INNOVATION Innovativa Jämtland/Härjedalen EN INNOVATIONSDRIVEN SAMHÄLLS- UTVECKLING I VÄRLDSKLASS 2025
Regionförbundet Jämtlands län Ökad företagssamverkan inom och mellan branscher - en del av Innovativa Jämtland/Härjedalen Oktober, 2014
Innehållsförteckning 1 Abstract... 4 2 Sammanfattning... 5 3 Introduktion och bakgrund... 8 3.1 Den regionala innovationsstrategin... 8 3.2 Fördjupningsområden... 9 3.3 Uppdraget Ökad företagssamverkan inom och mellan branscher... 9 3.4 Genomförandeprocess... 10 4 Teoretisk referensram... 11 4.1 Vad är ett kluster?... 11 4.2 Framgångsrika kluster... 13 4.3 Öppen innovation... 17 4.4 Förutsättningar, möjligheter och utmaningar med öppen innovation... 18 4.5 Samverkan i små och medelstora företag... 19 5 Behovsanalys... 20 5.1 Workshop 1... 20 5.2 Z-Group... 24 5.3 Andra samverkansinitiativ i Jämtland... 27 5.4 Nuläges- och behovsanalys... 32 6 Goda eempel... 37 6.1 Aleandersoninstitutet... 37 6.2 Eldrimner... 41 6.3 Future Position X... 46 6.4 Georange... 52 6.5 Hälsans nya verktyg... 57 6.6 Hälsoteknikalliansen... 61 6.7 Kista Science City... 65 6.8 Lindholmen Science Park... 68 6.9 Robotdalen... 72 6.10 SAFER... 76 6.11 The Node Pole... 80 6.12 Triple Steeli... 83 6.13 Vreta Kluster... 87 2
7 Workshop 2... 90 8 Analys... 92 8.1 Lärdomar från goda eempel och teoretisk referensram... 92 8.2 Förutsättningar i Jämtland... 95 9 Slutsatser och koppling till jämtländska förhållanden... 99 9.1 Process och handlingsplan... 101 10 Rekommenderade aktiviteter... 103 10.1 Tidplan... 108 11 Appendi... 109 11.1 Lista med aktiviteter... 109 11.2 SNI-koder... 119 12 Litteraturförteckning... 121 3
1 Abstract In 2013 Region Jämtland created a strategy for innovation. In order to develop an action plan for the strategy, different focus areas were investigated. Montell & Partners were asked to analyze the area Increased cooperation within and between industries. 13 good eamples where societal actors have stimulated cooperation between corporations were studied, and as a result this report presents a process for Region Jämtland to realize their innovation strategy. The process includes suggestions of activities, to be performed together with the eisting cooperation initiatives in the region. This report, and the results from the other focus areas, will be used to create an overall action plan for Region Jämtland. 4
2 Sammanfattning Regionförbundet i Jämtlands län ( Region Jämtland ) skapade 2013 en regional innovationsstrategi. För att utveckla en handlingsplan kopplat till strategin identifierades tio fokusområden och se projektgrupper har arbetat med att analysera dessa områden vidare. Montell & Partners ombads utföra uppdraget Ökad företagssamverkan inom och mellan branscher som tillsammans med de andra fokusområdena kommer att utgöra grunden för Region Jämtlands handlingsplan. Uppdraget kan sammanfattas i tre frågor: Vad kan Region Jämtland göra för att stimulera ökad företagssamverkan? Kan konceptet Z-group klonas och i så fall hur? Hur kan Region Jämtland arbeta med öppen innovation för att stärka länets företagare? Uppdraget har innefattat en analys av jämtländska behov, identifiering och analys av goda eempel där samhällsaktörer lyckats stimulera företagssamverkan samt att ge förslag på åtgärder som utifrån förhållandena i Jämtland Härjedalen kan stimulera till innovation, utveckling och forskning som främjar hållbar tillvät i hela regionen. Uppdraget utfördes enligt nedanstående process. Figur 1 Montell & Partners genomförandeprocess Under projektets gång har tre workshopar med intressenter från Region Jämtlands företag, MIUN (Mittuniversitetet) och samhällsaktörer genomförts. Som en del i kartläggningen av Region Jämtlands förutsättningar har representanter för Z-Group och andra samverkansinitiativ i regionen involverats och identifierade nyckelindivider har intervjuats. De goda eempel som studerats är Aleandersoninstitutet, Eldrimner, Future Position X, Georange, Hälsans Nya Verktyg, Hälsoteknikalliansen, Kista Science City, Lindholmen Science Park, Robotdalen, SAFER, The Node Pole, Triple Steeli och Vreta Kluster. En behovsanalys av jämtländska förutsättningar har genomförts med slutsatsen att regionens näringsliv har ett stort behov av konkret stöttning inom redovisning, stöttning med att söka finansiering etc. Mentorskapsprogram för affärsutveckling efterfrågas, eempelvis vid försök att komma in på