagar kan det innebära att han eller hon klagar till butiken genom att återge information. Det kan också handla om att kunden vill göra en reklamation. I det fallet kräver kunden en kompensation för problemet som uppstått. 17 Vid klagomål påtalar kunden sitt missnöje till andra. Kunden kan visa och tala om sitt missnöje till butiken, vänner och bekanta, andra kunder eller till massmedia. Som butik är det av stor vikt att se till att kunderna klagar direkt till dem och ingen annan. Det är viktigt att skapa en dialog med kunden. Därför är det fördel om butiken uppmanar kunderna att höra av sig till dem om de är missnöjda eller har övriga synpunkter. Exempel på sätt där butiken kan skapa en dialog med kunden är bland annat butikens hemsida, adresser och telefonnummer på förpackningar och så vidare. Det är av stor betydelse att butiken uppmanar och uppmuntrar deras kunder att höra av sig till dem och att de agerar när de väl gör det. För att undvika denna negativa respons är det angeläget för butiken att ha en snabb och väl fungerande problemhantering. Personalen i butiken måste se till att kunden snabbt får hjälp och att de problem som eventuellt har uppstått löses omgående. 18 Word-of-mouth är en term på engelska som handlar om hur kunder sprider beröm och klagomål vidare till exempelvis sina vänner, släktingar eller kollegor. Detta är av ickekommersiell natur och uppfattas som mer trovärdig och mindre partisk eftersom släkt och vänner inte har något försäljningssyfte med sina åsikter. Har någon i familjen eller en vän fått en dålig erfarenhet och inte blivit nöjd med till exempel bemötandet eller en produkt, ligger det naturligt att personen varnar andra från att besöka eller handla i butiken. Detta kan 19 sedan också spridas vidare och butiken riskerar då att få dåligt rykte. Eftersom Word-ofmouth är mycket trovärdig, som vi nämnt tidigare, och kommer från personer, som inte tjänar något på att sprida negativa eller positiva saker om butiken, blir också denna marknadsföring för butiken mycket kraftfull. Särskilt farligt är det om kunder sprider en negativ respons, 20 16 Dahlén. M, Lange. F, (2007), s. 122-124. Sörqvist. L, (2000), s. 111. 17 Sörqvist. L, (2000), s. 111. 18 Dahlén. M, Lange. F, (2007), s. 122-124. 19 Söderlund. M, (1997), s.125. Mossberg. L, (2003), s. 148-152. Sörqvist. L, (2000), s. 111. 20 Söderlund. M, (1997), s.125. Mossberg. L, (2003), s. 148-152. Sörqvist. L, (2000), s. 111. 5

vilket kan skada butiken och det blir svårt för butiken att reparera den skada och det kan bli mycket kostsamt. Samtidigt innebär en positiv word-of-mouth en riskminimeringseffekt för kunden. I många fall räcker det med en rekommendation eller ett missnöje från en person i exempelvis släkt eller vänskapkretsen, eller från en person som kunden anser kunnig inom ämnet, för att pröva på eller helt avstå från en butik eller ett erbjudande. Då dessa personliga preferenser spelar en viktig roll inför en kunds köpbeslut är det angeläget för både leverantörer och butiker att tänka på detta. Ett flertal studier som gjorts visar på att ju nöjdare en kund är desto troligare är det att kunden förmedlar detta erbjudande vidare till sin släkt och vänner. 21 Forskare har funnit att en nöjd kund inte alltid är en positiv word-of-mouth spridare, som många företag tror. Det forskare talar om är att en personlig relation mellan personal och kund kan bidra till ett positivt word-of-mouth beteende. Faktorer som de anser främjar ett positivt word-of-mouth beteende är: 22 1. Igenkännande och kunskap om den individuella kundens behov och önskningar. 2. Omtanke, personlig anknytning och förtroende. 2.2 Insamling av klagomål För att en butik överhuvudtaget ska kunna åtgärda den negativa respons, som har uppstått i samband med kundens kontakt med butiken, måste butiken på något sätt få in information. Säg att butiker uppmanar sina kunder att klaga, men hur ska kunderna gå tillväga för att klaga hos just dem? För att ett klagomål ska bli lönsamt och för att butiken ska kunna analysera de klagomål, som finns, måste klagomålen nå fram till butiken på något sätt. När en kund vill visa sitt missnöje och vill klaga på någonting måste kunden veta hur han eller hon ska gå tillväga. Det finns olika sätt för att göra detta på. En del människor vill framföra 23 sin klagan personligen till butiken. Andra vill vara mer anonyma. Det är även viktigt att företaget gör det känt att de gärna vill få in klagomål för att kunna förbättra sig. 24 Nedan följer exempel på olika insamlingsmetoder. 25 21 Söderlund. M, (1997), s.125. Mossberg. L, (2003), s. 148-152. Sörqvist. L, (2000), s. 111. 22 Mossberg. L, (2003), s. 151-152. 23 Barlow J, Møller C, (1997), s. 166. 24 Barlow J, Møller C, (1997), s. 166. 25 Sewell, C. Brown, B, P. (1991), s. 74. Barlow J, Møller C, (1997), s. 155. 6

