AHLSELL Integrationen mellan marknadsföring och logistik Industriell marknadsföring och Supply Chain Management 722A29 Grupp 2 Ida Larsson Per Niblaeus Camilla Stahl Johan Thordeman Tobias Tufvesson Handledare: Björn Oskarsson Linköpings universitet 2015-01- 13
Innehåll 1. Inledning... 2 2. Syfte och avgränsning... 2 3. Företagsfakta... 2 4. Metod... 4 5. Teoretisk referensram... 4 5.1 Integration mellan logistik och marknadsföring... 4 5.2 Logistik... 5 5.2.1 Lagerhantering... 5 5.2.2 Olika typer av logistik... 6 5.2.3 Fördelar med centralisering av lager... 7 5.3 Leverantörsbas... 7 5.4 Marknadsföring... 9 5.4.1 Att skapa kundvärde... 9 5.4.2 Att identifiera en helhetslösning... 9 6. Empiri... 10 6.1 Logistik... 10 6.2 Konkurrenter... 12 6.3 Leverantörer... 13 6.4 Kunder... 14 6.5 Marknadsföring... 14 7. Analys... 15 7.1 Integration mellan marknadsföring och logistik... 15 7.2 Logistik... 16 7.2.1 Lagerhantering... 16 7.2.2 Logistiktyper... 17 7.3 Leverantörsbas... 19 7.4 Marknadsföring... 20 8. Slutdiskussion och reflektioner... 21 9. Referenser... 22 Bilaga 1: Metodreflektion... 24 Bilaga 2: Definitioner av logistikbegrepp... 26 Bilaga 3: Packinstruktioner... 27 Bilaga 4: Leverantörsklassificering... 30 Bilaga 5: Intervjuguider Ahlsell... 31 1
1. Inledning Ahlsell AB (hädanefter kallat Ahlsell), som grundades för över ett sekel sedan, är ett handelsföretag för installationsprodukter, verktyg och maskiner inom B2B. Företaget, som idag är Nordens ledande inom sitt område, omsatte förra året 21 miljarder kronor och har cirka 4800 anställda (Gripstad, 2014). Marknaden där Ahlsell befinner sig är under en strukturmässig förändring. De tekniska framstegen och kundernas behov av ett allt bredare produktsortiment ställer höga krav på grossister likt Ahlsell som måste kunna tillhandahålla både mångfald och den grad av teknisk service som krävs (Ahlsell, 2014a). Vidare konsolideras kundsegmentet, vilket innebär att kunderna blir färre men större. Samtidigt fortsätter verksamheter att drivas lokalt, vilket för grossisternas del ökar vikten av lokal närvaro (Ahlsell, 2014b). Det sker även en konsolidering av leverantörer där avståndet mellan leverantör och slutkund ökar vilket bidrar till att stärka grossistens roll i distributionskedjan (Ahlsell, 2014c). Trots att grossistens roll under de senaste årtiondena har varit kritiserad för sin höga distributionskostnad i förhållande till sin relevans (Rosenbloom, 2007) är Ahlsell idag ett välmående och snabbt växande företag. En stor anledning till detta är deras mycket välfungerande logistik som möjliggör endagsleveranser och ett utbud på över 100 000 produkter (Claesson, 2014). 2. Syfte och avgränsning Syftet med rapporten är att utifrån teoretiska modeller undersöka hur Ahlsell jobbar med integrationen mellan sin marknadsföring och logistik, samt på vilket sätt det utgör en konkurrensfördel för Ahlsell. Vi ämnar även undersöka huruvida Ahlsells leverantörsbas bidrar till att stärka företagets konkurrenskraft. Vi avser vidare att, med avstamp i valda teorier, ta fram förslag på eventuella förbättringsmöjligheter inom Ahlsells nuvarande integrationsstruktur mellan logistik och marknadsföring. För att möjliggöra en mer ingående analys inom den givna tidsramen har vi i detta arbete valt att avgränsa oss till Ahlsells verksamhet i Sverige, då det är den största marknaden sett till omsättningen. Därmed, om inget annat nämns, kommer hädanefter det som åsyftas i arbetet enbart beröra den svenska marknaden. Gällande Ahlsells konkurrenter har vi valt att endast se till de övergripande konkurrenterna till Ahlsell och inte till mindre aktörer inom respektive produktsegment. 3. Företagsfakta Nedan följer en övergripande företagsbeskrivning av Ahlsell för att få en huvudsaklig förståelse för verksamheten. En mer ingående skildring av Ahlsell vilken är relevant för vår analys kommer att ges i empiridelen. 2
Ahlsell grundades år 1877 av John Bernström och Jakob Tornblad, då som ett försäljningsbolag som sålde pumpar och tröskverk till bland annat mekaniska tröskverk och sågverk. Sedan dess har företaget utvecklats till ett internationellt handelsföretag som ägs av CVC Capital Partner. Ahlsell erbjuder professionella användare ett brett produktsortiment inom Värme Ventilation och Sanitet (VVS), El, Verktyg och Maskiner, Kyl, Vatten och Avlopp(VA) och Gör- det-själv (GDS) och kringtjänster. Företaget är verksamt i Sverige, Norge, Finland, Danmark, Estland, Polen och Ryssland och har idag en omsättning på 21 miljarder SEK med ca 4800 anställda (Claesson, 2014). Sverige står för 61 % av omsättningen med ca 12 miljarder kronor och är därmed den marknaden med högst omsättning (Verksamhetsberättelse 2013, Ahlsell, 2013). Enligt Ahlsells koncernchef Göran Näsholm är företagets övergripande mål att [...]omsättningsmässigt vara betydligt större som bolag i respektive land än den som är tvåa (Ahlsell Insight, 2014). Han beskriver vidare Ahlsells mål som kvantifierbara i termer av omsättning och att detta är målen som genomsyrar företagets kultur. Vidare är Ahlsells mål att skapa hög tillväxt och lönsamhet med en målsättning att vara marknadsledande inom alla produktområden på varje marknad. För att generera tillväxt och bli marknadsledande har Ahlsell genom åren förvärvat flera bolag både nationellt och internationellt. (Ahlsell, 2014d) Ahlsell har som affärsidé att skapa effektiv handel med installationsprodukter, verktyg och maskiner för professionella användare." Visionen är att vara kundens självklara val av installationsprodukter, verktyg och maskiner. Ahlsell vill göra tillvaron enklare för sina kunder. Detta uppnås genom personlig service, det breda produktsortimentet, deras professionella kundrådgivare, utbredda butiksnät samt den högkvalitativa logistiken som är viktiga hörnstenar i företaget. (Ahlsell, 2014e) Som marknadsledande sett till produktutbud inom VVS, El, Verktyg och Maskiner, Kyl och GDS kan Ahlsell erbjuda sina kunder marknadens bredaste sortiment (Ahlsell, 2014e). Tack vare det breda sortimentet har Ahlsell i hög grad inte påverkats av lågkonjunkturer (Claesson, 2014). Vidare möjliggör det breda sortimentet och de stora volymerna skalfördelar för Ahlsell som i sin tur kan erbjuda konkurrenskraftiga priser till sina kunder. För att ligga i framkant eftersträvar Ahlsell att utveckla produktsortimentet med fokus på kvalité, design och mångfald. (Ahlsell, 2014f) De professionella kundrådgivarna, Ahlsells säljare, med kompetens inom respektive produktområde skapar goda förutsättningar för att kunna erbjuda deras kunder de mest lämpade produkterna och lösningarna. För att kunna ge kunden den bästa servicen finns även teknikspecialister inom särskilda produktområden tillgängliga. Det framgår tydligt att Ahlsell ligger stor vikt i att skapa nära, starka och långvariga kundrelationer då de vill vara en trygg samarbetspartner. (Ahlsell, 2014g) Det finns ett 90-tal butiker utspridda i landet där sortiment och storlek är lokalt anpassade. Butikerna är placerade på noga utvalda platser med närhet till deras kunder, allt för att underlätta sina registrerade företagskunders besök till Ahlsell. I butikerna finns personal med branschkompetens för att kunna ge kunderna en högkvalitativ service. (Ahlsell, 2014h) 3
