Revisionsrapport Granskning av kommunens arbete med chefs- och ledarskapsfrågor Smedjebackens kommun December 2008 Bengt Andersson
Innehållsförteckning 1. Bakgrund... 1 1.1 Uppdrag och revisionsfråga... 1 1.2 Metod... 1 2. Förutsättningar för ledarskapet i Smedjebackens kommun... 2 3. Resultat av granskningen... 3 3.1 Ledarskapet i Smedjebackens kommun... 3 3.2 Kommunstyrelsen... 5 3.3 Socialnämnden... 6 3.4 Barn- och utbildningsnämnden... 6 4 Sammanfattning och revisionell bedömning... 7
1. Bakgrund 1.1 Uppdrag och revisionsfråga Revisorerna i Smedjebackens kommun har uppdragit till Komrev inom Öhrlings PricewaterhouseCoopers att granska kommunens arbete med chefs- och ledarskapsfrågor. Ledarskapets betydelse för personalens arbetsmiljö och effektivitet i verksamheten är mycket stor. Att vara chef och ledare i en politisk styrd organisation är en komplex uppgift och utmaning. Kommunens chefer, på alla nivåer, har viktiga och utmanande ledarroller i skärningspunkten mellan politiker, medarbetare och kommuninvånare. Den övergripande revisionsfrågan i föreliggande granskning har varit om kommunens chefer och ledare bedriver ett strategiskt och planmässigt arbete för att åstadkomma ett effektivt ledarskap. Vidare hur chefer/ledare i Smedjebackens kommun upplever sina förutsättningar som ledare. 1.2 Metod Granskningen har genomförts via en webbaserad enkät innehållande ett 20-tal olika påståenden. Samtliga chefer med personalansvar har erhållit enkäten. Svarsalternativen har varit Instämmer helt Instämmer i huvudsak Instämmer delvis Instämmer inte alls Vet ej Vid uttolkning, analys och sammanställning av enkätresultat har de två första svarsalternativen betraktats som positiva svar medan alternativ tre och fyra som negativa. I samband med att enkätfrågorna besvarades gavs möjlighet att lämna egna kommentarer inom respektive område. Av anonymitetsskäl särredovisas inte svaren för miljö- och byggnämnden samt kulturnämnden. Svaren för dessa ingår dock i kommunen totalt. Svarsfrekvensen i enkätundersökningen var för kommunen totalt 85 %. 1
Vid granskningen har intervjuer skett med följande tjänstemän: Kanslichef Ekonomichef Förvaltningscheferna för socialförvaltningen och barn- och utbildningsförvaltningen Som ett led i granskningen har dessutom en genomgång och diskussion skett av det preliminära granskningsresultatet med kommunalråd, ordförandena och förvaltningschefer samt kanslichef och ekonomichef. 2. Förutsättningar för ledarskapet i Smedjebackens kommun Den kommunala verksamheten i Smedjebacken präglades i slutet av 90-talet och början av 2000-talet av en minskande befolkning och en ansträngd ekonomi med stora budgetunderskott. Överenskommelser träffades med kommun- och bostadsdelegationen för saneringsåtgärder. För att vända utvecklingen utarbetades en strategi baserat på ett lokalt förändringsarbete. I detta ingick ett arbete att förverkliga en vision med en ny organisationskultur. Nyckelord i förändringsarbetet har varit en lärande organisation och dialogbaserad utveckling. En omfattande satsning har genomförts på ett dialogprojekt i syfte att skapa en lärande organisation. Bland annat genomfördes en utbildning under fem dagar för förtroendevalda och samtliga kommunens anställda i grunderna i dialog. Utbildningen genomfördes med stöd av Trygghetsfonden och i samarbete med Komanco. Kommunens chefer har dessutom fått en fördjupad utbildning under tio dagar. Några av kommunens chefer har dessutom deltagit i en 5-poängs kurs i Ledarskap i lärande organisationer anordnad av Högskolan i Dalarna. Under senare år (2006) har en kommungemensam ledarskapsutbildning genomförts via Linköpings universitet. Enligt uppgift erhåller all nyanställd personal en grundutbildning i dialogmodellen. Smedjbackens kommuns strategi avseende organisations- och ledarskapsfrågor finns fastställt i dokumentet Arbetsgivarpolitik för Smedjebackens kommun - grundläggande värderingar (2005-02-02). 2