Personlig kontakt med butiken Kunden kan personligen komma in till butiken för att tala om sitt missnöje och framföra sitt klagomål. Då får kunden direktkontakt med personalen i butiken, samt gensvar med detsamma förhoppningsvis. 26 Anonym enkätundersökning Vill kunden av någon anledning vara anonym kan en anonym enkätundersökning vara passande. 27 Skriftliga klagomål Eftersom det kan vara tidskrävande och kostsamt för en kund att skicka in ett skriftligt brev till ett företag, bör företaget dra öronen åt sig när detta sker. Skriftliga klagomål bör betraktas som röd flagg. Kunder som väljer att skriftligt ta kontakt med ett företag brukar oftast ha någon av följande orsaker till detta. 28 1. Kunderna är förargade. 2. Kunderna är missnöjda med resultatet av sitt klagomål. 3. Kunderna vill med brevet få underlag för rättsliga åtgärder. 4. Kunderna kunde inte finna någon att vända sig till. 5. Kunderna tycker det är obehagligt att klaga ansikte mot ansikte. 6. Kunderna kanske har något personligt skäl till att de inte kan eller vill klaga. 7. Kunderna kan ha uppmuntrats att skriva ett brev med sitt klagomål. Avgiftsfria telefonsamtal För att få kunder att klaga är det grundläggande att de tror att deras klagomål ger resultat. Møller och Barlow skriver, i boken Klagomålet är en gåva!, följande: Avgiftsfria telefonnummer frisamtal är det mest direkta och omedelbara sättet att få kunderna att tala, utan kostnad och på de tider som passar dem bäst 29, för att visa på hur effektiva avgiftsfria telefonnummer är. 26 Sewell, C. Brown, B, P. (1991), s. 74. Sörqvist. L, (2000), s. 111. 27 Sewell, C. Brown, B, P. (1991), s. 74. 28 Barlow J, Møller C, (1997), s.121-122. 29 Barlow J, Møller C, (1997), s. 154. 7

Kundpaneler Företaget kan välja ut ett antal av sina bästa kunder och regelbundet ringa till dem och fråga hur de tycker att företaget sköter sig. Det är bra att fråga om företaget har gjort något som är fel för att, i så fall, få reda på detta och sedan kunna göra något åt det. 30 2.3 Varför och hur får butiken kunden att klaga? När en kunds missnöje uppstått och kunden kommer till butiken för att framföra sin klagan eller på något annat sätt gör sitt klagomål offentligt, är det av stor vikt som butik att ta hand om kunden på ett bra sätt. Vare sig kunden kommer till butiken och klagar, lämnar in ett skriftligt klagomål, deltar i kundpaneler och så vidare måste personalen i butiken få kunden att känna att det är värt besväret att komma eller höra av sig till dem. Alla har säkert hört talesättet kunden har alltid rätt. Är det på det viset att kunden alltid har rätt, då han eller hon framför sitt klagomål? Stämmer kundens berättelse med verkligheten? En butik kan aldrig bli fulländad, utan måste hela tiden bli bättre på det de gör. För att hela tiden sträva efter att lyckas bättre med sin verksamhet, gäller det att klagomålen kommer upp till ytan. Det finns bland annat två faktorer som påverkar antalet klagomål: 31 1. Hur många saker butiken/personalen gör fel. 2. Hur kunden förväntar sig att butiken/personalen ska behandla klagomålet. Det är av stor vikt att ta konsumenternas klagomål på allvar. Upplever kunden att butiken inte gör detta kan han eller hon uppleva att det inte är värt besväret med att klaga. Det kan tyckas ta emot klagomål är ett tecken på ett misslyckande, och att företag med få klagomål kan 32 berömma sig själva. En del företag anser att det är ett tecken på ett lyckat resultat på 33 framgång. Det behöver inte alltid vara på det viset. Färre klagomål leder inte per automatik till färre kundproblem. Som företag är det viktigt att uppmana kunder att klaga. Det är det enda sättet att få upp saker och ting till ytan. Det är då butiken visar att de bryr sig om sina kunder och det är då butiken får en chans att åtgärda problemet, som har uppstått. Butiken får då en chans att göra kunden nöjd igen eller kanske till och med ännu nöjdare än vad den var innan problemet uppstod. 34 30 Barlow J, Møller C, (1997), s. 168. 31 Quinn. F, (1992), s. 101. 32 Quinn. F, (1992), s. 102-104. Kahn, A. (1995), s. 97. 33 Quinn. F, (1992), s. 102-104. Kahn, A. (1995), s. 97. 34 Quinn. F, (1992), s. 102-104. Kahn, A. (1995), s. 97. 8

