Benchmarking Produktutveckling med formgivning, KN3060 VT 2006 Patrik Käll, INPRE4
Inledning Jag ska i denna essä behandla ämnet benchmarking och försöka klargöra vad metoden innebär och varför det är viktigt att bedriva benchmarking. För att ha råd att konkurrera på markanden måste företagen ständigt hitta nya sätta att hålla kostnaderna nere och följa den tekniska utvecklingen. Det är inte bara de tekniska lösningarna på produkterna som ständigt behöver utvecklas, även produktionstekniken behöver ibland förändras och anpassas för att hålla kostnaderna nere. Hur håller man ner kostnaderna? Hur gör konkurrenterna för att hålla ner priserna? Är det etiskt korrekt att benchmarka produkter? 2
Diskussion Vad är benchmarking? En vanlig definition av benchmarking är: Benchmarking är att lära av andra i syfte att uppnå egna förbättringar. Metoden kommer från USA och används i syfte att effektivisera företagens befintliga arbetsmetoder och bli bäst på det man gör. Den svenska benämningen för benchmarking är riktmärkning, men den amerikanska benämningen tycks vara lika vanligt i svensk litteratur. En urgammal sanning som förklarar varför benchmarking är viktigt: Om du känner din fiende och du känner dig själv behöver du inte frukta resultatet av ett hundra strider. Man brukar tala om fyra olika former av benchmarking, intern benchmarking, konkurrent benchmarking, funktionell benchmarking och generisk benchmarking. Intern benchmarking handlar om att jämföra metoder mellan olika avdelningar inom samma koncern. Funktionell benchmarking handlar om att jämföra processer med ickekonkurrerande företag inom samma bransch. Generisk benchmarking handlar om att jämföra företagets egna processer med den absolut bästa processen oavsett bransch. Konkurrent benchmarking innebär att man jämför egna prestationer med konkurrenterna. Processen delas in i två delar, arbetsmetoder och mätvärden. För varje arbetsmetod mäter man uteffekten för att hitta den effektivaste metod att arbeta efter. Varför bedriva benchmarking? När företaget Xerox införde benchmarking 1979 köpte företaget in kopieringsmaskiner från sitt japanska dotterbolag Fuji-Xerox för analys. Produkterna plockades isär, och kvalitets och funktions jämförelser utfördes. Xerox upptäckte genom detta att Fuji-Xerox sålde sina produkter för samma pris som det kostade för Xerox i Amerika att tillverka sina produkter. Detta fick Xerox att se över sina arbetsmetoder och effektivisera hela verksamheten. Jag tycker att detta är ett bra exempel på varför man bör bedriva benchmarking. De flesta typer av benchmarking utförs genom partnerskap med andra företag, men det finns också en form av benchmarking där man köper in och undersöker konkurrenternas produkter för att kunna jämföra tekniska lösningar. Konkurrent benchmarking kan nog lämpa sig bäst om företagets marknadsstrategi är mer riktad åt innovation followership än leadership. För att kunna konkurrera med tekniska lösningar måste företaget ligga steget före sina konkurrenter på marknaden, men för företag som väljer att ta lärdom av teknologiska ledare borde konkurrent benchmarking vara en självklarhet. Genom att benchmarka befintliga produkter på marknaden får företagen en inblick i hur konkurrenterna förhåller sig teknologiskt och kvalitetsmässigt och får samtidigt inspiration angående tekniska lösningar. 3
Hur går benchmarking till? Intern benchmarking kan vara lämpligt att börja med för företag som vill införa metoden i sin verksamhet. Detta kan fungera som en mjukstart, då hela arbetet ligger inom den egna verksamheten riskerar inte företaget att göra några etiska övertramp som kan skada verksamhetens ryckte. Denna typ av benchmarking ger visserligen inte mer än att man hittar de mest effektivaste arbetsmetoderna som företaget redan besitter. Att införa benchmarking i verksamheten kostar både tid, resurser och pengar, detta gör planeringsfasen till den viktigaste delen av processen. Den generella benchmarkingprocessen består av 5 delar, planera, söka, observera, analysera, och anpassa. Denna procedur kan naturligtvis anpassas efter hur företaget vill arbeta. Det första steget, planering, är förmodligen det viktigaste steget i hela processen. Det är viktigt att man förstår sin egen process innan man börjar. Här väljs vilken process som ska studeras, kostnader och tid uppskattas och benchmarkingteam skapas. Nästa steg är att hitta, välja och ta kontakt med lämpliga benchmarkingpartners att ta lärdom ifrån. Detta är också ett tillfälle att bygga ut företagets nätverk. I nästa steg, observationssteget, är det inte tillräckligt att endast observera sin partners process. För att kunna lära sig något krävs att man förstår hur och varför det fungerar. Vid analysfasen försöker man se skillnaderna i prestation mellan företagen, och försöker hitta orsakerna till dessa. I sista steget av processen måste förändringarna från analysen anpassas till den egna verksamheten. 4
Slutsatser Jag har tidigare sett benchmarking som en slags omvärldsanalys endast för att kunna konkurrera med tekniska lösningar, med företag i samma bransch. Efter lite efterforskning inom ämnet har min syn på hela konceptet förändrats, inte minst min etiska syn på det hela. Jag tycker dock att man bör se upp med att konkurrens benchmarka. Inget företag vill ha en stämpel om att åka snålskjuts på andra företags bekostnad, då konkurrenterna har betalat utvecklingskostnaderna för en viss teknisk lösning. Jag menar inte att man konkurrent benchmarkar för att stjäla lösningar, det skulle leda till patentintrång och där med stämning. Jag påstår däremot att konkurrent benchmarking är en bra metod för att skaffa inspiration till nya lösningar. Är man osäker på hur man bör sköta processen kan man ta hjälp av IBC, International Benchmarking Clearinghouse, som har utarbetat etiska riktlinjer för benchmarking. Det verkar som att planerings och analysfasen är de två delar av processen som upplevs som svårast att genomföra. Efter att ha läst en fallstudie om ett benchmarkingprojekt av oljebolaget Statoil, kan jag tänka mig att planeringsfasen är den absoluts svåraste. Deras uppskattning av totalkostnaden för deras benchmarkingprocess blev ca 200 000 norska kronor mer än beräknat. Statoil är förvisso ett stort företag, och tidigare erfarenheter om benchmarking nämndes inte, men 200000 norska kronor lär inte vara någon större förlust för ett företag av den storleken. Jag tror däremot att mindre företag kan dra sig från att våga starta större benchmarkingprojekt med tanke på att kostnaderna inte alltid går att förutse särskilt bra. I analysfasen verkar det som att många företag låser sig i att endast jämföra och hitta skillnader i processer, och glömmer bort att undersöka skillnader i prestationsnivåer. Benchmarking handlar förvisso om att jämföra processer och hitta den mest effektivaste arbetsmetoden, men det går inte bara att kopiera en process rakt av och tro att allt ska lösa sig. Benchmarking handlar inte om att plagiera processer och produkter, snarare att förbättra och effektivisera genom att ta lärdom av andra. Man måste försöka se helheten av processen, detta inkluderar också de anställdas engagemang och sätt att arbeta. Produkter och tillverkningsmetoder förändras med tiden, enligt min mening bör därför benchmarking också vara en fortlöpande process och inte något engångsprojekt. Jag tror att det blir lönsamt för företagen i längden om de är villiga att avsätta pengar och resurser för att hela tiden anpassa målen och utföra nya benchmarkingstudier. 5