Den sista hörnstenen för Ahlsells verksamhet är logistiken. Centrallagret i Hallsberg är Nordens största med sina 68 000 kvadratmeter. Logistikarbetet kräver hög noggrannhet vilket hanteras av ett anpassat informationssystem. (Ahlsell, 2014i) 4. Metod Vi har gjort en fallstudie av Ahlsell och använt oss av en deduktiv ansats. Primärdata har insamlats genom ett studiebesök på centrallagret i Hallsberg, tre semistrukturerade intervjuer med representanter från Ahlsell samt via mailkorrespondens med två personer. De semistrukturerade intervjuerna gjordes med Annika Claesson som är inköpsansvarig på logistikcentrumet, Annica Rosengren som är produktchef inom personlig skyddsutrustning (PSU) samt med Susanne Gripstad som är marknadskommunikationschef. Mailkorrespondensen skedde med Kristina Jonsson som även hon är produktchef inom PUS samt med en ledande befattningshavare hos konkurrenten BIG-gruppen. Vi har även samlat sekundärdata genom Ahlsells hemsida och årsredovisning. För mer utförlig metodreflektion, se bilaga 1. 5. Teoretisk referensram Vi har valt att använda oss av följande teorier för att utifrån dessa göra en empirisk jämförelse. Primärt behandlas teorin om integrationen mellan logistik och marknadsföring. Vidare behandlas logistik, leverantörsbasen och slutligen marknadsföring för bidra till läsarens djupare förståelse samt möjliggöra en mer utförlig analys. 5.1 Integration mellan logistik och marknadsföring Enligt Abrahamsson och Brege (2004) kan ett företag erhålla väsentliga konkurrensfördelar genom att se den generellt sett strategiska funktionen marknadsföring och den generellt sett operativa funktionen logistik som stödjande komponenter till varandra, snarare än separata enheter vilket många företag gör idag. Abrahamsson och Brege (2004) beskriver en samlad syn på enheterna som bidragande till en ökad dynamisk effektivitet. Författarna menar att denna effektivitet definieras genom snabbheten och kostnadseffektiviteten med vilket ett företag kan anpassa sig efter målgruppens förändrade krav i förhållande till sina konkurrenter. Detta gäller exempelvis expansion till nya marknader, utökning av sortiment eller produktutveckling. Dynamisk effektivitet kan för tydlighetens skull ställas emot sin motsats i form av statisk effektivitet, som författarna anser istället snarare behandlar ett företags förmåga att efterfölja den teknologiska utvecklingen. Abrahamsson och Brege (2004) menar att Porters (1996) definitioner av strategisk och operativ effektivitet inte är tillräckligt specifika och att operativ effektivitet kan innebära strategiska drag i form av nytänkande angående aktiviteters utförande. 4
Genom att ha välfungerande och flexibla logistiska lösningar kan man genom ett samarbete med marknadssidan skapa sig en högre grad av strategiska alternativ (nedan illustrerat i Figur 1), vilket är av stor vikt i en dynamisk omgivning då man besitter en högre grad av anpassningsbarhet (Abrahamsson och Brege, 2004). Figur 1 Strategisk flexibilitet att utöva olika strategiska alternativ (Abrahamsson och Brege, 2004) Porter (1996) belyser dock en risk med att ha för stark integration mellan det operativa och det strategiska. Vidare menas att operativ och strategisk effektivitet inte hör ihop och bör därför hanteras separat från varandra. Detta då den operativa effektiviteten behandlar kostnadseffektivisering och den strategiska effektiviteten istället bidrar till att generera en differentieringsposition i förhållande till andra aktörer på samma marknad. Eftersom den operativa effektiviteten är väsentligt mycket lättare att mäta och utvärdera, riskerar den att dra åt sig oproportionerligt mycket fokus relativt den strategiska vid ett integrerat synsätt (Porter, 1996). Författaren menar vidare att det medföljer ett alldeles för stort fokus på icke differentierande aspekter vilket kan medföra att företagen liknar varandra till för hög grad och på så sätt skapar en situation med hyperkonkurrens präglat av ohållbara och instabila fördelar. 5.2 Logistik 5.2.1 Lagerhantering Oskarsson et. al (2006) menar att de totala logistikkostnaderna beror på lagerföring, lagerhållning, transport, administration och övrigt där till exempel informations -och emballagekostnader ingår. Vidare menar författarna att logistikens mål är att uppnå en hög leveransservice till en låg kostnad. Leveransservice består enligt författarna av ledtid, leveranspålitlighet, leveranssäkerhet, lagertillgänglighet, information och flexibilitet/kundanpassning. Vi har tyvärr inte fått access till Ahlsells egna definitioner av de logistiska begreppen, vilka enligt Oskarsson et al. (2006) ofta inte har samma innebörd för olika företag. Överlag har vi tolkat det som att Ahlsell definierar de logistiska begreppen i enlighet med de mer allmänna definitionerna av Oskarsson et al (2006), se bilaga 2. Däremot har vi tolkat det som att Ahlsell även inkluderar leveranstid i begreppet leveranssäkerhet - utöver definitionen av Oskarsson et. al (2006) att leverera rätt vara i rätt mängd med rätt kvalitet- det vill säga att även leverera varan i rätt tid. Se bilaga 2 för definitioner. 5
