Borta bra men hemma bäst? -En totalkostnadsanalys av en förändrad materialförsörjningsstrategi på Volvo CE i Braås

Ämnesfördjupande arbete, masternivå Borta bra men hemma bäst? -En totalkostnadsanalys av en förändrad materialförsörjningsstrategi på Volvo CE i Braås Författare: Malin Karlsson, Stefanie Winterberg Handledare: Jan Alpenberg Examinator: Fredrik Karlsson Termin: VT15 Ämne: Examensarbete Controller, Civilekonomprogrammet 30hp Nivå: Avancerad Kurskod: 4FE12E

Sammanfattning Kurs: Examensarbete, Civilekonomprogrammet, Ekonomihögskolan vid Linnéuniversitetet, Controllerfördjupningen, 4FE12E, VT 15 Författare: Malin Karlsson och Stefanie Winterberg Handledare: Linnéuniversitetet: Jan Alpenberg Volvo CE i Braås: Ann-Sofi Andersson Examinator: Fredrik Karlsson Titel: Borta bra men hemma bäst? En totalkostnadsanalys av en förändrad materialförsörjningsstrategi på Volvo CE i Braås Bakgrund: Under de senaste årtiondena har tillverkningsföretag stått inför ökade påtryckningar och förväntningar från kunder gällande bland annat kvalitet och leveransservice. För att kunna leva upp till dessa förväntningar och samtidigt stärka sin position på den globala marknaden tvingas tillverkningsföretag utveckla och implementera nya materialförsörjningsstrategier. I och med den ökade globaliseringen finns det idag stora möjligheter för företag att köpa in från olika leverantörer världen över, vilket ofta förknippas med lägre inköpspriser på grund av tillgång till lägre priser på råvaror och billig arbetskraft. Denna studie grundar sig i ett uppdrag från Volvo CE i Braås. Volvo CE är världens ledande tillverkare av ramstyrda dumprar, vilka är konstruerade för att transportera stora materialvolymer i svårframkomlig terräng. På grund av ökade logistikkostnader togs det under 2011 ett strategiskt beslut om att tio procent av volymvärdet av inköpt material ska köpas in från lågkostnadsländer. Syfte: Syftet med studien är att utveckla en totalkostnadsanalysmodell för utvärdering av en förändrad materialförsörjningsstrategi. Vidare är syftet att utifrån denna totalkostnadsanalysmodell analysera vilka kostnader som har förändrats och vilka effekter som har uppstått på Volvo CE till följd av en förändrad materialförsörjningsstrategi. Studien syftar även till att identifiera förbättringsförslag inom de kostnadsposter som ingår i totalkostnadsanalysmodellen. Metod: Studien är en kvalitativ fallstudie där empiri har samlats in främst genom strukturerade och semi-strukturerade intervjuer på Volvo CE. Genom databaser och litteratur på Linnéuniversitetets universitetsbibliotek har den teoretiska datainsamlingen kunnat göras. Information från Volvo CEs intranät har bidragit med den data som använts i de beräkningar som genomförts i studien. Slutsatser: Resultatet i studien visar att den förändrade materialförsörjningsstrategin har medfört att de totala kostnaderna för de kostnadsposter som ingår i totalkostnadsanalysmodellen har minskat med 12 procent. De effekter som identifierats uppkommit är risk för minskad flexibilitet, förändring av kostnadsfördelning, ökade kommunikationssvårigheter samt brister i leverantörers kunskap och utrustning. Nyckelord: Materialförsörjningsstrategi, materialförsörjning, totalkostnadsanalys, totalkostnadsanalysmodell i

Abstract Course: Master thesis, Program of Master of Science in Business and Economics, School of Business and Economics at Linneaus University in Växjö, Controllerfördjupningen, 4FE12E, Spring 2015. Authors: Malin Karlsson & Stefanie Winterberg Tutor: Jan Alpenberg Examiner: Fredrik Karlsson Title: There's no place like home? A total cost analysis of a change in materials supply strategy at Volvo CE in Braås Background: In recent decades, manufacturing companies faced increased pressures and expectations of customers regarding quality and delivery service. In order to reach those expectations while strengthening its position in the global market, manufacturing companies have to develop and implement new materials supply strategies. With increased globalization, there are great opportunities for companies to buy from various suppliers around the world. This strategy is often associated with lower purchase prices due to access to lower prices of raw materials and cheap labor. This study is based on a mission from Volvo CE in Braås. Volvo CE is the world's leading manufacturer of articulated haulers, which is designed to transport large volumes of material in difficult terrain. Due to the increased logistics costs, a strategic decision was taken in 2011, where ten percent of the volume of the purchased materials will be purchased from low-cost countries. Purpose: The purpose of the study is to develop a total cost analysis model for the evaluation of an altered material supply strategy. Furthermore, the purpose is on the basis of this total cost analysis model, to analyze the costs that have changed and what effects that have occurred in Volvo CE as a result of a change in materials supply strategy. The study also aims to identify suggestions for improvement. Method: The study is a qualitative case study where empirical data is collected mainly through structural interviews and semi-structured interviews at Volvo CE. Through the databases and literature at Linnaeus University Library the theoretical data collection could be made. The data used in the calculations in the study was collected from Volvo CE's Intranet. Conclusion: The conclusion of the study shows that the altered material supply strategy has resulted in a reduction in the total cost by 12 percent. The effects identified are the risk of reduced flexibility, change in cost allocation, increased communication difficulties and deficiencies in suppliers' knowledge and equipment. Keywords: Materials Supply Strategy, material supply, total cost analysis, total cost analysis model ii

Tack Först och främst vill vi rikta ett stort tack till Volvo Construction Equipment i Braås som har bidragit med ett uppdrag som har gjort denna studie möjlig. Ett särskilt tack vill vi rikta till vår handledare Ann-Sofi Andersson som under studiens gång har varit ett stöd och bidragit med värdefull information. Vi vill även tacka Andreas Håkansson som med ett uppvisat intresse och engagemang har bidragit med den information och data som efterfrågats. Vi vill självklart även tacka övriga respondenter på Volvo CE som har tagit sig tid att delta i intervjuer. Vi ser det som en stor förmån att fått spendera tid på Volvo CE för att få en bättre inblick i de utmaningar som företag kan stå inför. Avslutningsvis vill vi tacka Jan Alpenberg som har varit vår handledare på Linnéuniversitetet och som genom sitt engagemang och sin kunskap har bidragit med konstruktiv kritik och nya infallsvinklar, vilket har resulterat i att studien har kunnat färdigställas. Ett sista tack riktas till examinator Fredrik Karlsson samt opponenter som under seminarietillfällen bidragit med bra feedback och nya tankegångar. Malin Karlsson Stefanie Winterberg Ekonomihögskolan vid Linnéuniversitetet, 28 maj 2015 iii

Innehållsförteckning 1 Inledning 1 1.1 Bakgrund 1 1.2 Problemdiskussion 4 1.3 Problemformuleringar 8 1.4 Syfte 8 1.5 Avgränsningar 8 1.6 Studiens fortsatta disposition 8 2 Studiens tillvägagångssätt 11 2.1 Precisera uppgift, problem och syfte 12 2.2 Metod 13 2.2.1 Val av undersökningsansats 13 2.2.2 Kvalitetsmått 15 2.3 Referensram 15 2.4 Empirisk metod 16 2.4.1 Empiri 16 2.4.2 Design av totalkostnadsanalysmodell 19 2.4.3 Identifiering av artiklar 20 2.4.4 Kostnadsberäkning 21 2.4.5 Analys 21 2.5 Slutsatser 22 2.6 Metodkritik 22 3 Referensram 23 3.1 Logistiksystemet 23 3.1.1 Kundservice 26 3.2 Materialförsörjningsstrategier 27 3.2.1 Globala inköp 28 3.2.2 Lokala inköp 29 3.3 Materialförsörjning 30 3.3.1 Inköp och materialplanering 31 3.3.2 Transport 32 3.3.3 Materialhantering 33 3.3.4 Godsmottagning, inlagring och lager 33 3.3.5 Omlagring, plockning samt emballering och märkning 35 3.4 Kostnader i materialförsörjningen 36 3.4.1 Kostnader för inköp och materialplanering 36 3.4.2 Kostnader för transport 37 3.4.3 Kostnader för godsmottagning och inlagring 38 3.4.4 Kostnader för lager 38 3.5 Totalkostnad 40 3.5.1 Aktivitetsbaserad kostnadskalkyl 42 3.6 Tidigare modeller 44 3.7 Logistisk effektivitet 48 3.8 Konceptuell modell 51 4 Empiri 52 4.1 Företagsbeskrivning 52 4.2 Inköp 57 4.3 Huvudplanering 60 4.4 Materialplanering 62 4.5 Transport 64 iv

4.6 Godsmottagning 65 4.7 Lager 69 4.8 Kvalitetskontroll 70 4.9 Sammanställning av intervjuerna 72 5 Design av totalkostnadsanalysmodell 74 5.1 Presentation av totalkostnadsanalysmodell 74 5.2 Inköpspris 76 5.2.1 Beräkningsmetod för inköpspris 76 5.3 Leverantörsbesök 76 5.3.1 Beräkningsmetod för leverantörsbesök 76 5.4 Utförande av transport 77 5.4.1 Beräkningsmetod för utförande av transport 77 5.5 Extra transporter 77 5.5.1 Beräkningsmetod för extra transporter 78 5.6 Avemballering/uppackning 79 5.6.1 Beräkningsmetod för avemballering/uppackning 79 5.7 Packinstruktioner och uppdatering av artikelnummer 79 5.7.1 Beräkningsmetod för packinstruktioner och uppdatering av artikelnummer 79 5.8 Genomsnittlig lagerkostnad 79 5.8.1 Beräkningsmetod för genomsnittlig lagerkostnad 80 5.9 Kvalitetsbrister 81 5.9.1 Beräkningsmetod för kvalitetsbrister 81 6 Kostnadsberäkningar 83 6.1 Inköpspris 83 6.2 Leverantörsbesök 85 6.3 Utförande av transport 88 6.4 Extra transport 91 6.5 Avemballering/uppackning 92 6.6 Packinstruktioner och uppdatering av artikelnummer 93 6.7 Genomsnittlig lagerkostnad 93 6.8 Kvalitetsbrister 98 7 Analys 100 8 Slutsatser 113 8.1 Hur kan en totalkostnadsanalysmodell för utvärdering av en förändrad materialförsörjningsstrategi se ut? 113 8.2 Vilka kostnader har förändrats och vilka effekter har uppstått på Volvo CE till följd av en förändrad materialförsörjningsstrategi? 114 8.3 Vilka förbättringsförslag kan identifieras på Volvo CE? 116 8.4 Framtid och rekommendationer 116 Referenser 117 Bilagor Bilaga A Intervjuguider Bilaga B Totalkostnadsanalys I I I v

Figur 1:1 Modifierad figur av logistikröret för ett producerande företag... 2 Figur 2:1 Undersökningsmodell, egen figur... 11 Figur 2:2 Tillvägagångssätt vid empiriinsamling och analys... 16 Figur 3:1 Logistiksystemet och dess delar... 24 Figur 3:2 Normative model of inventory carrying cost methodology... 39 Figur 3:3 Jämförelse mellan traditionell kostnadskalkyl och ABC-kalkyl... 43 Figur 3:4 Kostnader utländska vs inhemska leverantörer... 45 Figur 3:5 Kraljics matris... 46 Figur 3:6 Cost trade-offs required in marketing and logistics... 48 Figur 3:7 Koppling mellan logistisk effektivitet... 48 Figur 3:8 Logistiska målmixen... 49 Figur 3:9 Konceptuell modell... 51 Figur 4:1 Volvo Group nettoomsättning från 2010 till 2014... 52 Figur 4:2 Nettoomsättningens fördelning per marknad... 53 Figur 5:1 Totalkostnadsanalysmodell... 75 Figur 8:1 Totalkostnadsanalysmodell... 113 Tabell 2.1 Intervjuschema... 18 Tabell 4.1 Sammanställning av intervjuer... 73 Tabell 5.1 Totalkostnadsanalysmodell i tabellform... 75 Tabell 6.1 Inköpspris... 84 Tabell 6.2 Tid för leverantörsbesök... 85 Tabell 6.3 Antal kilometer till leverantör... 86 Tabell 6.4 Kostnader för leverantörsbesök... 87 Tabell 6.5 Utförande av transport 2011 och 2015... 89 Tabell 6.6 Extra transport 2011... 91 Tabell 6.7 Extra transport 2015... 92 Tabell 6.8 Avemballering/uppackning... 92 Tabell 6.9 Uppdatering av packinstruktioner och artikelnummer... 93 Tabell 6.10 Genomsnittlig lagerkostnad för 2011... 95 Tabell 6.11 Genomsnittlig lagerkostnad för 2015... 96 Tabell 6.12 Genomsnittlig kostnad för stopp... 98 Tabell 6.13 Kostnad för stopp pga kvalitetsbrist... 98 Tabell 7.1 Sammanställning av totalkostnader... 101 Tabell 8.1 Sammanställning av totalkostnader... 114 vi

1 Inledning I detta inledande kapitel beskrivs bakgrunden till ämnet som studien ämnar beröra, det vill säga materialförsörjning och vad en förändrad materialförsörjningsstrategi kan ha för inverkan på ett företag. Kapitlet fortsätter därefter med en problemdiskussion, problemformuleringar samt en redogörelse för uppsatsens syfte och avgränsningar. Kapitlet avslutas med en överblick över studiens fortsatta disposition. 1.1 Bakgrund Denna studie handlar om vilka effekter och förändringar i kostnader som kan följa av en förändrad materialförsörjningsstrategi och då specifikt vid beslut om att öka sina inköp från lågkostnadsländer. Avsikten med studien är att bidra till en bredare kunskap och förståelse om vilken påverkan ett företags materialförsörjningsstrategi kan ha på materialförsörjningens totala kostnader. Studien är ett uppdrag från Volvo Construction Equipment, fortsättningsvis Volvo CE, i Braås. Uppdraget grundas i att personalen på Volvo CE de senaste åren har upplevt ökade logistikkostnader. Volvo CE har en strategi som säger att tio procent av volymvärdet av inköpt material ska köpas in från lågkostnadsländer, med målet att minska Volvo CEs kostnader. Dock menar personal på Volvo CE att det inte togs hänsyn till den totala kostnadsbilden vid denna förändring. Det är därför av stort intresse att utvärdera om de totala kostnaderna verkligen har blivit lägre än var de var innan denna förändring av materialförsörjningsstrategin och vilka effekter förändringen kan ha medfört. För att skapa en helhetsbild över de kostnader som denna förändring har inneburit utvecklas en totalkostnadsanalysmodell, vilken är anpassad till Volvo CE i Braås, men vars syfte även är att kunna vara applicerbar på företag som befinner sig i en liknande situation. En totalkostnadsanalys kan enligt Jonsson och Mattson (2011) bidra med en helhetsbild där samtliga kostnader som påverkas av en förändring av logistiksystemet beaktas och på så sätt kan företaget överväga olika beslut. Även Grant et al. (2006) menar att samtliga kostnader för logistikaktiviteter bör studeras för att effektivt kunna hantera logistiksystemet. Volvo CE ingår i Volvo Group och är världens ledande tillverkare av ramstyrda dumprar, vilka är konstruerade för att transportera stora materialvolymer i svårframkomlig terräng. Volvo CE finns i flera länder i världen, exempelvis i Tyskland Brasilien och Kina. I Sverige har Volvo CE anläggningar i Arvika, Hallsberg, 1

Eskilstuna och Braås. Volvo CE i Braås har cirka 900 anställda och på anläggningen sker både tillverkning av komponenter till dumprar och montering av dumprar där produktionsanläggningen anses vara en av de främsta i sitt slag. Förutom produktion finns även funktioner så som inköp, produktutveckling och kundsupport representerade i Braås. Oskarsson et al. (2013) menar att ett företag vanligen delas in i tre huvudfunktioner: försörjning, produktion och distribution. Eftersom det i denna studie ska studeras vad en förändrad materialförsörjningsstrategi kan innebära för ett företags kostnader och vilka effekter det kan medföra, berör studien således den del av logistiksystemet som avser försörjning, vilket illustreras i figur 1:1. Oskarsson et al. (2013) definierar materialförsörjning som hemtagning av material i syfte att försörja produktionen med de insatsvaror som behövs. De aktiviteter som, enligt författarna, inkluderas i materialförsörjning och som även kan innefatta en rad olika kostnadsposter är materialplanering, inköp, transport, godsmottagning, materialhantering och lagring. Figur 1:1 Modifierad figur av logistikröret för ett producerande företag Källa: Oskarsson et al., 2013. s. 48 Tillverkningsföretag har under de senaste årtiondena stått inför ökade påtryckningar och förväntningar från kunder gällande bland annat kvalitet och leveransservice. För att stärka sin position på den globala marknaden tvingas tillverkningsföretag utveckla och implementera nya materialförsörjningsstrategier. Den ökade globaliseringen skapar större möjligheter för företag att köpa in från olika leverantörer världen över. Flertalet företag väljer att flytta sin tillverkning, eller delar av den, till utvecklingsländer så som Kina. (Chen et al., 2010) Dock kan inköp från leverantörer världen över, enligt Kumar et al. (2010), innebära att företag ställs inför nya problem och utmaningar, så som 2

bristande lagertillgänglighet, ökade avstånd och ledtider. En annan strategi är att tillämpa global sourcing, vilket enligt Trent och Monczka (2003) definieras som en världsomspännande integration och samordning av material, processer, teknik, logistik och inköp i ett företags försörjningskedja. Vanligt är att köpa in från lågkostnadsländer, vilket Kumar et al. (2010) definierar som länder där vissa kostnader, ofta på arbetskraft, är lägre än det internationella genomsnittet. Enligt Lorentz et al. (2015) och Ruamsook et al. (2009) är de låga inköpspriserna på produkter och tjänster, på grund av tillgången till billig arbetskraft och råmaterial i dessa länder, en av huvudanledningarna till att företag väljer denna materialförsörjningsstrategi. Trent och Monczka (2003) menar dock att kostnaden för inköpta varor tenderar att öka vid global sourcing, fortsättningsvis globala inköp. Detta på grund av att globala inköp innebär ökade kostnader för exempelvis ökad transport, administration, kontroll och hantering. Christopher och Holweg (2011) menar dock att trenden att köpa in från lågkostnadsländer har vänt mot en near sourcing -trend, vilket innebär att företag väljer att återgå till att köpa in från länder som ligger närmare sina marknader vilket innebär kortare transporter och således även kortare ledtider. Eftersom försörjning av material och komponenter till ett företags produktion utgör en stor del av företagets totala kostnader är det en förutsättning att företaget arbetar med ett lämpligt antal leverantörer med ett optimalt geografiskt läge, optimala leveransmönster och med goda leverantörsrelationer. (Oskarsson et al., 2013) Dessa förutsättningar utgör ett företags materialförsörjningsstrategi och är på längre sikt avgörande för företagets konkurrenskraft på marknaden. Valet av leverantör har stor inverkan på både produkternas kvalitet och på företagets möjlighet att upprätthålla en hög leveransprecision och där igenom kunna erbjuda en hög leveransservice. (Jonsson, 2008) Enligt Oskarsson et al. (2013) kommer logistiska beslut och förändringar i en organisation ha en påverkan på såväl kostnader som intäkter och kapitalbindning, vilka i sin tur har en inverkan på företagets lönsamhet. Författarna menar att ett väl fungerande inköpsarbete är en förutsättning för att företaget på ett konkurrenskraftigt sätt ska kunna producera och tillhandahålla produkter till sina kunder. Ett företags behov av en försörjningsstrategi beror enligt Kraljic (1983) på två faktorer. Den första faktorn berör den strategiska betydelsen av inköpet i termer av det mervärde som adderas till produktlinjen och hur andelen råmaterial påverkar de totala kostnaderna 3

och därmed företagets lönsamhet. Den andra faktorn utgörs av den komplexitet som råder på leverantörsmarknaden vilket kan bero på inträdesbarriärer, teknologisk utveckling och komplexiteten med olika marknadsformer. Med utgångspunkt i dessa två faktorer kan företaget kategorisera på artikelnivå och klassificera leverantörer och därmed lättare göra en bedömning om vilken försörjningsstrategi som företaget ska tillämpa. (Kraljic, 1983) 1.2 Problemdiskussion Effektiv logistik är enligt Oskarsson et al. (2013) en förutsättning när det gäller att skapa konkurrenskraft och lönsamhet för många företag. Grant et al. (2006) förklarar att ett väl fungerande logistiksystem kan vara avgörande för att ett företag ska behålla sin konkurrenskraft då ett logistiksystem är svårare för andra företag att ta efter än exempelvis pris eller produkt. Den hårda konkurrensen på dagens marknader som följt av en ökad globalisering tvingar organisationer att ständigt förbättra kvaliteten på sina produkter samtidigt som ledtider och kostnader bör hållas nere (Garza-Reyes et al., 2012). För att ett företag på ett konkurrenskraftigt sätt ska kunna producera och leverera till sina kunder är det enligt Garza-Reyes et al. (2012) en förutsättning att företaget även har ett väl fungerande inköpsarbete. Författarna belyser framförallt vikten av att materialförsörjningen in till företaget fungerar bra. Att köpa in råmaterial, komponenter och produkter till låga priser kan bidra till att företagets lönsamhet ökar. Oskarsson et al. (2013) menar dock att företagets inköpsverksamhet påverkar flera andra delar av företagets logistik. Om företaget väljer att köpa in från leverantörer med billiga råvaror och komponenter kan det leda till lägre lagerföringskostnader samtidigt som det även kan innebära en ökad risk för bristande kvalitet. Om dessa leverantörer även erbjuder olika lång leveranstid och inte alltid levererar i tid måste företagets säkerhetslager ökas vilket resulterar i högre kostnader. Ligger dessa leverantörer dessutom långt bort påverkas både transportkostnaderna och transporttiden. Om transportmedlet är flyg eller lastbil blir kostnaderna höga men ledtiderna kortare medan transport med båt håller nere kostnaderna men innebär längre transporttider och en ökad osäkerhet. (Oskarsson et al., 2013) Vi ställer oss därför frågan vilka faktorer ett företag bör ta hänsyn till i sitt inköpsarbete och vid val av leverantörer och vilken inverkan olika val kan ha på företagets kostnader. 4