nya marknader. Uppfattningen är regionen inte fokuserar på att hjälpa företagen att väa internationellt. Samarbetet mellan offentlig sektor, företag och akademi kan utvecklas, enligt många intressenter. Vidare finns brister i såväl fysisk som informationsrelaterad infrastruktur i regionen vilket är ett stort problem för företagen. Region Jämtland har vidare ett behov av en samordnad marknadsföring, där alla aktörer som rör sig i det offentliga rummet arbetar utifrån ett visst synsätt och försöker betona samma faktorer. Flera personer påpekade också att företagen i regionen är relativt traditionella, och att det kommer att ta tid och engagemang att skapa den öppenhet som krävs för ökad samverkan. 5
De områden som Region Jämtland bör fokusera på anses vara vintersport, outdoor, turism, tillverkande industri och eventuellt IT och mathantverk. Analysen visar att Jämtland har pågående initiativ inom sina styrkeområden, och därmed är uppfattningen att dessa initiativ bör stärkas snarare än att nya initiativ bör etableras. Samverkansinitiativ inom bland annat byggsektorn bör utredas. Ett förslag på ett nytt område för klustersatsning är administrativa tjänster och hur de kan möta representanter för offentlig sektor. I och med att Region Jämtland saknar stora företag anses den offentliga sektorn vara speciellt viktig för att stimulera det lokala näringslivet. Som en del av arbetet med ökad företagssamverkan anses kontakt med nationella och internationella aktörer vara viktigt, då tillgång till annan kompetens och andra marknader anses vara en förutsättning för fortsatt tillvät. Vidare finns ett behov av att tydliggöra hur de olika innovationsfrämjande aktörerna kompletterar varandra. Det anses viktigt att involvera det politiska styret, för att visa på vikten av ett innovativt Jämtland/Härjedalen och få ett långsiktigt fokus. Konceptet Z-Group anses av många som mycket fördelaktigt för företagen, men endast i begränsad utsträckning stimulera till ökad innovation. Klustret frigör resurser som kan användas till innovationsrelaterat arbete, men själva aktiviteterna i Z-Group är mer fokuserade på kompetensutveckling och kostnadseffektivisering. Då intressenterna identifierat ett behov av förebyggande arbete med kompetensutveckling och rekrytering är dock Z-Groups arbetssätt kopplade till dessa områden intressanta att klona till andra branscher. Z-Groups verksamhet anses vara mest lämpad för medelstora företag, och därför föreslås att dessa arbetssätt främst klonas till branscherna vintersport (i den mån dessa företag inte redan täcks in av Z-Groups verksamhet), turism och eventuellt IT. För att undersöka hur öppen innovation kan stärka länets företagare föreslås Region Jämtland genomföra ett testprojekt inom turism, då potential för tydliga samordningsvinster utan stor konkurrens finns. Om satsningen bedöms som lyckad kan även öppet innovationsarbete inom andra branscher utvecklas. Analysen visar att lyckade arbetssätt med öppen innovation kräver stora insatser och uthållighet. Regionförbundet rekommenderas att fokusera på att stötta de olika samverkansinitiativen och genomföra insatser för kluster- och branschöverskridande frågor. Figur 2 Region Jämtlands konkreta insatser bör ske i skärningspunkterna mellan de olika klustren 6
Processen för att stimulera de klusterinitiativ som finns till att bli ännu mer framgångsrika föreslås göras på följande sätt. Det första steget är att identifiera vilka klustersatsningar som finns inom varje styrkeområde, och därefter kontakta samtliga. Tillsammans med klusterorganisationen rekommenderas Region Jämtland kartlägga klustrets behov och skapa en handlingsplan för att nå dessa behov, med fördel tillsammans med en vision för klustret. Region Jämtland bör bistå klusterinitiativen i den mån det är möjligt med genomförande av dessa handlingsplaner. Efter att initiativens behov är kartlagda, kan dessa aggregeras till en övergripande nivå där regionförbundet kan ta fram insatser för övergripande och branschöverskridande områden, som berör fler än ett kluster. Slutligen bör dessa insatser följas upp och kommuniceras i regionen och nationellt. Processen beskrivs i figuren nedan. Figur 3 Rekommenderad process för Region Jämtlands arbete att stimulera klustrens utveckling Slutresultatet av denna process är ett effektivt innovationssystem med tydliga roller och ansvar och etablerad stöttning som utgår ifrån det