M a s t e r of S cie nc e Ge s ta lt in Orga nis ations Ledarskiften En studie om hur företagsledare beskriver upplevelsen av att fasa ut sig i familjeföretaget Anette Berg
Master of Science Gestalt in Organisations Ledarskiften En studie om hur företagsledare beskriver upplevelsen av att fasa ut sig i familjeföretaget Författare: Anette Berg Handledare: Dr. Sari Scheinberg Chalmers University of Technology CIT Program Director Innovative University Program Kontakt: Anette Berg Mobil: 070-349 16 70 E-post: anette.lassebo@gmail.com Grafisk form & original: Camilla Karlström Illustration nr 15: Johanna Tysk Tryck 2010, Danagårds Litho 2
Sammanfattning Syfte Syftet med studien är att undersöka om, och i så fall hur, företagsledare upplevde olika skeden i processen när de fasade ut sig själva från familjeföretaget. Jag är intresserad av att studera hela processen den första förnimmelsen, val av skifte och själva utfasningen från ledande position för att få klarhet i om något skede skiljer sig från något av de andra. Det är människors upplevelser och beskrivningar jag är intresserad av. Hur upplevde personerna processen? Hur beskriver de den eventuella dynamiken, svårigheter de mött eller lättnader det känt? Min frågeställning är därför: Hur beskriver företagsledaren upplevelsen av att fasa ut sig själv i familjeföretaget? Beskrivning Studien har skett genom djupintervjuer av fyra företagsledare (2 män och 2 kvinnor) som genomgått olika skiften. Analysarbetet är baserat på data från intervjuerna som har bearbetats både individuellt och gemensamt. Metoden har varit kvalitativ och forskningsansatsen har varit fenomenografisk. Forskning och teorier som varit intressant att studera omfattar entreprenörskap, familjeföretag, ägar-, generations- och ledarskiften samt teorier kring övergångar och förändring. Genusbetydelsen har tagits i beaktande. De gestaltiska teorier och metoder jag använt mig av och resonerat kring är bland annat existentialismen, awareness-begreppet, kontaktstilar och zoner samt Cycle of experience som processmodell i olika sammanhang. Slutsatser Studien visar att det är en emotionellt svår process för företagsledare att lämna den ledande positionen i ett familjeföretag oavsett om det gäller ett VD-byte, generationsskifte eller försäljning. Det visar sig också vara svårt för en företagsledare som är mitt uppe i systemet att bli medveten om när tidpunkten är den rätta och hur det ska genomföras. Skiftet har i deltagarnas fall genomförts parallellt med deras eget personliga avslut. Fokus har varit på att formellt genomföra ledarskiftet och den emotionella processen har försummats. Studiens föreslagna modell symboliserar hela processen, som börjar med ett personligt avslut för den avgående ledaren, som ska underlätta för nästa steg ledarskiftet. 3
Innehåll Sammanfattning 3 Innehåll 4 Förord 5 Inledning 7 Bakgrund 9 Syfte och problemställning 17 Tidigare forskning 18 Teoretisk bakgrund 20 Undersökningsansats 37 Etiska riktlinjer för studien 42 Analys 44 Diskussion och slutsatser 60 Litteratur och referenser 66 Bilaga 1 Godkännande 68 Bilaga 2 Intervjumall 69 Bilaga 3 Individuella analyser: personer 2, 3 och 4 71 4
Förord Den här studien har lärt mig mycket, betydelsen och svårigheten med att göra riktiga avslut. En öppning för mig själv är att förstå helheten, att en övergångsprocess måste börja med att ledare som ska överlämna gör ett riktigt avslut. Jag vill uppmärksamma och buga mig djupt för de personer som varit med och bidragit till resultatet i studien. Jag är så tacksam för den tid och den öppenhet Ni visade mig i våra möten och de erfarenheter Ni ville dela med Er av. Era rekommendationer har varit värdefulla. Sari, tack för det stöd, öppenhet och respekt du visat mig i mitt egna sätt att skriva. Du har blivit en förebild för mig med din kompetens och personliga stil du visat i våra möten. Cecilia Arróspide Alata speciellt och alla vänner, tack för att Ni tålmodigt lyssnat, uppmuntrat och hjälpt mig. Tack alla Vivaldianer som haft tålamod med att VD studerar när det brinner i knutarna. Tack mina nära och kära små barn Annica och Cecilia, syster Pia och Peter och lilla mamma för att Ni finns där när jag behöver Er. Stockholm, 2010-07-21 Anette Berg 5