5.2.2 Olika typer av logistik Abrahamsson et al. (2003) menar att det finns tre typer av logistik, varav en kan ses som en plattform och resursbas för att öka den strategiska flexibiliteten på marknaden. Författarna menar att utvecklingen har gått från 80-talets lean-inspirerade logistik med Toyota i spetsen med fokus på kostnadsreduceringar till 90-talets time-based management och business process re-engineering till dagens fokus på logistik som helhet. Författarna fokuserar i artikeln på logistik relaterat till distribution då de anser att det finns en intressant koppling till marknadsstrategier. Typ 1: innebär huvudfokus på optimering av enskilda logistikaktiviteter. Prioriteringar inom logistiken ligger på intern effektivitet och resursutnyttjande samt kundservice relaterat till geografiskt avstånd. Strukturmässigt är logistiken nära knuten till produktion eller försäljning och det finns ett decentraliserat ansvar för design och styrning av logistiksystemet. Flexibiliteten refererar till operativ flexibilitet, exempelvis förmågan att påskynda verksamheten vid en kritisk order. Företaget har vanligtvis lokal expertis och vill gärna vara verksamt geografiskt nära kunden, vilket kan innebära många olika decentraliserade logistiksystem och suboptimering. Typ 2: innebär huvudfokus på logistikstrukturen. Prioriteringar inom logistik är reducering av totala logistikkostnader genom framför allt stordriftsfördelar. Kundservicen kopplas till orderledtid och produkttillgänglighet. Strukturmässigt är logistiken centraliserad och organisationen är separerad från produktion och försäljning. Det finns ett centraliserat ansvar för design och styrning av logistiksystemet samt en hög grad av standardisering av processer, men en relativt låg grad av integration i logistikflödet. Flexibiliteten refererar till operativ flexibilitet med förmågan att svara på unika kundkrav. Typ 3: innebär huvudfokus på företagets dynamiska förmågor, genom att företaget använder logistikplattformar som en resursbas för marknadsutveckling, exempelvis genom nya marknadspositioner och marknadsstrategier. En ytterligare prioritering inom logistiken är att utveckla nya erbjudanden till nyckelkunder. Strukturmässigt finns ett centraliserat ansvar för logistiken i relation till affärssystemet. Här skapas även standardiserade processer med anpassning till olika marknadssegment. Det råder en strategisk flexibilitet där företaget har förmågan att ompositionera sig snabbare och mer kostnadseffektivt än sina konkurrenter. Här betonas ökat kundfokus och stärkande av externa relationer. I denna logistiktyp har fokus skiftat från kostnadsminimering och korta ledtider till att vara lyhörda gentemot kunder på marknaden. Författarna menar att en dynamisk omvärld i många fall kräver att företag har strategisk flexibilitet och valmöjligheter även logistikmässigt. Logistikplattformar finns till för att stödja strategier så som att bredda sortiment, använda nya marknadskanaler, geografisk expansion, tillgodose inte bara lokala men även globala kunders behov, kunna hantera expansion genom förvärv samt att kunna hantera nedskärningar om det krävs. Se bild på nästa sida för överblick över hur flexibilitetskrav och den logistiska organiseringen avgör vilken typ av logistik som lämpar sig bäst. 6
Figur 2: De tre olika logistiktyperna (Abrahamsson, Aldin och Stahre, 2003) 5.2.3 Fördelar med centralisering av lager I Abrahamsson (1992) beskrivs fördelar med centralisering av lager utifrån två olika perspektiv; lägre kostnader för det levererande företaget och ökad service till det köpande företaget. Lägre kostnader för det levererande företaget består av [1] lägre fasta kostnader för personal lager och administration eftersom att antalet lager minskar [2] minskade kostnader för kapitalbindning eftersom säkerhetslager endast behövs på ett ställe [3] styrningen och kontrollen av det fysiska flödet blir enklare vilket genererar skalfördelar och integrationsvinster när produkterna kan transporteras från en central punkt och inte utspritt [4] inlärningsvinster tack vare snabbare in- och utfasning av nya produkter. Ökad service till det köpande företaget består av [1] säkrare ledtider det vill säga hög leveranssäkerhet i och med att ett centrallager har ett komplett sortiment tillgängligt, vilket ett regionalt inte kan ha [2] differentiering genom skräddarsydda distributionslösningar för enskilda kunder [3] kundinformation förbättras genom säkrare och snabbare leveransbesked då man kan säkerhetsställa en bättre kontroll över produkterna från ett ställe än flera. 5.3 Leverantörsbas När det kommer till hur många leverantörer ett företag väljer att ha, skriver Treleven och Schweikhart (1988) att single sourcing innebär att ett företags samtliga behov av en specifik produkt tillfredsställs av en leverantör. Författarna definierar vidare multiple sourcing som när en inköpare köper en identisk komponent av två eller flera leverantörer. En viktig aspekt enligt Costantino och Pellegrino (2010) vid valet av hur många leverantörer man ska använda sig av, single vs multiple sourcing, är försörjningsrisken. Zisdin (2002) beskriver försörjningsrisken som en potentiell händelse där leveransen från leverantör uteblir vilket leder till att det köpande företaget inte kan möta kundens behov. Costantino och Pellegrino (2010) menar att risken här är mer kritisk för specifika produkter än för dagligvaror 7
då en högre grad av specificitet av produkten ofta leder till en högre grad av beroendeställning mellan köpare och leverantören. Detta då det oftast är svårare att hitta andra leverantörer som kan leverera exakt samma vara än för dagligvaror. Skillnaden mellan single vs multiple sourcing är att företag med multiple sourcing kan använda sig av en annan leverantör om en leverans från den ursprungliga leverantören uteblir. Det här uppnår företaget genom att varken behöva söka efter eller förhandla med den nya leverantören. Däremot kräver multiple sourcing högre kostnader än single sourcing på grund av hantering av fler leverantörer och förlusten av skalfördelar. (Costantino och Pellegrino, 2010) Vidare sammanfattar författarna fördelar och nackdelar med single vs multiple sourcing enligt nedanstående tabell. Fördelar Nackdelar Single sourcing Multiple Sourcing Partnerskap mellan köpare och Alternativ leverantör till produkter i fall leverantörer möjliggör samarbete, delade utebliven leverans av ursprunglig fördelar och långsiktiga relationer leverantör baserade på hög tillit Minskar risken för opportunistiskt beteende Stort åtagande av leverantören som är villig att investera i ny teknologi eller nya faciliteter Lägre inköpspris på grund av minskade produktionskostnader tack vare bättre kunskap om tillverkningsprocessen av leverantören och uppnådda stordriftsfördelar Stort beroende mellan köpare och leverantör Ökad sårbarhet av försörjning Ökad risk för utebliven leverans, särskilt för specifika produkter Tabell 1: för och nackdelar med single vs multiple sourcing Lägre sannolikhet för flaskhalsar på grund av bristande produktionskapacitet för att möta efterfrågetoppar Ökad konkurrens mellan leverantörer leder till bättre kvalitet, pris, leverans, produktinnovation och köparens förhandlingsstyrka Mer flexibel att reagera på oväntade händelser som skulle kunna äventyra leverantörens kapacitet Minskad ansträngning av leverantörer att anpassa sig till köparens krav Högre kostnader för köparen (fler ordrar, telefonsamtal, protokoll osv) 8