lokala näringslivets behov. Som ett resultat kan Region Jämtland stimulera och arbeta med rätt åtgärder för att skapa ökad tillvät i regionens företag, förbättra samarbetet med MIUN och andra universitet och kommunicera en tydlig bild av vad Jämtlands innovationsarbete står för. För att processen ska bli framgångsrik krävs ett aktivt ledarskap ifrån regionförbundet med kontinuerlig uppföljning, förslagsvis i form av ett projektkontor. Initiera arbetet och kontakta alla regionala kluster Kontakta kluster Kartlägg klustrets behov Skapa vision och handlingsplan Aggregera klustrens behov till övergripande Etablera tydliga roller och ansvar för Genomför insatser inom övergripande områden Följ upp och kommunicera resultaten Figur 4 Tidplan för arbetet med handlingsplanen 7
3 Introduktion och bakgrund 3.1 Den regionala innovationsstrategin Regionförbundet i Jämtlands län ( Region Jämtland ) skapade under 2013 en regional innovationsstrategi. Strategins syfte är att stärka och främja innovations- och klusterarbetet i regionen. Bakgrunden till utvecklingen av innovationsstrategin är tvådelad: Region Jämtland vill bli bättre på att ta tillvara på möjligheter till samhälls- och näringslivsutveckling Regionala innovationsstrategier är en central del i EU-kommissionens tillvätskapande dokument EU 2020 Arbetet med att utveckla innovationsstrategin innefattade hundratals individer, och togs fram genom iterativa diskussioner, enkäter etc. Processen resulterade i fem prioriterade insatsområden som stöds av tre vägledande mål och en gemensam vision. I figur 5 visas insatsområdena och målen. Figur 5 Innovationsstrategins fem prioriterade insatsområden och tre vägledande mål. De vägledande målens innehålls sammanfattas nedan: Smart specialisering utifrån våra villkor: Fokus på öppen innovation som skapar ökade idé- och kunskapsflöden Ökad samverkan och fler strategiska samarbeten för innovation Stärkt omvärldsbild av vad som gör oss unika: Världens bästa livsmiljö finns i Jämtland Härjedalen Fler kreativa mötesplatser som skapar dynamik, samarbeten och attraktionskraft 8
Effektiv användning av gemensamma resurser: Effektivare resursanvändning och uppföljning av offentliga medel Kraftsamla långsiktigt kring uppdrag, finansiering och organisation av regionens innovationsstöd För att ta del av innovationsstrategin i sin helhet, se eempelvis regionförbundets hemsida (www.regionjamtland.se) 3.2 Fördjupningsområden När innovationsstrategin togs fram identifierades tio fördjupningsområden att arbeta vidare med för att konkretisera innovationsstrategin. Dessa listas nedan: 1. Öppen innovation globalt och inom regionen för alla 2. Innovationsvänlig offentlig sektor Långsiktig strategi & handlingsplan 3. Ökad företagssamverkan inom och mellan branscher Klona Z-group 4. Ökat utbyte med Trondheimsregionen ökad samverkan inom Nordens Gröna Bälte 5. Samhällstrender som påverkar regionens attraktivitet vad är grejen med Jämtland Härjedalen? 6. Attraktivare campus Åre Östersund Norra Sveriges bästa campusmiljö 7. Hållbart & småskaligt långsiktigt stärkt attraktions- & innovationskraft 8. Kreativa mötesplatser noder som skapar en funktionell stark region 9. Innovations- & företagsservice operativt regionalt ledarskap 10. Kommunikationsportalen Innovativa Jämtland Härjedalen För se av dessa områden skapades projektgrupper, där eperter på innovationsarbete genomförde analyser med syfte att ta fram aktiviteter till en handlingsplan för att förverkliga innovationsstrategin. Dessa uppdrag innebar att genomföra omvärldsanalyser med beskrivning av goda eempel som kan appliceras utifrån jämtländska förhållanden. De utvalda områdena utgör var för sig spetsområden men har nära koppling där många synergieffekter finns. Slutresultaten är en handlingsplan med aktiviteter fram till 2020 som tillsammans ska skapa möjligheter för att innovationsstrategins tre vägledande mål uppfylls. Denna rapport avser fördjupningsområde 3: Ökad företagssamverkan inom och mellan branscher. Projektet har genomförts av Montell & Partners Sverige AB. 3.3 Uppdraget Ökad företagssamverkan inom och mellan branscher Uppdraget Ökad företagssamverkan inom och mellan branscher kan sammanfattas i följande frågor: Vad kan Region Jämtland göra för att stimulera ökad företagssamverkan? Kan konceptet Z-group klonas och i så fall hur? Hur kan Region Jämtland arbeta med öppen innovation för att stärka länets företagare? Uppdraget har inneburit att analysera, identifiera goda eempel och ge förslag på åtgärder som utifrån förhållandena i Jämtland Härjedalen kan stimulera till innovation, utveckling och forskning som främjar hållbar tillvät i hela regionen. Målet har varit att uttrycka åtgärderna i konkreta förslag 9