Som tidigare nämnts väljer allt fler företag, i och med den ökade globaliseringen, att göra globala inköp, det vill säga köpa in från leverantörer i olika delar av världen, där den främsta anledningen är möjligheten till lägre inköpspriser och därmed kostnadsbesparingar (Meixell & Gargeya, 2005). Dock menar Gilley och Rasheed (2000) att de faktiska kostnadsbesparingarna inte alltid blir så stora som förväntat. Wu och Zhang (2014) menar att skeptiker höjer ett varningens finger för globala inköp då ökade arbetslöner har bidragit till ett ökat globalt råvaruprisindex vilket leder till ökade kostnader för både transport och produktion vilket är ett resultat av ökade oljepriser och priser på råmaterial. Författarna menar vidare att företag väljer bort att göra inköp från andra delar av världen på grund av de oförutsägbara kostnaderna som denna försörjningsstrategi kan medföra. Platts och Song (2010) menar att företag tenderar att underskatta de kostnader som uppstår i samband med globala inköp. Författarna menar att de ytterligare kostnader som tillkommer utöver det offererade priset ofta blir betydligt högre än vad företaget har förväntat sig. Författarna belyser därför vikten av noggrannhet vid identifiering och beräkning av dessa kostnader samt att företag bör vara försiktiga med att underskatta dessa. Försörjning av material och komponenter till ett företags produktion står ofta för mer än 50 procent av den totala kostnaden för sålda varor. I fordonsindustrin kan denna siffra vara betydligt högre där kostnader vid inköp kan stå för upp till 80 procent av de totala kostnaderna. (Oskarsson et al., 2013) En negativ effekt av globala inköp är enligt flertalet författare att kvaliteten tenderar att försämras och då i synnerhet när företag väljer att köpa in från lågkostnadsländer. Eberhardt et al. (2004) och Ting (2004) menar att bristande kvalitet, beroende på bristfällig kvalitet på råmaterial, dåliga processkontroller och kvalitetssystem samt låg maskinkapacitet, är en faktor som talar emot att köpa in från lågkostnadsländer. Även Ruamsook et al. (2009) menar att tidigare studier har visat att kvaliteten på produkter från lågkostnadsländer är relativt lägre än produkter anskaffade från ett industrialiserat land. Oke et al. (2009) menar att det kan finnas problem även med leverantörer från dessa länder, så som att de saknar tidigare erfarenheter, har dåliga arbetsförhållanden och har svårigheter med leveransprecision. Ett annat problem med globala inköp är att en leverantör hastigt kan bytas ut mot en annan eftersom valet av leverantör till stor del beror på priset de erbjuder. En hög omsättning av leverantörer kan leda till svårigheter med att utveckla långsiktiga relationer, vilket i sin tur leder till att leverantören är ovillig att anpassa sin verksamhet till sina kunders behov. (Nellore et al., 2001) 5

I en studie utförd av Cagliano et al. (2012) görs en jämförelse mellan global sourcing och near sourcing. Resultaten i studien visar att i dagens samhälle, där tid är en avgörande konkurrensfaktor, är near sourcing ofta att föredra. Near sourcing innebär flexibilitet och lyhördhet i situationer kantade av variation och osäkerhet. Dessa fördelar tillsammans med lägre transportkostnader, vilket near sourcing förknippas med, kan medföra reducerade totala kostnader även då inköpspriset från nära leverantörer är högre. (Cagliano et al., 2012) Baserat på resonemanget kring de effekter som global sourcing innebär samt den ovan beskrivna jämförande studien om global sourcing och near sourcing anses det vara intressant att undersöka vilka kostnader som en viss materialförsörjningsstrategi faktiskt innebär och om de tänkta kostnadsbesparingarna faktiskt överstiger de verkliga kostnaderna. Personal på Volvo CE menar att det i dagsläget finns en tendens till att inte se till helheten vid en förändring, utan att hänsyn endast tas till de enskilda kostnadsbesparingarna. Personalen menar att de kostnadsökningar som kan uppstå inte ges lika stor uppmärksamhet som de kostnadsbesparingar en förändring kan medföra vilket kan innebära att de totala kostnaderna blir högre än förväntat. För att kunna se till helheten vid en förändring och inte endast se till enskilda kostnadsposter. För att se till helheten kan den logistiska målmixen användas där det främst fokuseras på tre komponenter: logistikkostnader, kapitalbindning och leveransservice. Skillnaden mellan intäkterna från leveransservice och logistikkostnaderna utgör vinsten som tillsammans med kapitalbindningen svarar för företagets lönsamhet. (Lumsden, 2012) Författaren menar att kopplingen mellan dessa och dess påverkan på lönsamheten är stark. Därför kan frågan ställas om hur mycket det egentligen är värt att minska sina kostnader om leveransservicen minskar? Eller hur mycket värt är det att öka sin leveransservice på bekostnad av avsevärt högre totala kostnader? För att kunna utvärdera en förändrad materialförsörjningsstrategi behövs en totalkostnadsanalys som enligt Grant et al. (2006) är nyckeln till att effektivt kunna hantera logistikprocesser. Oskarsson et al. (2013) menar att en totakostnadsanalys kan bidra till att den totala kostnaden för logistikprocesser uppmärksammas och därefter kan reduceras. Författarna förklarar att en totalkostnadsanalys innehåller alla de kostnader som vid en förändring påverkas av ett visst beslut. Det är viktigt att företag ser till 6

helheten vid en förändring av logistiken och att det inte bara är kostnader inom en enskild avdelning som det tas hänsyn till. Anledningen till detta resonemang är att en förändring medför att vissa kostnader kommer öka medan andra kommer minska och det är därför viktigt att det görs en jämförelse av kostnaderna för de olika alternativen. Ett exempel på detta är om leverantören befinner sig längre från produktionen krävs långa transporter, vilket innebär ökad kapitalbindning under transporten och ett ökat behov av säkerhetslager på grund av osäkerhet kring leveransprecision. De kostnadsposter som ska tas med vid en totalkostnadsanalys skiljer sig åt beroende på vilken situation företaget befinner sig i och vilka beslut företaget står inför samt vilka kostnader som kommer påverkas. (Oskarsson et al., 2013) En modell för att välja försörjningsstrategi utvecklades av Krajlic (1983). Med hjälp av denna modell kan ett företags produkter klassificeras utefter olika kategorier. Krajlics modell kan vara lämplig vid utvärdering av komponenters betydelse för företaget och på så sätt utgöra ett underlag för hur val av leverantör ska ske, exempelvis för en komponent av hög strategisk betydelse bör en lågriskleverantör användas för att inte utsätta företaget för eventuella problem. Däremot tar modellen inte hänsyn till kostnader eller hur olika kostnadsposter förändras vid byte av leverantör vilket vi anser vara av stor betydelse för ett företag vid val av materialförsörjningsstrategi. Detta eftersom pris är en avgörande faktor på dagens konkurrenskraftiga marknad och med tanke på att materialförsörjning utgör en stor del av ett företags totala kostnader. Modellen som utvecklas i denna studie är anpassad efter Volvo CE där den kommer fungera som ett verktyg för att beräkna de enskilda kostnadsposterna och därmed analysera de totala kostnadsförändringarna som fler inköp från lågkostnadsländer kan medföra. Beräkning och utvärdering av de enskilda kostnadsposterna ska utgöra ett underlag för att identifiera förbättringsförslag. Tidigare studier och modeller syftar endast till att ta fram förbättringsförslag och alternativa materialförsörjningsstrategier för att på så sätt minska de totala logistikkostnaderna. I vår studie tas en totalkostnadsanalysmodell tas fram vilken används för att identifiera de effekter och kostnader som en förändrad materialförsörjningsstrategi har medfört. Totalkostnadsanalysmodellen är både teoretiskt och empiriskt förankrad, vilket ökar användbarheten och tillförlitligheten av modellen. Totalkostnadsanalysmodellen är således studiens teoretiska bidrag. 7

1.3 Problemformuleringar Hur kan en totalkostnadsanalysmodell för utvärdering av en förändrad materialförsörjningsstrategi se ut? Vilka kostnader har förändrats och vilka effekter har uppstått på Volvo CE till följd av en förändrad materialförsörjningsstrategi? Vilka förbättringsförslag kan identifieras för Volvo CE? 1.4 Syfte Syftet med studien är att utveckla en totalkostnadsanalysmodell för utvärdering av en förändrad materialförsörjningsstrategi. Denna modell syftar till att vara användbar för företag som står inför en liknande situation. Vidare är syftet att utifrån denna totalkostnadsanalysmodell analysera vilka kostnader som har förändrats och vilka effekter som har uppstått på Volvo CE till följd av en förändrad materialförsörjningsstrategi. Studien syftar även till att identifiera förbättringsförslag inom de kostnadsposter som ingår i totalkostnadsanalysmodellen. 1.5 Avgränsningar För att kunna identifiera de förändrade kostnader och uppkomna effekter på Volvo CE vid en förändrad materialförsörjningsstrategi görs ett artikelurval där endast de artiklar som har bytt leverantör från ett högkostnadsland 2011 till ett lågkostnadsland 2015 tas med. Övriga artiklar som Volvo CE köper in beaktas ej. 1.6 Studiens fortsatta disposition Studiens tillvägagångssätt Studiens tillvägagångssätt syftar till att ge läsaren en förståelse för hur studien är genomförd och vilka val som ligger till grund för studien. Här presenteras det stegvis hur studien övergripande kommer genomföras. I kapitlet visas även en modell som ger läsaren en mer ingående beskrivning av tillvägagångssättet för empiriinsamling och analys. Referensram Referensramen avser skapa en bred kunskapsgrund för studiens kommande empiriska kapitel och kostnadsberäkningar samt verka som utgångspunkt för att tillsammans med kommande kapitel uppnå uppsatsens syfte och besvara dess frågeställningar. I kapitlet 8

behandlas materialförsörjning och dess aktiviteter samt vilka kostnader dessa genererar. Därefter redogörs det för vilka utmaningar företag kan ställas inför vid inköp från andra delar av världen samt vilka fördelar som lokala inköp förknippas med. I kapitlet beskrivs även tidigare studier och modeller. Avslutningsvis sammanfattas materialförsörjningens aktiviteter och kostnader i en konceptuell modell, vilken är den som sedan används för att utveckla studiens totalkostnadsanalysmodell. Empiri I detta kapitel presenteras de intervjuer som genomförts med respondenter på Volvo CE. Kapitlet syftar till att identifiera vilka av de kostnadsposter som ingår i den konceptuella modellen som på Volvo CE har påverkats vid en förändrad materialförsörjningsstrategi samt att identifiera om flera kostnadsposter, utöver de som ingår i den konceptuella modellen har påverkats av förändringen. Kapitlet avslutas med en sammanställning av intervjuerna som syftar till att ge en överblick över de kostnadsposter som på Volvo CE har Design av totalkostnadsanalysmodell I detta kapitel designas den totalkostnadsanalysmodell studien syftar till att utveckla. I totalkostnadsanalysmodellen ingår de kostnadsposter som genom intervjuerna identifierats påverkats av den förändrade materialförsörjningsstrategin på Volvo CE. Inledningsvis illustreras totalkostnadsanalysmodellen som helhet, därefter beskrivs varje kostnadspost i ett enskilt avsnitt där även de formler som används för respektive kostnadspost presenteras, vilka vidare används i kostnadsberäkningarna. Kostnadsberäkningar Med de formler som presenterats vid design av totalkostnadsanalysmodellen kan kostnadsberäkningar för kostnadsposterna för både 2011 och 2015 genomföras. Summan av samtliga kostnadsposter utgör en totalkostnad för respektive år. Skillnaderna mellan dessa två totalkostnader analyseras i studiens kommande analyskapitel. Analys I det sjunde kapitlet analyseras inledningsvis skillnaden mellan totalkostnaderna för åren 2011 och 2015. Därefter analyseras kostnadsposterna individuellt och vad förändringarna i de enskilda kostnadsposterna kan bero på samt vilka effekter en 9

förändrad materialförsörjningsstrategi på Volvo CE i Braås har gett upphov till. Avslutningsvis diskuteras totalkostnadsanalysmodellens tillförlitlighet samt praktiska och teoretiska bidrag. Slutsats I detta avslutande kapitel besvaras studiens tre frågeställningar. 10

2 Studiens tillvägagångssätt Studiens tillvägagångssätt syftar till att ge läsaren en förståelse för hur studien är genomförd och vilka val som ligger till grund för studien. Inledningsvis presenteras en övergripande modell som systematiskt illustrerar hur studien genomförs. Därefter visas en mer ingående modell för tillvägagångssättet från det att intervjuerna genomförs för att, med utgångspunkt i den konceptuella modellen, utveckla totalkostnadsanalysmodellen till dess att kostnadsberäkningar analyseras och slutsatser presenteras. Kapitlet avslutas med en metodkritik som på ett objektivt sätt granskar studiens tillvägagångssätt. Lekvall och Wahlbin (2001) har utvecklat en undersökningsmodell som kan utgöra ett ramverk för hur en undersökning kan planeras och genomföras. Författarna menar att det är viktigt att undersökaren bildar sig en uppfattning om vilka olika steg som ingår i undersökningen samt hur dessa utgör en helhet innan undersökningen påbörjas. Med utgångspunkt i denna undersökningsmodell tas en ny undersökningsmodell fram, vilken är anpassad för denna studie och dess syfte. Denna studiens undersökningsmodell illustreras i figur 2:1. Precisera uppgift, problem och syfte (kapitel 1) Slutsatser (kapitel 8) Metod (kapitel 2) Analys (kapitel 7) Referensram (kapitel 3) Kostnadsberäkning (kapitel 6) Empiri (kapitel 4) Design av modell (kapitel 5) Figur 2:1 Undersökningsmodell, egen figur Källa: Modifierad från Lekvall och Wahlbin, 2001. s. 183 11

För att skapa en förståelse för hur de olika stegen i modellen ska genomföras följer härefter en mer ingående redogörelse av modellen i olika avsnitt. 2.1 Precisera uppgift, problem och syfte Att precisera uppgiften är enligt Lekvall och Wahlbin (2001) av stor vikt för att undersökningen ska kunna planeras och genomföras med god träffsäkerhet. Författarna menar att precisera undersökningsuppgiften innefattar tre saker, bestämma inriktning på undersökningen beroende på vilket resultat som undersökaren vill uppnå, specificera undersökningens innehåll genom att fastställa frågeställningar samt precisera eventuella avgränsningar. Undersökningens inriktning Björklund och Paulsson (2012) menar att den befintliga kunskapen inom området kan ha en betydande roll vid valet av undersökningens inriktning. Författarna menar att det finns olika typer av inriktningar på undersökningar: explorativa, deskriptiva, explanativa och normativa. Enligt Lekvall och Wahlbin (2001) kan en undersökning ha flera inriktningar samtidigt. Explorativa undersökningar används för att skapa en grundläggande förståelse inom ett område det finns lite kunskap om. Deskriptiva undersökningar syftar till att beskriva utan att förklara samband inom ett område där det finns grundläggande kunskap. Explanativa undersökningar kan vara lämpliga då en djupare kunskap och förståelse vill uppnås där undersökaren har som mål att både beskriva och förklara. Normativa undersökningar används då den befintliga kunskapen inom området är omfattande och där kända orsak-verkan-samband ger trovärdiga prognoser och underlag för lämpliga åtgärder. (Björklund & Paulsson, 2012) I denna studie tillämpas en deskriptiv, explanativ och normativ inriktning. Till en början är inriktningen på studien deskriptiv då en systematisk beskrivning av aktiviteter och kostnadsposterna för både 2011 och 2015 genomförs. Eftersom avsikten med studien är att jämföra förändringar i kostnadsposter mellan dessa två år samt förklara orsakverkan-samband mellan dessa och den förändrade materialförsörjningsstrategin antas därefter en explanativ inriktning. Slutligen antas en normativ inriktning då det genomförs en analys av vilka förändringar i kostnader och effekter den förändrade materialförsörjningsstrategin har gett upphov till. På dessa grunder identifieras avslutningsvis förbättringsförslag. 12

Undersökningens innehåll En central del i att precisera undersökningsuppgiften är att bestämma undersökningens innehåll det vill säga vilka frågeställningar studien ska besvara (Lekvall & Wahlbin, 2001). Utifrån problemdiskussionen formuleras i denna studie tre frågeställningar som tydligt definierar vad studien syftar till att studera. Dessa tre frågeställningar ämnar bidra till både en teoretisk och praktisk relevans. Eftersom denna studie har sin grund i ett problem från en uppdragsgivare har direktiv från denne haft en inverkan på de presenterade frågeställningarna. Enligt Björklund och Paulsson (2012) finns det vid uppdrag från uppdragsgivare flera faktorer som undersökaren bör beakta. Krav på ett självständigt arbete ökar samtidigt som uppdragsgivaren kan bidra med synpunkter under processens gång. Det är viktigt att undersökaren lyssnar till uppdragsgivarens synpunkter men bör även vara medveten om att det är undersökaren själv som innehar ansvaret för samtliga val som görs i studien. Medvetenheten om detta ansvar ökar studiens objektivitet. (Björklund & Paulsson, 2012) Precisering av avgränsning För att undersökaren tydligt ska kunna beskriva det område undersökningen kommer vara inriktad på kan en komplettering av syftet i form av en avgränsning vara nödvändig. (Björklund & Paulsson, 2012) Enligt Lekvall och Wahlbin (2001) föreligger det avgränsningar både för undersökaren och från uppdragsgivaren. Avgränsningar som undersökaren själv väljer att göra kan delas in i två typer, det som avser det sakliga innehållet och avgränsningar gjorda av tids- och/eller kostnadsskäl. Avgränsningarna syftar vanligen till att öka undersökningens effektivitet. Avgränsningar från uppdragsgivaren innefattar enligt Björklund och Paulsson (2012) de ramar och direktiv denne satt. Författarna förklarar att kraven på en motivering för undersökarens avgränsning är högre än för uppdragsgivarens direktiv. Med detta i åtanke görs en avgränsning som anses vara lämplig för att beskriva det område studien är inriktad på. 2.2 Metod Syftet med metodkapitlet är att välja och motivera de undersökningsmetoder som valts för studien samt beskriva det tillvägagångssätt som studien ämnar följa. 2.2.1 Val av undersökningsansats Enligt Lekvall och Wahlbin (2001) handlar studiens inriktning om vilka slutsatser undersökaren förväntas kunna dra av undersökningen medan valet om 13

undersökningsansats handlar om tillvägagångssättet för att kunna dra dessa slutsatser. Undersökningsansatsen fastställs i två dimensioner, dels med hänsyn till vad som ska analyseras, ett enskilt fall mer ingående eller ett flertal fall översiktligt, och dels med hänsyn till om studien ska anta en kvalitativ eller kvantitativ ansats. Vid bestämmande av den första dimensionen som handlar om vilket eller vilka fall som ska analyseras finns det i huvudsak två typer av ansatser, fallstudieansats och tvärsnittsansats. Enligt Lekvall och Wahlbin (2001) handlar fallstudieansats om att undersöka ett enskilt eller ett fåtal fall grundligt medan en studie som har en tvärsnittsansats handlar om att studera flera objekt och jämföra dessa för att kunna dra slutsatser. Enligt Yin och Nilsson (2007) är fallstudier att föredra då det i studien förekommer frågor som hur och varför. Författaren menar att det även är lämpligt att tillämpa fallstudie som ansats när undersökaren har kontroll över situationen som ska studeras och när det fokuseras på aktuella skeenden i ett påtagligt socialt sammanhang. Patel och Davidson (2011) förklarar att vid en fallstudie utgår undersökaren från ett helhetsperspektiv och försöker samla in en så täckande information som möjligt. Eftersom denna studie syftar till att undersöka ett enskilt fall på djupet kan fallstudie fastställas som undersökningsansats. Patel och Davidson (2011) menar att fallstudier är en lämplig ansats att tillämpa om studien syftar till att studera processer och förändringar. Då ett syfte med studien är att analysera vilken inverkan en förändrad materialförsörjningsstrategi har haft på Volvo CEs kostnader kan fallstudie konstateras som en lämplig ansats. Den andra dimensionen handlar om huruvida studien ska anta en kvalitativ eller kvantitativ ansats. En kvalitativ ansats kännetecknas av tolkning och förståelse och tillämpas enligt Björklund och Paulsson (2012) om undersökningen ämnar skapa en djupare förståelse för ett specifikt problem, en specifik händelse eller situation. Till skillnad från den kvalitativa ansatsen där tonvikten ligger på ord riktar den kvantitativa in sig på kvantifiering där insamlat material uttrycks i sifferform och analyseras med någon form av beräkningsmetod (Lekvall & Wahlbin, 2001). Enligt Björklund och Paulsson (2012) är det studiens syfte som avgör om undersökningen antar en kvalitativ eller kvantitativ ansats. Denna studie har en kvalitativ ansats som utgångspunkt eftersom undersökningen i det initiala skedet består av intervjuer och observationer på en arbetsplats och ämnar skapa förståelse för en specifik situation, i detta fall innebörden av en förändrad materialförsörjningsstrategi på Volvo CE. 14