5.4 Marknadsföring 5.4.1 Att skapa kundvärde Ett företags marknadsföring används för att kommunicera det värde som företaget erbjuder till dess kunder och definieras som att hantera lönsamma kundrelationer alternativt mer utvecklat erbjuda ett överlägset värde, samt att behålla befintliga kunder genom att leverera kundnöjdhet (Kotler, 2013, s.27). Kotler (2013) presenterar de olika lagren i en produkt. Han menar att en produkt dels består av en kärnprodukt (core product), till exempel ett elektriskt verktyg som fyller en viss funktion. Lägger man till ett varumärke och/eller ytterligare funktioner, som att en borrmaskin är en slagborrmaskin eller av ett visst märke, får man den påtagliga produkten (actual product). Slutligen kan ytterligare dimensioner adderas för att få den utökade produkten (extended product). Det som skiljer den påtagliga produkten ifrån den utökade produkten är till exempel garantier, finansiering och leverans. (Kotler, 2013) Ottosson och Parment (2013) menar att distributionen bör ses som ett system som kan användas för att skapa kundvärde vilket innebär en konkurrensfördel. Genom att särskilja sig och göra något unikt kan ett företag utnyttja en av de tre generiska strategierna presenterade av Porter (1980), nämligen differentiering. Denna strategi bygger på att företaget har ett unikt erbjudande som skapar värde för kunden och företaget kan därmed ta ut ett högre pris. Författarna menar att en bra logistiklösning kan vara en sådan differentieringsfördel och att distributionen idag är en oskiljbar del av det totala kunderbjudandet (Ottosson och Parment 2013, s. 248). 5.4.2 Att identifiera en helhetslösning Inom ramen för diskussionen kring det totala kunderbjudandet anser Tuli et al. (2007) att i och med en intensifierad konkurrens försöker företag i olika industrier differentiera sig själva genom att erbjuda kunderna helhetslösningar. Detta menar författarna visar på den nya servicedominerade logiken vilken representerar en förändring i produkt- och tjänsteutveckling. Författarna menar vidare att den nuvarande uppfattningen om vad som är bra helhetslösningar för kunden tar utgångspunkt i litteraturen och leverantörernas perspektiv. Dessa ser på en helhetslösning som en kundanpassad och integrerad kombination av produkter och tjänster för att möta en kunds affärsbehov. Däremot så kommer författarna i sin studie fram till att kunder ser på en helhetslösning som en uppsättning av relationsbaserade processer mellan kund och leverantör, bestående av (1) definition av krav, (2) kundanpassning och integration av produkter och/eller tjänster, (3) utplacering av dessa, (4) support och service efter installation. Dessa relationsprocesser syftar alla till att möta kunders affärsbehov. Det tidigare synsättet är alltså mer produktcentrerat och det senare mer processcentrerat. Se figur på nästa sida för tydliggörande av de två synsätten på helhetslösningar. 9
Figur 3 Jämförelse mellan produktcentrerat och processcentrerat synsätt av en helhetslösning till kund (Tuli et al., 2007) 6. Empiri I detta avsnitt har vi valt att presentera följande relevanta avsnitt: logistik, konkurrenter, leverantörer, kunder samt marknadsföring. 6.1 Logistik När Ahlsell ska vinna affärer, är det logistiken företaget vinner på. Företagets logistiska system möjliggör att de kan leverera ett brett spann av produkter till kunden som därmed får en enda leverans på en faktura, vilket underlättar mycket för kunden (Rosengren, 2014). Detta faktum i kombination med den snabba leveranstiden på en dag, över hela Sverige upp till Luleå, menar Ahlsell är deras främsta konkurrensfördel (Claesson, 2014). Varuflödet fungerar så att Ahlsell lägger en beställning till sina leverantörer som levererar varorna till centrallagret i Hallsberg (pil a). Leverantörerna kan även leverera varorna direkt ut till butik (pil b). Direkt leverans sker även till kund (pil c) och då står kunden för leveranskostnaderna. Kunden kan däremot undgå transportkostnaderna genom att låta varan gå via centrallagret i Hallsberg vilket vi vill förtydliga med en den streckade linjen som löper mellan (pil c) och centrallagret i Hallsberg. På så sätt faller transportkostnaderna på Ahlsell som då tar emot varan paketerar om den från leverantören med andra varor för att sedan transporteras ut till kund. Det krävs av leverantörerna att de paketerar varorna i enlighet med givna packinstruktioner från Ahlsell för att effektivisera varumottagningen. Om produkterna däremot kommer från asiatiska leverantörer mottages de i Göteborgs hamn där ITS sorterar, räknar och ompaketerar leveranserna (pil f). Dels hyr Ahlsells utrymme hos ITS, och dels anlitas företaget av Ahlsell för att ompaketera varorna utefter de kriterier som Ahlsell har. Detta för att de asiatiska leverantörerna inte alltid klarar av att följa de packinstruktioner som Ahlsell kräver. Sedan skickas varorna till Ahlsells centrallager (pil g). Varorna placeras ut på lagret via de 300 truckarna. Vid utleverans av varor paketeras de på pallar och hämtas sedan upp av transportföretaget. För transport från centrallagret använder sig Ahlsell främst av Schenker. De distribuerar sedan varorna direkt till kund (pil d) eller till någon av de 90 butikerna (pil e) som finns i landet, via Schenkers 35 distributionsterminaler som finns i landet. Försäljningen till slutkund sker vanligtvis genom de lokala butikerna (ca 25 %), direkt från centrallagret (ca 50-75%) eller direkt från leverantören om det är en artikel som ej finns lagerförd hos Ahlsell (Claesson, 2014). Se flödeskarta på nästa sida. 10