på effekter och aktiviteter som passar in i handlingsplanen för den regionala innovationsstrategin. Fokus i uppdraget har legat på att undersöka möjligheter för ökad klusterbildning i regionen, i enlighet med den regionala innovationsstrategin. Som en del i uppdraget ingick att undersöka om Z- groups (se Kapitel 5.2) koncept kan klonas till andra branscher och hur detta i så fall kan göras. Vidare innefattade uppdraget också att undersöka hur öppen innovation kan användas för att stärka småföretagen i länet och på så sätt säkerställa kunskapsöverföring. För att uppnå detta har en analys av förutsättningar och behov i Jämtlands län idag och fram till 2025 genomförts och rekommendationer om vilka branscher som anses ha bäst förutsättningar för ökad samverkan tagits fram. Uppdraget innefattar en omvärldsanalys av hur branschöverskridande företagssamverkan kan stimuleras, för att på så sätt inspirera till ökade FoU-investeringar i länet och bidra till hållbar utveckling. Rekommendationerna har anpassats till regionens förutsättningar inte minst med tanke på att majoriteten av aktörerna är mycket små mikroföretag. Följande leveranser har inkluderats i uppdraget: Arbetsupplägg och strategi för uppdraget Omvärldsanalys Inventering av Goda eempel Förslag till aktiviteter i handlingsplanen Förslag till kommunikationsaktiviteter Förslag till uppföljning och utvärdering Personligt deltagande vid projektets workshopar 2014 enligt överenskommelse med projektledningen 3.4 Genomförandeprocess Montell & Partners process för att utföra uppdraget är indelat i fem steg, vilka ses nedan: Figur 6 Montell & Partners genomförandeprocess Under projektets gång har tre workshopar med intressenter från Region Jämtlands företag, akademi och samhällsaktörer genomförts. Syftet med workshop 1 var ett presentera uppdraget och strategin för genomförandet, samt inhämta initial information om regionens behov och förutsättningar. För mer information om Workshop 1 se kapitel 5.1. I Workshop 2 verifierades omvärldsanalysen och de studerade goda eempel som analysen inkluderat, och nästa steg inför framtagandet av aktiviteter i handlingsplanen diskuterades. För mer information om Workshop 2 se kapitel 7. Under den sista workshopen presenterades analysen i sin helhet, inklusive förslag på aktiviteter. Utfallet av Workshop 3 sammanfattas ej i denna rapport, utan resultatet kan utläsas i handlingsplanen för den regionala innovationsstrategin. 10
4 Teoretisk referensram Forskning avseende företagssamverkan berör i de flesta fall kluster och klusterbildning och dessa begrepp har därmed legat till grund för analysen. Vidare har arbetssätt relaterade till öppen innovation, med fokus på mindre företag, varit en väsentlig del av analysen. I detta kapitel sammanfattas översiktligt relevant forskning inom kluster och öppen innovation. 4.1 Vad är ett kluster? Trots omfattande forskning inom området finns ingen etablerad, gemensam definition av vad ett kluster är (Karaev, Koh, & Szamosi, 2007). En av de mest spridda definitionerna är Porters (2007): A cluster is a geographically proimate group of interconnected companies and associated institutions in a particular field, linked by commonalities and complementarities. The scope of a cluster can range from a single city or state to a country or even a group of neighboring countries. (Porter, 1990) Line Säll (2011) belyser att tre aspekter av denna definition är centrala. Den första är att kluster består av företag (och associerade organisationer), den andra att någon form av närhet är en av byggstenarna i ett kluster och den tredje att olika länkar konstituerar klustret, såväl inom värdekedjor (kunder, leverantörer etc.) som mellan oberoende aktörer (Säll, 2011). I en artikel från 2000 diskuterar Porter hur företag trots en globaliserad marknad fortfarande är beroende av närhet till samarbetspartners såväl som konkurrenter för att kunna utnyttja implicit kunskap. Det är ett faktum att kluster innefattar såväl samarbete som konkurrens, menar Porter, och de båda kan sameistera då de agerar på olika plan: Samarbete i ett visst läge