6
Inledning Den här studien avslutar min fyraåriga utbildning till organisationskonsult på gestaltisk grund på Gestaltakademin. Parallellt driver jag mitt företag, Vivaldi AB som jag grundade 1988. Att nu få möjlighet att göra en studie inom ett område där jag kan dra nytta av både min arbetslivserfarenhet som företagsledare, den tidigare mer affärsinriktade utbildning på IHM Business School och de nyförvärvade kunskaperna inom gestalt känns mycket inspirerande. Ordet Gestalt betyder helhet eller sammanhang. Gestaltteorin har sin grund och influenser från bland annat psykoanalysen, kroppsterapin, existentialismen, zenbuddismen, gestaltpsykologi och fältteorin. I utbildningen tränas förmågan att med en större skärpa fånga det som sker med eller mellan människor i ett sammanhang. Vidare innebär att arbeta med ett gestaltiskt förhållningssätt, konsten att med empati förmedla informationen som rent fenomenologiskt uppfattats och tolkats, utan att värdera, kritisera eller döma. Fenomenologin är en teori och metod inom filosofin läran om fenomen och väsen. Det stude- rar särskilt förhållandet mellan det som händer och deltagarna för det som händer, samt söker förklara/ beskriva idéer och väsen i sig, så som de ter sig. Det finns inga pekpinnar eller färdiga sanningar i gestaltteorin. Med detta menas att ett ökat medvetande om det som sker i sig leder till förändring, den så kallade paradoxala förändringsprocessen. Under första året av utbildningen läggs det mycket arbete på att förstå sin egen historia, vilket är en viktig del för att kunna arbeta med och förstå andra människor. Först när jag förstår mig själv kan jag vara i fullkontakt med det som sker omkring mig. Jag klarar av att urskilja hur mitt synsätt påverkar vad jag uppfattar och tolkar. Nyfikenheten till att studera ämnet, entreprenörer och avslut, hänger ihop med min egen historia, men också med mitt intryck från kolleger och näringslivets debatt om hur viktiga de privata företagen är och hur de privatägda företagen ska klara alla kommande generationsskiften. Jag vill föra in ett citat från Søren Kierkegaard (1813-1855) som var en dansk filosof, där han skriver om Att hjälpa andra : 7
Om jag vill lyckas med att föra en människa mot ett bestämt mål, måste jag först finna henne där hon är och börja just där. Den som inte kan det lurar sig själv, när han tror att han kan hjälpa andra. För att undervisa någon, måste jag visserligen förstå mer än vad han gör, men först och främst förstå det han förstår. Om jag inte kan det, så hjälper det inte att jag kan och vet mera. Vill jag ändå visa hur mycket jag kan, så beror det på att jag är fåfäng och högmodig och egentligen vill bli beundrad av den andre i stället för att hjälpa honom. All äkta undervisning börjar med ödmjukhet inför den jag vill lära, och därför måste jag förstå, att detta med att undervisa inte är att vilja härska, utan att tjäna. Kan jag inte detta, så kan jag heller inte hjälpa någon. (Søren Kierkegaards samlade verk, Gyldendal 1991) 8
