Arbetsmiljöundersökning 2012

1 Arbetsmiljöundersökning 2012 Kungliga Musikhögskolan Undersökningen genomförd av Barbro Östling Östling & Östling ab Stora Gatan 51 722 12 Västerås 070 554 3992

2 Innehållsförteckning 1. Uppdrag 3 2. Så här vill vi att det ska se ut 3 3. Diskussion och åtgärdsförslag 4 4. Frågeställningar som det är angeläget att diskutera 4 5. Redovisning av vad som framkommit i de genomförda intervjuerna 5 5:1. Viktigaste arbetsmiljöfrågorna 5 5:2. Samarbete 5 5:2.1. Allmänt 5 5:2.2. Institutionerna 6 5:2.3. Studenterna 6 5:2.4. Samarbetskulturen 6 5:3. Information och olika informationskanaler 7 5:3.1. Information 7 5:3.2. Olika informationskanaler 7 5:4. Påverkansmöjligheter 7 5:5. Kultur 8 5:6. Ledarskap 8 5:7. Organisation 9 6. Diskussion 9 sida

3 Arbetsmiljöundersökning 2012 1. Uppdrag Undersökningen avser att följa upp tidigare arbetsmiljöenkäter som genomförts 2007 och 2010. Uppföljningen har skett genom djupintervjuer av nyckelpersoner det vill säga personer med inflytande och/eller ansvar över arbetsmiljön(se bilaga). Intervjupersonerna bestod både av anställda och studenter. Totalt 19 personer intervjuades. Särskilt fokus har lagts vid frågor om samarbete och revir, eftersom dessa frågor inte hade förändrats nämnvärt mellan de två enkättillfällena. I vissa aspekter till och med försämrats. Intervjuerna tog ca 1½ timme, och ägde rum under perioden 17 februari till 8 mars 2012. Det är viktigt att förstå att undersökningen har tagit fokus på problemen, inte på det som fungerar bra. Det gör att en sådan här rapport kan framstå som väldigt problemtyngd. Det finns hopp det finns mycket gott att bygga på och om KMH bestämmer sig för att tackla de svårigheter som redovisas så kommer det att ge resultat! 2. Så här vill vi att det ska se ut Med formuleringen Hur ska det vara när det är som bäst? ombads intervjupersonerna att beskriva hur deras vision av KMH i framtiden ser ut. Den bild som målades upp var: Ett stort välkomnande hus. En mångfald av gemensamhetsutrymmen som t ex restaurang, fikarum, platser för informella samtal ett hus med mötesplatser. Där finns en tydlig organisation med tydliga roller och ansvarsfördelning. Rutiner finns för hur olika problem ska lösas. Det finns en stark lösningsfokusering, en hög välvilja. Alla strävar mot gemensamma kända mål. Alla är stolta över sin arbetsplats. Organisationen präglas av nyfikenhet och är mottaglig för nya tankar och idéer. Det är lagom rörlighet bland personalen. Studenternas lärande är i centrum. Det skapas musik på världsnivå. Där finns också ett radikalt förändrat informationssystem där all information går fram genom överenskomna kanaler. Miljön är präglad av respekt, öppenhet och ansvarstagande.

4 3. Diskussion och åtgärdsförslag Av intervjuresultaten synliggjordes ett antal områden som behöver diskuteras och eventuellt åtgärdas. Roller dessa behöver bli tydliga beträffande arbetsuppgifter och ansvarsfördelning. Chefsrollen på institutionerna t ex vilka chefsarbetsuppgifter ingår. Delegeringsmöjligheter. Krav och förväntningar. Organisation De stora institutionernas organisation måste ses över. Kan man hitta interna grupperingar som är ändamålsenliga och som bidrar till större delaktighet? Samarbete Det måste tydligt klargöras att samarbete i alla dess former är önskvärt. De samarbeten som redan finns måste synliggöras mer och uppmuntran måste ges till utveckling av olika samarbetsformer. Det kan gälla vardagssamarbete såväl som samarbetsprojekt. Det kan gälla samarbete inom institutioner/avdelningar såväl som mellan institutioner/avdelningar. Ju mer samarbete i olika former som bedrivs desto mindre kommer revirproblematiken att finnas. Åldersstrukturen bland de anställda måste uppmärksammas. Ansvar det egna ansvaret måste tydliggöras. Kulturen måste utvecklas så att det är mer naturligt att ta initiativ och komma med idéer. Attityder bemötandefrågor måste lyftas fram och diskuteras. Det komplexa kursutbudet Många anser att kursutbudet är för stort. Lite tillspetsat En kursplan per student, detta behöver ses över. Är det nuvarande utbudet det optimala? Kan resurser användas på annat sätt till förmån för studenternas lärande? 4. Frågeställningar som är angeläget att diskutera är: Hur skapar vi en kultur där samarbete över gränser blir naturligt och eftersträvansvärt? Vilken kultur vill vi ha? Vilken värdegrund ska den vila på? Hur kan vi fånga upp idéer om pedagogisk utveckling av samarbetskaraktär? Hur kan vi fortsätta minska klyftan mellan institutionerna och förvaltningen? Hur kan vi skapa en högre delaktighet? Hur kan vi förbättra möteskulturen? Hur kan vi öka närvaron på befintliga möten? Vilka fler mötesforum behövs? Hur kan vi förbättra informationsspridningen? Hur kan vi skapa en större dialog mellan olika grupper på KMH? Hur kan vi bli bättre i vårt bemötande av varandra?