kan innebära en konkurrensfördel i ett annat läge, och på så sätt kan företag faktiskt tjäna på ökad konkurrens (Porter, 2000). Fokus på närhet och konkurrens märks i Porters vidareutvecklade definition nedan: Clusters are geographic concentrations of interconnected companies, specialized suppliers, service providers, firms in related industries, and associated institutions (e.g., universities, standards agencies, trade associations) in a particular field that compete but also cooperate (Porter, 2000) Under 2000-talet har politiska institutioner fått upp ögonen inte bara för nationella satsningar på kluster utan även regionala satsningar och hur dessa kan bidra till ökad regional tillvät och ökad innovation (Karaev, Koh, & Szamosi, 2007). 2009 genomförde Vinnova en undersökning av de klusterinitiativ som finns i Sverige och valde då att separera mellan olika typer av kluster (Nordensky, 2009): Kluster Geografiska koncentrationer av relaterade företag och aktörer som präglas av ett ömsesidigt beroende och påverkan på varandra, utan direkta krav på samspel med forskning. Ett kluster utgår från att det finns geografiska koncentrationer av relaterade företag och andra aktörer som både konkurrerar och samverkar. 11
Klusterinitiativ Ett organiserat utvecklingsarbete knutet till ett gemensamt verksamhetsområde. Detta samarbetsprojekt mellan företag och myndigheter och/eller forsknings- och utbildningsinstitutioner sker i syfte att stärka ett klusters tillvät och konkurrenskraft. Utvecklingsprocesser som bedrivs enbart med inblandning av myndigheter eller enbart företag betraktas inte som klusterinitiativ, eftersom de inte omfattar ett samarbete som överskrider gränserna mellan näringsliv, förvaltning och akademi. Generella samarbeten som syftar till att allmänt främja hela näringslivet i en region, är inte heller klusterinitiativ, eftersom det inte finns ett specifikt verksamhetsområde som är föremål för utvecklingsarbetet. Agglomerationer geografiska koncentrationer av företag men här diskuteras inte om företagen har länkar till varandra t.e. för affärsutveckling, kunskapsspridning eller via specialiserad arbetskraft och arbetskraftsrörlighet. Nätverk samarbeten mellan aktörer som har ett gemensamt intresse av att samverka. Nätverk är inte nödvändigtvis vare sig geografiska eller representerar ett specifikt kluster eller innovationssystem. Ett kluster anses alltså inte behöva ett specifikt verksamhetsområde, eller finansiellt stöd från eempelvis samhällsinstitutioner, medan ett klusterinitiativ implicerar såväl ett fokus som samarbete med sociala och/eller akademiska institutioner. Begreppet klusterinitiativ är det som är närmast Porters definitioner och det som för det mesta avses i analyser av svenska kluster. Det är även viktigt att påpeka att geografisk närhet (agglomerationer) inte nödvändigtvis skapar kluster. Begreppet nätverk är även centralt, och kan i princip likställas med ett kluster utan samma geografiska koncentration. 12
4.2 Framgångsrika kluster Olika kluster har olika förutsättningar, och i vissa typer av kluster kan vissa tendenser förekomma oftare än andra. Forskning har dock identifierat olika karaktäristika som är frekvent förekommande i framgångsrika kluster. Figur 7 Framgångsfaktorer för kluster enligt Porter (2000) Porter (2000) definierar nio olika faktorer som finns i framgångsrika klusterinitiativ (se ovan). Den första är att det finns en samsyn på klustrets roll som konkurrensfördel, där produktivitet, effektivitet och innovation är nyckelfaktorer snarare än låga löner eller fördelaktiga skattesatser. Den andra är att arbeta med att undanröja hinder för utveckling och satsningar på att kontinuerligt uppgradera och förbättra klusterinitiativ. I dessa sammanhang är det en fördel att tidigt enas om uppföljningsbara mål för klustret, då detta ökar sannolikheten för att klustret ska fortsätta utvecklas (ibid). För att undvika satsningar på kluster som saknar en reell grund är det viktigt att ha en nationell struktur som innefattar såväl nya som etablerade och även delvis avvecklade klusterinitiativ. Konkurrens mellan olika initiativ kan få allvarliga konsekvenser för utvecklingen (Porter, 2000). Det är dock viktigt att sätta rimliga gränser för klustret, såväl geografiskt som verksamhetsmässigt. Som definitionerna av kluster och klusterinitiativ antyder består de sällan endast av en typ industriföretag eller