2.2.2 Kvalitetsmått Validitet, reliabilitet och objektivitet är enligt Björklund och Paulsson (2012) tre kvalitetsmått vilka alla bör uppmärksammas vid en undersökning. Validitet innefattar i vilken utsträckning undersökaren mäter det som denne avser att mäta. Reliabilitet kan beskrivas som graden av tillförlitlighet och i vilken utsträckning en upprepad undersökning ger samma resultat som den ursprungliga. Det sista måttet, objektivitet innebär i vilken utsträckning olika värderingar påverkar studien. Enligt Björklund och Paulsson (2012) kan validiteten i en studie ökas genom att vid intervjuer ställa klara och tydliga frågor för att på så vis få svar på det som verkligen efterfrågas. I denna studie genomförs både strukturerade och semi-strukturerade intervjuer. Genom att ställa kontrollfrågor kan enligt författarna även studiens reliabilitet öka. Då flertalet intervjuer med olika personer genomförs där liknade frågor ställs kommer även reliabiliteten att öka. Redogörelse för och diskussion kring val av intervjustruktur presenteras i avsnitt 2.2.4. Då den data som används för beräkningar och som sedan analyseras för att få fram de eventuella kostnadsförändringar som skett i och med en förändrad materialförsörjningsstrategi kommer från Volvo CEs intranät är dessa faktiska siffror som inte kan påverkas av personliga åsikter eller värderingar. Detta styrker studiens objektivitet. Objektiviteten i denna studie kan även stärkas genom att samtliga val och tillvägagångssätt motiveras. Detta gör att läsaren kan bilda sig en egen uppfattning om huruvida denne ska förhålla sig studiens resultat. (Björklund & Paulsson, 2012) 2.3 Referensram Björklund och Paulsson (2012) menar att det som ska inkluderas i referensramen beror till största del på studiens syfte. I kapitlet presenteras relevanta teorier och data tillsammans med tidigare studier inom området. Björklund och Paulsson (2012) förklarar att det är viktigt att undersökaren är medveten om att information från sekundärdata, vilken är information litteraturen bidrar med, kan vara vinklad på något sätt då den har tagits fram i ett annat syfte. Enligt Lekvall och Wahlbin (2001) innebär sekundärdata att undersökaren söker redan producerad information i externa källor, till skillnad från primärdata där undersökaren själv producerar information genom exempelvis enkäter och intervjuer. 15

Utifrån denna studies syfte struktureras en relevant referensram upp. Referensramen består av sekundärdata vilken samlas in främst genom artiklar från databasen One search på Linnéuniversitetets bibliotek. Referensramen kompletterats genom övrig litteratur från universitetsbiblioteket samt information från Volvo CEs intranät. I referensramen ges information om samtliga områden som berörs i studien, vilka även ligger till grund för den konceptuella modell som presenteras i slutet av kapitlet. I studiens referensram tillämpas ingen primärdata, istället berörs denna typ av datainsamling i empiriavsnittet samt i kapitlet för kostnadsberäkningar. 2.4 Empirisk metod För att ge läsaren en övergripande bild över tillvägagångssättet vid empiriinsamling samt analys presenteras en modell som, liksom den övergripande modellen för studiens tillvägagångsätt, är baserad på Lekvall och Wahlbin (2001). Modellen illustreras i figur 2:2. Empiri: Intervjuer med personal på Volvo CE utifrån konceptuell modell (kapitel 4) Slutsatser (kapitel 8) Design av totalkostnadsanalysmodell (kapitel 5) Identifiering av artiklar och datainsamling Analys: jämförelse av totalkostnad 2011 och 2015, effekter, generaliserbarhet och teoretiskt bidrag (kapitel 7) Kostnadsberäkning (kapitel 6) Figur 2:2 Tillvägagångssätt vid empiriinsamling och analys Källa: Modifierad från Lekvall och Wahlbin, 2001. s. 183 2.4.1 Empiri För att ge en beskrivning av den verklighet som studien avser skildra skrivs ett empirikapitel. Björklund och Paulsson (2012) menar att det är av stor vikt att undersökaren beskriver en objektiv bild av verkligheten och i den mån det går undviker att låta egna åsikter påverka innehållet. Detta för att läsaren ska få möjlighet att bilda sin 16

egen uppfattning om situationen. För att läsaren ska få en bild av studieobjektet, vilket i denna studie är Volvo CE, inleds empirikapitlet med en företagsbeskrivning. Genom observationsmetoder och frågemetoder menar Lekvall och Wahlbin (2001) att primärdata för studien kan samlas in. Observationsmetoder innebär att undersökaren själv observerar pågående skeenden och beteenden som för studien är intressant att studera. Frågemetoder bygger på att undersökaren ställer frågor till respondenten vilka kan ställas på olika sätt och variera i kommunikationsgrad. Författarna ger fyra typexempel på intervjuer: skriftlig enkät, telefonintervju, personlig intervju och intervju via internet. I denna studie används de tre sistnämnda för att samla in data som presenteras i empirikapitlet och används i kostnadsberäkningar. Björklund och Paulsson (2012) menar att det finns tre typer av intervjuer, strukturerade, semi-strukturerade och ostrukturerade. Vid en strukturerad intervju är frågorna och ordningen av dessa förutbestämda. I en semi-strukturerad intervju däremot är endast ämnesområden förutbestämda och frågorna ställs i den ordning som undersökaren själv anser vara mest lämpligt. Om frågorna inte är förutbestämda och istället uppkommer efter hand anses intervjun vara ostrukturerad. I denna studie genomförs både semi-strukturerade och strukturerade intervjuer. Vid de semi-strukturerade intervjuerna förbereds en intervjuguide som finns tillgänglig vid varje intervjutillfälle. Genom att använda denna intervjuguide erhålls svar på våra förutbestämda frågor samtidigt som det finns utrymme för både intervjuare och respondent att inflika med ytterligare frågor och kommentarer. Strukturerade intervjuer genomförs via e-post då ett personligt möte inte är möjligt eller om kompletterande information krävs. Användandet av dessa metoder styrks av Patel och Davidson (2011) som menar att både observationer och intervjuer är lämpliga datainsamlingsmetoder för att samla in data vid genomförande av en fallstudie. I de flesta intervjuer som hålls i denna studie ges förslag på vidare respondenter som anses vara relevanta att intervjua. Denna typ av urval benämns enligt Svenning (2003) som en typ av selektiva urval och i detta fall ett snöbollsurval och kan beskrivas som ett urval där varje intervju ger uppslag till nya intervjuer. I tabell 2:1 visas vilka personer som intervjuats, vilken befattning och ansvarsområde de har på Volvo CE, i vilket syfte intervjun hölls, vilken intervjumetod som användes samt hur lång tid intervjun varade och när den gjordes. Förutom de intervjuer som presenteras i tabellen har även kontakt 17

via e-post skett med vissa av respondenterna för att klargöra otydligheter från intervjutillfället eller för att ställa ett fåtal kompletterande frågor. Tabell 2.1 Intervjuschema Namn Titel Syfte Intervjumetod Datum Tid Ann-Sofi Andersson & Peter North Andreas Håkansson Logistikutvecklare Inbound logistic manager Inbound logistic engineer benämns som projektledare Introduktion till uppdrag och presentation av företaget Avgränsning och urval Ostrukturerad intervju 20150206 4h 20150224 2h Ann-Sofie Andersson & Anton Trollmåne Ann-Sofie Andersson Andreas Håkansson Andreas Håkansson Logistikutvecklare Semistrukturerad Produktionstekniker (PT Nära) Logistikutvecklare Inbound logistic engineer Inbound logistic engineer Rundvandring för överblick över produktions-flöde Avstämning samt genomgång av kostnads-poster Leverantörer och artiklar Lager Ostrukturerad intervju Semistrukturerad intervju Semistrukturerad intervju Semistrukturerad intervju Ulf Johansson Anton Trollmåne Andreas Håkansson Kapacity planning & orderboard benämns som orderansvarig Produktionstekniker (PT Nära) Inbound logistic engineer benämns som projektledare Huvud-planering Godsmottagning och lager Materialplanering Leif Nilsson Inköpschef Inköp Semistrukturerad intervju Semistrukturerad intervju Semistrukturerad intervju Strukturerad intervju via mail 20150302 7h 20150326 1h 20150326 1h 20150407 1h 20150408 1h 20150409 1h 20150410 1h 20150417 Axel Carlsson Chef för kvalitetsteknik och revision benämns som QA-chef Kvalitetsbrister Semistrukturerad intervju 20150429 1h Henrik Törnblad Transportchef Data-insamling transportkostnader Semistrukturerad intervju via mail Leif Nilsson Inköpschef Leverantörsbesök Strukturerad intervju via mail 20150429 20150507 18

2.4.2 Design av totalkostnadsanalysmodell Med utgångspunkt i referensramen fastställs en konceptuell modell vilken fungerar som bas för den totalkostnadsanalysmodell som studien syftar till att utveckla. Den konceptuella modellen innehåller de aktiviteter och kostnadsposter som enligt referensramen bör ingå i materialförsörjningen. När samtliga aktiviteter och kostnadsposter i den konceptuella modellen har fastställts kommer de antingen bekräftas, tas bort eller ersättas med nya, vilket sker i kapitlet för design av totalkostnadsanalysmodell. Utvecklingen av totalkostnadsanalysmodellen görs genom att hålla ett antal intervjuer med en eller flera anställda på Volvo CE för respektive aktivitet i den konceptuella modellen. I detta kapitel redogörs det även för de kriterier modellen ämnar uppfylla. I analysen sker en diskussion kring huruvida kriterierna för totalkostnadsanalysmodellen har uppfyllts. Respondenterna presenteras i tabell 2:1. Utefter vad som framkommer i intervjuerna kan utifrån den konceptuella modellen en totalkostnadsanalysmodell utvecklas. Således kan totalkostnadsanalysmodellen fastställas, vilken blir den modell som används i kommande kostnadsberäkningar. I detta kapitel presenteras även beräkningsmetoder och formler som används för att beräkna de olika kostnadsposterna i totalkostnadsanalysmodellen. Kriterier Enligt Björklund och Paulsson (2012) är reliabilitet ett kvalitetsmått som är vanligt att mäta vid en undersökning. Reliabilitet kan beskrivas som graden av tillförlitlighet. Detta är ett kriterium som totalkostnadsanalysmodellen i denna studie syftar till att uppfylla. Ett kriterium som Allwood och Erikson (1999) nämner är korrespondenskriteriet, det vill säga ett påståendes överensstämmelse med den objektiva världen. Författarna menar att det bör finnas en överensstämmelse mellan de påståenden som ställs och hur undersökaren agerar i praktiken och om de principer och tekniker som denne uttalar sig om verkligen har prövats. Även detta kriterium är ett kriterium som modellen i denna studie syftar uppfylla, då tolkat som att modellen ska vara både teoretiskt och empiriskt förankrad. Enligt Allwood och Erikson (1999) är sanningssökande, kommunikation, intresse för generaliserbarhet, systematiskt förhållningssätt, kritisk hållning och att det argumenteras för slutsatserna egenskaper som karaktäriserar vetenskap. Med kommunikation menar författarna att det bör finnas en strävan efter kommunikation 19

vilket innebär ett krav på utförlighet och begriplighet i de beskrivningar som görs i argument, metoder och slutsatser. I denna studie finns det en strävan om att de beskrivningar, metoder och slutsatser som görs är utförligt gjorda och begripliga för läsaren. Liksom Allwood och Erikson (1999) tar även Björklund och Paulsson (2012) upp generaliserbarheten i en studie och menar att det är viktigt att det i slutet av studien förs en diskussion kring huruvida resultaten kan generaliseras och användas utanför det specifika studieobjektet. Författarna förklarar att om förhållandena mellan studieobjektet och det objekt som resultaten kan tänkas generaliseras till är lika, är det troligt att resultaten är överförbara. Björklund och Paulsson (2012) förklarar vidare att om studiens avslutande process inte går upp i abstraktionsnivå kan det tyda på att undersökaren inte vill diskutera det mer generella problemet och de lösningar som finns. Avsikten med denna studie är att utveckla en totalkostnadsanalysmodell som ska vara applicerbar på företag som står inför en liknande situation. Således förs det i studiens analysdel en diskussion kring huruvida resultaten som genererats i studien kan generaliseras till andra områden eller objekt. 2.4.3 Identifiering av artiklar När aktiviteterna och kostnadsposterna i totalkostnadsanalysmodellen har fastställts, identifieras de artiklar som ska ingå i studien. Som ett första steg tas alla artiklar som ingår i en färdig dumper fram. Därefter identifieras de artiklar som idag köps in från lågkostnadsländer och de artiklar som inte fanns 2011, men som finns idag, sorteras bort. Då studien syftar till att analysera hur kostnaderna har förändrats efter en förändrad materialförsörjningsstrategi görs ytterligare en sortering. Endast de artiklar som år 2011 köptes in från ett högkostnadsland men som idag köps in från ett lågkostnadsland sorteras ut. Som ett sista steg utelämnas även de artiklar där det inte finns fullständiga uppgifter, så som avsaknad av tidigare leverantörsuppgifter eller bristfällig information kring artikelns årsvolym. För att underlätta bilden av identifieringsprocessen av artiklarna presenteras nedan de steg som genomförs: 1. Ta fram samtliga artiklar vilka ingår i en färdig dumper 2. Sortera ut de artiklar som idag köps in från lågkostnadsländer 3. Sortera ut de artiklar som fanns 2011 och som även finns 2015 4. Sortera ut de artiklar som köptes in från ett högkostnadsland 2011 och som köps in från ett lågkostnadsland idag 2015 5. Utelämna de artiklar där det inte finns fullständig information 20

När totalkostnadsanalysmodellen har designats och de artiklar som ska användas i studien har identifierats påbörjas processen med att samla in data för de berörda kostnadsposterna. Datainsamlingen sker genom antingen personligt möte eller via e- post där lämplig information och uppgifter presenteras. 2.4.4 Kostnadsberäkning Med utgångspunkt i urvalet av artiklar och den data som tagits fram, genomförs beräkningar av samtliga kostnadsposter som ingår i totalkostnadsanalysmodellen. Där det inte finns tillgänglig data för kostnader på artikelnivå används istället data för leverantörsnivå och fördelas på de utvalda artiklarna med hjälp av en procentsats. Procentsatsen visar hur stor del av de totala artiklarna från en leverantör som utgörs av urvalet för denna studie. Således beräknas en total kostnad för varje kostnadspost. Därefter summeras samtliga kostnadsposter vilka utgör en total kostnad för respektive år. För beräkning av totalkostnaden för 2011 krävs det lagrad information där det eventuellt kan saknas fullständig information eller uppgifter. Detta innebär att det krävs att uppgifterna kontrolleras mot de uppgifter som användes för beräkning för 2015, det vill säga att samma beräkningsmetoder och enheter har använts i båda fallen. I de fall där dessa inte överensstämmer bör informationen kompletteras med ytterligare uppgifter alternativt räknas om i enlighet med beräkningsmetoden för 2015. 2.4.5 Analys Inledningsvis i analysen görs en jämförelse av kostnaderna för varje kostnadspost för respektive år samt en jämförelse av de totala kostnaderna för respektive år. Jämförelsen görs för att kunna visa hur de olika kostnadsposterna har förändrats och om totalkostnaden har ökat eller minskat efter en förändring av materialförsörjningsstrategi. Dessa jämförelser utgör ett underlag för vidare utvärdering av var i materialförsörjningen kostnader har förändrats samt vad det kan tänkas bero på. Analysen av respektive kostnadspost utgör även ett underlag för att identifiera förbättringsförslag. I detta avsnitt förs även en diskussion kring huruvida totalkostnadsanalysmodellen kan vara användbar för ett annat företag som står inför en likande situation samt hur kriterierna för modellen uppfylls. Slutligen diskuteras studiens teoretiska bidrag samt hur studien kompletterar befintlig teori. Utöver de 21

kostnader som har förändrats som en följd av en förändrad materialförsörjningsstrategi, identifieras ett antal effekter dit inga direkta kostnader kan härledas. 2.5 Slutsatser Slutsatserna i denna studie delas upp utefter studiens frågeställningar och tydliggör vad studien har genererat för resultat. Slutsatsen innefattar således huruvida förändringen i materialförsörjningsstrategin har bidragit till ökade, minskade eller oförändrade kostnader. Här presenteras även den totalkostnadsanalysmodell som med utgångspunkt i den konceptuella modellen har utvecklats och anpassats till Volvo CE och som även syftar till att kunna användas av företag som står inför en liknande situation. Avslutningsvis presenteras de förbättringsförslag som identifierats. 2.6 Metodkritik Med hänsyn till Volvo CEs önskemål kommer faktiska siffror så som kostnader, inköpsvolymer och lagersaldon inte skrivas ut. Dessa kommer istället omvandlas till motsvarande procenttal eller på annat sätt censureras. Detta kan innebära att det blir svårare för läsaren att relatera till dessa uppgifter då de inte vet hur stora kostnader eller volymer det faktiskt handlar om. Vi anser dock att det för läsaren inte är siffrorna i sig som är av avgörande betydelse för att tyda studiens resultat och slutsatser. Däremot är de faktiska siffrorna av stor vikt för Volvo CE varav en version av studien där dessa siffror finns med kommer att presenteras för uppdragsgivaren. Det faktum att mycket tid spenderas på Volvo i Braås och att vi därmed får en närmare kontakt med personal och intervjupersoner kan ha en negativ påverkan på studiens objektivitet. Denna kontinuerliga kontakt kan innebära att personalen påverkar oss genom att beskriva vilka resultat de förväntas få genom studien. Det finns även en risk att varje enskild respondent på respektive avdelning på Volvo CE har olika uppfattningar om vad en förändrad materialförsörjningsstrategi har inneburit. Ett sådant subjektivt perspektiv kan påverka både genomförandet och resultatet av studien i en viss riktning. Att intervjuer sker med endast en person från varje avdelning som studien berör kan innebära att just den personens åsikter får stor utrymme och kan inte bekräftas av någon annan. Tillförlitligheten kan således ökas genom att fler respondenter intervjuas på varje avdelning. 22

3 Referensram I detta tredje kapitel presenteras studier kring de områden som denna studie handlar om. För att ge läsaren en förståelse kring materialförsörjning vilket är det ämne som studien främst berör inleds kapitlet med en övergripande beskrivning av logistiksystemet. I kapitlet redogörs det även för aktiviteter och kostnadsposter i materialförsörjning. Därefter redogörs det för tidigare modeller vilka alla berör några av de områden som även denna studie behandlar samt innebörden av en totalkostnadsanalys. Avslutningsvis sammanfattas kapitlet i en konceptuell modell med de aktiviteter och kostnadsposter som referensramen behandlat och som är utgångspunkten för den totalkostnadsanalysmodell som utvecklas i studien. 3.1 Logistiksystemet Världens största intresseorganisation inom logistik, Council of Supply Chain Management Professional definierar logistik enligt följande: That part of Supply Chain Management that plans, implements, and controls the efficient, effective forward and reverse flow and storage of goods, services and related information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customers requirements. (CSCMP, 2015) Logistik kan enligt Grant et al. (2006) beskrivas som ett system innehållandes ett nätverk av aktiviteter där syftet är att hantera flödet av material och personal för att kunna utföra värdeskapande aktiviteter genom logistiksystemet. För att uppnå ett effektivt materialflöde är det enligt Jonsson och Mattsson (2011) av stor vikt att det finns ett väl fungerande informationsflöde som ett stöd för planering av ett företags logistiska flöden. Logistiksystemets utformning indikerar att det krävs en förståelse för hur de olika aktiviteterna interagerar och påverkar varandra. Inom logistiksystemet finns det flera avvägningar där beslut inom vissa aktiviteter kan ha en stor inverkan på systemet som helhet. Författarna menar att även om delar av systemet fungerar väl behöver det inte betyda att det systemet som helhet uppvisar ett liknande resultat. (Grant et al., 2006) 23

Enligt Oskarsson et al. (2013) börjar logistiksystemet vid råvara och slutar hos slutkunden. Författarna menar att det är vanligt att företaget delas in i tre huvudfunktioner, försörjning, produktion och distribution. Flödet drivs av att kunden efterfrågar en produkt, kundordern går därefter till distributionen som ser till att produkten plockas, packas och transporteras. I takt med att produkter levereras till kund måste distributionen fylla på sina lager vilket sker genom att de lägger en order till produktionen som tillverkar och monterar med material som beställs från materialförsörjningen. Materialförsörjningens uppgift är att beställa, ta hem och lagerhålla material i den takt produktionen beställer. Figur 3:1 Logistiksystemet och dess delar Källa: Oskarsson et al., 2013 s. 48 Enligt Jonsson och Mattsson (2011) består ett företag av ett antal kärnprocesser, vilka initieras av en händelse, exempelvis låg lagernivå initierar ett behov av anskaffning. De kärnprocesser som är de mest centrala för logistiken följer nedan tillsammans med några exempel på vilka aktiviteter respektive process kan innefatta: Materialanskaffning: leverantörsval, orderläggning, godsmottagning och lagerläggning Tillverkning: kapacitetsplanering, materialhantering, produktion och interntransport Order till leverans: orderbehandling, packning, lastning och fakturering Distribution: Transportplanering, transport, lastning och lossning Efterleverans: verifiering, konsekvenshantering och kreditering Även Grant et al. (2006) menar att logistiksystemet består av en uppsättning processer som i sin tur innehåller ett antal aktiviteter, vilka är: 24

Kundservice och support Kundservice och support innefattar de aktiviteter som på ett effektivt sätt skapar mervärde för kunden. Denna aktivitet binder ihop de övriga logistiska aktiviteterna inom företaget som har en inverkan på kundens nivå av tillfredsställelse, det vill säga de aktiviteter om bidrar till att kunden erhåller rätt produkt, i rätt utförande för den bestämda kostnaden vid rätt tidpunkt. Målet med denna aktivitet är att skapa så hög kundtillfredsställelse som möjligt till lägsta möjliga kostnad. (Grant et al., 2006) Efterfrågeprognoser och planering Kostnader för prognostisering och planering uppstår enligt Grant et al. (2006) exempelvis vid arbetet med insamling av information om hur mycket som ska köpas in från leverantörer. Inköp och upphandling I takt med att företag i allt större utsträckning väljer att göra globala inköp, spelar inköpsprocessen för material och tjänster en större och mer avgörande roll för företag. Då fler och fler företag även väljer att skapa längre relationer med färre leverantörer blir denna process allt mer avgörande. (Grant et al., 2006) Lagerstyrning Grant et al. (2006) menar att det är av stor vikt med en fungerande lagerstyrning för att garantera en hög servicenivå samtidigt som kostnaderna för lagerhållning bör minimeras. Logistikkommunikation och orderhantering Kommunikation, som blir allt mer automatiserad, snabb och komplex, sker både inom organisationen och mellan leverantörer och kunder. Kommunikation kan ses som en nyckel till ett effektivt fungerande integrerat system oavsett om det gäller för distributionssystemet eller för hela försörjningskedjan. Orderhantering inkluderar aktiviteter som att ta emot en order, kontrollera statusen för denna order samt rapportera till kunden om och när ordern kan fastställas och levereras. (Grant et al., 2006) 25