En modell för detta kan se ut enligt följande: 35 1. Innan problemet uppstod: Nöjd kund 2. Problemet uppstår: Missnöjd kund 3. Problemet väl omhändertaget: Nöjd kund Kund mer nöjd än tidigare Behandlar företag klagomål på rätt sätt och lägger ner lite extra energi på detta, blir utdelningen alltid större än kostnaden av de resurser företaget lägger ner. Genom att ta tag i ett missnöje och åtgärda problemet, stärker en butik sin relation till kunden som klagar. Detta i sin tur ökar också chansen för att kunden kommer tillbaka. 36 Majoriteten av alla människor klagar inte till butiken. De sprider istället sitt missnöje till andra människor. Missnöjda kunder är 20 gånger mer benägna att sprida sitt missnöje, sina erfarenheter till andra, än vad nöjda kunder är. Ett exempel på detta skulle bli följande: 37 5 missnöjda kunder berättar för 20 personer vardera om sina dåliga erfarenheter 95 nöjda kunder berättar för en person vardera om sina goda erfarenheter. 100 personer får höra hur dåligt företaget är. 95 personer får höra hur bra företaget är. Enligt detta exempel riskerar butiken trots sina 95 procent nöjda kunder få ett dåligt rykte. Därför är det av stor vikt att minimera antalet missnöjda kunder och uppmana kunderna att 38 klaga. Detta på grund av att butiken inte ska tappa bort den tysta majoriteten av de missnöjda kunderna. 39 För att hantera klagomål på ett riktigt sätt måste butiken ha en öppen attityd mot kunderna. Därför att butiken vill att kunderna ska komma till dem och klaga så fort det finns ett missnöje. Ett sådant förhållningssätt ger följande resultat: 40 1. Butiken kan göra de klagande kunderna nöjdare. 2. Minska konsekvenserna av problem som folk inte klagar över. 3. Klagomål ger möjligheter att förbättra kundservicen. 35 Quinn. F, (1992), s. 103-104. 36 Quinn. F, (1992), s. 104. 37 Quinn. F, (1992), s. 105-106. Kahn, A. (1995), s. 99. 38 Quinn. F, (1992), s. 105-106. 39 Quinn. F, (1992), s. 105-106. 40 Quinn. F, (1992), s. 107. 9

4. Butiken kan lära sig av misstaget och ställa sig frågan Hur kan vi undvika att samma problem uppstår igen?. Många har nog hört talas om talesättet Kunden har alltid rätt. Stämmer det? Både ja och nej är svaret på den frågan. När det gäller småsummor är svaret alltid ja. Undantag för detta är i vissa fall om det handlar om stora summor pengar eller om det är fråga om rättvisa. I majoriteten av alla klagomålsfall, får butiken utgå från att kunden har rätt. När problemet sedan åtgärdas är det jätteviktigt att det görs fullt ut annars kan det lika gärna kvitta. Helst ska problemet åtgärdas men även att något litet extra görs för kunden. Allt för att kunden ska bli nöjd och komma tillbaka till butiken. 41 Kan inte kunder vara oärliga och utnyttja butiken? Visst finns det kunder, som gör det. Men dessa är så få. 99 procent av människor som klagar eller visar sitt missnöje är ärliga. De har ingen bakomliggande tanke förutom att de vill visa sitt missnöje och få problemet åtgärdat. Därför bör en butik inte göra avvägande om kunden är ärlig eller ej, utan utgå från att alla är det. 42 2.4 Klagomålshantering Vi får utgå från att majoriteten av kunderna är ärliga när de kommer in för att visa sitt missnöje på något sätt. Som butik måste utgångspunkten vara att vända den missnöjda kunden till en nöjd kund eller till och med till en mer nöjd kund än tidigare. För att kunna uppnå det som, butik måste butiken ha en väl fungerande klagomålshantering. Detta gör butiken genom att ha kompetent och utbildad personal inom ämnet. 43 Enligt gåvoprincipen innebär det att ett klagomål skall betraktas som en gåva. Kundens klagomål är en av de lättast tillgängliga, men ändå mest outnyttjade källorna för att skaffa kund- och marknadsinformation och klagomålen kan faktiskt utgöra grunden för att bygga upp ett företags kvalitets- och serviceprogram. Detta är ingen liten gåva! 44 När butiken får ett klagomål skall reaktionen bli likadan som när en gåva ges, reaktionen skall alltså bli positiv och komma naturligt. 45 41 Sewell, C. Brown, B, P. (1991), s. 93-97. 42 Sewell, C. Brown, B, P. (1991), s. 93-97. 43 Sörqvist. L, (2000), s. 116. 44 Barlow J, Møller C, (1997), s. 18. 45 Barlow J, Møller C, (1997), s. 98. 10

För att förebygga konflikter i klagomålssituationer är det bra att redan innan ha tänkt igenom hur butiken skall agera i en sådan situation. Att ha rutiner och att följa en viss ordning och gör på så vis att det blir rätt redan från början. 46 Några saker som butiker och dess personal kan ha i åtanke när de arbetar med sin klagomålshantering är bland annat nedan, som följer. 47 När en kund kommer för att klaga är det bra om detta tas emot med ett tack och ett leende eftersom kunden då känner sig då välkommen med sitt klagomål. Det är också viktigt att tänka på kroppsspråket i detta sammanhang. Att tacka för klagomålet skall komma lika naturligt som att tacka för en gåva. Det är bra att inte bara tacka för klagomålet utan även berätta varför butiken är tacksam för att ta emot det. Om detta inte görs kan ett tack låta ihåligt och dumt. 48 Det är mycket viktigt att be om ursäkt för felet. Enligt undersökningar framgår det att cirka hälften av de som tar emot klagomål inte ber om ursäkt. Det är också bra att tänka på att inte be om ursäkt innan kunden talat om allt hon eller han vill säga. Eftersom personen som har hand om klagomålet inte vet vad hon eller han ska be om ursäkt för innan kunden pratat färdigt, ger ursäkten inte den effekt den ska om ursäkten kommer innan. När personalen ber om ursäkt skall detta sägas i jag-form och inte i vi-form. Detta för att jag-form uppfattas som mer uppriktigt än om vi-form används. Efter ursäkten är det bra att försäkra kunden om att problemet ska tas om hand med en gång, och att butiken ska göra sitt bästa för att åtgärda problemet. 49 Det är viktigt att kunden får prata till punkt utan att bli avbruten. Det är av stor vikt att ta sig tid att lyssna på kunden. Bekräfta sedan att båda har förstått vad den andre sagt. Det är framför allt den som arbetar i butiken som ska lyssna till kunden och ge bekräftelse på att hon eller han har förstått problemet. Anteckna gärna på en lapp vad som sägs, i fall det skulle bli så att klagomålet vidarebefordras till någon annan i personalen. 50 Det är betydelsefullt att bemöta kunden på ett trevligt sätt och att inte visa irritation. Att agera professionellt, det vill säga var lugn och säker, ger kunden förtroende för butiken. Låt gärna kunden beskriva de känslor som problemet framkallat genom att ställa några frågor som 51 46 Barlow J, Møller C, (1997), s. 97. 47 Nyström J, Wallén M, (2002), s. 81. Kahn, A. (1995), s. 105. Sewell, C. Brown, B, P. (1991), s. 72. Barlow J, Møller C, (1997), s. 98-103. 48 Nyström J, Wallén M, (2002), s. 81. Kahn, A. (1995), s. 105. Sewell, C. Brown, B, P. (1991), s. 72. Barlow J, Møller C, (1997), s. 98-103. 49 Nyström J, Wallén M, (2002), s. 81. Kahn, A. (1995), s. 105. Sewell, C. Brown, B, P. (1991), s. 72. Barlow J, Møller C, (1997), s. 98-103. 50 Nyström J, Wallén M, (2002), s. 81. Kahn, A. (1995), s. 105. Sewell, C. Brown, B, P. (1991), s. 72. Barlow J, Møller C, (1997), s. 98-103. 51 Nyström J, Wallén M, (2002), s. 81. Kahn, A. (1995), s. 105. Sewell, C. Brown, B, P. (1991), s. 72. Barlow J, Møller C, (1997), s. 98-103. 11

visar på att butiken är intresserad av att veta mer om vad som orsakat problemet. Försök att vara vänlig och förstående. 52 För att få reda på den information som behövs för att ordna problemet är det bra att bara fråga kunden efter det nödvändigaste. Det får dock inte bli för lite så att butiken behöver ringa upp och komplettera med mer information. Det kan även vara bra att fråga kunden hur hon eller han ser på det som kan ha bidragit till problemet. Det är viktigt att också fråga kunden vad som krävs för att hon eller han ska bli nöjd. Ibland kan det vara så att kunden inte vill att butiken ska göra något, kunden kanske bara vill berätta något som hänt. 53 Försök sedan att tillsammans hitta en lösning som gör kunden nöjd. Informera kunden om vad som kommer att hända och vilka åtgärder som eventuellt kommer att vidtas. Om butiken lovar kunden något är det angeläget att göra det så snabbt som möjligt. Genom att snabba på med åtgärden visar det kunden att butiken tycker service är viktigt och att butiken står vid sitt ord. Kan butiken inte hålla det som lovats förloras kundens goodwill. 54 Kontrollera att problemet har åtgärdats. Detta kan exempelvis göras via telefon, eller då kunden besöker butiken igen. Var noga med att följa upp ärendet och se hur det gått, och om kunden är nöjd. När butiken ringer upp kunden är det viktigt att tacka för att kunden hörde av sig med klagomålet. Berätta även gärna vad företaget gör för att samma fel inte skall upprepas igen. Görs en återuppföljning på detta sätt är det mycket troligt att kunden kommer tillbaka till butiken och handlar igen. 55 Till sist är det bra att informera personalen om det inträffade så att samma problem inte inträffar igen. Var noga med att säga detta på ett sätt som inte gör att personalen inte känner sig anklagade. Ändra sedan också på rutiner om det behövs för att problemet inte skall återkomma. 56 52 Nyström J, Wallén M, (2002), s. 81. Kahn, A. (1995), s. 105. Sewell, C. Brown, B, P. (1991), s. 72. Barlow J, Møller C, (1997), s. 98-103. 53 Nyström J, Wallén M, (2002), s. 81. Kahn, A. (1995), s. 105. Sewell, C. Brown, B, P. (1991), s. 72. Barlow J, Møller C, (1997), s. 98-103. 54 Nyström J, Wallén M, (2002), s. 81. Kahn, A. (1995), s. 105. Sewell, C. Brown, B, P. (1991), s. 72. Barlow J, Møller C, (1997), s. 98-103. 55 Nyström J, Wallén M, (2002), s. 81. Kahn, A. (1995), s. 105. Sewell, C. Brown, B, P. (1991), s. 72. Barlow J, Møller C, (1997), s. 98-103. 56 Nyström J, Wallén M, (2002), s. 81. Kahn, A. (1995), s. 105. Sewell, C. Brown, B, P. (1991), s. 72. Barlow J, Møller C, (1997), s. 98-103. 12