breda sektorer. Det bör finnas ett specificerat verksamhetsområde (som är mindre än en bransch) men de deltagande aktörerna bör komplettera varandra i termer av verksamhet och inte bara vara rena konkurrenter (Porter, 2000). Klusterinitiativ bör innehålla alla storlekar av företag och representanter från alla samhällsinstitutioner och akademiska institutioner som ingår i klustret och/eller dess närområden. Att ekludera vissa organisationer leder ofta till svåra situationer. I de fall där vissa parter inte önskar ta del i klustret är det fördelaktigt att försöka vara transparent och öppen och söka utbilda parten om det är möjligt. Väljer organisationen fortfarande att inte delta är motståndet förmodligen mindre än 13
om ingen kontakt tagits (Porter, 2000). Den femte viktiga faktorn är därmed att skapa ett brett engagemang och deltagande i klusterinitiativet. Kluster och liknande initiativ som drivs av samhällsaktörer är sällan lika framgångsrika som de som drivs av en privat aktör. Privat ägandeskap har flera fördelar; det minskar det politiska inslaget i initiativet och ofta är den privata sektorn bättre på att genomföra förändringar snabbt (Porter, 2000). Ett idealt sätt är att organisera klusterinitiativet i en organisation som är skild från offentlig sektor. Personliga relationer är grundbulten i alla samverkansprojekt, så även i klusterinitiativ (Porter, 2000). Det genererar inga klusterbildningar i sig, men bidrar till öppen kommunikation vilket är viktigt för att generera framgång. Neutrala individer kan eempelvis bidra till att konkurrenter inom en viss bransch lyckas samverka, och skapa tillit och förståelse mellan olika typer av aktörer. Klusterinitiativ är också beroende av att visa resultat, och måste därmed vara handlingsorienterade (Porter, 2000). En vision för framtiden måste kompletteras med konkreta handlingsplaner, som stöds av champions från såväl privat näringsliv som offentlig sektor. Porters sista faktor är institutionalisering och långsiktighet. Att utveckla klusterinitiativ är en långsiktig process, där en enstaka satsning inte räcker (Porter, 1990). Det kräver att koncept, relationer och gemensamma länkar institutionaliseras. Tillvätverket har studerat nio svenska klusterinitiativ för att identifiera framgångsfaktorer för en långsiktig hållbar utveckling av initiativen (Tillvätverket, 2011). Arbetet resulterade i modellen som visas i Figur 8 nedan. Figur 8. Tillvätverkets konceptuella modell för långsiktigt framgångsrika klusterinitiativ. Mötesarenor är en förutsättning för att skapa trovärdighet mot eterna partner och samtidigt en neutral plats för de olika aktörerna att träffas och skapa samverkan. En långsiktig vision och en gemensam värdegrund är en förutsättning för att en samverkan överhuvudtaget ska inträffa. Utan en gemensam värdegrund ökar risken för att de olika aktörerna misslyckas med att skapa en tydlig arbetsindelning och därmed inte uppnår sina mål (Tillvätverket, 2011). 14
Klusterinitiativ bygger på konkurrenskraftig utveckling av medlemsföretagen, om inte de blir mer produktiva blir inte regionerna mer produktiva (Porter, 2000). Därmed är länkar till globala marknader en viktig faktor i framgångsrika kluster, då dessa kan vara avgörande för att företagen ska kunna utvecklas konkurrenskraftigt. Som en del av detta är det viktigt att arbeta med att skapa ett regionalt varumärke, som kan stärka företagens egen marknadsföring men även skapa sammanhållning inom regionen. I framgångsrika kluster finns vad som brukar kallas lokomotiv, i de flesta fall ledande (stora) företag (Tillvätverket, 2011). Silicon Valley, Kista Science City och Lindholmen Science Park är bara några eempel på klusterinitiativ som initierats i samband med att ett eller flera stora företag etablerat eller förstärkt verksamhet i området och tagit initiativ till ökad samverkan. En viktig faktor för framgångsrika kluster och klusterinitiativ är att kontinuerligt sträva efter att öka initiativets gemensamma kompetens, vilket innefattar såväl kompetensutveckling genom utbildning och rekrytering av medarbetare som tillgång till kreativa miljöer och testarenor (Tillvätverket, 2011). Den sista identifierade framgångsfaktorn, ledarskapet, kallar Tillvätverket för en direkt faktor för framgång och betonar vikten av individers arbete med att skapa kontaktytor och identifiera nya möjligheter för medlemmarna i klustret eller klusterinitiativet (Tillvätverket, 2011). Innovationskraft Stockholm har tagit fram en Handbok för regional samverkan och fokuserat på fem viktiga faktorer för samverkan (Innovationskraft Stockholm, 2014), vilka visas i Figur 9. Figur 9. Innovationskraft Stockholms ramverk för regional samverkan. De fem faktorerna speglar ett klusterinitiativs syfte: att skapa fördelar för sina medlemmar och associerade verksamheter, och därmed direkt eller indirekt bidra till en regional utveckling. Någon form av gemensam organisation och (process)ledning tillsammans med ett tydligt mål- och visionsarbete där en samsyn på roller, ägarskap och resurser skapas är därmed en förutsättning (Innovationskraft Stockholm, 2014). Detsamma gäller för att skapa involvering i klusterinitiativet, så 15
att de medverkande organisationerna tar en aktiv del av planering och förankring. På så sätt skapas en grogrund för en gemensam implementering av klusterarbetet. En av de stora fördelarna med att verka i ett kluster är att företagen snabbare kan fånga upp och reagera på trender inom verksamhetsområdet (Porter, 1990). Därmed är omvärldsbevakning kombinerat med ett behovsarbete en viktig del av ramverket. Den sista faktorn visar på vikten av att lära av tidigare projekt och samverkan. Uppföljning av resultat är ett sätt att motivera till fortsatt samverkan, både för företag som ser affärsvinster men även andra typer av organisationer. Det är därför viktigt att identifiera uppföljningsindikatorer som speglar de olika parternas intressen och är möjliga att mäta och följa upp på ett rimligt sätt (Innovationskraft Stockholm, 2014). Innovationskraft Stockholm har även utvecklat en checklista för regional samverkan, som sammanfattas nedan: Rätt tidpunkt och mognad i frågan är viktig och viss sense of urgency En kunskapsdriven process bidrar till samsyn om riktning En aktör eller flera som tar ett regionalt ledarskap över processen Rätt aktörer med mandat och rätt format för samverkan Resurser för att stödja samverkansprocessen Framgångsrik implementering påverkas av tidiga resultat, resurser och förankring i respektive organisation Vikten av att ligga steget före och driva processen framåt 16
4.3 Öppen innovation Öppen innovation (Open innovation) lanserades 2003 av Henry Chesbrough och definitionen lyder som följer: when firms commercialize eternal (as well as internal) ideas by deploying outside (as well as in-house) pathways to the market (Chesbrough, 2003). Bilden nedan illustrerar begreppet I dess ursprungliga form: Figur 10 Illustration av Chesbroughs definition av open innovation (2003) Sedan 2003 har begreppet kommit att utvecklas, och då fler och fler organisationer blivit intresserade av att arbeta med öppen innovation har det har blivit allt mer intressant att byta fokus från det enskilda företaget till bättre förstå hur man skapar öppenhet och samarbete mellan olika aktörer. Region Jämtland har valt att definiera öppen innovation som utvecklande av bättre idéer från de bästa källorna i världen, genom samarbete med personer utanför den egna organisationen. Relaterat till klusterforskning används ofta begreppet triple heli, d.v.s. samverkan mellan näringsliv, akademi och samhällsinstitutioner. Denna struktur är inte en förutsättning för öppen innovation, men förekommer i många projekt för att möjliggöra denna. I en rapport från Näringspolitiskt forum (Sölvell, Lindqvist, & Williams, 2012) argumenteras att framgångsrika kluster, där öppen innovation är en väsentlig del, består av fem olika sorters aktörer: Företag, akademi, finansiärer, forskningsinstitut och offentliga organisationer/myndigheter. Dessutom är en viktig faktor kopplingar till andra samarbeten och internationella marknader. Bilden nedan illustrerar detta. 17