Materialhantering och förpackning Enligt Grant et al. (2006) inkluderas materialhantering av alla de förflyttningar av råmaterial, produkter i arbete och färdiga produkter som sker inom en anläggning. Eftersom det vid varje förflyttning uppstår kostnader utan att något extra värde tillförs till produkten är det viktigt att, genom en analys av materialflödet, försöka reducera de icke värdeskapande aktiviteterna. Transport Transport kan ses som en nyckelaktivitet inom logistiken och är den aktivitet som utgör den största enskilda kostnadsposten inom logistikaktiviteterna. Aktiviteten innebär främst valet av transport samt att hantera den komplexitet som förekommer i vissa länder på grund av exempelvis regleringar och regler. (Grant et al., 2006) Lagerlokalisering och förvaring Att bestämma placeringen för ett företags faciliteter och lager är ett strategiskt beslut som inte bara påverkar kostnaderna för transport utan även kostnaderna för kundservice. De aspekter som bör beaktas är lokaliseringen av kunder, leverantörer och transportservice, tillgången och löneläget på kvalificerad arbetskraft och möjligheter till samarbete med staten. Förvaring som aktivitet innebär lagrets design, layout och automatisering. (Grant et al., 2006) Returgodshantering och omvänd logistik Att hantera returer av produkter är ofta en komplex process som innebär höga kostnader där mindre kvantiteter ska returneras från kunden istället för till kunden som företaget är van vid. Då återvinning och återanvändning av produkter blir en allt större fråga i många företag har behovet av omvänd logistik fått en allt större betydelse. (Grant et al., 2006) 3.1.1 Kundservice Taylor (1997) menar att målet med logistik är att uppnå en hög kundservice till en så låg kostnad som möjligt. Författaren menar att sedan 1980- och 1990-talen har företag påvisat ett ökat intresse för att se på logistiken som ett bredare koncept än endast distribution. Företag har insett att en förbättring av logistiken kan förbättra service och reducera kostnaderna och därigenom även skapa sig konkurrensfördelar. De logistiska utgifterna för aktiviteter så som lagerhållning, transport och information- och 26

orderprocesser kan ses som ett företags utgifter för kundservice. Eftersom målet för ett företag är att förbättra sin kundservice samtidigt som de totala logistikkostnaderna ska hållas nere kan företaget behöva överväga dessa två. Författaren menar att det endast genom att se på logistiksystemet på lång sikt går att uppnå en förbättrad kundservice samtidigt som de totala logistikkostnaderna reduceras. (Taylor, 1997) Enligt Grant et al. (2006) är de huvudsakliga faktorerna vilka direkt påverkar graden av kundservice transporttid, möjligheten att leverera dörr till dörr, flexibilitet, hur förluster och skador på varorna hanteras samt graden av pålitlighet och service. 3.2 Materialförsörjningsstrategier Oskarsson et al. (2013) menar att inköpsprocessen på flera sätt påverkar ett företag där leverantörerna och deras prestation i stor utsträckning påverkar ett företags flöden samt möjligheterna till en effektiv logistik. Exempel på hur inköpsprocessen påverkar företagets logistik sammanfattas enligt författarna i följande punkter: Ju lägre inköpspris varorna har, desto lägre blir även lagerföringskostnaden, givet en viss lagernivå. Flexibla leverantörer innebär att varor kan köpas in oftare vilket ger en lägre lagernivå vilket resulterar i lägre lagerföringskostnader. Leverantörer som kan paketera och emballera varorna på ett sätt som gör att ompackning inte är nödvändig gör att kostnader för hantering kan hållas nere. Om leverantörerna skiljer sig åt när det kommer till att hålla leveranstider krävs det att företaget ökar sina säkerhetslager vilket genererar ökade kostnader. Transportkostnader och transporttider skiljer sig åt beroende på vilket fraktsätt företaget väljer samt om leverantörerna befinner sig nära eller långt bort. Om de inköpta varorna brister i kvalitet kan det krävas extra kontroller när varorna ankommer till företaget. Det kan även innebära att leveranserna måste kompletteras vilket leder till förseningar. Dessa brister kan både leda till att företaget väljer att öka sitt säkerhetslager eller att produktionen stoppas och leveransen till kunden uteblir. (Oskarsson et al., 2013) Mitchell (2009) menar att oavsett vilken inköpsstrategi ett företag använder sig av finns det en värld full av möjligheter som väntar. För att dra nytta av dessa möjligheter är det av stor vikt att företagen utvecklar lättrörliga och lyhörda försörjningskedjor som gör det möjligt för dem att reagera på marknadens och kundernas behov. Utan en rörlig 27

försörjningskedja kan företag känna sig låsta till endast en typ av inköps- eller distributionsstrategi som hämmar dem från att ta sig an nya affärer. I följande avsnitt presenteras globala inköp och lokala inköp, vilka är exempel på materialförsörjningsstrategier företag kan välja att tillämpa. 3.2.1 Globala inköp En materialförsörjningsstrategi är att köpa in från lågkostnadsländer, vilket Kumar et al. (2010) definierar som länder där vissa kostnader, ofta på arbetskraft, är lägre än det internationella genomsnittet. Enligt Lorentz et al. (2015) och Ruamsook et al. (2009) är de låga inköpspriserna på produkter och tjänster samt tillgången till billig arbetskraft och råmaterial i dessa länder två av huvudanledningarna till att företag väljer denna materialförsörjningsstrategi. Enligt Lysons och Farrington (2006) är den grundläggande orsaken till att företag väljer att köpa från leverantörer från andra delar av världen att kunna erhålla någon form av konkurrensfördel. Även om en sådan strategi kan innebära betydande fördelar kan den också, enligt författarna, innebära signifikanta kostnader och risker. Därför menar författarna att det är av stor vikt att dessa kostnader och risker identifieras och utvärderas innan beslutet tas om att göra globala inköp. Gilley och Rasheed (2000) och Platts och Song (2010) menar att kostnadsbesparingarna vid globala inköp inte alltid blir så stora som förväntat på grund av att företag tenderar att underskatta de kostnader som uppstår vid globala inköp. Likaså Wu och Zhang (2014) menar att globala inköp kan innebära oförutsägbara kostnader, vilket även kan vara ett motiv för företag att välja att inte tillämpa en sådan strategi. Detta är ytterligare en anledning till att kostnader och risker utvärderas innan ett beslut om att köpa in globalt görs. Även Platts och Song (2010) poängterar vikten av att noggrant identifiera och beräkna kostnader som uppstår i samband med globala inköp. Strategiska globala inköp definieras enligt Birou och Fawcett (1993, s. 32) som följer: The coordination and integration of procurement requirements across worldwide business units, looking at common items, processes, technologies and suppliers. Lysons och Farrington (2006) förklarar att anledningen till att fler företag väljer att köpa in från andra länder är den förändring som har skett i företagsmiljön där det krävs att företaget är har en hög konkurrenskraft på marknaden. Dessa förändringar är enligt författarna den ökade internationella konkurrensen, den ökade pressen att reducera kostnader, det ökade behovet av att kunna erbjuda en flexibilitet i sin tillverkning, det 28

ökade behovet för kortare produktutvecklingscykler och ständiga förändringar i teknologin. Tidigare studier om varför företag väljer att köpa från andra delar av världen visar att de två främsta anledningarna till detta är de lägre priserna på råmaterial och varor samt tillgängligheten på utländska varor som inte finns tillgängliga i det egna landet. Längre ner på listan finns faktorer som ökad tillgänglighet på en högre teknologi, bättre leveransprestationer, ökad kundservice samt tillgången på ett ökat antal lämpliga leverantörer. (Lysons & Farrington, 2006) Tidigare studier visar att en av de främsta utmaningarna med att köpa in från andra länder är den längre transportledtiden vilket resulterar i att ett företag måste hålla ett större säkerhetslager. Det kan även innebära svårigheter att hitta tillräckligt kvalificerade varor och komponenter vilka uppnår företagets krav på kvalitet. (Lysons & Farrington, 2006) Enligt Ruamsook et al. (2009) har tidigare studier visat att kvaliteten på produkter från lågkostnadsländer är relativt lägre än produkter anskaffade från ett industrialiserat land. Lysons och Farrington (2006) menar att det är viktigt att vid inköp från andra länder göra kvalitetskontroller och eventuellt utfärda specifikationer och individuella intyg eller certifikat till leverantören för att kraven ska kunna uppfyllas. Vid inköp från andra länder kan det uppstå vissa svårigheter på grund av exempelvis skillnader i språk, kultur och den politik som råder i landet. En utländsk leverantör kan även ha bristande kunskap kring praktiska moment och ha andra inställningar och beteenden. Faktorer som kan vara avgörande för att företag ska lyckas med globala inköp är enligt Lysons och Farrington (2006) faktorer så som support från högsta ledningen, ett ständigt utvecklande av kommunikationsfärdigheter, upprättande av långsiktiga relationer, kunskap om utländska företags expertis, förståelse för utländska certifikat och kvalifikationer samt kunskapen om användandet av tredjepartslogistik och innebörden av fluktuationer kring valutor och räntenivåer. 3.2.2 Lokala inköp Enligt Cagliano et al. (2012) börjar near sourcing, fortsättningsvis benämnt som lokala inköp, beaktas som ett giltigt alternativ till globala inköp, för att utnyttja leveranskedjans lyhördhet och ekonomiska effektivitet. Lokala inköp definieras enligt Mitchell (2009, s. 19) som: The idea that companies could procure products from suppliers closer to their own facilities or customers in order to drive down costs while gaining efficiencies. 29

Cagliano et al. (2012) menar att inköp av material från utländska leverantörer, som ofta befinner sig i tillväxtländer, kan drivas av ett antal fördelar som beskrivits i avsnittet ovan. Författarna menar dock att den senaste tidens sociala och ekonomiska förändringar, så som stigande kostnader för arbetskraft i tillväxtländerna har inneburit att företag ersätter de globala inköpen, eller åtminstone kombinerar dessa, med inköp från lokala aktörer. Även Christopher och Holweg (2011) menar att trenden att köpa in från lågkostnadsländer har vänt mot en trend att köpa in från lokala aktörer, vilket författarna menar innebär kortare transporter och således även kortare ledtider. Mitchell (2009) menar att många tror att den största fördelen med lokala inköp är kostnadsbesparingar. Även om så var fallet under den senaste bränslekrisen menar författaren att kostnaderna i själva verket vanligtvis är högre för lokala inköp än för globala inköp. Den främsta fördelen med lokala inköp är hastigheten, företag med anläggningar närmre sina leverantörer kan reagera snabbare på förändringar i efterfrågan. Författaren menar vidare att vid lokala inköp behöver företagen inte ta in lika stora volymer utan kan istället köpa in endast det som behövs vid den aktuella tidpunkten. Det gör det även möjligt för företag att ta itu med kundkrav som förändras i ett sent skede, vilket inte är möjligt på samma sätt med produkter som måste fraktas med båt från en global leverantör. Mitchell (2009) menar att lokala inköp kan vara en effektiv strategi på kort sikt, men menar att det inte nödvändigtvis är en långsiktig trend, utan menar att globaliseringen är en långsiktig trend och att globala inköpsstrategier ger företag en ökad flexibilitet och större förutsättningar att lyckas på en global marknad. Författaren menar vidare att en mångsidig och global leverantörsbas bidrar till att upprätthålla kontinuitet i verksamheten med den flexibilitet det innebär och möjligheter till att fortsätta verksamheten även i situationer så som naturkatastrofer eller geopolitiska konflikter. 3.3 Materialförsörjning I följande avsnitt kommer materialförsörjningen förklaras, vilken är den del av logistikflödet som denna studie behandlar. Materialförsörjning handlar om att ta hem material för att försörja produktionen med de råvaror och komponenter som krävs. (Oskarsson et al., 2013) Enligt Aronsson et al. (1988) avser materialförsörjning materialflödet in i företaget från leverantör till förbrukning samt aktiviteterna kring detta flöde. Målet är enligt Oskarsson et al. (2013) att göra detta till en så låg kostnad 30

som möjligt och i enlighet med de krav och målsättningar som finns. För att materialförsörjningen ska fungera på ett bra sätt där de krav som finns uppfylls till en låg kostnad är det enligt författarna av stor vikt att det finns lämpliga leverantörer vilka besitter rätt förmåga och kan leva upp till den kapacitet och kvalitet som utlovats. Jonsson och Mattsson (2011) menar att eftersom materialförsörjning har direkta relationer med leverantören och dess produktionssystem och det egna företagets produktionssystem kan materialförsörjningen inte genomföras utan att vara beroende av dessa andra system. Författarna poängterar att det som måste utgöra grunden för materialförsörjningen är kundernas och produktionens behov och efterfrågan samtidigt som den måste anpassas till leverantörernas distribution och produktion. De aktiviteter som Mattsson (2012) menar ingår i materialförsörjningen är materialplanering, inköp, transport, materialhantering, godsmottagning och inlagring, där aktiviteterna genererar olika typer av kostnader. De aktiviteter som Mattsson (2012) beskriver bekräftas av logistikutvecklare (2015-03-26) som menar att det även är dessa aktiviteter som ingår i materialförsörjningen på Volvo CE i Braås, varför det främst är dessa delar som är utgångspunkten i referensramen. 3.3.1 Inköp och materialplanering Enligt Jonsson och Mattsson (2011) är inköp den funktion som ser till att rätt material i rätt mängd anländer till produktionen då det efterfrågas. Inköp innefattar förberedelser, genomförande och uppföljning för anskaffning av material, tjänster och anläggningstillgångar. Författarna väljer att dela upp denna funktion i en strategisk och en operativ anskaffning. Strategisk anskaffning innefattar att välja leverantör och leverantörsstrategier samt ta fram avtal med långsiktiga överenskommelser. Operativ anskaffning, vilket fortsättningsvis kommer benämnas som materialanskaffning, innefattar att identifiera anskaffningsbehov, förmedla inköpsorder samt kontrollera och säkerställa att leveranser sker enligt den överenskommelse som har gjorts. Hur en materialanskaffningsprocess ser ut för ett företag varierar och beror på flertalet faktorer, så som om inköpet görs från en existerande eller ny leverantör, vilken typ av artikel inköpet avser, hur relationen med leverantören ser ut och vilka stöd från IT som finns att tillgå. Enligt Jonsson och Mattsson (2011) innehåller materialanskaffningsprocessen, oavsett vilka unika förutsättningar som föreligger, alltid vissa aktiviteter vilka författarna menar är materialbehovsplanering, upphandling, inköpsorder, 31

orderbekräftelse, leveransbevakning, leveransavisering, leveransmottagning samt uppföljning och utvärdering. (Jonsson & Mattsson, 2011) Även Segerstedt (2009) menar att materialplanering, vilken är en del av materialanskaffningsprocessen, handlar om att se till att material finns till aktuell produktion och tillverkningsorder samt att mängden och typen av material är väl övervägt med hänsyn till kostnader för material i lager. Författaren förklarar att syftet med materialplanering är att uppnå låga kostnader och en störningsfri produktion. Balansen mellan tillgängliga varor och efterfrågekrav kan upprätthållas genom att planera nya tillverknings- och inköpsorder. Det finns ett flertal planeringsmetoder som ett företag kan applicera för att hitta denna balans så att materialflödet synkroniseras så mycket som möjligt. En av dessa metoder är Kanban, vilken innebär att direkta avrop sänds från de konsumerande enheterna till de levererande enheterna utan några ordrar i traditionell mening. (Jonsson, 2008) Metoden innebär att ett så kallat Kanban-kort placeras i en lastbärare, vilken personalen efterhand plockar material från. När kortet dyker upp igen signalerar det ett materialbehov och fungerar som en beställning av nytt material. Denna metod är ett exempel på ett dragande system och är ett sätt att arbeta inom Just-In-Time-produktion, Just-In-Time benämns fortsättningsvis som JIT. (Oskarsson et al., 2013) JIT är enligt Crocker et al. (2012) en metod som innebär att företag producerar rätt produkt i precis rätt mängd och i rätt tid. Ytterligare en metod är Materials requirements planning, fortsättningsvis MRP, som Grant et al. (2006) beskriver som ett IT-baserat produktion- och lagerkontrollsystem vilket syftar till att hålla lagernivåerna nere samtidigt som det ska finnas tillräckligt med material tillgängligt för produktionsprocessen. De fördelar som författarna tar upp kring MRP är flera, exempelvis kan MRP leda till reducerade produktionskostnader, förbättrade resultat och vinster, bättre kontroll över tillverkningen, lägre lagernivåer, bättre uppdaterad information och lägre inkurans av materialet i lagret. MRP beskrivs ofta som ett tryckande system. (Benton & Shin, 1998) 3.3.2 Transport Transport är enligt Grant et al. (2006) funktionen som fysiskt flyttar produkter från platsen där de produceras till platsen där de behövs. Funktionen flyttar produkter till marknader som är geografiskt separerade och adderar värde till kunden då produkter anländer i tid, inte har skadats och anländer i precis den kvantitet som har efterfrågats. Om en produkt inte finns tillgänglig på rätt plats när den behövs kan det bli kostsamt 32

beroende på exempelvis utebliven försäljning eller missnöje bland kunder. Transport är en av de största logistiska kostnaderna och kan stå för en betydande del av försäljningspriset på vissa produkter. Det finns flera olika alternativ för att transportera produkter. Författarna nämner att företag kan välja ett eller flera av fem typiska transportslag: väg eller lastbil, järnväg, flyg, vatten och pipeline. 3.3.3 Materialhantering Materialhantering handlar enligt Oskarsson et al. (2013) om hur varor hanteras på olika sätt i samband med lagring och transport, vilket i sin tur påverkar både kostnader och leveranssäkerhet. Exempelvis kan ineffektivitet vid plockning av varor leda till längre ledtider och felplock och hanteringsskador kan påverka leveranssäkerheten. När det gäller kostnaderna är det viktigt att införa rutiner, så som i vilken ordning varorna ska plockas och hur varorna placeras i lagret för att hålla nere kostnaderna. Oskarsson et al. (2013) menar att materialhantering förkommer i såväl lager som terminaler. De beskriver ett typiskt flöde genom ett lager och menar att de aktiviteter som ingår är godsmottagning, ankomstkontroll, inlagring, omlagring, plockning och emballering och märkning. 3.3.4 Godsmottagning, inlagring och lager Vid godsmottagningen sker lossning av ankommande gods samt en eventuell omlastning. I samband med att godset ankommer görs ofta en rapportering vilket innebär att godset blir registrerat i företagets datasystem. Vid ankomsten sker vanligen även någon form av kontroll så som kvalitetskontroll där godsets kvalitet säkerställs och en kvantitetskontroll där antalet produkter eller artiklar kontrolleras vilket är viktigt för att lagersaldot i datasystemet ska överensstämma med verkligheten. Om antalet artiklar inte överensstämmer med vad som finns tillgängligt kan det leda till att nya artiklar beställs i ett senare skede vilket kan resultera i att produktionen stoppas och att företaget inte kan leverera till slutkund. (Oskarsson et al., 2013) När godset har tagits emot och kontrollerats ska godset flyttas till en lagerplats. Om det är en större anläggning har varje artikel ofta mer än en lagerplacering. En av dessa är en så kallad plockplats där artiklarna kan plockas på ett enkelt sätt. Den andra platsen är en buffertplats vilken är mer avlägsen än plockplatsen och det är från denna plats som påfyllning till plockplatsen sker. (Oskarsson et al., 2013) Enligt författarna finns det två huvudsystem för placering av artiklar, flatplatssystem och flytande placeringssystem. 33

Om dessa båda system blandas kallas systemet för ett blandsystem. I en anläggning där ett flatplatssystem tillämpas har varje artikel bestämda platser både i plocklagret och i buffertlagret. Systemet innebär mindre administration men kräver mer lageryta då utrymmet måste vara tillräckligt stort för att hantera det maximala antal artiklar som kan finnas i på lagerplatsen samtidigt. Detta system innebär även svårigheter att tillämpa först-in-först-ut, fortsättningsvis FIFU, vilket innefattar att det som först ankommer till lagret också är det som först lämnar det, vilket förhindrar att artiklarna blir skadade eller på något sätt gör att de inte går att använda. Ett flytande placeringssystem kännetecknas av att godset placeras där det finns en ledig plats i enlighet med något prioriteringssystem. Någon plockplats som fylls på förekommer inte i denna typ av system vilket gör att en pall alltid töms helt vilket innebär ökad kontroll över lagersaldon. Detta system innebär att FIFU kan tillämpas på ett enkelt sätt och risken för att artiklar blir skadade minskar. Lagringsutrymmet vid detta system är mindre då lagerplatserna på ett bättre sätt kan utnyttjas och anpassas till varandra. Blandsystemet, vilket är det vanligaste systemet som tillämpas, innebär att plocklagret är fast medan buffertlagret är flytande. Alla tre system kräver ett administrativt system som kan visa var artiklarna ska lagras eller var det finns ledigt utrymme. Det blir dock allt vanligare med ett så kallat truckbaserat system där truckföraren får en upplysning om vart godset ska ta vägen. (Oskarsson et al., 2013) Enligt Storhagen (2011) finns det fyra logistiska skäl till att företag håller lager vilka beskrivs nedan. Lägre produktions- och transportkostnader Lägre produktions- och transportkostnader erhålls genom ett färdigvarulager som tillåter en kombination av en kontinuerlig produktion i långa serier samt varierade leveranser ut till kund. Lägre transportkostnader kan tack vare lagerhållning erhållas genom att företaget använder större transportmedel vilket kan minska kostnaderna per enhet som levereras. (Storhagen, 2011) Samordning av tillgång och efterfrågan Ett reparationsstopp för en enhet i produktion kan innebära att inget kan produceras under en längre tid. Vid variationer och svängningar i efterfrågan är lagrets uppgift att utjämna dessa. (Storhagen, 2011) 34