2.5 Att göra den missnöjda kunden nöjd Kunden har kommit till butiken och framfört sin klagan och butiken informerats om problemet. Här är det som butik viktigt att komma ihåg att inte bara åtgärda problemet, utan också analysera varför problemet uppstått och att sedan försöka göra kunden nöjd. Hur gör då butiken kunden nöjd på ett bra sätt? Genom att följa vissa rutiner och rekommendationer från forskare gällande klagomålshantering kan butiken ta ett steg närmare mot en bättre kundvård. Hur ska butiker bära sig åt för att få en missnöjd kund nöjd? Räcker det med en väl fungerande klagomålshantering eller krävs något annat från butiken sida? Det är viktigt att ha klart för sig att det går att rätta till missnöje. En missnöjd kund är alltså inte en automatiskt en förlorad kund. Det har visat sig att kunder som klagar på grund av missnöje och som, sedan har fått problemen lösta, i stor utsträckning har velat ha med butiken att göra igen. Vad kan butiken då göra när en kund är missnöjd? En studie som handlade om återställningsstrategier (kreativ respons på fel) i detaljhandeln, visar vilka återställingssrategier som de tillfrågade kunderna tyckte var bäst. Dessa rangordnades på följande vis: 57 1. Prisreduktion 2. Rätta till felet 3. Chefen eller andra anställda tar över för att hjälpa till 4. Rätta till felet plus att kunden får något extra som till exempel en gratis vara. Det har även visat sig att kunder blir nöjdare med företaget om kunden har erfarigt en positiv återställningsstrategi vid missnöje, än om kunden inte hade fått erfarigt hur företaget agerade i en sådan situation. Detta innebär med andra ord att om företaget sköter 58 klagomålshanteringen på ett bra sätt och gör kunden nöjd, är kunden nöjdare med företaget än vad kunden hade varit om felet aldrig hade inträffat. Genom att ha så kallade återställningsstrategier kan alltså butiken göra otillfredsställda kunder till tillfredställda och nöjda kunder som tycker bättre om företaget än vad de gjorde innan händelsen. 59 57 Söderlund M, (1997), s. 80. 58 Söderlund M, (1997), s. 81. 59 Söderlund M, (1997), s. 81. 13

2.6 Behålla befintliga kunder eller skaffa nya? Att göra en missnöjd kund nöjd är inte omöjligt och effekterna av det är oftast mer positiva än om missnöjet inte ägt rum, men då med förutsättningen att butiken sköter missnöjet på ett bra sätt så att kunden blir nöjd. Men hur är det då egentligen - ska butiken satsa på att försöka behålla sina befintliga kunder eller satsa på att skaffa nya? Vilket är bäst och vilket är billigast? Det finns många böcker som behandlar ämnet och pekar på att arbeta med de redan befintliga kunderna. Söderlund har bland annat skrivit böckerna Den lojala kunden, Den nöjda kunden och I huvudet på kunden. Böckerna behandlar begreppen kundnöjdhet, kundtillfredställelse och lojalitet. Dessa begrepp är alla anknutna till hur butiker ska göra för att behålla sina kunder, just för att en nöjd kund är en återkommande kund. En återkommande kund behöver inte butiken lägga mycket marknadsföringskostnader på eftersom hon eller han ändå återkommer. Denna kund kan också i sin tur fungera som en reklampelare för butiken genom att sprida positiv word-of-mouth, som vi tidigare diskuterat. 60 Sörqvist skriver att I många branscher är dessutom kostnaderna för att rekrytera nya kunder stora, medan kostnaderna för att behålla nöjda kunder är förhållandevis små. Kotler (1997) anser t ex att det är fem gånger dyrare att attrahera nya kunder än att behålla befintliga. 61 Här kan vi konstatera att butiker vinner på att satsa på sin kundvård. Sörqvist menar på att en del butiker med hjälp av marknadskommunikationen försöker locka till sig nya kunder, istället för att vårda de relationer de redan har med nuvarande kunder. Men han påtalar dock att många butiker börjar inse betydelsen av att skapa och vårda relationerna med kunderna. 62 2.7 Klagomål = lönsamt? Vi har tidigare sett att ett klagomål kan bli mycket kostsamt för ett företag, då kunder sprider vidare sitt missnöje till andra människor. Vi har även sett att kostnaderna för att behålla befintliga kunder är mindre än kostnaderna för att försöka skaffa nya kunder. Genom att vända klagomål till något mer positivt och se det som en tillgång, kan klagomålet i det långa loppet alltså bli lönsamt för företaget. För att göra detta möjligt måste det finnas tydliga rutiner kring hur ett klagomål ska behandlas. De personer som behandlar kundernas missnöje måste också ha befogenheter att själva kunna fatta beslut, utan att rådfråga sin chef och så 63 60 Söderlund M, (1997), s. 11. 61 Sörqvist. L, (2000), s. 102. 62 Sörqvist. L, (2000), s. 102. 63 Kahn. A, (1995), s. 99-101. 14