5 5. Redovisning av vad som framkommit i de genomförda intervjuerna. 5:1. Viktigaste arbetsmiljöfrågorna Många av de intervjuade framhöll att för dagen är den viktigaste arbetsmiljöfrågan den pågående flyttningen från B- huset till A- huset. Och det är ju begripligt att den frågan överskuggar många andra frågor just nu. Men när de sedan reflekterade vidare så menade många att det är den psykosociala arbetsmiljön som är viktigast. Exempel på sådant som faller inom den ramen är bemötandefrågor. Människor vill bli sedda och bekräftade. Någon beskriver det som att det behövs mer vanlig hyfs: komma i tid, vara förberedd, veta hur man ber om hjälp. Dessutom behöver informationsflödet bli bättre. Människor vill ha inflytande och känna delaktighet. Inte känna sig utesluten. Ledarskapet behöver bli bättre. Det finns en otydlighet om roller och riktlinjer. Folk vet inte vem som bestämmer. Beslut följs inte upp. Det finns en brist på förtroende mellan medarbetare och chefer. Kommunikationen behöver bli bättre. På grund av de många förändringar som pågår just nu behövs mer tid för kompetensutveckling och mer stöd och uppmuntran. 5:2. Samarbete 5:2.1. Allmänt När det gäller frågorna om hur samarbetet ser ut inom KMH framkom många olika synpunkter. Det är en ständigt pågående diskussion men man kommer inte riktigt till skott. Generellt sett anser många att en hel del samarbete pågår. Detta är dock inte allmänt känt. Det vore därför bra om man följde upp det fungerande samarbetet. Det måste uppmuntras mera och inspireras till fler former. Mer humor och glädje måste in. Det är för lite återkoppling och utvärdering. Ett exempel på detta är Strategidokumentet. Det märks inte i verksamheten. När det togs fram skapades ett samarbete över alla gränser. Det behöver följas upp. Bra mötesplatser skulle underlätta samarbete. Några efterlyser ett forum där man kan diskutera nya idéer. De s k PUP- kurserna har av många upplevts som positiva. Man har lärt känna fler personer inom KMH, men det har inte lett till mer samarbete. Den allmänna stämningen gynnas emellertid. Det blir en ökad interaktion mellan lärare och administrativ/teknisk personal. Några andra samarbetsformer som redan finns är t ex det gemensamma personalrummet som lockar med gratis fika och frukt, och forskarluncher, som är bra diskussionsforum.

6 5:2.2. Institutionerna Vidare framhåller många att samarbetsproblemen framförallt finns mellan och inom institutionerna. Och där finns också revirproblematiken. De stora institutionerna behöver organiseras i mindre undergrupper för att främja samarbetet. De små institutionerna känner inte igen revirproblematiken. På en liten institution får man bra information, man har bra påverkansmöjligheter och man har överblick. Intervjupersonerna tror att det främst handlar om de stora institutionerna. Där måste man jobba mer med den interna kommunikationen. Revirproblematiken, anser några, hör nära samman med ekonomin och är framförallt en fråga mellan och inom institutionerna. Revirproblematiken är inte lika stor inom förvaltningen. 5:2.3. Studenterna Studentrepresentanterna menar att studenterna samarbetar åt många olika håll. De klassiska är svårast att locka med på jam- sessions. Studenterna efterlyser dock mer samarbete med andra högskolor. Studenterna vill också se mer gemensamma planeringsträffar mellan institutionerna. De anser också att en del frågor hamnar mellan stolarna ingen tar ansvar för dem. De vill också ha fler seminariegrupper, gemensamma storföreläsningar och workshops. De säger också Folks attityder måste förändras. För många djupa suckar, klias i huvudet, personer i ledande positioner abdikerar. Studenterna säger också att vissa lärare har hög status. Det kan skapa rädsla. Om man inte är lojal mot sin lärare kan man råka illa ut i musiklivet. Från studenterna uttrycks också att de inte alltid blir bra bemötta av administrationen. 5:2.4. Samarbetskulturen Främsta hindret för en bra samarbetskultur menar många är gammal kultur. Det finns en så här har det alltid varit - attityd. Det uppstår krockar mellan gammal kultur och ny organisation. En del i problematiken är också att många inom institutionerna är deltidsanställda med engagemang utanför KMH. Några har 100% tjänst utanför KMH. Detta engagemang i musiklivet utanför KMH tillför mycket gott, men har sin nackdel också. Folks almanackor rymmer inte mer. Folk är för upptagna för att avsätta tid för att ägna sig åt institutionsövergripande arbete. Vidare säger en personalrepresentant att lärare som arbetar på flera institutioner inte blir just behandlade. Man får inte använda alla sina kompetenser och man håller hårt i sina studenter, sägs också. Från arbetsgivarhåll uttalas att institutionerna jobbar väldigt avskilt från varandra i helt egna världar. Ett annat problematiskt samverkansområde är mellan institutionerna och förvaltningen. Det uttrycks som att det går en skiljelinje mellan förvaltningen och verksamheten. Det finns en önskan om att alla skulle veta mer om vad alla gör för att få en större förståelse. Den klyfta som finns mellan lärare och förvaltningen upplevs som bekymmersam.