Bakgrund Mer än 90 procent av alla företag ägs idag av en eller ett fåtal ägare. Drygt 1,5 miljoner personer arbetar i de mindre företagen och utvecklingen visar på ett ökat antal anställda. Tittar man närmre kan man konstatera att 68 procent av företagen grundades mellan 1990-2008 och är äldre än 20 år. Ägarna till bolagen är mellan 46 66 år och består till 78 procent av män. 72 procent startade företaget från grunden och 65 procent både leder och äger sitt företag till mer än 76 procent. Undersökningen visar också att 68 procent anser att tiden för familj och fritid är sämre än vid anställning (Företagets villkor och verklighet, NUTEK R 2008:2). Med den här statistiken är det brukligt att undra, hur det kommer att se ut om några år. Totalt sett är det hela 42 procent av företagen som anger att ett ägarbyte kan bli aktuellt på tio års sikt. Man kan också notera att nära var fjärde företag inte vet hur ledar- eller ägarbytet/generationsskiftet ska/kan ske. Dels är detta ett problem i sig, eftersom utvecklingen i denna stora grupp bestäms i hög grad av vilken politik som förs och vilka konkreta reformer som genomförs. Med fel politik kan andelen nedlagda företag bli avsevärt större. Ett annat problem som berörs är att skiftet oftast är en mycket lång process och kräver tydlig planering för att bli lyckat (Generationsskiften, Företagarna 2009). Att byta ledare (ett ledarskifte) innebär att företaget får en ny VD och eventuellt också en ny ägare. Då innevarande ledare ska avsluta och lämna över ansvar och mandat behöver kunskapsöverföring ske till kommande ledare om företagets strukturella uppbyggnad och levnadsvillkor men också om det dynamiska, det oskrivna som varit kärnan och drivkraften i grundarens ambition och vision. Oavsett när och vilket skifte som görs, har ägaren av ett familjeföretag mål, motivation, ansvar, relationer, identitet och ekonomi som är mycket nära kopplat till sitt ägande av företaget. I ett flertal rapporter har man lyft fram problematiken som uppstår i samband med generationsskiften; av gården, företaget eller något annat som ska gå över till nästa generation. Där visar man att en familjs dynamik även påverkar företaget som ofta uppvisar en hög grad av kontinuitet i ledarstil och grundläggande värderingar över tid (Ägarskifte i familjeföretag och slopade skatter, 2009). 9
200 000 150 000 174 404 100 000 50 000 0-50 000-100 000 2003 2004 2005 2006 2007 1 49 anst 50 199 anst 200+ anst Off. sektor Bild 1. Sysselsättningsökning i små och stora företag 2003-2007. Källa: SCB 10
Enligt min mening är det i just den problematiken med dynamiken, ledarskapet och grundvärderingarna som möjligheterna finns och kanske är detta det allra viktigast för företagets överlevnad, oavsett vilken den nya ledaren ska bli oavsett om det är en familjemedlem eller inte. Om man vågar tala om det. Jag är själv 47 år idag och har under mer än hälften av mitt arbetsverksamma liv varit en entreprenör och företagsledare. Funderingar kring hur jag ska kunna klara framtiden har kommit de senaste åren, kanske har det med ålder att göra, kanske för att jag misslyckats ett par gånger med övergångar till anställd VD. Men jag talade aldrig tydligt om saker som dynamik, grundvärderingar eller det ledarskap som jag grundat och bidragit med eftersom det vore som att skrämma bort den som vill ta över och förnya. Jag hör från kolleger som på något sätt tagit steget och lämnat sin ledar- eller ägarposition att upplevelsen där av efteråt är olika. Om jag bara hade vetat att det skulle bli så här hade jag aldrig... Den nye VD ser inte vad som behöver göras. Jag har startat på nytt eller jag har gått tillbaka? och några säger Det är det bästa jag gjort... Var ligger då skillnaden av deras upplevda känsla av att vara nöjd eller inte nöjd? Med insikt om att allt har en början och ett slut känner jag därför såväl nyfikenhet, inspiration som utmaning att ur ett bredare perspektiv med fokus på människans upplevelse studera hur entreprenörer/företagsledare beskriver sin upplevelse i samband med ledarskifte i familjeföretaget. Under mina samtal med kolleger i branschen och inom näringslivet har jag funnit att andra också tycker att frågan är knepig men intressant. Därför är min förhoppning att studien ska vara till nytta för fler än mig själv och Vivaldi, nämligen två andra kategorier av mottagare: a) andra företagsledare som ska klara ledarskifte i familjeföretag; b) svenskt näringsliv. Min ambition är också att resultatet kan leda fram till en metod för att förenkla denna process. Varför har jag valt ämnet? I ett nyhetsbrev i maj 2009 till oss företagare skrev Urban Bäckström: Sverige mår bra av att fler privatägda företag finns och överlever och kvarstår i privat ägo. Att få in riskkapitalägare förändrar direkt förutsättningar och fokus för företagen. 11