vidare. Klagomål kan med fördel delas in i olika kategorier för att underlätta hanteringen, kartläggning och registrering av dem. Det gör det lättare för företaget att få en överblick över vilka åtgärder, som behöver vidtas. 64 Enligt en engelsk undersökning använder de flesta företag 95 procent av sina resurser åt att hantera klagomål. Mindre än fem procent går till att analysera orsaken till varför ett klagomål uppstått. Med andra ord går företaget miste om viktig information om vad de skulle kunna förbättra i sin verksamhet. Klagomålshanteringen blir då inte särskilt lönsam. 65 2.8 Sammanfattning av teori För att ha ett kritiskt förhållningssätt till den teori vi valt kan vi konstatera följande. Den teori vi använt oss av är några år gammal, vilket gör att både validiteten och reliabiliteten kan påvekras. Detta har vi dock kompenserat med att hitta flera källor till vår undersökning. När vi nu gått igenom all teori i ämnet vill vi avsluta med en sammanfattning av teorin för att läsaren lättare skall få ett sammanhang i det hela. Teorikapitlet började med en presentation av de negativa responser som en kund kan använda när hon eller han inte blir nöjd. Dessa negativa responser var missnöje, klagomål samt avbrutna relationer och produktreturer. Word-of-mouth har en mycket kraftfull effekt när det gäller spridning av information om butiken. Informationen kan vara både positiv och negativ. Det finns olika sätt för en butik att samla in klagomålsinformationen. Det kan vara i form av skriftligt klagomål, kunden kan komma till butiken, kundpaneler eller enkäter. Det är viktigt att butiken uppmanar sina kunder att klaga. Varför butiken gör det beror i hög grad på att många kunder till exempel inte orkar, vill eller känner sig besvärade med att klaga och det är viktigt att kunden kommer till butiken eller hör av sig till butiken på något sätt. Detta på grund av att det är endast då butiken kan åtgärda felet och se till att kunden blir nöjd. Sewell och Brown säger att en butik alltid ska utgå från att en kund är ärlig och i de flesta fall är det kunden, som har rätt. Då butiken kan åtgärda felet som uppkommit menar forskare att kunden blir nöjdare än vad han eller hon var innan problemet uppstått. För att kunna göra kunden nöjd behöver butiken följa vissa punkter och rutiner. Flera forskare har kommit fram till att det är viktigt att tacka kunden för att han eller hon kommer och klagar. Detta är en bra informationskälla och butiken vill att kunden ska komma och klaga till dem och ingen annan. Kan klagomål vara lönsamt? Ja om de hanteras på rätt sätt. För att de ska kunna vara 64 Kahn. A, (1995), s. 99-101. 65 Kahn, A. (1995), s.99-101. 15

lönsamma måste butiken också analyser vad det är som är fel och vad det beror på att det uppstått för att sedan se till att det inte upprepas. Denna teori anser vi kunna besvara vår problemformulering Hur arbetar butiker inom möbeloch inredningsbranschen med klagomålshantering? På vilket sätt kan de använda sig av denna information, som klagomål för med sig, för att arbeta med sin kundvård? Vi har nu fått in den teori vi behöver för att kunna sätta oss in i ämnet klagomålshantering. Vi kan nu börja arbetet med hur vi ska gå tillväga för att få in de svar vi behöver till vår undersökning. Vår arbetsgång och den process, som vi genomgår i vår undersökning kommer vi att behandla i nästa kapitel, metoden. 16

3 Metod Vi har nu samlat på oss teori för att kunna angripa vår problemundersökning. För att komma igång var vi först tvungna att ta en rad beslut gällande vilken utformning vi skulle ha på undersökningen. Vi bestämde oss för att vi ville gå på djupet med ämnet klagomålshantering. Därefter beslutade vi om vilken metod och vilka enheter, som skulle ingå i vår undersökning. I detta avsnitt kommer en redogörelse för de val vi gjort och de tillväggångssätt vi använt oss av i vår undersökning. Här redogör vi för läsaren vår undersökningsprocess, från att till en början utveckla det som komma att bli vår problemställning till att tyda resultatet av undersökningen. 3.1 Utveckling av problemställning Bakgrunden till vår problemställning är att vi har förstått, genom de kurser vi läst i vår utbildning till butikschefer, att klagomålshantering och kundvård är en stor och viktig del av ett företags arbete. Vi ville veta mer om hur butiker arbetar med detta i praktiken, och då titta närmare på butiker inom möbel- och heminredningsbranschen, den bransch vi senare vill arbeta i. Det pratas mycket om att det är köparens marknad och att företag har allt mindre att säga till om när det gäller konsumenternas val. Det är kunderna som har makten. Konsumenterna har allt större valmöjligheter då det gäller val av butik. Då många företag liknar varandra måste de sticka ut på andra sätt. Ett sätt är att vårda sina kunder eller att hantera konsumenters missnöje på rätt sätt. Kan ett företag vända ett missnöje eller klagomål till något positivt för kunden har de mycket att vinna. Det finns i dagsläget inte många empiriska undersökningar kring klagomålshantering i butik. Däremot finns det en hel del teorier i hur företag ska hantera klagomål. Därför tycker vi det är intressant för ämnet att utforska detta vidare. Orsaken till att vi valt att undersöka branschen möbler och heminredning beror på att vi tycker denna bransch är intressant och, som tidigare sagts, att det är inom denna bransch vi vill arbeta. 66 Men denna bransch är också intressant på grund av att allt fler har fått inredning, som intresse, samt att möbler och heminredningsprodukter till viss del har övergått från att vara en investering för människor till att bli produkter, som förbrukas i allt snabbare takt. Detta kan göra att kunder handlar från flera butiker och inte från en och samma butik där alla inköp görs ifrån. Det i sin tur gör att butikerna får en allt större uppgift att vårda de relationer de redan har med sina kunder. Detta är något vi tror och vilket är vår hypotes. 66 Kahn A, (1995), s. 36. 17