7 5:3. Information och olika informationskanaler 5:3.1. Information Från chefshåll anser de flesta att de får den information som de behöver, annars letar de rätt på den. Bland personalrepresentanterna anser de flesta att de får för lite information. Det mesta kommer via mail. Det blir mest envägskommunikation. Det saknas ett forum där man hinner prata med varandra, där en dialog kan föras. Från studenterna framförs att informationssystemet inte fungerar fullt ut. Alla studenter läser inte sina studentmails eller annan information. Det sägs vidare att man som student inte alltid får svar på sina mails till lärare. De är inte alltid kontaktbara. 5:3.2. Olika informationskanaler Inom KMH finns en mängd olika informationskanaler. De vanligaste är: Höstinternat: All personal inbjuds. Obligatorisk närvaro. Löneavdrag vid frånvaro. Ofta väldigt hög närvaro. Internaten är mycket uppskattade. Rektorskollegiet: Ca 2 gånger per termin. Obligatorisk närvaro för institutionspersonal. Inga konsekvenser om man uteblir. Ungefär hälften av berörd personal deltar. Förvaltningsmöte: En gång per månad. Institutionsmöte: Olika frekventa på olika institutioner. Frivilligt deltagande för timlärare, vilket gör att få av dem är med. Mötena upplevs som envägskommunikation av många. På de stora institutionerna deltar bara ca 25% av lärarna, ofta samma varje gång. De vill ha möten i mindre grupper. Prefektmöten: Dessa upplevs ha blivit bättre sedan de fått egna budgetar. Avdelningschefsmöten: En gång per vecka. Veckobrev via mail. En slutsats som kan dras är att institutionspersonalens mötesformer behöver ses över. Där de fungerar behöver inget göras, men där missnöje finns är det nödvändigt. Det behövs möten som möjliggör en dialog och där man kan väcka egna frågor. 5:4. Påverkansmöjligheter Som en följd av bristerna i informationsspridningen upplever främst personalrepresentanterna att de inte har så stora möjligheter att påverka verksamheten. De upplever att det blivit mer toppstyrt, mindre inflytande. På grund av den låga delaktigheten i olika möten tar man inte tillvara lärarnas kompetens.