Figur 4. Egen tolkning av Ahlsells varuflöde Claesson (2004) menar att centrallagret i Hallsberg är avgörande för det framgångsrika logistiska flödet inom Ahlsell. Därifrån styrs även logistiken överlag. Förutom detta finns ca 8 externa lager med buffertplatser. Placeringen av logistikcentrumet i Hallsberg beror på den geografiska mittpunkten i Sverige och att det finns ett starkt logistiskt nätverk med etableringar så som Posten, DHL och Schenker. Claesson (2014) berättar vidare att centrallagret är verksamt dygnet runt alla dagar i veckan samt att företaget har lagerarbetare på plats under två dagskift och ett nattskift för maximera den logistiska effektiviteten. Ahlsell mäter främst de logistiska nyckeltalen för högfrekventa artiklar. Lagertillgängligheten för dessa är 97,5% och avvikelsenivån (ex. felplock, saknat och skadat gods) på centrallagret ligger endast på 0,35% i dagsläget. Ahlsell har genomfört ett antal förbättringar för att uppnå sin höga leveranssäkerhet som i nuläget ligger på 97,0% för högfrekventa varor. Lageromsättningshastigheten ligger på 8-11 ggr/år. (Claesson, 2014) Enligt Claesson (2014) finns ett flertal olika indelningar av produktkategorier med hänsyn till hur frekvent de plockas på centrallagret i Hallsberg, dock har det ej uppgetts hur många det finns totalt. Det har uppgetts att de mest relevanta att se över är högfrekventa och lågfrekventa produkter. Högfrekventa varor definieras av Ahlsell som de produkter som plockas fler än 20 ggr/år. Definitionen av lågfrekventa varor är de som plockades färre än 12 ggr/år, men tidigare var definitionen 6 ggr/år. De lågfrekventa varorna plockas bort ur sortimentet efter en viss tidsperiod, då omsättningen på dessa anses vara för låg. Denna definitionsuppdatering av lågfrekventa varor från 6ggr/år till 12ggr/år utgör därmed en del av effektiviseringsprocessen för att öka lageromsättningshastigheten. I arbetet med leverantörerna ingår också att försöka minska den minsta godkända leveranskvantiteten, då det är mer effektivt att kunna beställa varor styckvis istället för hela förpackningar. Andra faktorer som gynnar effektiviteten i centrallagret är ASL, vilket är ett automatiskt smålager för att spara tid och plats, samt GSS vilket är ett godssorteringssystem som automatiskt 11
sorterar varorna till rätt pall för att minska antalet felleveranser. Ahlsell har även ett RFID (Radio Frequency Identification) system som varnar om en pall lastas till fel lastbil då pallarna har registreringsnummer vilket reducerar antalet felplock. Det finns även transportband i taket för att frigöra golvyta. Enligt Claesson (2014) har dessa åtgärder lett till ökad effektivitet i centrallagret, men hon menar att det är svårt att i nuläget utvärdera precisa påföljder i exempelvis förkortad ledtid, ökad lageromsättningshastighet eller besparing av personalkostnader då systemen är relativt nya. Det finns inga lager i anslutning till Ahlsells butiker, endast det som står på hyllorna för försäljning. Butikerna använder sig av automatisk påfyllnad via POS (Point of Sales). Detta innebär att det går en signal från butik till centrallager när en viss miniminivå har nåtts, och artiklarna levereras sedan direkt till butik dagen efter. (Claesson, 2014) Då Ahlsell förvärvar olika bolag för att öka sin tillväxt innebär det att alla artiklar från det uppköpta bolaget ska lagras i centrallagret i Hallsberg. Logistikcentrumet har dock begränsat med utrymme på grund av att de ej tilldelats resurser för utbyggnad. Lagret är i nuläget fyllt till 125 % med varor jämfört med Ahlsells målsättning på 80 %, vilket är en nivå Ahlsell har fått rekommenderad av en extern logistikkonsult. Detta innebär i praktiken att lagret är fyllt över optimal nivå samt att man lagrar en del av de vädertåliga varorna utomhus alternativt i tillfälliga baracker i anslutning till centrallagret. Den höga lagernivån innebär dels att företaget blivit tvunget att använda sig av externa lager i Hallsberg med omnejd, vilket möjligtvis har lett till ökade kostnader enligt Claesson (2014). Dels innebär det att det inte finns några marginaler och personalen på logistikavdelningen ständigt jobbar med effektivitetsprocesser för att ha ett fungerande flöde. En utmaning som logistikavdelningen ständigt ställs inför är därmed avvägningen mellan lagertillgänglighet och lageromsättningshastighet. (Claesson, 2014) 6.2 Konkurrenter På marknaden finns ett antal aktörer som konkurrerar med Ahlsell. Enligt Rosengren (2014) är TOOLS och BIG-gruppen Ahlsells starkaste konkurrenter. Det som skiljer Ahlsell ifrån deras konkurrenter är deras höga leveranssäkerhet på 97,0 % samt deras breda produktutbud 100 000 lagerförda produkter och 1 000 000 produkter (Rosengren, Gripstad, 2014). Vidare är det enligt Gripstad (2014) Ahlsells totalerbjudande som särskiljer dem från deras konkurrenter. Då som Rosengren (2014) nämner produkterna oftast är desamma hos grossister. Totalerbjudandet innebär det breda produktutbudet, den kompetenta säljkåren och produktcheferna, de lokala butikerna samt deras tjänster som utmärker dem på marknaden (Gripstad, 2014). Essve som tillhör TOOLS koncernen har en leveranssäkerhet på 93 % och hela koncernen kan erbjuda ett sortiment på 500 000 produkter (Essve, TOOLS, 2014). BIG-gruppen har idag 1,5 miljoner artiklar i produktutbudet (BIG-gruppen, 2014). Koncernen består av flera större lokala lager som sköts decentraliserat av delägare, därav finns det inget övergripande nyckeltal för leveranssäkerhet för hela koncernen (Ledande befattningshavare BIG-gruppen, 2014). Generellt är leveranssäkerheten hög vilket bekräftas av en av deras lokala delägare som har en leveranssäkerhet på 98 % (Ledande befattningshavare, BIG-gruppen, 2014). Prismässigt befinner sig Ahlsell i en högre prisklass än dess konkurrenter vilket möjliggörs genom totalerbjudandet (Rosengren, Gripstad 2014). 12
6.3 Leverantörer Ahlsell har som tidigare nämnt 18 000 leverantörer från hela världen (Claesson och Rosengren, 2014). Urvalet av leverantörer sköts centralt av 50 produktchefer med fokus på olika ansvarsområden (Rosengren, 2014). Rosengren berättar att deras roll som produktchefer är att se till att Ahlsell har rätt sortiment, från rätt leverantör, till rätt villkor. Det är alltså produktcheferna som innehar den affärsmässiga kontakten med leverantörerna. Leverantörsurvalet och därmed sortimentets bredd och djup baseras främst på marknadens efterfrågan. För att bli leverantör till Ahlsell krävs det att leverantören kan uppfylla vissa kriterier exempelvis särskilda packinstruktioner (se bilaga 3) samt att de kan tillhandahålla produktutbildning till Ahlsells personal. Ledtiden för varje leverantör är individuell, Ahlsell har dock en acceptansnivå på en försening på två dagar, efter den tredje dagen anses godset vara försenat (Claesson, 2014). Leverantörerna klassificeras därefter enligt A; Prioriterad leverantör, B; Alternativ leverantör, C; Anskaffningsleverantör och D; Förbjuden leverantör (se bilaga 4). Ahlsell har en huvudleverantör per produkt men för att öka leveranssäkerheten tillskrivs varje produkt fler leverantörer (Rosengren 2014). Riktlinjen för varje produkttyp är att ha ca 2-3 leverantörer (Claesson, 2014). Fördelningen av de klassificerade leverantörerna ser exempelvis för produktgruppen Personlig Skyddsutrustning ut enligt följande: 35 A, 2 B, 42 C och 220 D leverantörer (Jonsson, 2014). Det som möjliggör Ahlsell att ha flera leverantörer per produkt är att de inte har något krav om exklusivitet gentemot sina leverantörer. Det innebär att leverantörerna kan samarbeta med konkurrenter till Ahlsell samtidigt som leverantörerna inte kan kräva att Ahlsell endast arbetar med deras produkter. Det som särskiljer en A leverantör från B och C leverantörer baseras främst utifrån ett lönsamhetsperspektiv (Gripstad, 2014). A leverantörerna prioriteras även vid kampanjer, i butik och vid andra lokala aktiviteter (Rosengren, 2014). Även om valet av leverantörer sköts centralt för att uppnå skalfördelar anser Rosengren (2014) att man på butiksnivå har för mycket inflytande. Detta då butikerna själva kan bestämma vad de vill ta in i sortimentet beroende på vad deras kunder efterfrågar. Kunderna kan nämligen förfråga produkter från leverantörer som Ahlsell inte har med i sitt sortiment men som de är villiga att ta in för att tillgodose kundens behov. Det i sin tur kan leda till fler leverantörer än vad riktlinjerna rekommenderar. (Rosengren, 2014) Rosengren ansvarar själv för 10-15 stora leverantörer men även mindre leverantörer. Leverantörens storlek baseras på inköpssumman och leverantörens produktutbud (Rosengren, 2014). De 10 största leverantörerna står för 25 % av inköpen inom produktgruppen Personlig Skyddsutrustning (Jonsson, 2014). För de större leverantörerna är Ahlsell inte en lika viktig kund som för mindre kunder som är mycket mer benägna att lägga mer tid på relationen. Rosengren menar att i de fall leverantören har ett starkt varumärke är Ahlsell intresserade av ett samarbete som bygger på win-win så att affären blir attraktiv för båda parter. Oftast är dock leverantörerna mer beroende av Ahlsell än tvärtom. Rosengren nämner att hon gärna hade träffat fler leverantörer och exempelvis besökt deras showrooms (Rosengren, 2014). Kontakten med leverantörerna sköts inte bara från produktcheferna utan även från 18 inköpare som ansvarar mer för den operativa delen, det vill säga att se till att balansen mellan lagertillgängligheten och lageromsättningshastigheten hålls. Inköparna har daglig kontakt med de större leverantörerna medan kommunikation med de mindre leverantörerna tas ungefär 2 gånger per år. (Claesson, 2014) 13
6.4 Kunder Ahlsells kundbas består av 70 000 stora och mindre kunder från industri, installation, konstruktion, offentlig verksamhet och övriga (Verksamhetsberättelse, 2013). Kunderna klassificeras enligt antalet anställda men även beroende på vilket intresse som kunderna har ex. elektriker tillhör produktgruppen El (Gripstad, 2014). De tio största kunderna stod 2013 för 11 % av den svenska omsättningen (Verksamhetsberättelse, 2013). Stora kunder i Sverige innefattar bland annat Peab, NCC och LKAB (Claesson, 2014). Enligt Gripstad (2014) ser fördelningen mellan stora och mindre kunder jämn ut vilket beror på att båda har lika stor betydelse för Ahlsell. Detta då de större företagen köper stora volymer men till oftast hårt rabatterade priser medan de små köper mindre kvantiteter till högre priser. Den personliga kontakten till kunderna är oerhört viktig och något som Ahlsell värnar om (Gripstad, 2014). För att knyta an till de mindre kunderna så når de ut med hjälp av sina 90 butiker där de oftast anordnar events så som golfträningar, frukostar och fotbollsturneringar. De stora kunderna får med hjälp av Key Account Managers en kontakt till Ahlsell som har kunskap om nyckelkundens exakta behov (Gripstad, 2014). En trend Ahlsell uppmärksammat hos deras kunder är att de i högre grad tenderar att använda sig av endast ett fåtal leverantörer, vilket beror på ekonomiska skäl. Gripstad (2014) berättar att man även har sett en ökning av korsförsäljningen ex. där en VVS-installatör köper byggmaterial. Kunderna kräver dessutom att leverantörerna kan hantera deras specifika behov, vilket höjer kraven på leverantören. Ahlsell anser sig kunna erbjuda det kunden efterfrågar med sitt breda produktsortiment och specialkompetens inom varje affärsområde. (Verksamhetsberättelse, 2013) 6.5 Marknadsföring Gripstad (2014), som enligt ovan är marknadskommunikationschef på Ahlsell, anser att det som främst skiljer Ahlsell från konkurrenterna är företagets helhetserbjudande som består av det breda produktutbudet, säljkåren, butikerna och kringtjänsterna. Claesson (2014) berättar å andra sidan att Ahlsells primära fokus i marknadsföringen avser deras snabba leveranstid och omfattande produktutbud. Genom sina välfungerande logistiska lösningar kan Ahlsell garantera att dessa tre aspekter ligger i ledande position jämfört med konkurrenter och därför också utgör marknadsföringsmässiga fördelar. Claesson (2014) menar att en välfungerande logistik är av stor väsentlighet för handelsbolag inom B2B eftersom kunden värderar att få snabb tillgång till rätt produkt. Som svar på följdfrågor säger hon dock att de främsta konkurrenterna också kan leverera inom ett dygn. Ahlsell marknadsför sig gentemot sina kunder främst genom utskick i form av mail eller broschyrer till sina kunder. Innehållet i utskicken är kundanpassade efter kundgrupp och rabattsystem då ex. elektriker inte är lika intresserade av kampanjer på VVS-produkter. De stora kunderna så som PEAB prickskjuts via sina Key Account Managers, då de inte skulle se bra ut om Ahlsell exempelvis skickade ut kampanjer på en sticksåg när PEAB köper in via volym. Rabattsystemet är komplext uppbyggt med unika priser beroende på kund. Gripstad förtydligar rabattsystemet med följande exempel; en elektriker kanske har 80 % rabatt på kabel medan en VVS-kund får betala ett mycket högre pris. Andra marknadsföringskanaler är radio, mässor, e-marknadsföring samt i butikerna. En annan populär kanal är roadshows, där de hyr in bussar och åker och ställer sig vid industrier där de även bjuder in sina lokala kunder. (Gripstad, 2014) 14