För att vi skulle kunna gå vidare i vårt arbete tittade vi närmare på tre dimensioner. De hjälpte oss att ta reda på vilken undersökningsutformning och metod vi skulle välja för vår undersökning. Dimensionerna var följande: 67 Har vi en klar eller en oklar problemställning? Har vi en beskrivande (deskriptiv) eller förklarande (kausal) problemställning? Vill vi generalisera eller ej? Vi anser att vår problemställning var klar då vi redan hade goda kunskaper i ämnet, klagomålshantering, samt att det fanns mycket relevant teori kring ämnet. 68 Vår problemställning var av beskrivande karaktär, då vi ville undersöka hur butiker inom möbler och inredningsbranschen arbetade med klagomålshantering. Hur dessa kunde använda denna information som klagomål för med sig för att effektivisera sin kundvård. 69 Sista punkten i dimensionerna var om vi skulle generalisera eller ej. Vi kunde inte generalisera på de få butiker och butikschefer, som låg till grund för vår undersökning. Vi använde oss utav en intensiv undersökningsutformning, där vi ville gå på djupet med de butiker och butikschefer, som var med i vår undersökning. Vi ville fördjupa oss i hur de arbetar med klagomålshantering i respektive butik, som ingick i undersökningen. 70 3.2 Undersökningsutformning Det finns två dimensioner av undersökningsuppläggningar: 71 1. Om studien går på bredden (extensiv) eller på djupet (intensiv). 2. Om studien är beskrivande (deskriptiv) eller förklarande (kausal). Vi valde den intensiva utformningen på vår undersökning, då vi ville får fram så många nyanser och detaljer, som möjligt. Vi ville gå på djupet med ett ämne. I detta fall klagomålshantering i möbel- och heminredningsbranschen. Vi ville få en större förståelse för det undersökta ämnet, klagomålshantering och den kontext som butikerna ingår i. Eftersom vi ville ha en så detaljrik beskrivning av klagomålshantering som möjligt valde vi små N-studier för vår undersökning. Det gjorde att vi kunde gå på djupet med varje undersökningsenhet, 72 67 Jacobsen, D. (2002), s. 70. 68 Jacobsen, D. (2002), s. 70 72. 69 Jacobsen, D. (2002), s. 74-75. 70 Jacobsen, D. (2002), s. 80-81. 71 Jacobsen, D. (2002), s. 89. 72 Jacobsen, D. (2002), s. 94, 98. 18

varje butik. I vår undersökning undersökte få enheter, men desto fler variabler. Vi var medvetna om att denna utformning omöjliggjorde en generalisering, men detta valde vi sedan tidigare bort. 73 Vi konstaterade tidigare att vår undersökning kommer att vara beskrivande. Här använde vi oss av tvärsnittsstudier. Det gjorde vi eftersom vi ville undersöka ett ämne (klagomålshantering) vid en given tidpunkt, och att vår tid för undersökningen var begränsad, samt att vi endast intervjuade enheterna vid ett tillfälle. 74 3.3 Undersökningsmetod Vi ville med denna undersökning få en så nyanserad och detaljerad information, som möjligt från de enheter vi intervjuade. Den metod som var lämplig för undersökningen var den kvalitativa metoden. Den kvalitativa metoden gjorde det också möjligt för oss att vara mer flexibla under arbetets gång och även att kunna vara öppna för förändringar. Med hjälp av den kvalitativa metoden samlades empiri in i form av ord som förmedlar mening. Vi ville inte begränsa oss till endast ett antal frågor, som ställdes till undersökningsenheterna, det vill säga butikscheferna. Utan vi ville vara öppna inför det som komma skulle. Vi hade ett antal huvudfrågor, som sedan gav utrymme för spontana frågor och svar. Detta för att få en mer nyanserad bild av ämnet, klagomålshantering. Den insamlingsmetoden vi använde oss av var öppna individuella intervjuer med butikschefer från elva olika butiker i Alingsås och Skövde. 75 3.4 Datainsamling Vi valde att ha öppna individuella intervjuer med elva stycken butikschefer på elva olika butiker inom möbel- och heminredningsbranschen. Dessa butiker valde vi utifrån de orter vi bor på, detta på grund av både tidsbrist och bekvämlighet. Eftersom urvalet av butiker inom möbel- och hemiredningsbranschen på orterna är begränsat, och då vissa tillfrågade butiker inte kunde ställa upp på intervjuer, föll sig urvalet av butiker naturligt. Denna datainsamlingsmetod, det vill säga öppna individuella intervjuer, valde vi eftersom vi hade ett mindra antal enheter, butiker, att undersöka. Vi kontaktade samtliga butikschefer och bokade in en intervjutid med respektive butikschef. Samtidigt talade vi om att intervjun skulle ta 76 73 Jacobsen, D. (2002), s. 94, 98. 74 Jacobsen, D. (2002), s. 107. 75 Jacobsen, D. (2002), s. 140-145. 76 Jacobsen, D. (2002), s. 160-162, 164. 19