Produktionsmässiga skäl Produktionsmässiga skäl till lagerhållning är av betydelse för att ett företag ska kunna uppnå stordriftsfördelar vilket kan koordineras genom bättre transporter, effektivare styrning och ökad lagerhållning (Storhagen, 2011). Marknadsmässiga skäl Marknadsmässiga skäl till lagerhållning finns för att företaget ska kunna erbjuda en god leveransservice där en högre lagertillgänglighet innebär ett högre värde av produkten för kunden (Storhagen, 2011). För att ett företag ska kunna gardera sig mot brister i lagret vid ovanligt höga utleveranser, långa transporttider och långa leveranstider ska det enligt Lumsden (2012) finnas ett säkerhetslager. Om efterfrågan från kunderna avviker från vad som anses vara normalt för företaget ska detta säkerhetslager utgöra en reserv så att leverans till kund ska kunna ske och en hög servicenivå ska kunna uppnås. Storhagen (2011) menar att nivån på säkerhetslagret kan fastställas genom en känslighetsanalys där en bedömning av leveranssäkerheten hos företagets olika leverantörer görs. Det bör även analyseras kring vilka störningar som kan förekomma och vilka möjligheter som finns att tillgå då det uppstår en bristsituation och material måste införskaffas från något annat håll. Författarna menar även att valet av transportmedel är av stor betydelse då exempelvis transport med båt kan innebära svårigheter med att hitta ett lämpligt fartyg eller förseningar orsakade av svåra väderförhållanden. Det bör även undersökas hur eventuella ersättningsleveranser ska transporteras och vilka kostnader detta kan tänkas uppgå till. För att beräkna storleken på säkerhetslagret ska den uppskattade rimliga maximala leveransförseningen, säkerhetstiden, multipliceras med den beräknade förbrukningen per tidsenhet för råvaran, exempelvis 48 arbetsveckor. Dock menar Storhagen (2011) att med tanke på lagringskostnaderna bör frågan ställas om hur många situationer där brist uppstår som ett företag kan tillåta sig att acceptera under en bestämd tidsperiod eftersom målet bör vara att minimera summan av bristkostnader och kostnader för säkerhetslager. 3.3.5 Omlagring, plockning samt emballering och märkning Omlagring handlar om förflyttning av gods från buffertplats till plockplats, vilket ofta kräver ett snabbt arbete för att undvika restorder. Hur personalen vet att plockplatserna måste fyllas på varierar, det kan ske både muntligt eller skriftligt eller genom 35

datasystem som signalerar när lagernivån på plockplatsen är låg. Plockning handlar om att ta ut det material från lagerplatsen som krävs för en inkommen order. Det finns olika metoder för hur plockningen utförs och för hur arbetet organiseras. De vanligaste metoderna för plockning är manuell och maskinell, medan hur arbetet organiseras främst handlar om order-, zon- eller artikelplockning. Orderplockning innebär att en eller flera ordrar plockas färdigt. Vid zonplockning delas ordern upp i delordrar som plockas i olika zoner av lagret. Artikelplockning innebär att utplockning sker artikelvis, exempelvis av ett dagsbehov vilka sedan sorteras till olika ordrar. Om godset sedan ska skickas vidare från företaget är det aktuellt med emballering och märkning av godset så att det inte skadas samt att det är lätt att identifiera. Detta gäller även för gods som ska till företagets egen produktion men då är kraven oftast lägre. (Oskarsson et al., 2013) 3.4 Kostnader i materialförsörjningen 3.4.1 Kostnader för inköp och materialplanering Enligt Storhagen (2011) utgör inköpskostnaderna en väsentlig del av företagets totala kostnader. En studie där 123 svenska små och medelstora företag deltog visade det sig att för var fjärde företag stod inköpskostnaderna för över 60 procent av de totala kostnaderna. Endast 30 procent av företagen uppvisade en andel där inköpskostnaderna understeg 40 procent vilket innebär att för sju av tio företag utgör inköpskostnaden den största kostnadsposten. Även Oskarsson et al. (2013) menar att försörjning av material och komponenter till ett företags produktion ofta står för mer än 50 procent av den totala kostnaden för sålda varor. Författarna förklarar även att denna siffra kan vara betydligt högre i fordonsindustrin där kostnader vid inköp kan stå för upp till 80 procent av de totala kostnaderna. Storhagen (2011) menar att det inte endast är inköpspriser som är avgörande utan något som är av lika stor betydelse är utnyttjandet av råmaterial, låga hemtagningskostnader samt valet av kvalitet på inköpt material. Författaren menar att inköpsfunktionens betydelse beror på tre faktorer, inköpsbeloppet i kronor, materialkostnadernas andel av de totala kostnaderna och vilken typ av material som köps in. Beroende på om företaget lägger ner mycket pengar på inköpt material eller inte kan det visa på inköpsfunktionens inverkan på företags uppvisade resultat. Om företagets materialkostnader utgör en väsentlig del av de totala kostnaderna kan mindre ändringar i materialkostnaderna få stora effekter på företagets vinstmarginal. Beroende på om det material som köps in är standardiserat eller mer kundspecifikt eller om leverantörerna har en monopol- eller oligopolställning på marknaden kan betydelsen av 36

inköpsfunktionen variera. (Storhagen, 2011) Ett exempel på de kostnader som genereras från inköpsprocessen är enligt Oskarsson et al. (2013) administrativa kostnader vilka uppkommer vid administrationen av de logistiska aktiviteterna. Dessa kan exempelvis utgöras av kostnader för ordermottagning, orderbehandling, plockplanering, transportplanering och leveransavisering. 3.4.2 Kostnader för transport Grant et al. (2006) menar att faktorer vilka influerar transportkostnaderna kan delas in i två huvudgrupper, produktrelaterade faktorer och marknadsrelaterade faktorer. Exempel på produktrelaterade faktorer är densitet, det vill säga varans vikt i förhållande till dess volym, varans stuvningsförmåga, vilket innebär hur lätt eller hur svårt det är att lasta varan och hur väl det går att anpassa varor till varandra under transport. Ytterligare två produktrelaterade faktorer är hur lätt eller svårt det är att hantera varan där svårhanterade varor är dyrare att transportera samt hur högt varans värde är i förhållande till dess vikt. Varor som har ett högt värde är ofta dyrare att transportera då det finns stor risk att de utsätts för stöld. Marknadsrelaterade faktorer innefattar faktorer så som det geografiska läget vilket bestämmer distansen för transporten, om varan ska transporteras inrikes eller utrikes samt lagar och regler i det land transporten ska utföras. (Grant et al., 2006) Sheffi et al. (1988) syftar i sin studie till att utveckla en totalkostnadsmodell för en jämförelse av transportmöjligheter i termerna av dess totala logistiska kostnad. Modellen syftar således till att hitta den optimala balansen mellan lagerhållningskostnad och transportkostnad för att kunna bidra med underlag för storleken på leveransen för varje transport. För att beräkna den totala logistiska kostnaden måste, enligt författarna, ett antal parametrar identifieras, vilka är: Transportkostnader per leverans Transporttid uttryckt i tidsenheter Efterfrågetakt det vill säga flödet av varor från dess ursprung till destination per tidsenhet Lagerhållningskostnader, dessa kostnader uttrycks vanligtvis i produktvärdet av varje artikel multiplicerat med lagerhållningsränta dividerat med artikelns liggtid i lager uttryckt i tidsenheter Kapaciteten av transportfordonet uttryckt i fraktenheter eller tidsenheter 37

Från dess att varorna ankommer till destinationen till dess att de konsumeras befinner de sig i ett stationärt lager och generar lagerhållningskostnader. Dessa kostnader inkluderar alternativkostnaden för att ha kapital bundet i lager, kostnader för lagerservice och hantering, kostnader för lageryta samt kostnader för risk. En avvägning mellan transportkostnader och lagerhållningskostnader för att kunna bestämma leveransstorlek kan liknas vid den avvägning som görs mellan ställkostnader och lagerkostnader för att bestämma produktionssatsstorleken ( batch size ). Om leveransstorleken är stor kommer kostnaden för det stationära lagret bli hög och transportkostnaden låg, medan om leveransstorleken istället är liten och frekvent kommer kostnaden för det stationära lagret bli lägre men transportkostnaden kommer bli högre. (Sheffi et al., 1988) 3.4.3 Kostnader för godsmottagning och inlagring De kostnader som genereras i samband med godsmottagning och inlagring är enligt Oskarsson et al. (2013) kostnader för kvalitet- och kvantitetskontroller, uppackning och avemballering samt kostnader för transport till lager. Aronsson et al. (1988) menar att om lönekostnaden är den dominerande kostnadsposten i samband med hantering av varor bör tid vara en fördelningsnyckel att använda. Författarna förklarar att om tidsåtgången är svår att fastställa kan ett hanteringstal användas vilket är en sammanställning om hur lätt eller svårhanterlig varan är. Att använda sig av hanteringstal är lämpligt då varorna är skiljer sig åt och då deras hanterbarhet inte går att relatera till varans volym eller vikt. För att kunna göra detta måste en undersökning genomföras för att få reda på vilka faktorer som påverkar tidsåtgången vid hanteringen. Exempel på faktorer som berörs vid undersökningen är enligt författarna volym, vikt, förpackningssätt, varans märkning, brytning av förpackning och placering i lager. De faktorer sammanställs och rangordnas vilket generar hanteringstal. Därefter kan en hanteringskostnad räknas ut genom att multiplicera produktens hanteringstal med hanteringspriset och antalet sålda produkter för en given tidsperiod. (Aronsson et al., 1988) 3.4.4 Kostnader för lager Aronsson et al. (1988) menar att den dominerande kostnaden för lager är kapitalkostnaden för varorna i lagret. Författarna förklarar att lagerkostnader innefattar både lagerhållnings- och lagerföringskostnader. Författarna förklarar att lagerhållningskostnader kan förknippas med den fysiska lagringen så som kostnader för lagerpersonal och lagerbyggnader. Även Oskarsson et al. (2013) menar att de kostnader 38

som genereras i samband med lager är de kostnader som en produkt för med sig i lagret, det vill säga kapitalbindningskostnader och kostnader för risken att ha produkterna i lager. När kostnaden för att hålla artiklar eller produkter i lager ska beräknas ska enligt Lambert och Stock (1993) endast de kostnader som varierar med kvantiteten i lagret inkluderas och som kan kategoriseras i följande fyra grupper: kapitalkostnader, lagerservicekostnader, kostnader för använd lageryta och riskkostnader. Eftersom lagerhållning av artiklar och varor binder upp kapital som företaget skulle kunna använda för andra typer av investeringar bör kapitalkostnaden enligt författarna motsvaras av denna möjliga alternativkostnad och svara för det avkastningskrav som företaget har på sina investeringar. Lagerservicekostnader utgörs exempelvis av kostnader för försäkring för såväl brand som stöld samt kostnader för skatter och personliga tillhörigheter. Kostnader för använd lageryta bör tas med om det finns en möjlighet att denna yta behöver utökas i samband med ett ökat antal artiklar eller varor i lagret eller om det finns andra oförutsedda utgifter som kan uppstå i samband med denna ökning. Dessa kostnader skiljer sig även åt beroende på om den lageryta som används är hyrd eller om det tillhör företaget själv. Riskkostnader varierar från företag till företag men vanligtvis inkluderas kostnader för inkurans, skador, svinn och omplacering eller förflyttning. Dessa kostnader utgör tillsammans kostnaden för att hålla artiklar eller varor i lagret och bör således betraktas som en alternativkostnad för andra typer av investeringar. (Lambert & Stock, 1993) I figur 3:2 illustreras de fyra kostnadskategorierna samt vilka kostnader som kan uppstå i lagret. Figur 3:2 Normative model of inventory carrying cost methodology Källa: Lambert och Stock, 1993. s. 378 39

Enligt Storhagen (2011) är en grundläggande utgångspunkt att kapitalbindningen i lager ska med hänsyn till andra faktorer hålla så låg genomsnittlig nivå som möjligt och att lagernivån ska vara den minsta möjliga vilket innebär en hög omsättningshastighet. Att öka omsättningshastigheten innebär att den genomsnittliga lagernivån minskar vilket medför att kapital frigörs. (Aronsson et al., 1988) De mått som används för att ge stöd för beslutsunderlag vilka kan påverka kapitalbindningen är utöver det absoluta lagervärdet, kapitalomsättningshastighet och räntabilitet. För att räkna ut dessa kostnader, vilka direkt går att relatera till de aktiviteter som sker i lagret krävs en fördelningsmetod. Genom att addera hyran för lagret med övriga fasta kostnader, så som kostnader för värme städning och reparationer, fås en totalkostnad vilken därefter fördelas på antal lagerplatser vilket resulterar i en fast kostnad per lagerplats. (Aronsson et al., 1988) Enligt Storhagen (2011) är ABC-analys en av de mest använda logistiska metoderna och som har betytt mest för framför allt begränsning av kapitalbindning i färdigvarulager och för att kunna balansera efterfrågan och lager, alternativt leveransservicenivå och lagringskostnad. Analysen grundar sig i Paretos så kallade 80/20 princip vilken säger att 80 procent av ett företags produkter står för 20 procent av företagets omsättning. Genom att kategorisera företagets produkter i tre klasser vanligen A, B och C baserat på hur stor del respektive produkt svarar för omsättningen i företaget kan de produkter som utgör den större delen av omsättningen få störst uppmärksamhet. A-artiklarna som svarar för den större delen av företagets omsättning är extra viktiga och bör således kunna bära kostnaderna för exempelvis kort leveranstid och en högre lagertillgänglighet. De artiklar som klassificeras som C-artiklar bör istället exempelvis bli placerade i ett centrallager som innebär en lägre leveranstid och längre och en lägre lagertillgänglighet. (Storhagen, 2011) 3.5 Totalkostnad Totalkostnadskonceptet behandlar enligt Grant et al. (2006) de totala kostnaderna för samtliga logistikaktiviteter som bör studeras för att på ett effektivt sätt hantera logistikprocesserna. Målet med detta bör vara att reducera de totala logistikkostnaderna för alla aktiviteter istället för att fokusera på att reducera kostnader inom de enskilda aktiviteterna. Att reducera kostnader inom ett enskilt område kan som tidigare nämnts leda till ökade kostnader för ett annat område. Även Christopher (2011) menar att beslut 40

som tas inom ett område kan leda till oförutsägbara resultat i ett annat. Waller och Fawcett (2012) förklarar att för att reducera de totala kostnaderna måste ett företag kunna förstå på vilket sätt dessa kostnader påverkas av olika beslut. Genom en totalkostnadsanalys kan enligt Bjørnland et al. (2003) materialflödets betydelse för lönsamheten illustreras. Leveransservice är det element som är mest intäktsgenererande och därför är målet att hitta den optimala balansen mellan en hög leveransservice och låga logistikkostnader. Författarna menar att kostnader som är mätbara är logistikkostnaderna medan intäkterna för leveransservice ofta redovisas som kostnaden för förlorad försäljning, vilket är svårt att mäta. Enligt Oskarsson et al. (2013) är det viktigt att fånga upp förändringen i samtliga kostnader som påverkas av en viss förändring i ett företag, vilket de benämner som logistikens totalkostnad. I valet mellan flera alternativ är det av stort intresse att se den totala kostnadsförändringen som de olika alternativen medför. De kostnadsposter som ingår i totalkostnaden varierar från fall till fall. Oskarsson et al. (2013) föreslår en modell för totalkostnad med kostnadsposter som kan vara aktuella att ta hänsyn till i de flesta fall. Kostnadsposterna som ingår i författarnas modell är kostnader för, lagerföring, lagerhållning/hantering, transport, administration och övrigt. Enligt Jonsson (2008) kan de totala logistikkostnaderna kan delas in i olika kostnadstyper, vilka är kostnader för transport och hantering, paketering, lagerhantering, administration, orderläggning, kapacitet, brist och förseningar och miljö. Enligt Grant et al. (2006) utgör totalkostnadsanalys ett viktigt verktyg inom totalkostnadsbegreppet. Lambert och Stock (1993 s. 45) definierar totalkostnadsanalys enligt följande: Total cost analysis is the key to managing the logistics function. Management should strive to minimize the total cost of logistics rather than the cost of each activity. Attempts to reduce the cost of individual activities may lead to increased total costs. Oskarsson et al. (2013) menar att eftersom en totalkostnadsanalys i många fall innebär många och tidskrävande beräkningar är det inte nödvändigt att ta med alla de kostnadsposter som påverkas vid en förändring. Eftersom vissa kostnader endast kommer att påverkas marginellt bör dessa exkluderas i analysen och endast de kostnader som anses påverkas mycket bör tas med. Författarna menar att det är svårt att bestämma 41

vilka kostnadsposter som ska vara med men genom att noga analysera vad en förändring kan tänkas innebära kan en någorlunda uppfattning fås. Oskarsson et al. (2013) förklarar att totalkostnadsanalyser är extra viktiga att göra då företaget väljer att köpa in från leverantörer från andra delar av världen och företag har dessvärre en tendens till att, vid inköp från lågkostnadsländer, inte ta tillräcklig hänsyn till de totala logistikkostnaderna. Innan insamling av data sker, bör beräkningen av de olika kostnadsposterna planeras, vilket kommer bestämma vilken typ av data som behöver samlas in. I detta steg är det även av stor vikt att kontrollera att den information som behövs finns att tillgå, i annat fall blir det nödvändigt att hitta andra sätt att se hur kostnaderna förändras. 3.5.1 Aktivitetsbaserad kostnadskalkyl Enligt Grant et al. (2006) är de traditionella redovisningssystemen inte anpassade till de avvägningar logistikaktiviteter kan ge upphov till och framför allt är de inte anpassade för att ta fram underlag för beslutsfattande kring dessa aktiviteter. Tillgången på information om exakt tidsåtgång för de logistiska aktiviteterna inom företag är begränsade och därför väljer fler företag att använda en aktivitetsbaserad kostnadskalkyl, fortsättningsvis ABC-kalkyl där kostnaderna istället påförs de aktiviteter som genererar dessa kostnader. Detta leder till en mer rättvis och aktuell data vilket kan resultera i en mer korrekt kostnadsfördelning. (Grant et al., 2006) Även Lumsden (2012) menar att grundidén med en ABC-kalkyl är att olika aktiviteter genererar olika kostnader vid framställningen av en vara eller produkt. Enligt Lysons och Farrington (2006. s. 595) definieras en ABC-kalkyl enligt följande: A cost attribution to cost units on the basis of benefit received from indirect activities, e.g. ordering, setting up, assuring quality. Enligt Hossein et al. (2013) är ABC-kalkylering ett välkänt kostnads- och redovisningssystem som kan ses som ett alternativ till de traditionella redovisnings- och kostnadssystemen där samkostnaderna fördelas i proportion till aktiviteternas direkta kostnad. De traditionella systemen fokuserar på vad det kostar att göra något medan ABC-kalkyleringsmetoden fokuserar på vad det kostar att göra något samtidigt som metoden visar vad det kostar att inte göra något, exempelvis vad det kostar att vänta på att få en nödvändig komponent. Romney och Steinbart (2012) menar att genom att använda en ABC-kalkyl kan ledningen uppmärksammas om hur beslut inom ett område kan påverka kostnader inom ett annat område. Hossein et al. (2013) menar dock att de 42

företag som använder sig av en ABC-kalkyl kan uppleva stora problem med metoden då det är en kostsam och tidskrävande process att beräkna aktivitetskostnader genom intervjuer samt innebär svårigheter att samla in, lagra, processera, och uppdatera informationen. Figur 3:3 visar skillnaden mellan en traditionell kostnadskalkyl och en ABC-kalkyl. Den traditionella kostnadskalkylen mäter endast vad som spenderas för att erhålla resurser medan ABC-kalkyler mäter både vad som spenderas för att erhålla resurser samt konsumtionen av dessa. Skillnaden mellan kostnadskalkylerna kan enligt Romney och Steinbart (2012 s. 442) illustreras genom följande formel: Cost of activity capability = Cost of activity used + cost of unused capacity Traditionell kostnadskalkyl Budget Faktisk Variation Löner 386 000 375 000 11 000 Datasystem 845 000 855 000-10 000 Resor 124 000 150 000-26 000 Förnödenheter 25 000 20 000 5 000 Totalt 1 380 000 1 400 000-20 000 ABC-kalkyl Budget Faktisk Variation Systemanalys 200 000 210 000-10 000 Kodning 440 000 400 000 40 000 Testning 235 000 250 000-15 000 Underhåll 250 000 275 000-25 000 Användarsupport 90 000 50 000 40 000 Rapporter 87 000 75 000 12 000 Utbildning 78 000 140 000-62 000 Totalt 1 380 000 1 400 000-20 000 Figur 3:3 Jämförelse mellan traditionell kostnadskalkyl och ABC-kalkyl Källa: Modifierad från Romney & Steinbart, 2012. s. 442 Tidsdriven ABC, fortsättningsvis TDABC, kan enligt Hossein et al. (2013) beskrivas som den andra generationens ABC-kalkyl vilken utvecklades på grund av de svårigheter som en ABC-kalkyl förknippas med. Enligt Reddy et al. (2012) bygger TDABC istället på den tidsåtgång som spenderas på de olika aktiviteterna och är enligt författarna en enklare, billigare och mer kraftfull metod för företag att använda sig av. TDABC karakteriseras av två viktiga faktorer, praktisk kapacitet och den tid som krävs för att fullfölja varje aktivitet. Även TDABC innebär dock vissa svårigheter då information om exakt tidsåtgång för de olika aktiviteterna kan saknas och att den data som måste samlas 43

in kan bli allt för omfattande. Enligt författarna består TDABC-processen av följande 5 steg: 1. Identifiera de aktiviteter där kostnadsinformation behövs 2. Fastställ kapacitetskostnaden genom att dividera kostnaden för att genomföra en aktivitet så som kostnad för löner, utrustning, hyra och andra uppkomna kostnader med den praktiska kapaciteten vilket beräknas i tid och refererar till den aktuella kapaciteten istället för den teoretiska maxkapaciteten. 3. Uppskatta tiden för varje aktivitet, exempelvis hur lång tid det tar för en arbetare att färdigställa en order. 4. Fastställ kostnadsdrivarnivån genom att multiplicera kapacitetskostnaden med den uppskattade tiden för varje enhet. 5. Tilldela aktivitetskostnaden till kostnadsmålen vilket görs genom att multiplicera den faktiska volymen av kostnadsdrivarenheter till kostnadsdrivarnivån 3.6 Tidigare modeller Modell för jämförelse av kostnader för utländska vs inhemska leverantörer Som tidigare nämnts menar Lysons och Farrington (2006) att det är av stor vikt att de eventuella kostnader och risker med att köpa in från utlandet identifieras och uppskattas till en rimlig nivå innan företaget bestämmer sig för att köpa in från utländska leverantörer. Författarna presenterar en modell, vilken illustreras i figur 3:4, som syftar till att, genom att notera kostnader för både leverantörer från utlandet och från leverantörer i det egna landet, underlätta jämförelsen mellan de verkliga kostnaderna av att köpa från utländska leverantörer och att köpa från inhemska leverantörer. Modellen är anpassad för företag i Storbritannien och därför är modellen inriktad på de fraktsätt som främst förekommer i landet vilka är båt- och flygtransport. 44