% 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Anställd/Partner Läggs ned Vet ej Familjen Extern ägare Bild 2. Vem väntas ta över företaget? 2008. 12
Är det möjligt att hitta en bra metod för att få företagsledare/ägare att göra ett bättre personligt avslut och skulle då intresset öka för nya privata investerare och/eller kommande generationer av företagsledare att ta över? Under de senaste två åren har regeringen beslutat fler än ett hundra åtgärder för att underlätta företagande och för att främja näringsverksamheten. Flera förändringar är genomförda som i hög grad påverkar förutsättningar för entreprenörskap och regionalt tillväxt (Näringsdepartement, Ds 2009:69) Program finns framtagna för att stärka den privata sektorns företagande för kompetensutveckling, finansieringshjälp, stöd för kvinnligt företagande etcetera. men väldigt lite för de generationsskiften som kommer att behöva göras. Varför satsas inte mer på alla de företag som är etablerade och framgångsrika och idag ägs av 40 60-talister som kommer att behöva nya företagsledare och ägare inom en tid. Tänk om alla förstod och tänkte på att människans arbetsverksamma liv är 25 år Företagets verksamma liv är 175 år eller oändligt. Det skulle vara intressant att se effekten av att överföra en del av stödet och finansieringen från projekten starta nytt till ledarskiften i familjeföretag. Att rikta ett program i kompetensutveckling till företagsledare i privatägda företag för att öka medvetenheten om och därmed ansvarstagandet för företagsutveckling över generationer vore kanske på sin plats. Tänk om alla förstod och tänkte på att människans arbetsverksamma liv är 25 år Företagets verksamma liv är 175 år eller oändligt. Skulle entreprenörens/företagsledarens och ibland styrelsens strategiska arbete då förändras i familjeföretaget, om det vilade samma ansvar på ledaren som i börsnoterade bolag som förutsätts ha en längre livstid än en ledare. Eller om det fanns en ökad insikt om att det finns en potentiell styrka i företaget för att utvecklas och leva i minst 150 år? Skiften av företagsledare, ändringar i ägarbild skulle kanske då diskuteras, planeras och hanteras mer kontinuerligt och som ett naturligt steg i företagets utveckling. Möjligheten finns att även själva byggandet och skapandet av ett företag skulle vila på mer stabila hörnstenar, som håller, genom de ledarskiften som företaget ska utvecklas genom. Kanske har vi något att lära oss från en del indianstammar som tänker och talar i sju generationer. Enligt deras synsätt inleds processen tidigt med att finna och förbereda nästa ledare för att kunna ta över när tiden är mogen. En mer holistisk syn, en acceptans att människans liv är en del och av något större, som ständigt är under utveckling. Den avgående ledaren berättar och lär ut det han anser vara av värde att föra vidare till kommande generationer. Och den nya ledaren tar 13