Vår bedömning är att det förändringsarbete som påbörjades i början på 2000-talet har utgjort en viktig grund för att skapa goda förutsättningar för ledarskapsfrågorna i Smedjebackens kommun. 3. Resultat av granskningen 3.1 Ledarskapet i Smedjebackens kommun Resultatet från enkätundersökningen redovisas för kommunen totalt och för respektive förvaltning (kommunstyrelseförvaltningen, socialförvaltningen samt barn- och utbildningsförvaltningen) i bilaga 1. Motsvarande undersökning har även genomförts i fyra andra kommuner; Gagnefs, Älvkarleby, Bollnäs och Säters kommuner. I bilaga 2 redovisas resultatet för Smedjebacken i jämförelse med de fyra andra kommunerna. Enkätundersökningen uppvisar en positiv bild över hur ledarskapet uppfattas av cheferna i Smedjebackens kommun. I jämförelse med andra kommuner där motsvarande granskning har genomförts indikerar enkätsvaren i Smedjebacken att ledarskapet rent generellt fungerar väl. Bland de områden som Smedjebacken uppvisar en positiv bild vill vi i första hand lyfta fram. Det är gott samarbete mellan chefer inom den egna förvaltningen (fråga 14) Det är gott samarbete mellan chefer inom kommunen (fråga 15) 88 % av de svarande har angivit ett positivt svarsalternativ för fråga 14 och 79 % för fråga 15. Här brukar skillnaden vanligtvis vara större, dvs man upplever att samarbete fungerar i huvudsak bra inom förvaltningen, men betydligt sämre över förvaltningsgränserna. Den s.k stuprörseffekten brukar normalt ge ett tydligt genomslag. Vi tolkar att den medvetna satsningen på en gemensam och kommunövergripande organisationskultur gett positiva effekter. En annan positiv faktor för helheten och för att överbrygga stuprör är den s.k basgruppsmodellen där representanter från kommunledning, nämnder, förvaltningar och bolagen träffas fyra gånger per år för strategidiskussioner. 3
Andra positiva områden som vi vill lyfta fram är Som chef har jag ett tillräckligt stöd vad avser planerings- och målfrågor (8) Det är en tydlig rollfördelning mellan politiker och tjänstemän (17) 76 % har angivit något av de positiva svarsalternativen avseende fråga 8 och för fråga 17 är 79 % positiva. De områden (påståenden) som i första hand redovisar en något mer negativ bild redovisas nedan. Dessa bör bli föremål för en närmare analys av i första hand förvaltningschefer och ledningsgrupper och där eventuella åtgärder bör övervägas för att stärka förutsättningarna för ett utvecklat ledarskap i Smedjebackens kommun. Som chef får jag ett personligt stöd (10) Som chef får jag regelbunden kompetensutveckling i tillräcklig omfattning (12) Min uppfattning är att min arbetsbelastning är rimlig (13) Som chef får jag ett personligt stöd 64 % av de svarande anger ett av de negativa svarsalternativen för påståendet. Resultatet är svårtolkat eftersom något etablerat system med erbjudande om mentorskap inte finns i kommunen och det går inte heller att utläsa av kommentarerna om något upplevt behov av detta föreligger. En tolkning skulle dock kunna vara att ett mer nära och ett mer coachande ledarskap efterfrågas från ett flertal av cheferna. Bland annat med utgångspunkt från att flertalet chefer uppfattar sin arbetsbelastning som hög/orimlig. Som chef får jag regelbunden kompetensutveckling 47 % av de svarande anger något av de negativa svarsalternativen för påståendet. Nästan hälften av de svarande har ett negativt svar, men som också kan tolkas positivt. Det kan tolkas som, vilket vissa kommentarer i enkäten visar, att cheferna har en hög ambitionsnivå och vill vara aktiva i sin omvärldsbevakning och sin egen personliga utveckling. I samband med utvecklingssamtal bör frågan kring kompetensutveckling diskuteras och gärna utmynna i individuella kompetensutvecklingsplaner. Min uppfattning är att min arbetsbelastning är rimlig 56 % av de svarande anger något av de negativa svarsalternativen för påståendet. 4