Utgiftskategori Kostnader: Utgiftsområden Utländsk leverantör Baspris -Leverantörens offererade pris -Packning -Båt/flygfrakt -Sjöförsäkring -Leverantörens slutpris -Kostnad, försäkring och frakt per destination Inhemsk leverantör Hanterings- och transportkostnader Tull och tillhörande avgifter Internationell finansiering Lagerkostnader Inköpskostnader -Hanteringskostnader (hamn) -Lagring -Hamnkostnader -Intern transport till köparen -Speditionsavgifter -Försäkring -Tullavgifter -Kostnader för dokumentation -Valutaomräkning -Fluktuation i växelkurs -Bankavgifter -Kapitalbindning vid högre lagernivå -Nivåer vid x procent per år -Kostnader för att besöka den utländska leverantören -Uppskattade kostnader för kommunikation -Kostnader för kontroll genomförd av utländsk agent -Särskilda avgifter för t.ex. översättning Figur 3:4 Kostnader utländska vs inhemska leverantörer Källa: Modifierad från Lysons och Farrington, 2006. s. 539 Modell för att kategorisera produkter och välja leverantör Kraljic (1983) introducerade den första heltäckande portföljstrategin för användning inom hantering av inköp och leverantörer. För cirka 20 år sedan rådde han ledningen att skydda sina företag från leveransavbrott och att ta itu med den ständiga teknikutvecklingen och ekonomiska tillväxten. Hans budskap var purchasing must become supply management (Gelderman & van Weele, 2005). I detta sammanhang utvecklade Kraljic (1983) en portföljstrategi för fastställande av en övergripande strategi för försörjning. Författaren menar att för att företag ska kunna utveckla en försörjningsstrategi måste hänsyn tas till två faktorer, inköpets strategiska betydelse för företaget och leverantörsmarknadens komplexitet. På så sätt kan ett företag exploatera sin köpkraft och minimera risker. Kraljic (1983) föreslår ett tillvägagångssätt i fyra faser för att utveckla försörjningsstrategier för enskilda produkter eller produktgrupper. Genom att dela upp de två faktorerna i två grupper, hög och låg, kan ett företags produkter klassificeras utefter kategorierna: flaskhalsprodukter, hävstångsprodukter, 45

icke-strategiska produkter och strategiska produkter. Produkter som kategoriseras som flaskhalsar har en måttlig påverkan på ett företags resultat och leverantören för dessa har en dominant maktposition. Den inköpsstrategi som rekommenderas för dessa typer av produkter är att leta efter nya leverantörer för att på så sätt kunna flytta produkten till en mindre kritisk kvadrat i matrisen. Hävstångsprodukter är de produkter som representerar en relativt stor del av produkternas slutpris samtidigt som de har en låg leverantörsrisk och generellt kan erhållas från flera olika leverantörer. Köpare har många möjligheter och incitament till förhandling eftersom en lägre procent av kostnadsbesparingar för dessa produkter vanligtvis involverar stora summor med pengar. Här rekommenderas en strategi som innebär exploatering av köpkraften. Ickestrategiska produkter har vanligtvis ett mindre värde per enhet, beställs ofta och orsakar därför höga transaktionskostnader. Därför rekommenderas en strategi där dessa transaktionskostnader kan reduceras. Strategiska produkter representerar ett väsentligt värde för företaget då de har en stor inverkan på företagets resultat och eftersom de vanligtvis endast köps från en enda leverantör har dessa produkter en hög leverantörsrisk. Inköpsstrategin för dessa produkter är att skapa och utveckla goda leverantörsrelationer. När denna kategorisering är gjord bör en inköpsstrategi utvecklas där handlingsplaner för framför allt de strategiska produkterna tas fram beroende på produkternas egen styrka och marknadens styrka. (Kraljic, 1983) Figur 3:5 Kraljics matris Källa: Illustrerad utifrån Kraljic, 1983. s. 111 Enligt Gelderman och van Weele (2005) utgör portföljmetoder en ram för att förstå och för att fokusera ett företags försörjningsstrategi. En portföljsmetod kan innebära skillnad mellan en ofokuserad och ineffektiv inköpsorganisation till en fokuserad och effektiv 46

och kan innebära att inköpsverksamheten går från en taktisk till en strategisk roll. Det kan bidra till övertygelse av högsta ledningen om hur effektiv roll inköp kan ha på företagets lönsamhet och framgång. Modell totalkostnadsanalys Grant et al. (2006) menar att försök att reducera specifika kostnader kan leda till högre totala kostnader för systemet som helhet. Minskning av en kostnad leder undantagslöst till ökningar av en eller fler andra kostnader. Som exempel menar Grant et al. (2006) att kostnadsbesparingar till följd av fördelaktiga inköpspriser på stora beställningar kan helt kompenseras av de högre kostnaderna för lager. För att minimera kostnader menar författarna att det är av stor vikt att ledningen är medvetna om effekterna av denna typ av avvägningar och hur olika typer av kostnadsfaktorer påverkar varandra. Kostnadsavvägningar mellan komponenter i det logistiska systemet är viktiga. Vinsten kan ökas om exempelvis en minskning av lagerkostnader är högre än ökningen av andra funktionella kostnader. Om dessa avvägningar ska göras måste ledningen kunna redogöra kostnaderna för varje komponent och förklara hur förändringar i varje kostnad bidrar till de totala kostnaderna. Grant et al. (2006) menar att ledningen ofta är oroade endast över inverkan på deras egna funktionella kostnader eller intäkter. En modell för att visa dessa avvägningar presenteras av Lambert och Stock (1993), vilket illustreras i figur 3:5, vilken visar sambandet mellan intäktskapande och kostnadsorsakande faktorer i materialflödet. Modellens syfte är att hitta balansen mellan en hög leveransservice, vilket är den intäktskapande faktorn, och låga flödeskostnader. Aronsson et al. (1988) menar att kostnaderna för de olika aktiviteterna i flödet ofta går att mäta, däremot menar författarna att leveransservicens bidrag beskrivs som kostnaden av utebliven försäljning vilket i verkligheten är svårt att mäta. Grant et al. (2006) menar att det logistiska perspektivet i modellen är att minimera kostnaderna givet ett mål på leveransservice där de totala kostnaderna = transportkostnader + lagerkostnader + lagerhållningskostnader + orderbehandlingskostnader + produktionsflöde + lagerföringskostnader. 47

Figur 3:6 Cost trade-offs required in marketing and logistics Källa: Grant et al., 2006. s. 317 3.7 Logistisk effektivitet Lumsden (2012) menar att den logistiska effektiviteten kan beskrivas i termer av service, kostnader och kapitalbindning. Han menar vidare att kopplingen mellan dessa och dess påverkan på lönsamheten är stark, vilket illustreras i figur 3:7. Figur 3:7 Koppling mellan logistisk effektivitet Källa: Lumsden, 2012. s. 267 Lumsden (2012) menar att små försämringar som kan innebära ökade kostnader på ett ställe kan uppvägas av fördelar på andra ställen. Författaren beskriver ett typexempel där färre sändningar skickas med målet att minska transportkostnaderna. Detta medför dock att antalet produkter företaget tvingas hålla i lager ökar, vilket binder mer kapital. I och med den lägre frekvensen av sändningar blir servicen gentemot kunden lägre. Ett 48

sådant dilemma kallas ibland för den logistiska målmixen, vilken illustreras i figur 3:8, det vill säga att det är av stor vikt att se till helheten av de tre komponenterna för att helheten ska bli så bra som möjligt. Att uppnå en god leveransservice och låga logistikkostnader med låg kapitalbindning kan vara svårt och därför menar författaren att det som krävs är nytänkande och nya lösningar på gamla problem. Figur 3:8 Logistiska målmixen Källa: Lumsden, 2012. s. 267 Bjørnland et al. (2003) redogör för några av de viktigaste principerna för att effektiviteten i material- och informationsflödet ska kunna förbättras. Reduktion eller anpassning till osäkerheter Eftersom osäkerheterna varierar innebär det att de verktyg som är nödvändiga för att påverka dessa bör omfatta ett antal tekniker. Exempelvis behövs prognostekniker för att minska behovsosäkerheten. (Bjørnland et al., 2003) Omfördelning eller ökning av frekvenser Transportfrekvensen fastställer storleken på omloppslagret och när frekvensen ökar kan sändningsstorleken minskas i motsvarande grad vilket resulterar i ett minskat omloppslager eller lager i transport. Samtransport och geografisk närhet till leverantör är två åtgärder som kan innebära en ökad frekvens. (Bjørnland et al., 2003) Påverkan på eller anpassning till förväntat efterfrågemönster Variationerna i efterfrågan kan exempelvis reduceras genom en styrande prissättning för att på så sätt jämna ut förväntat efterfrågemönster. Även ett nära samarbete med företagets viktigaste kunder med ett deltagande i planeringsprocessen kan reducera dessa variationer. Det är dock viktigt att tänka på att de flesta efterfrågemönster inte uppstår i de faktiska behoven utan skapas av de olika beställningsmetoderna. (Bjørnland et al., 2003) 49

Förenkling av strukturer, system och arbetsprocesser Att standardisera processer eller komponenter, rensa ut inkurant material eller modularisering av komponenter och färdigvaror är några av de viktigaste åtaganden att göra vid denna strategi. Andra sätt är att begränsa antal leverantörer, införa ett gemensamt identifieringssystem eller reducera antalet led i materialflödet. Det sistnämnda åtagandet kan innebära färre nivåer i produktionsstrukturer, färre lagernivåer eller en större andel transporter där leveransen går direkt från leverantör till användare. (Bjørnland et al., 2003) Differentiering Med differentiering av materialflödet menas åtgärder vilka ämnar hitta nya och effektivare sätt att gruppera och kategorisera material. Ytterligare ett exempel på differentiering är då samarbetsstrategier med olika leverantörer eller kunder tas fram. Dessa kan då kategoriseras i olika segment vilka exempelvis kan tala om graden av närhet till kunder eller leverantörer. (Bjørnland et al., 2003) 50

3.8 Konceptuell modell Den konceptuella modellen, se figur 3:9, visar de aktiviteter som enligt referensramen ingår i materialförsörjningen samt de kostnadsposter som kan härledas till varje aktivitet. Aktiviteterna visas i de svarta boxarna och kostnadsposterna i de gröna prickade. De boxar som är skuggade i modellen visar de aktiviteter som sker precis innan och precis efter det aktuella flödet som studien ämnar studera. Svarta pilar och boxar visar materialförsörjningsflödet, medan gröna pilar visar vilka aktiviteter kostnadsposten tillhör. Denna konceptuella modell är utgångspunkten för de intervjuer som hålls med personal på Volvo CE för att kunna utveckla totalkostnadsanalysmodellen. Totalkostnadsanalysmodellen innehåller endast de kostnadsposter som, på Volvo CE, har påverkats vid en förändrad materialförsörjningsstrategi då fler inköp görs från lågkostnadsländer. I totalkostnadsanalysmodellen kan det även tillkomma kostnadsposter utöver de som framkommit i den konceptuella modellen. Figur 3:9 Konceptuell modell 51

4 Empiri För att få en bild av Volvo som helhet inleds kapitlet med en företagsbeskrivning. Därefter presenteras intervjuerna som har genomförts på Volvo CE i Braås. Utgångspunkten för intervjuerna är den konceptuella modellen. Intervjuerna syftar till att identifiera de kostnadsposter som har påverkats som en följd av en förändrad materialförsörjningsstrategi på Volvo CE. Avslutningsvis redogörs det för de mest väsentliga delar vilka har framkommit i intervjuerna och som är avgörande för totalkostnadsanalysmodellen och därmed studiens analytiska del. 4.1 Företagsbeskrivning Nedan följer en presentation om Volvo Group, Volvo CE och Volvo CE i Braås. Detta för att ge en övergripande bild av vilken typ av företag totalkostnadsanalysmodellen är uppbyggd för med syftet att underlätta för andra företag som vill använda sig av modellen vid en liknande situation. Volvo Group Eftersom Volvo CE är en del av Volvo Group inleds denna företagsbeskrivning med generell information om Volvo Group. Volvo Group är en av världens ledande tillverkare av lastbilar, bussar, anläggningsmaskiner och marin- och industrimotorer. Koncernen erbjuder även kompletta finansiella tjänster och service. VD och koncernchef för Volvo är Martin Lundstedt. Volvo startades som ett dotterbolag till SKF men det var först år 1927 som den första bilen, Volvo ÖV4, rullade ut från fabriken på Hisingen i Göteborg. Idag har Volvo Group produktionsanläggningar i 19 länder, försäljning på över 90 marknader och sysselsätter cirka 100 000 personer. Under verksamhetsåret 2014 omsatte koncernen cirka 283 miljarder kronor, vilket är en ökning med fyra procent jämfört med föregående år. I figur 4:1 visas Volvo Groups nettoomsättning från 2010 till 2014. Figur 4:1 Volvo Group nettoomsättning från 2010 till 2014 52

Källa: Volvokoncernens Årsredovisning 2014 I figur 4:2 visas nettoomsättningens fördelning per marknad 2014. Figur 4:2 Nettoomsättningens fördelning per marknad Källa: Volvokoncernens Årsredovisning 2014 Kvalitet, säkerhet och omsorg om miljön är de tre kärnvärden som tillsammans utgör koncernens gemensamma grund och speglar viktiga delar av företagskulturen. Dessa kärnvärden har en lång tradition och genomsyrar produkterna och deras sätt att arbeta. Koncernens vision är att bli världsledande i hållbara transportlösningar genom att skapa värde för sina kunder i utvalda kundsegment, ta fram produkter och tjänster för transport- och infrastruktur, körkvalitet, säkerhet och miljömedvetenhet samt arbeta med energi, passion och respekt för individen. (Volvokoncernens Årsredovisning 2014) Volvo har en stark position på marknaden och nedan listas de styrkor som uttrycks i årsredovisningen för räkenskapsåret 2014. Världens näst största tillverkare av tunga lastbilar En av världens största tillverkare av bussar och anläggningsmaskiner. En ledande fristående leverantör av marin- och industrimotorer. En av världens största tillverkare av tunga dieselmotorer Global marknadsnärvaro Volvo Construction Equipment Volvo Construction Equipment är en del av Volvo Group. Volvo CE är det äldsta industriföretag i världen som fortfarande är verksamma inom anläggningsmaskiner. Johan Theofron Munktell grundade det som idag är Volvo CE för omkring 180 år sedan. Det startade 1832 i en mekanisk verkstad i Eskilstuna och företaget fick namnet 53

Munktells mekaniska verkstad. 12 år senare grundades Kungsholmens Gjuteri & Maskin Verkstad i Stockholm, vilket senare kom att kallas J. & CG Bolinder Mekaniska Verkstads AB. 1932 slogs dessa två företag samman till Bolinder-Munktell, vilket år 1950 köptes upp av Volvo. Företaget bytte år 1973 namn till Volvo BM och köpte året därefter upp Lihnells Vagn AB i Braås och började inrikta sig på anläggningsmaskiner istället för jord- och skogsbruksmaskiner vilket tidigare varit fokus. År 1985 slogs Volvo BM ihop med det amerikanska företaget Clark Equipment Companys anläggningsdivision och företagets nya namn blev då VME Group. Tio år efter sammanslagningen köpte Volvo upp Clarks andelar i VME och företaget blev då helägt av Volvo och fick sitt nuvarande namn Volvo Construction Equipment. (Volvo CE, 2015) Idag är Volvo CE är en av världens ledande tillverkare av ramstyrda dumprar och hjullastare och en av världens främsta tillverkare av grävmaskiner, väg- och anläggningsmaskiner och kompakta anläggningsmaskiner. Dessa maskiner är utvecklade för transporter av stora materialvolymer i svårframkomlig terräng. Volvo CEs produkter, reservdelar och tjänster erbjuds över hela världen på mer än 150 marknader. Kunderna använder produkterna i ett antal olika tillämpningar, inklusive allmän konstruktion, vägbyggen och underhåll, skogsbruk, rivning, avfallshantering, materialhantering och utvinning. Kunderna erbjuds även tjänster såsom finansiering, leasing och försäljning av begagnad utrustning. (Volvos intranät, 2015) Totalt har Volvo CE 14 901 anställda och hade under räkenskapsåret 2014 en total nettoomsättning på 52 855 miljoner kronor, vilket kan utläsas i figur 4:3. Volvo CEs omsättning utgör en andel på 19 procent av koncernens nettoomsättning. (Volvokoncernens årsredovisning 2014) Figur 4:3 Volvo CEs nettoomsättning från 2010 till 2014 Källa: Volvokoncernens Årsredovisning 2014. s. 76 54

I figur 4:4 kan det utläsas att Volvo CE har produktion i olika delar av världen samt vilka maskiner som tillverkas i vilka länder. Dumpern tillverkas endast i Braås och i Pederneiras i Brasilien. Figur 4:4 Volvo CEs tillverkning i världen Källa: Volvo CE intranät, 2015 I figur 4:5 visas hur dumpern har sett ut historiskt fram tills idag. Den första bilden visar en traktor med dumpersläp som byggdes mellan åren 1965 och 1967. Bild nummer två visar Gruskalle som började tillverkas år 1966. Den sista bilden visar hur dagens dumper ser ut. Figur 4:5 Dumperns historiska framväxt sedan 1965 Källa: Volvo CEs intranät, 2015 55

Volvo CE i Braås Volvo CE i Braås, som startade år 1955, är huvudfabrik för tillverkning och montering av dumprar, vilka finns i modellerna A25G, A30G, A35G och A40G utefter antalet ton korgen kan bära. Tillverkningen som består av plåtbearbetning, komponentsvetsning, maskinbearbetning, blästring och måleri har hög automatiseringsgrad och är byggda på ett kontinuerligt flöde, det vill säga ett lean -flöde. Idag har fabriken i Braås cirka 900 anställda och förutom tillverkning och montering av dumprar finns det även avdelningar för produktutveckling och inköp samt en marknadsavdelning.(volvosteget, 2015) I Braås finns två anläggningar för tillverkning av dumprar. I den ena tillverkas endast standardmodeller medan det i den andra tillverkas specialmodeller där exempelvis korgen kan ersättas med en annan typ av utrustning. Figur 4:6 är en översikt över den anläggning där de standardiserade modellerna tillverkas. Denna anläggning är uppdelad i tre delar, detaljtillverkning, materialcentrum och montering. I detaljtillverkningen sker tillverkningen av bakram, framram och korg där plåtdelarna skärs ut, svetsas samman, blästras och målas. De övriga komponenter som används i tillverkningen lagras i materialcentrum innan de monteras. (Volvo CE intranät, 2015) Figur 4:6 Fabriken i Braås Källa: Volvo CE intranät, 2015 56

4.2 Inköp I den konceptuella modellen är inköpspris den kostnadspost som tillhör aktiviteten inköp. För att identifiera om denna kostnadspost har förändras till följd av en förändrad materialförsörjningsstrategi på Volvo CE, eller om andra kostnadsposter inom denna aktivitet kan ha påverkats, intervjuas Volvo CEs inköpschef. Leif Nilsson arbetar som inköpschef på Volvo CE i Braås. Som inköpschef är han ansvarig för inköpsfunktionen i Braås. Det finns tre olika roller av inköpare, strategiska inköpare, projektinköpare och plant buyers vilka även kan beskrivas som operationella inköpare. De strategiska inköparna arbetar med leverantörsval och med den befintliga leverantörsbasen, projektinköparna arbetar med att skaffa nyutvecklade material till nya projekt och byggnationer och de operationella inköparna arbetar främst med kostnadsbesparingsaktiviteter och med kontinuerliga prisuppdateringar kring de artiklar som används i produktionen. (Inköpschef, 2015-04-08) För att konsolidera volymen på leveranserna och för att få en bättre prisbild hos leverantörer arbetar inköpsavdelningen huvudsakligen med att reducera antalet leverantörer. Endast då Volvo CE vill ha in ny teknik eller behöver mer kapacitet söker de efter nya leverantörer. Volvo CE ställer krav på sina leverantörer med olika kriterier som de måste uppfylla, exempelvis socialt ansvar, att de inte har barnarbete, att de har miljöcertifikat samt olika kvalitets- och leveranskrav. Inköpschefen (2015-04-08) förklarar att Volvo CEs leverantörer utvärderas utefter en så kallad supplier evaluation model där leverantören granskas i allt från finansiell stabilitet till brandskydd. Kraven på leverantören är desamma oavsett om det är en leverantör i ett lågkostnadsland eller i ett högkostnadsland, då samma bedömningsmodell används för samtliga leverantörer. Inköpschefen förklarar att det inte aktivt letas nya potentiella leverantörer med syftet att reducera kostnader. Eftersom Volvo CE är ett globalt företag används en global leverantörsbas, vilket gör att det finns en stor tillgång på leverantörer i alla delar av världen. Således söks det inte efter nya leverantörer om de redan finns tillgängliga i leverantörsbasen. Ett exempel där det finns flertalet befintliga avtal med leverantörer som får användas och således uppfyller de uppsatta kvalitetskraven är leverantörer som erbjuder tunnplåt. (Inköpschefen, 2015-04-08) 57