emot det hon anser är intressant att lära sig från historien, kulturen och omgivningen. Ändå måste det finnas utrymme för förnyelse. Mycket av den levande kulturen finns bland gruppens medlemmar, men stammen påverkas också av den nye ledarens gener och personliga synsätt. Jag drar parallellen för att jag i min studie vill ha ett perspektiv och en förståelse för ledarskiften över flera generationer, och inte bara i företagssammanhang. I företagslitteraturen pratar man om en sjuårscykel för företag och jag menar här, att de företag som överlevt 3 4 sådana perioder förmodligen har ganska bra förutsättningar att överleva i några till. Jag tror att många har att vinna på att vilja se djupare på de här problemen och förbereda befintliga företagsledare för kommande ledarskiften som förbättrar möjligheterna för dem som ska ta över. Jag kan inte låta bli att med lite förakt titta på de företagsförmedlare som finns, eftersom de går att jämföra med vilka förmedlingar som helst. För det är vad det är, en förmedling av X från A till B och för det tar Y provision. Det kan gälla bostäder, arbete, kärlek eller något annat där A och B t ex behöver hitta varandra. Men finns det något alternativ till dessa företagsförmedlare, om jag vill förbereda mig för ett välplanerat ledarskifte? Jurister, ekonomer, revisorer gör sitt jobb perfekt, men vem tar hand om det känslomässiga under tiden och när allt är klart? I Håkan Meyers bok Mitt livs affär beskriver han hur företagsförmedlare är väl medvetna om vilken känslomässig process det ofta är för säljaren att avsluta (Meyer 2007:107). Jag kan undra varför det då inte finns en rekommendation om vad en företagsledare som vill sälja kan göra för att förbereda sig bättre. Möten med konsulter som arbetar med försäljningsprocesser Jag var ändå lite nyfiken på att höra hur konsulterna resonerade och såg på sin roll vid ett generationsskifte eller en försäljning, så jag beslöt mig för att träffa några konsulter. De är inte en del i studien utan mer för att fördjupa mig i ämnet. Mitt fokus i de här mötena var att få kunskap om deras syn på företagsägarnas emotionella mönster och beteenden. Min sammanfattande tolkning efter dessa möten, är att en ägare sällan varken har förberett sig på, hur processen ska gå till, eller hur lång tid processen kan ta. När företagsägarna tar kontakt med konsulter vill de få till ett snabbt skifte. Oftast finns ett bakomliggande syfte till varför ett skifte mer eller mindre måste ske. De vanligaste orsakerna är att företagsägaren känner sig utarbetad, sjuk, fått förändrade familjeförhållanden eller en generationslösning där någon familjemedlem vill komma loss eller vill bara få betalt för sin guldklimp och kunna luta sig tillbaka. 14
Konsulterna menar att företagsledaren sällan förberett sig, som kanske är den viktigaste delen i processen och som bedöms ta 2 3 år. Konsulterna anser att företagsledare i den förberedande delen ska ta ansvar och se till att ha ordning och reda på bolaget och förberett både bolaget och sig själv på att ett skifte ska ske. Konsulterna menar att det är en stor skillnad i börsnoterade bolag där ledaren hela tiden har ett tydligt ansvar gentemot styrelse och aktieägare att hålla fokus på bolagets utveckling på lång sikt. Den värsta problematiken uppstår då företagsledaren många gånger är såväl styrelseordförande, VD och ägare. Jag frågade, hur ofta konsulterna träffar den avgående företagsledaren efter en genomförd affär. Det ena konsultbolaget påstod sig ha en god kontakt efter försäljningen och erkände att det var långt ifrån alla som var nöjda med sitt nya liv utan sitt företag. Det andra lite större konsultbolaget träffade sällan företagsledaren i efterhand, men kunde också bekräfta, att de kände igen, att den avgående ledaren inte alltid var nöjd med slutresultatet. Jag upplever, att det finns en samlad bild hos konsultbolagen jag träffat, i litteraturer och rapporter om att, företagsledare i mellanstora bolag sällan är förberedda och inte alltid blir nöjda efter att skiftet skett. Hur kommer jag att titta på ämnet? Jag besöker årligen föredrag med framtidsanalytiker och efter att ha hört intressanta uttalanden undrar jag hur vet de det? Jag finner alltid samma svar: Ingen kan veta om framtiden, men genom att nyfiket studera och analysera historiska händelser och försöka förstå hur det är idag, kan vi förhoppningsvis våga oss på att ge en riktning