7. Analys Med utgångspunkt i teorin har vi gjort en empirisk jämförelse vilket har resulterat i en analys. Vi har valt att disponera denna genom ett initialt avsnitt kring integrationen mellan marknadsföring och logistik. Fortsättningsvis behandlar vi olika aspekter inom logistik och avslutningsvis för vi en diskussion om marknadsföringen. 7.1 Integration mellan marknadsföring och logistik Abrahamsson och Brege (2004) menar att det finns fördelar att uppnå om man har en integrerad syn på logistik och marknadsföring, där dessa agerar som stödjande funktioner till varandra. Enligt Claesson (2014) är Ahlsells huvudsakliga marknadsföringspunkter deras möjlighet till snabba leveranser av beställda produkter och deras mycket omfattande produktutbud. Dessa marknadsföringsmässiga tryckpunkter är starkt förankrade, om inte direkt kopplade, till välfungerande logistiska lösningar inom företaget. Ahlsells marknadskommunkationschef å andra sidan har mer fokus på totalerbjudandet och den service och de tjänster som Ahlsell erbjuder (Gripstad, 2014). Det är tydligt att Ahlsell använder sina logistiska lösningar som en stor stödfunktion till sin marknadsföring och att dessa har en stark koppling till varandra. Detta kan enligt Abrahamsson och Brege (2004) bidra till en ökad dynamisk effektivitet och möjliggöra snabba anpassningar till förändringar i marknadens förutsättningar och/eller nya marknadsmöjligheter. Detta då den logistiska integrationen öppnar upp för fler marknadsmässiga och strategiska beslutsmöjligheter som Ahlsell kan välja att agera utefter. Enligt Porter (1996) kan dock denna typ av integrerad syn innebära nackdelar för företaget på lång sikt. Han menar att man på ett tydligt sätt måste särskilja operativ effektivitet, som baseras i logistik, och strategisk effektivitet, som baseras i marknad, för att bibehålla en unik position på marknaden. Eftersom operativ effektivitet är kvantifierbar, och därmed också mätbar, i större utsträckning tenderar den att prioriteras vilket riskerar att hämma fokus på den strategiska differentieringen. Enligt Ahlsells koncernchef Göran Näsholm är företagets övergripande mål att [...]omsättningsmässigt vara betydligt större som bolag i respektive land än den som är tvåa (Ahlsell Insight, 2014). Ahlsells övergripande mål kan därmed i stora drag tolkas som operativa då det behandlar ett kvantifierbart mått - omsättning. Att i stor utsträckning fokusera på omsättningsmål, utan att definiera tydliga strategier för ur detta ska nås, medför att fokus riskerar att tappas från strategisk effektivitet och att inriktning på till exempel differentiering gentemot konkurrenter därmed uteblir och/eller bortprioriteras i företagets aktiva målsättningar. Då ingen tydligare beskrivning ges av hur det övergripande målet ska uppnås strategiskt gör vi ett antagande om att detta ska möjliggöras enbart genom ytterligare effektivisering av nuvarande strategi -snabb leverans och stort utbud. Att ingen tydlig differentieringsstrategi finns uttalad kan i långa loppet medföra att Ahlsell dras närmare sina konkurrenter gällande positionering och kan i värsta fall leda till en situation med hyperkonkurrens i enlighet med Porter (1996). Vi anser att detta kan vara riskfyllt för Ahlsell sett ur ett långsiktigt perspektiv. Även om integrationsnivån innebär flexibilitet så kan det också medföra att de strategiskt effektivitetsbaserade målen åsidosätts för de operativa. Vi har sett att Ahlsell arbetar mycket med att effektivisera sin operativa verksamhet i centrallagret i form av exempelvis ASL och GSS, vilket vi anser är ett sätt att nå operativa mål. Även om integrationen är av konkurrensmässig väsentlighet tycker vi att Ahlsell i större 15
utsträckning bör prioritera att vidhålla tydliga strategiska mål i företagets kultur för att värna om sin differentiering mot konkurrenter på lång sikt. 7.2 Logistik 7.2.1 Lagerhantering Inköpsavdelningens huvudsakliga uppgift är att balansera den goda lagertillgängligheten på 97,5% och lageromsättningshastigheten på 8-11ggr/år. Vi har tolkat Ahlsells uppfattning av lagertillgängligheten i enlighet med definitionen av Oskarsson et al. (2006), det vill säga andelen hela ordrar, eller orderrader, som kan levereras direkt vid kundens beställning. Inköpspersonalen kan därmed påverka lagertillgängligheten genom att se till att rätt antal artiklar finns i lager. Claesson (2014) anser att 97,5% är en god nivå på lagertillgänglighet i förhållande till konkurrenterna. Dock anser vi oss inte kunna göra en jämförelse med Ahlsells konkurrenter på grund av att vi saknar konkurrenternas definitioner av lagertillgänglighet. I den andra vågskålen i inköparnas jobb ligger lageromsättningshastigheten. Vi anser att Ahlsell tolkar denna enligt Oskarsson et al (2006) som menar att det är ett kvotmått bestående av omsatt produktvärde dividerat med medellagervärde. Det omsatta produktvärdet tolkar vi som given för inköparna då de ej kan påverka varken produktsortiment eller pris, faktorer som påverkar försäljningen. Det resulterar i att inköparna endast kan styra medellagervärdet för att påverka lageromsättningshastigheten. Förutsatt att allt annat är lika kommer därmed ett lägre medellagervärde öka lageromsättningshastigheten. För att minska det genomsnittliga varulagret kan ett antal åtgärder utföras. Exempel på sådana åtgärder anser vi är att hålla en lägre nivå på omsättningslager genom att beställa lägre kvantiteter från leverantörer samt möjliggöra beställning av varor styckvis. Den höjda tröskeln av definitionen av lågfrekventa varor, gör att ett större antal av dessa varor kan tas bort ur lagret jämfört med tidigare. Eventuella buffert-, säkerhets och omsättningslager för berörda artiklar försvinner, vilket bidrar till högre lageromsättningshastighet. Problematiken vi ser i detta är att det finns en risk att leveranssäkerheten sjunker då Ahlsell eventuellt ej kan leverera rätt vara, i rätt mängd, med rätt kvalitet, i rätt tid. Vi menar att det är svårt att avgöra till vilken grad företaget kan fortsätta att effektivisera, genom att ta bort lågfrekventa artiklar och därmed höja lageromsättningshastigheten, innan kunder upplever sämre service och lönsamheten drabbas. 16