Inköpschefen (2015-04-08) förklarar att varje gång Volvo CE tar in en ny artikel sker en upphandlingsprocess vilken börjar med ett projekt som det sedan kommer en teknisk specifikation för. Med utgångspunkt i denna tekniska specifikation skickar Volvo CE ut en förfrågan till leverantörerna som svarar med en offert. Därefter sker förhandlingar och sedan skrivs prisavtal på artikeln. Volvo CE beställer därefter fem utfallsprover som kontrolleras och förhoppningsvis godkänns, därefter går automatiska leveransplaner ut till leverantören, som visar behovet 12 månader framåt. Inköpschefen menar att Volvo CE år 2013 köpte in cirka 6000 nya artiklar medan 2014 köptes cirka 4000 nya artiklar in, vilket berodde på färre antal projekt. Likaså menar projektledaren (2015-04-07) att produktionstakten har minskat med 25 procent sedan 2011. Inköpschefen (2015-04-08) förklarar att det kan uppstå extra kostnader med leverantörer från lågkostnadsländer. Dessa kostnader kan exempelvis utgöras av personalkostnader, kassationskostnader och resekostnader då det krävs att personal reser till den aktuella leverantören. Eftersom dessa länder i vissa fall inte har kommit lika lång industriellt som länder i Västeuropa eller Nordamerika kan detta innebära att de inte har lika bra förutsättningar att tillverka artiklar enligt Volvos specifikationer. Inköpschefen förklarar dock att de flesta av deras leverantörer har bra maskinutrustning och lokaler men att de kanske inte alltid besitter den kunskap som krävs. De som besitter den rätta kunskapen är det oftast inget problem med men om så inte är fallet kan den extra tid som får läggas på dessa leverantörer innebära att det inte längre blir lönsamt att använda leverantören. Dessa typer av kostnader som läggs på att hantera leverantörer finns det i dagsläget ingen information om då det inte är något Volvo CE väljer att ha separat spårbarhet på. Anledningen till detta är enligt inköpschefen att det är svårt att uppskatta kostnaderna då de måste baseras på antal arbetstimmar som läggs ned och att det inte finns någon spårbarhet på de extra kostnader som kan uppstå vid inköp från en leverantör i ett lågkostnadsland. Han menar att det är svårt att kvantifiera dessa extra kostnader då resurserna som utför arbetet gör det som en normal arbetsuppgift i sin tjänst oberoende av vilken typ av leverantör de arbetar med. Om problem uppstår hos en leverantör kan antingen personal från Volvo CE resa dit och undersöka problemet eller kallas leverantörerna till Volvo CE. Inköpschefen (2015-04-08) tar upp ett exempel där en leverantör, vilka levererar målade artiklar till Volvo CE, har genererat stora extrakostnader på grund av att leverantören har haft problem 58

med sitt måleri som gjort att artiklarna blivit underkända gång på gång. Han menar vidare att detta problem har bidragit till extra kostnader för Volvo CE så som arbetstimmar för personal som behövt åka dit för att försöka lösa problemen. Inköpschefen menar dock att dessa kostnader är svåra att kvantifiera. Han förklarar att Volvokoncernen ständigt arbetar med att reducera resekostnader. Inköpschefen menar att förklaringen till att det är svårt att jämföra kostnaderna då dessa inte går att spåra i systemen och att dessa inte heller behöver öka då Volvo CE i stor utsträckning använder sig av lokalt placerad personal i de länder där inköpen görs. När inköpen görs från Kina så är det oftast kvalitetspersonal från Volvos kinesiska bolag som gör leverantörsbesöken och när de arbetar mot leverantörer i Östeuropa så är det exempelvis personal från Polen som åker dit. Han menar att det som är kostsamt när Volvo CE Sverige själva måste besöka leverantörerna i länder som ligger långt från Sverige. (Inköpschef, 2015-04-08) Enligt inköpschefen (2015-05-07) har Volvokoncernen tagit fram resepolicys till samtliga Volvobolag, där inkluderat Volvo CE. Volvo CE har en reseservice som avtalar priser med hotell, flygbolag, tåg, bilhyrningsfirmor och liknande runt om i världen för att nå lägsta möjliga kostnad då de bokar resor för anställda på Volvo CE. Inköpschefen menar att det finns en gräns för vad det i slutändan kostar att resa billigt, exempelvis kan en utresa på en söndag på grund av lågt biljettpris ätas upp av extra kostnader för hotell och traktamente. När det gäller flyg har så har Volvo en policy som innebär att de alltid ska resa i ekonomiklass om inte särskilda skäl föreligger, exempelvis medicinska skäl. Enligt inköpschefen är det en självklarhet att de totala kostnaderna har minskat då Volvo CE har valt att byta leverantör från en leverantör i ett högkostnadsland till en leverantör i ett lågkostnadsland, annars hade de inte gjort det valet. Han menar vidare att innan de gör valet att byta leverantör gör de ett så kallat business case där Volvo CE uppskattar de nya kostnaderna samt lägger på en riskkostnad för eventuella extra utgifter så som frakter, arbetstid och kassationer, vilken han förklarar som en bedömning mellan tummen och pekfingret men ändå med erfarenhet från tidigare liknande fall. (Inköpschef, 2015-04-08) 59

Om frågan är om de totala kostnaderna har ökat när vi har flyttat till lågkostnadsländer så har dem inte det, för då hade vi inte gjort det. / / Det är klart att för en enskild artikel kan det säkert ha blivit dyrare om man tittar just på den specifika artikeln av någon anledning. Det är då viktigt att se hela bilden av den grupp artiklar som flyttats för att se den totala vinningen. (Inköpschef, 2015-04-08) Vid en diskussion kring huruvida meningsfullt det är att kvantifiera och uppskatta extrakostnader för inköp av artiklar från lågkostnadsländer säger inköpschefen (2015-04-08): Det är klart att jag kan sätta mig och göra en uppskattning på dessa men den är lika mycket värd egentligen som att sätta noll och det farliga med om jag sätter siffror på det här är att det kan bli sanning någonstans. Det viktiga är att vi i varje enskilt fall gör ett business case för att säkerhetsställa att det är lönsamt att köpa artikeln hos en specifik leverantör. 4.3 Huvudplanering Vid intervju med inköpschef framkom det att även huvudplanering är en aktivitet på Volvo CE. För att identifiera om det inom denna aktivitet finns kostnadsposter som påverkats av den förändrade materialförsörjningsstrategin på Volvo CE intervjuas orderansvarig på huvudplaneringen. På Volvo CE finns det en avdelning som kallas huvudplanering som arbetar med order mot kund och tar fram leveransplaner för att prognostisera produktion. På avdelningen har de även hand om kapacitetsplanering för fabriken i Braås men täcker även upp vissa andra fabriker så som en fabrik i Brasilien. Ulf Johansson arbetar som strategisk planerare, vidare kallad orderansvarig, och arbetar bland annat med att sätta långsiktiga planer där den förväntade volymen som ska produceras på Volvo CE i Braås planeras 16 månader framåt. Dessa prognoser baseras främst på stora projekt som ska sättas igång runt om i världen så som järnvägsbyggen eller byggnationer av vägar där det efterfrågas ett större antal maskiner. Orderansvarig förklarar att efterfrågan är väldigt projektstyrd och säsongsbetonad där norra Europa har sin säsong på våren vilket gör att det under den perioden är mycket att göra till skillnad från hösten där efterfrågan är betydligt mindre. Idag stämmer prognoserna en månad innan till 95-98 procent och fem månader tidigare är denna siffra 80 procent. Orderansvarig förklarar att Volvo CE har 60

en frystid på tre veckor vilket innebär att fram till tre veckor innan produktionsstart kan kunden ändra ordern. Eftersom avdelningen arbetar med huvudplanen, det vill säga hur många maskiner som tillverkas per dag, menar orderansvarig (2015-04-09) att det inte spelar någon roll för huvudplaneringen var i världen leverantören befinner sig. Enligt orderansvarig tillkommer inga extra kostnader för huvudplaneringen på grund av att materialet köps in från en leverantör i ett lågkostnadsland. Däremot kan orderansvarig se vissa risker med att köpa in från länder belägna långt från produktionen. Han beskriver ett exempel för 10-12 år sedan då Volvo CE köpte då in stora komponenter från ett land som skeppade i containrar på båt och vid ett tillfälle upptäcktes ett fel på komponenten. När felet upptäcktes befann sig 70-75 av dessa felaktiga komponenter ute på havet, vilket orsakade problem i hela kedjan i 6-8 veckor framöver. Detta beskriver orderansvarig som en konsekvens av att köpa in från ett land långt från produktionen. Orderansvarig (2015-04-09) förklarar att flexibiliteten är ett orosmoment då det är en avgörande faktor för Volvo CE eftersom det måste finnas en möjlighet för kunden att ändra sig. Om kunden väljer att byta produkt nära inpå frystiden kan det innebära att materialet inte finns tillgängligt i tid om det köps in från en leverantör längre från produktionen, vilket kan innebära att extra aktiviteter måste sättas in så som att Volvo CE måste flyga in materialet. Detta genererar extra kostnader för hela flödet men orderansvarig förklarar att detta inte innebär någon förändring för huvudplanering. En lösning på problemet med dessa svängningar menar han är hubbar eller säkerhetslager. En maskin byggs på en vecka men tiden det tar från dess att en maskin beställs från kund till dess att den kan levereras beror på vart i världen kunden befinner sig och hur lång transportsträckan är. Befinner sig kunden nära kan en leveranstid på 4-5 veckor utlovas, annars anses den vanligaste leveranstiden uppgå till 6-7 veckor. (Orderansvarig, 2015-04-09) På frågan om vilken uppfattning orderansvarig har om förändringen i totalkostnaden efter att fler inköp görs från lågkostnadsländer svarar orderansvarig (2015-04-09) att priset kan vara lägre men att kostnaderna kan vara högre. Han tror dock att de totala kostnaderna har minskat och att Volvo CE har lyckats bra med sin förändring. Han nämner dock att han ser en fördel i att ha leverantörerna nära, alltså inom Europa 61

eftersom leverantörerna då snabbt kan förse dem med material. Men för att citera orderansvarig (2015-04-09): Det spelar ingen roll egentligen vart materialet kommer ifrån, egentligen, bara det är korrekt och riktigt enligt den specen vi har beställt. Orderansvarig (2015-04-09) nämner att leveransprecisionen till slutkund är något som har förbättrats sedan 2011. Idag ligger den på 80 procent vilket är den högsta siffra som har uppnåtts och orderansvarig förklarar att detta beror på att fabriken i Braås har extremt få störningar i sin produktion. Leveransprecisionen är viktig för att kunden ska kunna påbörja sitt arbete i tid. Uppfylls inte utlovat leveransdatum måste Volvo CE betala böter till kunden. Orderansvarig förklarar att processen fungerar som ett kugghjul där alla delar i ledet måste fungera för att slutresultatet ska bli bra. 4.4 Materialplanering I den konceptuella modellen är orderplanering och orderhantering de kostnadsposter som tillhör aktiviteten materialplanering. För att identifiera om dessa kostnadsposter har förändras till följd av en förändrad materialförsörjningsstrategi på Volvo CE, eller om andra kostnadsposter inom denna aktivitet kan ha påverkats, intervjuas projektledare på Volvo CE. Andreas Håkansson arbetar som projektledare och Inbound logistic engineer, fortsättningsvis benämns han som projektledare, på avdelningen för materialplanering. Avdelningens huvudsakliga uppgifter är att bevaka leveranser in från leverantör och säkra att leverantörerna följer leveransplanen. Avdelningen har även som uppgift att säkra att leveransplanen håller rätt kvalitet och att leverantören ges de förutsättningar som är överenskommet samt säkra att Volvo CE har rätt lagernivåer för att minimera det kapital som är bundet i lager. (Projektledaren, 2015-04-17) Baserat på detta är projektledaren den person som kommer intervjuas även för aktiviteterna transport och lager. Enligt projektledaren (2015-04-17) styrs Volvo CEs leveransplaner av den huvudplan, som nämnts i föregående avsnitt. Genom den så kallade BOM:en ( Bill of material ), som är strukturen bakom varje maskin och bestämmer vad som saldomässigt ska dras 62

när en maskin är färdigtillverkad, bryts en maskin ner till artikelnummernivå, vilket är det som sedan kommuniceras ut i Volvo CEs leveransplaner. För att skydda sig mot både interna och externa faktorer arbetar Volvo CE med olika säkerhetsnivåer: säkerhetsdagar (externt) och säkerhetslager (internt). Volvo CE använder sig till stor del av MRP som planeringsmetod. Men projektledaren förklarar att de även använder sig av Kanban, Vendor Managed Inventory (VMI) och syncro, men inte i lika stor utsträckning som MRP vilken innefattar 95 procent av alla artiklar på Volvo CE. Han menar vidare att det i dagsläget pågår ett omfattande arbete för att öka användandet av dragande hemtagningsmetoder så som syncro. (Projektledare, 2015-04-17) Enligt projektledaren (2015-04-17) är de vanligaste problemen som kan tänkas uppstå i materialplaneringen: fel i BOM:en, fel säkerhetsnivåer, försenade transporter och förseningar från leverantör. Han menar dock att dessa problem inte kan kopplas till inköp från lågkostnadsländer. De effekter som kan ha uppstått sedan 2011 som en följd av fler inköp görs från lågkostnadsländer är enligt projektledaren (2015-04-17) ökade transportkostnader och längre transporttider, ökad administration på grund av kulturella och språkliga barriärer, ökad emballagekostnad, ökade resekostnader, ökad komplexitet i försörjningskedjan samt försämrad omsättningshastighet då material in transit -värdet stiger kraftigt. Projektledaren anser dock inte att det har uppstått eller försvunnit några kostnader på grund av fler inköp från lågkostnadsländer utan att det endast är fördelningen på kostnaderna som har förändrats, exempelvis att lägre pris har orsakat en högre transportkostnad. Nedan citeras ett exempel han ger för att illustrera detta: Sourcing i Sverige innebär att 95 procent av affärsvärdet består av inköpspriset medan sourcing i ett lågkostnadsland står artikelprisvärdet för 85 procent av affärsvärdet och logistikkostnaderna för 15 procent. Detta är en generalisering men ger er en bild i alla fall av läget. (Projektledare, 2015-04-17) 63

4.5 Transport I den konceptuella modellen är utförande av transport och administration de kostnadsposter som tillhör aktiviteten transport. För att identifiera om dessa kostnadsposter har förändras till följd av en förändrad materialförsörjningsstrategi på Volvo CE, eller om andra kostnadsposter inom denna aktivitet kan ha påverkats, intervjuas projektledare på Volvo CE. Projektledaren (2015-03-26), vilken är densamme som intervjuats för aktiviteten materialplanering, förklarar att på Volvo CE i Braås används flera olika typer av transportsätt, Full Truck Load (FTL), Less than Truck Load (LTL) och Free Carrier (FCA). FTL innebär att leverantören bokar upp en hel bil och inte flakmeter eller volym på ett flak vilket är det som sker vid LTL. FCA innebär att det är köparen som arrangerar och ansvarar för transporten. Projektledaren förklarar vidare att Volvo CE i de flesta fall står för emballaget, såsom pallar, blålådor, lock och kragar, som leverantörerna fraktar materialet i. Kostnaden för att förse leverantörerna med emballage varierar beroende på i vilken emballagezon leverantören befinner sig, det är exempelvis är dyrare att förse en leverantör i Tjeckien, som befinner sig i zon tre, med emballage än en leverantör i Sverige, vilken befinner sig i zon ett. När det kommer till skillnader i kostnader för emballage har även storleken på godset betydelse. Samtliga leverantörer som studeras i denna studie använder FCA och LTL där de beställer en lastbil som hämtar upp godset och där Volvo CE står för transportkostnaderna, förutom leverantören i Jiangsu, Kina. Med Jiangsu används något som kallas FCA extended, vilket innebär att de levererar till en hubb i Göteborg där Volvo CE står för transporten både mellan Kina och Göteborg och mellan Göteborg och Braås. Lastbil används som fraktsätt för samtliga leverantörer i denna studie förutom Jiangsu som använder båt från Kina till hubben i Göteborg. (Projektledare, 2015-03-26) Som ett resultat av fler inköp från lågkostnadsländer menar projektledaren (2015-03-26) att extra transporter utöver de ordinarie transporterna har ökat under de senaste åren. Han förklarar att kapitalbindningen för materialet som befinner sig under transport ökar kraftigt då materialet köps in från ett land annat än Sverige eftersom distansen ökar och antalet upphämtningsdagar minskar. Detta innebär även en ökad lagernivå i Braås, vilket också genererar en ökad kapitalbindning. Projektledaren förklarar vidare att på Volvo CE fås den totala transportkostnaden genom fakturor, vilken specificerar 64

administrationskostnaden och transportkostnaden, det vill säga använda flakmeter eller kubikmeter. Vid FCA-flöde bokas dock en hel lastbil vilket sker till ett fast pris. Han menar vidare att transportkostnaden varierar med olika faktorer vilka kan vara avstånd, olika regler och lagar för tung lastbilstrafik, råoljepriset, leveransvolym, antalet upphämtningsdagar och val av åkare, vilka ofta erbjuder olika priser. Värdet på godset påverkar, enligt projektledaren, inte kostnaden för transporten. Däremot påverkar godsets skrymlighet, det vill säga hur lätt eller svårt godset är att packa, kostnaderna för transport. Exempelvis är de räcken som monteras på dumpern dyra att transportera eftersom det innebär att det är luft mellan godset. Eftersom Volvo CE använder sig av FCA övergår ägandet av godset från leverantören till Volvo så fort godset ställs på lastbilen. (Projektledare, 2015-03-26) 4.6 Godsmottagning I den konceptuella modellen är transport till lager, uppackning/avemballering och kvalitets- och kvantitetskontroll de kostnadsposter som tillhör aktiviteten godsmottagning. För att identifiera om dessa kostnadsposter har förändras till följd av en förändrad materialförsörjningsstrategi på Volvo CE, eller om andra kostnadsposter inom denna aktivitet kan ha påverkats, intervjuas produktionstekniker på Volvo CE. Anton Trollmåne arbetar som produktionstekniker med arbetsuppgifter så som att ta fram arbetsinstruktioner för hur arbetet på logistikavdelningen bäst ska gå till. Produktionsteknikern är även kittansvarig vilket innebär att han ansvarar för hur kittningen på Volvo CE ska gå till och hur den bäst ska presenteras för montören eller svetsaren. Kittning innebär att de komponenter som ska användas vid en viss monteringsstation samlas ihop på ett ställ så att det för montören eller svetsaren ska bli enklare och mer effektivt att utföra arbetet. (Produktionstekniker, 2015-04-10) När gods ankommer med lastbil till Volvo CE förklarar produktionsteknikern (2015-04- 10) att godset lossas med en hjullastare och ställs upp i rader utanför godsmottagningen. Samtidigt konfirmeras att det som står på följesedeln även är det som lastbilen har transporterat och som står i raderna utanför godsmottagningen. Pallen med godset blir då in plant vilket betyder att godset nu finns tillgängligt på anläggningen. När truckförarna som arbetar ute på området där raderna står uppställda ser vad som ankommit väljer de ut vilka pallar som ska plockas in först och då tas det hänsyn till vilka pallar som det vid tidpunkten finns ett behov av. När godset väl är inne i 65

anläggningen sker en andra registrering där locket på pallen tas av och det görs en översiktlig kontroll på att det som finns i pallen överensstämmer med vad som står på följesedeln. Någon direkt uppackning sker inte eftersom godset ska vara skickat enligt de packinstruktioner som Volvo CE tidigare har skickat till leverantören. Därefter får pallen en märkning, genom en så kallad kolliflagga, med ett unikt tiosiffrigt kollinummer som anger vilket område pallen ska placeras på. Detta görs för att pallarna ska kunna skiljas åt och för att underlätta användning av principen FIFO. Därefter uppdateras saldot för lagerplatsen i datasystemet och en truck transporterar pallen till angivet område i lagret. Produktionsteknikern menar att artikelns plats i lagret inte är något som är hugget i sten men att på grund av exempelvis säkerhetsrisken ställs tyngre och otympliga pallar på golvet medan lättare pallar placeras högre upp i lagret. (Produktionstekniker, 2015-04-10) Produktionsteknikern (2015-04-10) förklarar att Volvo CE har som policy att de litar på sina leverantörer och därför förekommer inga kvalitets- och kvantitetskontroller när gods ankommer till godsmottagningen. Däremot görs ettårskontroller på varje artikelnummer, vilket sker av den så kallade QA-avdelningen (Quality Assurance). Detta går till på så sätt att det kommer upp ett meddelande på skärmen vid steg två registreringen om att artikeln ska in till QA-avdelningen. Artikeln blir då i princip spärrad tills kontrollen är klar och den kan därefter förflyttas till lagret. Denna typ av kontroll sker även en ny artikel för första gången ankommer till Volvo CE. Enligt produktionsteknikern görs ibland även stickprover för kontroll av artiklar. Han menar dock att om de ser något som inte stämmer som är givet för ögat görs självklart en kontroll direkt. Produktionsteknikern (2015-04-10) förklarar att på Volvo CE provpackas allt material som ska skickas från en viss leverantör för att på så sätt kunna se hur många artiklar som ska packas i varje emballage och hur de kan packas på bästa sätt. Utefter detta upprättas sedan så kallade packinstruktioner som skickas till varje leverantör, vilka i sin tur måste följa dessa instruktioner och leverera i det emballage Volvo CE begär. När en artikel byter leverantör ändras även artikelnumret vilket innebär att packinstruktionerna då måste uppdateras. Produktionsteknikern menar att det ibland kan uppstå vissa problem när dessa packinstruktioner uppdateras och att dessa ändringar kan ta lång tid. Han nämner ett exempel då Volvo CE uppdaterade sina packinstruktioner till en leverantör i Kina där det dröjde cirka ett halvår innan Volvo CE fick materialet i det nya 66