om vart vi är på väg. Med samma inställning skulle det innebära att jag som undersökare först söker i min egen historia och är sedan nyfiken på vad andra kommit fram till före mig. Vad finns då som nästa steg i studien, att lära från andra före detta företagsledare och entreprenörer som klarat övergången att sluta som ledare i sina företag? Vilka erfarenheter och lärdomar kan de dela med sig av? Hur kändes det före, under själva processen och efter? Hur ser deras liv ut idag i förhållande till de förväntningar som fanns innan och finns det något som hänger kvar? Här kommer många av de gestaltteorier och verktyg att ha en avgörande betydelse för hur nära jag kommer i kontakt med personerna. Jag väljer att kortfattat nämna några och en djupare förklaring finns under avsnittet gestaltteorier. Idag är jag medveten om hur bland annat min förförståelse och mina värderingar påverkar ett samtal med någon. Hur viktigt det är för mig som 15
undersökare att skapa kontakt, och att ha ett öppet och nyfiket förhållningssätt till det jag möter för att kunna ta vara på den kunskap jag får i ögonblicket (kontaktbegreppet, awareness). Att sedan söka efter sammanhang, mönster och teman som svarar på mina frågor. Att vara uppmärksam på vad som sticker ut när jag hör någon berätta något, vad upplever jag och mot vilken bakgrund? (figur och grund, oavslutade gestalter). Jag är intresserad av att höra hur människorna beskriver sin upplevelse av hela processen, från första förnimmelse till avslut och reflektion, därför kommer jag att använda mig av ett processorienterat arbetssätt. ( Cycle of experience ) Jag har slutligen en ambition att få en bredare förståelse ur ett politiskt perspektiv. Entreprenörer och privatägda företag har en stor betydelse för näringslivet och välfärden i Sverige. I ett brev från Näringsdepartementet i april 2009 skriver Inga Thoresson-Hallgren som är chef för entreprenörsenheten: Näringslivspolitiken syftar till att skapa goda förutsättningar för att nya företag startas och goda utvecklingsmöjligheter för befintliga företag. Ett annat uttalande från Urban Bäckström, VD Svensk Näringsliv maj 2009: Sveriges företagarrörelse står starkare än mycket länge. Ägare av kött och blod missgynnas till förmån för anonymt institutionsägande. Det finns flera exempel som visar att politiker vill styra om det innebär att starta företag och ställa med företagets resurser som om de var fritt tillgängliga för allehanda politiska idéer. 16
Syfte och problemställning Syftet med studien är att undersöka om, och i så fall hur, företagsledare upplevde olika skeden i processen när de fasade ut sig själva från familjeföretaget. Jag är intresserad av att studera hela processen från den första förnimmelse, till att förflyttningen eller utfasningen är avslutad i syfte att få klarhet i om något skede skiljer sig från något annat. Det är människors upplevelser och beskrivningar jag är intresserad av: Hur upplevde personerna processen? Hur beskriver de den eventuella dynamiken, svårigheter de mött eller lättnader de känt? Mitt intryck är, att entreprenörer har lätt att starta upp och driva saker, men svårare med att avsluta. Jag har en filosofisk tanke, att upplevelser av mening eller meningslöshet också har betydelse för upplevelsen av händelsen. I studien lyssnar jag till det sagda, det berättade. Ett övergripande syfte med studien är att pröva om berättelser är en form som även hjälper människor att undersöka och beskriva sin identitet och processen de gått igenom. Problemformulering/frågeställning Jag har formulerat följande forskningsfråga: Hur beskriver företagsledare upplevelsen av att fasa ut sig själva i familjeföretaget? Några underfrågor som jag kommer att fokusera på: Upplever företagsledare processen emotionellt jobbig att gå igenom och i sådant fall på vilket sätt uttrycker det sig i deras berättelser? Hur beskriver företagsledarna sin upplevelse av de olika stegen i processen? Kan de jämföra med andra övergångar, utfasningar, skiften eller avslut? Finns det likheter mellan företagsledarnas upplevelser av hinder och stöd för genomförandet? Avgränsningar Jag har valt att avgränsa min studie till entreprenörstypen av företagsledare, där arbetet har varit en stor del av livet. Jag kommer att undersöka svenska privatägda företag, verksamma i Sverige med upp till 4 delägare och kallar dessa i min studie för familjeföretag. 17