7.2.2 Logistiktyper Med utgångspunkt i de olika logistiktyperna i studien av Abrahamsson et. al (2003) ämnar vi nedan göra en jämförelse med den insamlade empirin om Ahlsells logistik. Vi anser att det ej går att kategorisera Ahlsells logistik som en specifik teoretisk logistiktyp, utan den är en hybrid där element från de olika typerna används. Enligt vår tolkning finns det ej en uttalad strävan hos företaget efter att använda en specifik logistiktyp. Därför anser vi att det går att ifrågasätta huruvida Abrahamsson et. al teori är applicerbar, då författarna tycks mena att alla företag som är verksamma i dagens dynamiska miljö strävar efter att ha logistik av typ 3. De färgade fälten är karaktärsdrag från de olika logistiktyperna som Ahlsell har enligt vår tolkning. Karaktärsdrag TYP 1 TYP 2 TYP 3 Optimering av Huvudfokus Logistiksstruktur Dynamiska förmågor logistik aktiviteter Prioriteringar inom logistik Struktur och organisation Flexibilitet Intern effektivitet, resursutnyttjande Kundservice relaterat till geografiskt avstånd Logistik nära knuten till produktion eller försäljning Decentraliserat ansvar för design och styrning av logistiksystem Operativ flexibilitet ex. förmågan att påskynda verksamheten vid en kritisk order Reducering av logistikkostnader genom stordriftsfördelar Kundservice relaterad till ledtid och tillgänglighet Centraliserad logistik, organisation separerad från produktion och försäljning Centraliserat ansvar för design och styrning av logistiksystem, hög grad av processtandardisering Operativ flexibilitet med förmågan att svara på unika kundkrav Logistik som resursbas för ompositionering, marknadsstrategier Utveckla nya erbjudande till nyckelkunder Centraliserat ansvar logistik i relation till affärssystemet Standardiserade processer med anpassning till marknadssegment Strategisk flexibilitet med förmågan att ompositionera sig snabbare och mer kostnadseffektivt än sina konkurrenter Tabell 2 baserad på vår analys av logistiktyperna (Abrahamsson, Aldin och Stahre, 2003) Det finns inslag av typ 1 i Ahlsells logistik då ett stort fokus ligger på optimering av enskilda logistikaktiviteter och företaget vill finnas geografiskt nära sina kunder vilket man lyckas med via sina egna 90 butiker i Sverige (Claesson, 2014). Många olika decentraliserade logistiksystem kan innebära suboptimering, vilket undviks i detta fall då inköpsansvarig vidare uppger att logistik och beslutsfattande styrs centralt inom Ahlsell i enlighet med typ 2 och typ 3. Vi anser att Ahlsell uppfyller merparten av kriterierna för typ 2 logistik. I enlighet med teorin har Ahlsell ett stort fokus på sin logistikstruktur och reducering av totala logistikkostnader genom stordriftsfördelarna via centrallagret i Hallsberg. Företaget vill erbjuda god kundservice genom snabb orderledtid samt hög produkttillgänglighet (Claesson, 2014). 17
Strukturmässigt är logistiken centraliserad med organisationen separerad från produktion och försäljning. Vår tolkning utifrån empirin är att det finns ett centralt ansvar för design och styrning av logistiksystemet, och en hög grad av processtandardisering i enlighet med teorin. Det råder en operativ flexibilitet och företaget har förmågan att svara på unika kundkrav då de kan leverera många olika typer av produkter i olika sammansättningar över i princip hela Sverige (Claesson, 2014) Däremot innebär det interna fokus på logistikstrukturen i typ 2 att det vanligtvis finns en relativt låg grad av interaktion i den totala försörjningskedjan. Detta samstämmer ej med Ahlsells logistik, då företaget arbetar med ett uttalat helhetstänk genom hela logistikflödet för att systemet ska fungera så effektivt som möjligt (Claesson och Rosengren, 2014). I enlighet med typ 3 kan vi se att logistikmässigt fokus inom Ahlsell är att systemet ska leda till dynamisk effektivitet för företaget, vilket underlättar anpassning till förändringar på marknaden, liksom vi nämnde ovan gällande integrationen mellan logistik och marknadsföring. Enligt vår tolkning använder Ahlsell sin logistik som en resursbas för marknadsutveckling och det finns ett tydligt kundfokus; företaget vill ha starka kundrelationer, kunna möta unika krav och även utveckla nya erbjudanden till nyckelkunder (Rosengren, 2014). Vidare så anser vi att Ahlsell i enlighet med typ 3 via sin logistik till viss del har möjliggjort strategisk flexibilitet. Detta tack vare centrallagret, vilket fungerar som en plattform som möjliggör utvidgning till nya produkter och kunder samtidigt som företaget kan behålla samma logistikstruktur. Att centrallagret fungerar som en logistisk plattform ökar den potentiella strategiska flexibiliteten och innebär att Ahlsell har möjligheten att positionera sig på nya marknader och bredda sortimentet genom exempelvis strategiska uppköp av externa aktörer, det vill säga om det skulle finnas tillräckligt med utrymme i centrallagret. Dock är målsättningen vid förvärv att alla aktörens artiklar fortsättningsvis ska lagerföras på centrallagret i Hallsberg som nämnt tidigare. Ur denna aspekt anser vi att det finns en utmaning för Ahlsell, då logistiska begränsningar leder till att företaget ej har fullkomlig strategisk flexibilitet. Dessa begränsningar består av att det ej finns kapacitet i centrallagret för att lagerföra alla artiklar från de förvärvade bolagen, då lagret är fyllt till 125 % vilket kan jämföras med Ahlsells målsättning på 80 % (Claesson, 2014). Kapacitetsbegränsningen anser vi kan vara en framtida risk om det leder till att företaget ej kan göra önskvärda strategiska förvärv och därmed inte har möjlighet att inta nya marknadspositioner och bredda sitt produktsortiment. En annan aspekt är om Ahlsell fortsätter att göra externa förvärv trots denna kapacitetsbrist, vilket kan leda till att man tvingas utöka den externa lagringen och att kostnaderna ökar ytterligare. Denna mer omfattande externa lagringen anser vi kan påverka logistiken negativt på grund av lägre effektivitet och längre ledtider. Därmed skulle företaget gå miste om de fördelar som centrallager innebär enligt Abrahamsson (1992). Vi anser att detta skulle innebära negativa konsekvenser för Ahlsell i form av mer komplicerad styrning och kontroll över det fysiska flödet, osäkrare ledtider och lägre leveranssäkerhet på grund av ett utspritt sortiment med flera lager samt försvåra erbjudandet av speciella distributionslösningar för enskilda kunder. Därmed skulle Ahlsell förlora många av de faktorer som gör att de kan differentiera sig på marknaden. Baserat på ovanstående risker och kostnader med allt fler externa lager, anser vi att Ahlsell borde bygga ut centrallagret. Detta eftersom vi tolkar situationen som att det är företagets logistikcentrum i Hallsberg som möjliggör det effektiva logistikflödet inom Ahlsell, vilket utgör en av deras största konkurrensfördelar. Vi menar vidare att centrallagret är en 18