ungefär 60 minuter. Tidslängden på intervjun bestämde vi utifrån att vi skulle hinna med att få med alla frågeställningar, och vara effektiva utan att uppgiftslämnaren blir uttröttad. Vi valde besöksintervjuer på grund av att det var enklare för oss att förflytta oss mellan de olika butikerna, än det var för butikscheferna att komma till oss. Dessutom ville vi intervjua dem i deras hemmamiljö, så att situationen inte kändes för konstlad. Med denna datainsamlingsmetod gjorde det också möjligt för oss att får reda på vad den enskilda individen (butiken) ansåg, tolkade och lade mening i ett visst fenomen (klagomålshantering). 77 Valet av öppna individuella besöksintervjuer gjorde det möjligt för oss att intervjua butikscheferna ansikte mot ansikte. Det gjorde också att stämningen kändes mer personlig och förtrolig. Vi kunde också göra avvägningar för hur långt vi kunde gå i våra frågeställningar, genom att avläsa butikschefernas kroppsspråk, samt att tillförlitligheten blev större med en sådan intervju. 78 Vi valde att strukturera upp intervjun och intervjufrågorna i förväg, för att minska risken för att få in för komplexa data. Trots detta var intervjuerna öppna och kunde ta upp frågeställningar utanför protokollet. Vi ville försäkra oss om att vissa punkter togs upp i intervjun, utan för den skull begränsa uppgiftslämnarna (butikscheferna). 79 Platsen för intervjun genomfördes, som tidigare nämnts på butikschefernas arbetsplats, butiken. Vi valde det därför att vi ville att de skulle känna sig så hemma och avslappnade som möjligt. Den naturliga miljön för uppgiftslämnarna (butikscheferna) gjorde också förhoppningsvis att de gav oss mindre konstlade svar. Vi fann ingen orsak till att hålla vår avsikt med intervjun dold, då vi ansåg att ämnet klagomålshantering inte är ett så pass känsligt ämne för butikscheferna. 80 Vi valde att inte använda oss utav bandspelare vid våra intervjuer. Anledningen till det var att vi inte ville att uppgiftslämnarna (butikscheferna) skulle känna obehag. Dessutom ville vi minska risken för att vi skulle bli för avslappnade med en bandspelare och även risk för tekniska problem. Därför valde vi att enbart föra anteckningar. 81 77 Jacobsen, D. (2002), s. 160-162, 164. 78 Jacobsen, D. (2002), s. 160-162. 79 Jacobsen, D. (2002), s. 162-163. 80 Jacobsen, D. (2002), s. 164-165. 81 Jacobsen, D. (2002), s. 166. 20

I och med vår tidsbegränsning för denna undersökning gjorde det att vi fick begränsa oss till en intervju med varje enskild butikschef. Upprepade intervjuer är att föredra då vi ville gå på djupet med ett fenomen, men i detta fall föll detta på tidsbrist. 82 3.5 Undersökningsenheter Första steget i valet av enheter var att se över vilka butiker, som fanns inom möbel- och heminredningsbranschen i Alingsås och Skövde. Vid små N-studier skall ett få antal enheter intervjuas, oftast mellan fem och tio stycken. 83 Vi valde att antalet butiker i vår undersökning skulle vara tolv stycken för att ligga lite i överkant, och för att säkra upp i fall något oväntat skulle inträffa. Till exempel att någon butik i sista sekund skulle få förhinder att ställa upp på intervju eller liknande. För många undersökningsenheter är också mycket tidskrävande och kan ge en alldeles för nyanserad och komplex data. De butikschefer som valdes för intervju, var de som i dagsläget, det vill säga vid tidpunkten för undersökningen, var butikschef för respektive butik. Vi tittade därmed inte på hur tidigare butikschefer har arbetat med klagomålshantering. Vi ville få en mer nyanserad bild av hur butikscheferna på respektive butik arbetade med klagomålshanteringsprocessen i dagsläget. 84 Då vår tid för undersökningen var begränsad gjorde vi ett så kallat bekvämlighetsurval. Dels som sagt på grund av tidsbrist, dels på grund av att de har varit passande personer för undersökningen, samt att de varit lättillgängliga. 85 Vi valde att undersöka följande butiker: Balders Hage, Alingsås (egenföretagare) EM, Skövde (franchisingkedja) Hemtex, Alingsås (kedja) Inspiration, Alingsås (franchisingkedja) Jysk (kedja) Komma Hem (egenföretagare) Lappat och klart (egenföretagare) Mio, Alingsås (franchisingkedja) Sussis Blomfix & Inredning, Stenstorp (egenföretagare) Village, Skövde, Alingsås (franchisingkedja) Önska (frivillig fackhandelskedja) 82 Jacobsen, D. (2002), s. 167. 83 Jacobsen, D. (2002), s. 98. 84 Jacobsen, D. (2002), s. 197. 85 Trost (2005). 21