Figur 11 Fem olika typer av aktörer inom kluster 4.4 Förutsättningar, möjligheter och utmaningar med öppen innovation Att öppen innovation innebär en mängd fördelar är de flesta ense om, men forskning visar även att det finns utmaningar med detta sätt att arbeta (Yström, 2013). Vidare är vissa förutsättningar centrala för att kunna uppnå ett tillräckligt öppet innovationsklimat, eempelvis möjlighet att utbyta idéer och en neutral plattform och plats, gärna en fysisk mötesarena (Aspenberg & Kumlin, 2012). Den enskilt viktigaste faktorn för att överkomma hinder såsom kulturella barriärer, avstånd, konkurrens etc. är tillit mellan de involverade organisationerna, vilket också kräver en annan typ av ledarskap än traditionella organisationer (Yström, 2013). En mängd forskning har undersökt möjligheter och utmaningar med öppen innovation och det står klart att detta sätt att arbeta innebär flera stora fördelar (Gassman, Enkel, & Chesbrough, 2010). Till skillnad från tidigare affärsmodeller för innovation utgår öppen innovation ifrån grundtanken att de bästa idéerna och mest kompetenta personerna inte nödvändigvis finns inom den egna organisationen (Chesbrough, 2003). Öppen innovation kan därmed ses som ett sätt för företag och andra aktörer att kunna ligga i framkant i en allt hårdare global konkurrens. Vidare upplevs den mängd tvärfunktionella möten som ofta sker i öppna innovationsmiljöer som mycket positiv av de deltagande individerna (Aspenberg & Kumlin, 2012) och spridning av kunskap inom värdefulla nätverk underlättas vilket är en stor möjlighet för framgångsrikt innovationsarbete (Yström, 2013). Genom samverkan med andra parter kan idéer som företaget inte kan eller vill kommersialisera nå nya marknader eller tillämpningar via en annan aktör (Enkel, Gassman, & Chesbrough, 2009). En annan viktig fördel som ofta nämns är möjligheten att hyra ut olika typer av immaterialrättigheter, men även inkrementella förbättringar av innovationer när flera olika aktörer samarbetar för att förbättra dem (Dahlander & Gann, 2010). Det har hävdats att ju mer robust ett kluster är, ju mer framgångsrikt är de involverade företagen (Aylward & Glynn, 2006), vilket även gäller öppna innovationsinitiativ. Den nya öppna filosofin innebär dock vissa utmaningar (Dahlander & Gann, 2010). För att ett öppet innovationssamarbete ska vara framgångsrikt krävs att de involverade parterna har samma mål och upplever att de tjänar på samarbetet (Yström, 2013). Motiven och även prioriteringarna varierar 18
dock mellan aktörerna, vilket är en riskfaktor för misslyckande om frågorna inte uppmärksammas och diskuteras (Yström, 2013). Det är inte heller tillräckligt beforskat på vilka sätt öppen innovation i praktiken kan genomföras för att nå framgångsrika resultat (Yström, 2013). Olika former av kulturella hinder, hur nya aktörer skall involveras, hur mycket information som bör delas etc. är fortfarande kritiska frågor för öppna innovationsinitiativ (du Chatenier, Verstegen, Biemans, Mulder, & Omta, 2009). Vidare finns alltid en risk för enskilda aktörer att förlora på öppna initiativ, eempelvis genom minskade intäkter om man valt att samarbete i en viss fråga (Dahlander & Gann, 2010). Enkel, Gassman & Chesbrough (2009) har även identifierat risker för tillkommande kostnader på grund av deltagande i öppna innovationsinitiativ, eempelvis på grund av ökat behov av koordinering och kompleitet. Vidare krävs ett stort arbete med att balansera olika aktörer, eempelvis säkerställa att inte större deltagande företag dominerar processen (van de Vrande, de Jong, Vanhaverbeke, & de Rochemont, 2009). Framgångsrikt arbete med öppen innovation kräver också nya sätt att leda samarbeten, vilket kan upplevas som tids- och resurskrävande jämfört med innovationsarbete innanför organisationsgränserna (Yström, 2013). 4.5 Samverkan i små och medelstora företag En hög andel små och medelstora företag (SME:er) i ett kluster innebär potential för stor specialisering (Karaev, Koh, & Szamosi, 2007). 99% av EU:s företag klassificeras som SME:er (Vinnova, 2013). Studier visar även att SME:er står för en proportionerligt hög andel av USA:s investeringar i forskning och utveckling, och att denna andel ökar (van de Vrande, de Jong, Vanhaverbeke, & de Rochemont, 2009). Karaev et al (2007) genomförde en metaanalys av forskning inom kluster och SME:er och konstaterande följande: SME:er arbetar mer och mer med öppen innovation Fokus ligger oftast på marknadsaktiviteter, d.v.s. att involvera kunder och slutanvändare Mindre företag deltar i hög utsträckning i nätverk, men mer sällan i gemensamma utvecklingsprojekt Öppen innovation är vanligare bland medelstora företag än små Det är i många fall en upplevd resursbrist i form av tid eller pengar som hindrar små företag från att delta i omfattande samverkansaktiviteter. Kulturella hinder, eempelvis med NIH-syndromet ( not invented here ) har också visat sig vara en utmaning att hantera för SME:er som engagerar sig i olika typer av kluster (van de Vrande, de Jong, Vanhaverbeke, & de Rochemont, 2009). 19