Tidigare forskning För att se vilken annan forskning som finns valde jag att söka bland organisationer, universitet, högskolor och andra institut i Sverige och hittade en del inom områdena entreprenörskap, familjeföretag och generationsskiften. Jag har valt ut några rapporter som jag tyckte varit intressanta och besökt två föreläsningar. Den första var Entreprenörskap/familjeföretag en paradox med Professor Leif Melin och docent Mattias Nordqvist, Centre for Family Enterprise and Ownership (CeFEO) vid Internationella Handelshögskolan i Jönköping. Den handlade till stor del om sättet att se på entreprenörskap i företagande och vad som händer med entreprenören i ett växande företag. Att kulturen i företagsledarens familj påminner om och kan sammanfalla med kulturen i familjeföretaget. Enligt min uppfattning får det betydelse i generationsskiften och måste framför allt beaktas och lyftas fram vid ett skifte till en extern ledare/ägare. Grundaren har bidragit med och byggt något mer än det som finns sammanställt i exempelvis en företagspresentation. Förmodligen finns där en kultur som skapats från grundvärderingar och som överförs naturligt vid en övergång inom familjen, men som får konsekvenser vid ett externt ledarskifte. Den andra föreläsningen var på Handelshögskolan i Stockholm med Carin Holmquist, professor vid Handelshögskolan och ordförande vid EFI samt Maud Olofsson, näringsminister och samtalspartner. Föreläsningen tog upp erfarenheter från forskning (entreprenörskaps- och genusforskning) och praktik kring fenomenet kvinnors företagande och dess funktion i samhället och för kvinnor som är företagare. Det mest slående i forskningen var, att kvinnligt företagande i sig, inte var något urskiljande utifrån ett genusperspektiv. De avgörande faktorerna finns främst i branschstrukturer och marknadsmässiga villkor, som möter företag, samt kundernas köpbeteende. Exempelvis, om en företagare startar en hårsalong är det ingen skillnad om denne är kvinna eller man, utan det är yrkesskickligheten som avgör företagares framgång. En annan del som togs upp i föreläsningen, var att inte se kvinnligt och manligt som en parallell med feminint och maskulint företagande. Min tanke blev då, att oavsett bransch och kön, finns det möjligheter för alla att bli företagare, så länge man kan hitta affärsmöjligheter och anpassa sig till de villkor som råder i branschen. Maud Olofsson informerade om att det även framöver kommer att satsas medel på kvinnligt företagande i olika politiska program. 18
Här nedan presenteras några andra intressanta rapporter som jag tycker belyser ämnet på ett bra sätt: Från generation till generation Generationsskiftesplanering i familjeföretag Lovisa Bergendahl, Birgitta Olsson 2000: I sin studie har de som utgångspunkt att generationsskiften är en svår utdragen process som kräver planering. Strategisk planering anges som en framgångsrik metod för olika steg i processen. Den inledande delen, utreds kriterier för efterträdaren och slutligen utarbetas en pensionsplan för den avgående ledaren. Rapporten fokuserar på generationsskifte som en process i ett familjeföretag. Jag har svårt att finna något som direkt fokuserar på den avgående ledarens upplevelser kring skiftet. Angreppssättet i modellen skiljer sig markant från utgångspunkten för den här studien, som börjar med att titta på ett avslut