Av de svarande är det 3 medarbetare som svarat Inte alls på påståendet vilket får ses som en varningsklocka och som naturligtvis behöver uppmärksammas och hanteras av respektive ansvarig chef. I enkätundersökningen ställdes även frågan Inom mitt verksamhetsområde förekommer samverkan/samarbete med andra kommuner?. 80 % har svarat Ja. Av dessa svarar 86 % att de instämmer helt eller i huvudsak på påståendet om att samverkan/samarbetet fungerar på ett bra sätt. 3.2 Kommunstyrelsen Nedan kommenteras vissa frågeställningar som är specifika för ledarskapet inom kommunstyrelsens ansvarsområde. Det är i första hand inom tre områden där svaren avseende kommunstyrelsen avviker från övriga förvaltningar. Nya chefer får en god introduktion 50 % svarar negativt på påståendet. Ett introduktionsprogram finns utarbetat men, som vi har uppfattat det, tillämpas i liten utsträckning vid nyanställningar. Det kan finnas anledning att fundera över varför inte detta används i tillräcklig utsträckning och om en viss omarbetning och uppdatering behöver göras. Som chef får jag ett tillräckligt stöd vad avser ekonomifrågor 50 % svarar negativt. Motsvarande andel för kommunen totalt är 29 %. Det finns anledning att analysera den relativt höga andelen närmare i samband med exempelvis ledningsgruppsmöten. En tolkning är att inom förvaltningen finns i jämförelse med socialförvaltningen och barn- och utbildningsförvaltningen mindre omfattande verksamhetsområden och att dessa inte erbjuds ett tillräckligt anpassat stöd för deras verksamhet. Som chef får jag regelbunden kompetensutveckling i tillräcklig omfattning 70 % svarar negativt. I samband med utvecklingssamtal bör frågan kring behovet av kompetensutveckling närmare analyseras och om så inte sker utmynna i individuella kompetensutvecklingsplaner. 5
Vid intervjuer har framkommit att behov av utbildning finns av mer kommungemensam karaktär avseende exempelvis personal- och ekonomifrågor. 3.3 Socialnämnden Enkätsvaren från chefer inom socialförvaltningen avviker positivt jämfört med kommunen totalt inom några områden. Påstående avseende Som chef vet jag vad som förväntas av mig (02) Som chef har jag ett tillräckligt stöd vad avser ekonomifrågor (06) Det är gott samarbete mellan chefer inom den egna förvaltningen (14) Det är gott samarbete mellan chefer inom kommunen (15) avviker samtliga på ett positivt sätt i jämförelse med snittet för hela kommunen. Beträffande påståendet Min uppfattning är att min arbetsbelastning är rimlig (13) anger 8 av 11 svarande Delvis vilket ger anledning för förvaltningsledning och ledningsgrupp att analysera vidare och överväga eventuella åtgärder. 3.4 Barn- och utbildningsnämnden Enkätsvaren från chefer inom barn- och utbildningsförvaltningen avviker positivt jämfört med kommunen totalt inom de flera områden, bland annat avseende: Som chef vet jag vad som förväntas av mig (02) Som chef har jag goda möjligheter att påverka mitt arbete (04) Det är en tydlig rollfördelning mellan chefer och politiker (17) Även svaren vad avser stöd i personalfrågor samt planerings- och målfrågor indikerar att dessa delar fungerar väl inom förvaltningen. Beträffande frågeställningen kring arbetsbelastning anger 5 av 10 något av de negativa svarsalternativen och 2 svarar Inte alls vilket bör uppmärksammas och hanteras vidare inom förvaltningen. 6
4 Sammanfattning och revisionell bedömning Det förändringsarbete som påbörjades i början på 2000-talet har utgjort en viktig grund för att skapa goda förutsättningar för ledarskapsfrågorna i Smedjebackens kommun. I jämförelse med andra kommuner där motsvarande granskning har genomförts indikerar enkätsvaren i Smedjebacken att ledarskapet rent generellt fungerar väl. Exempel på detta är att samarbete mellan chefer såväl inom den egna förvaltningen som över förvaltningsgränserna upplevs fungera väl. Även rollfördelningen mellan politiker och tjänstemän och det stöd cheferna får i planeringsprocesserna ges positiva omdömen. Några frågeställningar som indikerar eventuella utvecklingsområden är exempelvis chefernas behov av ett mer personligt stöd, kompetensutveckling och chefernas arbetsbelastning. Beträffande i första hand dess områden finns det anledning för såväl kommunledning och förvaltningsledningar som enskilda chefer att närmare analysera resultat från enkätundersökningen. I samband med ledningsgruppsträffar och utvecklingssamtal kan enkätundersökningen och granskningen förhoppningsvis vara en viktig informationskälla och utgångspunkt för aktiva åtgärder så att ledarskapet i Smedjebackens kommun ytterligare kan stärkas och utvecklas. 7