8 Genom det nya arbetstidsavtalet försvinner gruppen ämnesansvariga. Det var tidigare ett forum för den professionella identiteten. Man har fått information den vägen. Nu får man information bara genom institutionsmötena. Därför upplever man en ökad distans till ledningen. I de stora institutionerna tas beslut där lärarna inte får vara med. Med de nya strukturerna minskar en del av lärarnas egen frihet att göra som de vill. Från chefsgruppen görs reflektionen att många medarbetare har goda påverkansmöjligheter, men de har förstått att många upplever att de har lågt inflytande framförallt på grund av budgetfrågor. 5:5. Kultur Många av de intervjuade har hänvisat till att flera av högskolans arbetsmiljöproblem har sina rötter i gammal kultur. Riktigt vad som ingår i den gamla kulturen är inte tydligt. Här följer ett antal utsagor som exemplifierar hur den gamla kulturen tar sig uttryck. Det är hög status att undervisa på KMH. Har man en gång börjat här, så slutar man inte. Organisationen präglas av långa anställningar inom institutionerna. Det är större personalomsättning i övriga verksamheter. Det är ett problem med den höga medelåldern bland de anställda. Många vill arbeta tills de är 67, sedan får man bli timlärare. Tydliga hierarkier inom och mellan institutionerna har sina rötter i historien. Det sägs att det inte finns någon tradition av erfarenhetsutbyte. Att visa intresse för vad någon annan gör ses som en svaghet. Man är auktoritetsbunden samtidigt som man inte vill ha någon chef. Man vill ha frukten av samarbetet, men inte göra jobbet. Man går sällan på varandras konserter. Man uppmuntrar inte varandra så mycket. För mycket gnäll, men en del av gnällkulturen har försvunnit. Det finns ett allmänt missnöje som inte konkretiseras. Folk jobbar på med sitt, går i gamla hjulspår. Från studenternas sida beskrivs kulturen som högpresterande. Många studenter lever under sådan press att de är sköra. Lärarna måste kunna handskas med detta. Vidare menar studenterna att klassiska institutionen har något av en översittarattityd. De hälsar inte på varandra. Kulturen uppfattas också som väldigt individualistisk. De menar att det behövs klasser och lärarlag. Från chefssidan uttrycks också att lärarna kan på gott och på ont påverka studenternas liv i musiklivet utanför KMH. 5:6. Ledarskap I intervjuerna har det framkommit en del synpunkter på ledarskapet inom KMH. Det första som många säger är att det har blivit bättre de senaste åren. Men det sägs också att prefekterna måste gå i samma riktning som ledningen. Det måste råda enighet. Ett av problemen med chefsrollen är att den inte är särskilt tydlig inom institutionerna. Prefekterna är inte i första hand chefer. Men eftersom chefsarbetsuppgifter ligger på dem så upplevs det som att

9 arbetsbelastningen är för hög, även om den har blivit bättre. Jag måste ibland låsa dörren om mig för att hinna med allt. En konsekvens av den upplevda tidsbristen är att utvecklingssamtalen på institutionerna är frivilliga. Flera i personalen deltar inte i utvecklingssamtal. Från studenthåll uttrycks missnöje med att prefekterna sköter studentproblematiken dåligt de hanterar lärarproblem. Många studenter har lågt förtroende för administrationen och ledningen. De vill också se förbättringar i student/lärarrelationerna. 5:7. Organisation När det gäller organisationen på KMH finns det också några synpunkter. Den kanske viktigaste är att strukturen upplevs otydlig vad gäller roller och ansvar. Det har skett förändringar inom administrationen som gör att de nu framstår som mycket tydligare och mer professionell. Det råder dock för mycket okunskap inom administrationen anser några personalrepresentanter. Avståndet upplevs för stort mellan förvaltning och lärare. Som student upplevs det som vissa problem tar ingen ansvar för eller så vet man inte vem som har ansvar. En annan organisatorisk fråga som många tar upp är att institutionerna olika storlek gör att de har så olika förutsättningar. De stora institutionerna har en alldeles egen problematik där man bör se över om det går att hitta sätt att lösa frågor som tydlighet, delaktighet, dialog och påverkansmöjligheter. Institutionerna lever dessutom med minskade ekonomiska ramar, vilket naturligtvis återspeglas i verksamheten. Arbetsbelastningen upplevs som väldigt olika. Den återspeglas inte alltid i lön och timmar, menar några. 6. Diskussion Före undersökningen ägde rum ställdes en del antaganden upp. Dessa antaganden är hur planering av verksamhet, inflytande och arbetsbelastning påverkar arbetsmiljön och möjligheten till samarbete samt minskat negativt revir. Det uttrycktes även intresse för att se om graden av tillsvidare- respektive visstidsanställda påverkar förståelsen och intresset för varandras verksamheter inom olika genrer och olika verksamhetstyper (undervisning kontra stödfunktioner). Ett problemområde som sticker ut i undersökningen är tidsbrist som en följd av att ha någon form av anställning på KMH och dessutom annan anställning utanför KMH. Tidsbristen leder t ex till att man inte prioriterar att delta i möten som rör arbetet, t ex institutionsmöten, rektorskollegiet. Det är rimligt att anta att tidsbristen också påverkar möjligheten att delta i samarbete av olika slag och att gå på varandras konserter. För att det ska ske en förändring inom detta område behöver det uttalas en tydligare viljeinriktning från ledningens sida. Det krävs också en noggrann planering av när olika möten och andra aktiviteter äger rum under terminen så att berörd personal kan planera in sitt deltagande. Det är också viktigt att fundera över hur stora sidouppdrag som är möjliga att ha och ändå kunna delta i verksamheten på KMH. Det handlar ju inte bara om undervisningstimmar, utan också om utveckling av verksamheten, arbetsformer och möten av olika slag.