för att därefter söka en efterträdare. Generationsskiften i mindre familjeföretag Anna Wikström 2005. Rapporten är innehållsrik och ger intressant statistisk och fakta, både från planerade och genomförda skiften. Sammanställningen tar fasta på attityder, normer och upplevd kontroll hos den avgående företagsledaren. I den del som beskriver genomförda skiften, beskrivs, att de företagsledare som har en högre grad av självtillit, och av upplevd kontroll uppfattar företagets framgång efter skiftet som mer framgångsrikt. De upplever även att överlämnandet av ledarskapet varit mer framgångsrikt. Urvalet och enkäten är gjord på företag med mellan 10 49 anställda, istället för med företagsledare som varit med om skiftet. Jag menar här att fokus på rapporten ligger på företagens framgång och inte på det emotionella planet hos den avgående ledaren. Ägarskifte i familjeföretag och slopade skatter Marcela Raamírez-Passilas och Leif Melin: Rapporten inriktar sig främst på arvs-, gåvo- och förmögenhetskatters betydelse i generationsskiften och syftar till att utgöra ett stöd för avgående och tillträdande ägare och ledare. Den är av intresse för att djupintervjuer är gjorda bland annat hos sex företagsledare, där det framgår att skiften är en känslofylld och långdragen process. I rapportens rekommendationer lyfts det känslomässiga upp, men bara på ett mer allmänt sätt. Informationen från intervjuerna tydliggör ändå att det finns all anledning att tränga djupare in i vad som händer med personen vid överlämnandet. Med mina gestaltglasögon kan jag utläsa mellan raderna vad som skulle behöva beröras för att underlätta skiftet för alla parter. Pessimistiskt Entreprenörskap Alf Rehn 2004: Den här essän speglar en annan sida av den optimistiska synen på entreprenörer och nyförtagande som råder idag. Jag tycker det är en intressant och relevant läsning som ger en bättre balans till hur det verkligen är. Det finns alltid två sidor av samma mynt. Det mervärde som den tillför min studie är, hur viktigt det är att se saker från olika perspektiv. 19
Teoretisk bakgrund I det här kapitlet presenterar jag de teorier som är relevanta för min studie. Valet baseras på min ambition att vara grundlig i ämnet på ett tillfredställande sätt inför det fortsatta arbetet med insamling av de empiriska data. Presentation av teorier: Definition av entreprenör Organisationsteori Förändring och övergångar Genus Existentialismen Awareness, kontakt, kontaktstilar och zoner Figur och grund och oavslutade gestalter Cycle of experience En av många definitioner av entreprenör Det finns många definitioner på vad en entreprenör är. Jag har därför valt att använda mig av följande: Joseph Alois Schumpeter (1883 1950) var en nationalekonom som främst blev känd för sina studier av ekonomisk utveckling. För Joseph Schumpeter var entreprenören den centrala personen i samhällsekonomin och därmed även den drivande kraften. Det var denna entreprenör som skapade tillväxt och omvandling genom att upptäcka nya möjligheter att kombinera saker och ta chanser. Enligt honom, var inte det viktigaste, varken den ekonomiska utvecklingen eller mer tillväxt av redan existerande produkter och tjänster, utan av omvandling och utveckling av nya. Det nya skulle med andra ord ersätta det gamla. Dessa nya radikala innovationer skulle leda till nödvändig nedbrytning av existerande strukturer. (http://ekonomiskhistoria.r76.se/biografi/joseph-alois-schumpeter/) En modern teori för organisationer Organisationsteorin beskriver företaget och dess intressenters sätt att uppnå mål och syfte. I boken Nya perspektiv på organisation och ledarskap (Bolman Lee G, Deal Terrence E, 2005) skrivs om ett nytt sätt att inom organisationsområdet fånga och beskriva fyra grundläggande teoretiska perspektiv på organisation och ledarskap som jag finner av intresse och vill använda mig av i den här studien: 20