korrekta emballaget. Detta eftersom leverantören använde sig av ett mellanlager i Göteborg, för att kunna jämna ut sin produktion, och de var då tvungna att använda upp det som fanns i mellanlagret innan materialet i det nya emballaget skickades till Volvo CE. Händelser av dessa slag menar produktionsteknikern kan vara tidskrävande och innebära högre hanteringskostnader då personalen i godsmottagningen måste plocka om materialet som inte anländer i det emballage Volvo CE förväntar sig. När frågan ställs om produktionsteknikern tror att de totala kostnaderna har minskat eller ökat efter att fler artiklar köps in från lågkostnadsländer så svarar han att anledningen till att leverantörerna byts ut är att Volvo CE bör tjäna på det och att de totala kostnaderna därför bör vara lägre och då främst på grund av de lägre lönenivåerna i dessa länder. Med tanke på de högre transportkostnader som detta även innebär så medger han att även om han tror att de totala kostnaderna har minskat så vet han inte hur mycket eller lite det handlar om. Produktionsteknikern (2015-04-10) anser att de största kostnadseffekterna som fler inköp från lågkostnadsländer ger upphov till är det ökade behovet av säkerhetslager samt den ompackning och extra hantering som eventuellt måste ske. En effekt av det ökade säkerhetslagret är att de kostnader som uppstår vid skrotning av artiklar som eventuellt måste ske om en artikel ska bytas ut blir högre då Volvo CE fortfarande har dessa artiklar tillgängliga i lager. Ytterligare effekter produktionsteknikern anser ett ökat inköp från iilågkostnadsländer kan innebära är de brister i leveranser som kan förekomma. Om leverantören befinner sig inom Sveriges gränser kan en artikel enkelt fraktas på ett snabbt sätt med en taxi eller likande om det uppstår en brist på artikeln i lager vilket inte går att göra med en artikel som köps in från exempelvis Tjeckien. Produktionsteknikern förklarar att det kostar Volvo CE ofantligt mycket pengar om fabriken står still bara en timme. På grund av detta är ett säkerhetslager för dessa artiklar nödvändigt. Produktionsteknikern (2015-04-10) menar att på Volvo CE finns något som kallas A-, B- och C-artiklar. Hur de i produktion tolkar de olika klassningarna är att en typisk A- artikel är en artikel som är väldigt skrymmande, tung, dyr och oftast enbart används en per maskin. Exempel på dessa artiklar är, motor, korgar, bakram och framram, bakre båge, hytt, huv, tippcylindrar och däck. En typisk B-artikel är artiklar som kan plockas i kitt och som det oftast används ett fåtal av per maskin. Värdet på dessa artiklar uppgår sällan till över 10 000 kronor per artikel. Exempel på dessa är: hydraulslang, vattenrör, 67

konsoler, hydraulpumpar, isolering, kylare och intercooler. En typisk C-artikel är artiklar som går åt på många stationer och i ett stort antal på varje maskin. Dessa artiklar har ofta inte ett högre värde än 1000 kronor och tar väldigt liten plats. Exempel på dessa artiklar är: buntband, skruv och muttrar, nipplar, mindre konsoler, tyg remmar, mindre brickor och O-ringar. Generellt sett kan man säga att en A-artikel kräver stor truck för att tillhandahålla på line, B-artikel kan kräva mindre truck eller att artikeln kittas och en C-artikel kan mer eller mindre bäras i stort antal för hand. Vad som beskrivits ovan är hur personalen i produktionen klassar A-, B- och C-artiklar och är alltså ingen exakt vetskap utan det är ett antal faktorer som påverkar hur de klassar dem. De tittar enbart på hur de kan tillhandahålla det på line med tanke på storlek och vikt och inte på något sätt hur dessa fraktas till fabriken. (Produktionstekniker, 2015-04-10) Produktionsteknikern (2015-04-10) förklarar att ta fram eventuell extra tid för packinstruktioner är en svår fråga då dessa teoretiskt sätt endast ska skrivas en enda gång för varje artikelnummer. Även om leverantören byts till en leverantör i ett lågkostnadsland så inkluderas den tidigare packinstruktionen från den tidigare leverantören. Den enda gång som Volvo CE uppdaterar packinstruktionen är när montering eller svets alternativt logistikavdelningen har ett behov av att byta emballage. Eftersom packinstruktionerna alltid är skrivna på engelska vart än leverantören befinner sig geografiskt innebär det oftast inte någon extra hanteringstid. Volvo CE följer i dagsläget inte upp någon statistik eller information kring den tiden som läggs på att uppdatera packinstruktioner och produktionsteknikern förklarar att det blir mer spekulationer och gissningar an vad det blir sann data. Således menar produktionsteknikern att de artiklar vi valt ut för studien mycket väl kan ha inneburit en extra hanteringstid då de antagligen har bytt artikelnummer eftersom de bytt leverantör eller att packinstruktionerna har behövt uppdateras. Enligt är det cirka nio av tio artiklar som kräver extra arbete då Volvo CE byter leverantör. 68

4.7 Lager I den konceptuella modellen är lagerlokal, personal, omlagring, risk, emballering och märkning samt kapitalbindning de kostnadsposter som tillhör aktiviteten lager. För att identifiera om dessa kostnadsposter har förändras till följd av en förändrad materialförsörjningsstrategi på Volvo CE, eller om andra kostnadsposter inom denna aktivitet kan ha påverkats, intervjuas projektledare på Volvo CE. Projektledaren (2015-04-07) förklarar att kostnaderna för lagret på Volvo CE delas upp i två olika poster, kapitalränta, vilket är de kostnader som genereras när kapital binds upp i lager, och kostnader för materialhantering vilket inkluderar kostnader för truckar, pallställ, personal, datorer, system i datorer samt lageryta. Kapitalräntan uppgår i dagsläget till 12 procent och kostnader för materialhantering uppgår till 20 procent. Detta innebär att kostnaderna för lagret hos Volvo CE uppgår totalt till 32 procent. Projektledaren anser att denna siffra egentligen är alldeles för hög och förklarar att en rimlig procentsats för dessa kostnader för lager borde vara omkring 15-17 procent. Som en effekt av ökade inköp från leverantörer i lågkostnadsländer blir artiklarnas liggtid i lagret längre och antalet säkerhetsdagar fler till antalet. Projektledaren (2015-04-07) förklarar att nivån på antalet säkerhetsdagar bestäms utifrån fyra faktorer, artikelpris, antal upphämtningsdagar, antal transportdagar samt leveransprecisionen från leverantören. Projektledaren menar att antalet säkerhetsdagar ökar med 1-2 dagar när en artikel köps in från ett lågkostnadsland jämfört med en artikel som köps in från Sverige. Eftersom även det gods som befinner sig på lastbilen under transport tillhör Volvo CE blir kapitalbindningen större vilket även utgör den största kostnadsposten. Projektledaren förklarar att de kostnader som kan uppstå i lagret till följd av ökade inköp från leverantörer i lågkostnadsländer är att medellagernivån höjs. Anledningen till detta är att utländska leverantörer har en högre beställningsmultipel och är mer noggranna med batcher, det vill säga antalet artiklar som måste beställas åt gången. Produktionsteknikern (2015-04-10) menar att när det gäller artiklar inköpta från utlandet finns det alltid ett högre säkerhetslager. Han menar vidare att Volvo CE idag lägger större fokus på att fylla varje pall och därmed inte transportera luft. För att fylla pallarna och för att på så sätt effektivisera transporterna kan detta innebära att Volvo CE köper in fler artiklar åt gången. Detta leder i sin tur till att det blir fler artiklar i lager, vilket 69

binder mer kapital. När det kommer till artiklar inköpta från Sverige som inte ingår i de artiklar som ska kittas så är säkerhetslagret noll. Liksom produktionsteknikern förklarar projektledaren (2015-04-07) att för att kontrollera kvantitet och kvalitet i lagret på artiklarna görs regelbundna stickprov. Volvo CE ställer höga krav på leverantörerna men menar dock att detta ökade krav på kvalitet inte kan kopplas till fler inköp från lågkostnadsländer. Han förklarar att Volvo CE har bra kontroll på de artiklar som finns tillgängliga i lagret och att det inte föreligger några problem med inkurans. Idag arbetar Volvo CE med sex gater vilket är datum där man tar bort och för in nya artiklar för produktionen. Under denna process säkerställs det att det inte finns ett säkerhetslager alternativt att det endast finns en liten volym kvar i lagret. Således ska det inte finnas något säkerhetslager på artiklar som är utgående. Projektledaren menar att det är sällsynt att inkurans blir en stor kostnadspost och förklarar att det inte heller går att koppla inkurans till inköp från lågkostnadsländer. 4.8 Kvalitetskontroll Efter intervju med respondenter för föregående aktiviteter framgick det att Volvo CE har en avdelning som ansvarar för kvalitetskontroller. För att identifiera om kvaliteten har förändrat till följd av en förändrad materialförsörjningsstrategi på Volvo CE intervjuas chefen på avdelningen för kvalitetsteknik och revision. Axel Carlsson arbetar som chef för avdelningen för kvalitetsteknik och revision, vidare kallad QA-chef, på Volvo CE. Avdelningen ansvarar för kvaliteten som levereras ut till användarna lokalt på fabriken, det vill säga produktionen. QA-chefen (2015-04-29) menar att Volvo CE har beslutat om att inte ha någon kontinuerlig kontroll av kvaliteten på inköpta artiklar och har därför inget statistiskt uttag för kontroller. Volvo CE förutsätter att de leverantörer som de väljer lever upp till Volvo CEs krav. Kvaliteten kontrolleras endast genom utfallsprover när artiklarna är nya och då kontrolleras bland annat mått, hårdhet och renhet noggrant. När utfallsproverna, vilka oftast är fem till antalet, är kontrollerade ska artikeln utan problem kunna användas i produktionen. Dock menar QA-chefen att så inte alltid är fallet. Fel kan upptäckas vid montering, av svetsare eller montör, vilka då ringer till QA-personalen som tittar på felet. När ett fel har upptäckts justeras eller sorteras de felaktiga artiklarna för att hålla igång produktionen. Därefter är det, enligt QA-chefen, leverantören som är ansvarig för att justera resten av 70

artiklarna. Justering innebär att felen åtgärdas. Sortering innebär att personalen sorterar ut de felaktiga artiklarna som returneras till leverantören. När gäller det en leverantör som befinner sig geografiskt långt från Volvo CE åtgärdar QA-personalen själva samtliga fel medan det är leverantören står för kostnaderna för detta. QA-personalen kvalitetsåterför alltid felaktigheter till ansvarig leverantör för att åtgärda felet och för att undvika att det uppstår igen. De felaktiga artiklarna innebär ingen direkt kostnad för Volvo CE då leverantören står för kostnaden som det innebär att ersätta dessa felaktiga artiklar. Dessa felaktigheter kan däremot innebära störningar eller stopp i produktion vilket för Volvo kan bli kostsamt. QA-chefen (2015-04-29) menar att med fler inköp från lågkostnadsländer ökar även riskerna. Ett exempel som han tar upp är en artikel från Korea där det finns ett konsignationslager i Malmö med 14 dagars förbrukning samtidigt som det finns material på havet i sex veckor. Detta kan innebära en hög risk vilken kan leda till höga kostnader om det skulle uppstå en kvalitetsbrist på just denna artikel. Men han förklarar vidare att om inköpen görs på rätt sätt och om rätt avtal sluts så kan dessa risker kontrolleras. QA-chefen tror att läget är mer stabilt nu vad det gäller leveranser och kvalitet än var det har varit tidigare år även om det inte går att se en tydlig trend kring när dessa har ökat eller minskat. QA-chefens (2015-04-29) uppfattning om vilka kostnadseffekter som har uppstått som en följd av att fler inköp görs från lågkostnadsländer är att artikelpriset har gått ner, transportkostnaderna upp för vissa artiklar och kvalitetsbristkostnaderna är jämförbara med hur de såg ut innan förändringen. Han menar däremot att det finns en påtaglig skillnad i språkkunskaper och tidszoner. Skillnaden i språkkunskaperna kan innebära att det tar längre tid att göra sig förstådd, både via e-post och över telefon. Tidsskillnaderna kan innebära att personalen på Volvo CE kan behöva arbeta utanför ordinarie arbetstid. Dessa skillnader i språkkunskaper och tidszoner kan i sin tur innebära extra kostnader. I dagsläget registreras inte den extra tid som går åt på grund av dessa faktorer och således kan dessa kostnader inte spåras. 71

4.9 Sammanställning av intervjuerna I tabell 4:1 sammanfattas de områden som främst berörs i intervjuerna. Frågorna som ställs i intervjuerna, vilka återfinns i bilaga A, är baserade på kostnadsposterna i den konceptuella modellen. Detta för att kunna utvärdera och verifiera vilka av dessa kostnadsposter som har påverkats vid en förändrad materialförsörjningsstrategi på Volvo CE. Under intervjuerna fås även information om de kostnadsposter som tillkommit samt de möjliga effekter som denna förändring har medfört. I tabell 4:1 presenteras även respondentens uppfattning om hur de totala kostnaderna har förändrats då fler inköp görs från lågkostnadsländer. De effekter där inte en kostnad kan påvisas behandlas som möjliga effekter av en förändrad materialförsörjningsstrategi och analyseras utefter det. 72

Tabell 4.1 Sammanställning av intervjuer Respondent Inköpschef (inköp) Berörda områden i intervju Kostnadsbesparingsaktivi teter och prisuppdateringar Reducera antal leverantörer för att förbättra prisbild Lägre inköpsvolym Personal- och resekostnader Ej underbyggd riskkostnad Påverkade kostnadsposter Inköpspris Leverantörsbesök Möjliga effekter Brist på kunskap och utrustning Uppfattning om totalkostnadsförändring Minskat Orderansvarig (huvudplanering) Projektledare (transport) Projektledare (materialplanering) Produktionstekniker (godsmottagning) Projektledare (Lager) Orderprocess Prognoser och leveransplan Oro för minskad flexibilitet Leverantörens geografiska position irrelevant Rekordhög leveransprecision MRP som främsta planeringsmetod Förändrad kostnadsfördelning Transportsätt Emballagezoner Extra transporter Kapitalbindning Ökad distans till leverantör Arbetsgång på godsmottagningen Kvalitets- och kvantitetskontroller Artikeltyper Lagringsutrymme Kostnader för lager Säkerhetslager Inkurans Effekter Ingen framkommen information kring påverkade kostnadsposter Ingen framkommen information kring påverkade kostnadsposter Utförande av transport Extra transporter Ökad kapitalbindning Packinstruktioner Avemballering/ uppackning Ökad kapitalbindning: säkerhetsdagar, säkerhetslager, beställningsmultipel och transportdagar Minskad flexibilitet Förbättrad leveransprecision Brister i leveranser vilket kan leda till ökade extra transporter Ökad liggtid på grund av högre säkerhetslager Minskat Minskat, förändrad fördelning av kostnader Minskat, förändrad fördelning av kostnader Minskat Minskat, förändrad fördelning av kostnader QA-chef (Kvalitetskontroll) Kvalitetskontroller Risker Kvalitetsbrister: störningar och stopp i produktion Språkliga barriärer och skilda tidszoner Inköpspris ner, transportkostnader upp, kvalitetsbristkostnader jämförbara 73

5 Design av totalkostnadsanalysmodell I detta kapitel presenteras studiens totalkostnadsanalysmodell innehållandes de kostnadsposter som framkommit har påverkats av att fler inköp görs från lågkostnadsländer. Inledningsvis presenteras totalkostnadsanalysmodellen och de kriterier som denna bör uppfylla. Leverantörsbesök, extra transporter samt uppdatering av packinstruktioner och artikelnummer är de kostnadsposter som har tillkommit. Övriga kostnadsposter som ingår i totalkostnadsanalysmodellen går att koppla tillbaka till den konceptuella modellen. Kostnadsposterna presenteras i separata avsnitt där även beräkningsmetoden som används vid beräkning av denna visas. 5.1 Presentation av totalkostnadsanalysmodell Med utgångspunkt i referensramen utvecklades en konceptuell modell innehållandes de aktiviteter och kostnadsposter som ingår i materialförsörjningen. Denna modell användes därefter för att identifiera de kostnadsposter som på Volvo CE har påverkats av en förändrad materialförsörjningsstrategi där fler inköp görs från lågkostnadsländer. I samband med intervjuerna med respondenter på Volvo CE kunde även kostnadsposter, utöver de i den konceptuella modellen, som påverkats av förändringen identifieras. Samtliga kostnadsposter som på Volvo CE har påverkats av den förändrade materialförsörjningsstrategin utgör kostnadsposterna i totalkostnadsanalysmodellen som visas i figur 5:1. Figuren illustrerar hur kostnaderna som påförs kalkylobjektet, i detta fall dumpern, påverkas av denna förändring. I denna studie bortses från de kostnadsposter som inte identifierats påverkats av den förändrade materialförsörjningsstrategin och således är de identifierade kostnadsposterna de som ingår i totalkostnadsanalysmodellen vilken illustreras i figur 5:1. Beräkningsmetoderna för samtliga kostnadsposter i totalkostnadsanalysmodellen grundas i en ABC-kalkyl där olika aktiviteter generar kostnader (Lumsden, 2012). Flertalet kostnadsberäkningarna utförs därefter med utgångspunkt i tidsdriven ABCkalkyl eftersom dessa beräkningar baseras på tidsåtgången. (Reddy et al., 2012). 74

Utförandet av transport Avemballering/ uppackning Inköpspris Kvalitetsbrister Leverantörsbesök KALKYLOBJEKT (Dumper) Genomsnittlig lagerkostnad Extra transport Uppdatering av packinstruktioner och artikelnummer Figur 5:1 Totalkostnadsanalysmodell Tabell 5.1 visar totalkostnadsanalysmodellen i tabellform samt vilken formel som används vid beräkning av de olika kostnadsposterna och i vilket avsnitt den återfinns. Tabellen illustrerar hur kostnadsposterna för respektive år räknas ihop och utgör en totalkostnad. Tabellen används för både 2011 och 2015 där summan (totalkostnaden) för de båda åren sedan ställs i relation till varandra för att visa vad den förändrade materialförsörjningsstrategin på Volvo CE har inneburit för kostnadsförändring. Tabell 5.1 Totalkostnadsanalysmodell i tabellform Kostnadspost i totalkostnadsanalysmodellen Formel och avsnitt Inköpspris Formel: 1, avsnitt: 5.2.1 Leverantörsbesök Formel: 2, avsnitt: 5.3.1 Utförande av transport Formel: 3, avsnitt: 5.4.1 Extra transport Formel: 4-7, avsnitt: 5.5.1 Avemballering/uppackning Formel: 8, avsnitt: 5.6.1 Uppdatering av packinstruktioner och Formel: 9, avsnitt: 5.7.1 artikelnummer Genomsnittlig lagerkostnad Formel: 10-12, avsnitt: 5.8.1 Kvalitetsbrister Formel: 13-16 avsnitt: 5.9.1 Totalkostnad Summa 2011 Totalkostnad Summa 2015 Totalkostnad Summa Förändring Skillnad 75

5.2 Inköpspris Vid intervju med inköpschefen framgick det att inköpspris är en relevant kostnadspost att ha med i beräkningarna då de har påverkats vid den förändrade materialförsörjningsstrategin. Inköpspriset för utvalda artiklar för respektive år fås fram genom Volvo CEs affärssystem. 5.2.1 Beräkningsmetod för inköpspris Inköpspriset för år 2011 justeras med en procentsats baserad på importprisindex, fortsättningsvis IMPI. Detta index mäter prisutvecklingen för till Sverige importerade varor både totalt och för olika varugrupper. IMPI används vid ekonomiska analyser och där det krävs en prisreglering vid exempelvis långsiktiga avtal. (SCB, 2015) Justeringen med IMPI görs för att göra 2011 års inköpspriser jämförbara med 2015 års inköpspriser med de prisförändringar som har skett. Inköpspris 2011 = Inköpspris 2011 IMPI Formel 1 Inköpspris 2011 5.3 Leverantörsbesök Efter intervju med inköpschefen på Volvo CE kunde ytterligare en kostnadspost identifierats, vilken är leverantörsbesök. År 2011 befann sig samtliga leverantörer för artiklarna i denna studie i Sverige, förutom en som befann sig i USA. Detta innebär att efter förändringen i materialförsörjningsstrategin, då dessa leverantörer byttes ut mot leverantörer i lågkostnadsländer, befinner sig leverantörerna längre från anläggningen i Braås. Därmed förändras även kostnaderna för de leverantörsbesök som görs. 5.3.1 Beräkningsmetod för leverantörsbesök Kostnaderna för leverantörsbesök beräknas fram med utgångspunkt i ett antal antaganden. I enlighet med tidsdriven ABC tas tidsåtgången för en person för ett leverantörsbesök fram vilken sedan omvandlas till kostnader. Därefter läggs de kostnader till som direkt kan påföras kalkylobjekten så som flyg- eller tågbiljett samt kostnader för antalet hotellnätter. 76

Kostnader för leverantörsbesök = (Tidsåtgång lönekostnad) + tågbiljett eller bensin + flygbiljett + hotellkostnader + taxi + traktamente Formel 2 Leverantörsbesök 5.4 Utförande av transport Nästkommande kostnadspost i totalkostnadsanalysmodellen är utförande av transport. Liksom leverantörsbesöken har, enligt projektledaren, även denna kostnadspost påverkats av att leverantören befinner sig längre från anläggningen i Braås. I denna kostnadspost är administrationskostnader inkluderade, vilket är anledningen till att dessa inte separeras på olika kostnadsposter. 5.4.1 Beräkningsmetod för utförande av transport Kostnaden för utförandet för transport fås fram genom följande faktorer som presenterats av respondenter: kronor per kg, vikt per artikel, beställningsmultipel det vill säga antalet artiklar som måste beställas vid varje tillfälle, emballagevikt, transportvikt och total vikt per pall. Hur dessa faktorer hänger ihop och hur kostnaden för utförandet av transporten beräknas fram, sammanfattas i formeln nedan. För att få fram transportkostnad per artikel divideras den totala vikten för emballage med beställningsmultipeln och därefter adderas vikten per artikel vilket ger transportvikt per artikel. Transportvikten per artikel multipliceras därefter med kostnaden per kg som det kostar att transportera från respektive leverantör, vilket resulterat i en transportkostnad för respektive artikel. Kostnader per artikel för utförande av transport = vikt per artikel beställningsmultipel + emballagevikt = Kr per kg beställningsmultipel Formel 3 Utförande av transport 5.5 Extra transporter Extra transporter är den extra transport som är nödvändig att göra då exempelvis antalet artiklar som har beställts tidigare inte stämmer överens med vad som har levererats till Volvo CE eller om det vid mottagandet har upptäckts fel på artiklarna och nya artiklar 77

behöver levereras snarast. Likt kostnader för utförande av transport påverkas även denna kostnadspost av distansen mellan leverantör och anläggningen i Braås. Eftersom extra transporter ofta är brådskande används i vissa fall transportmedel, så som flyg eller taxi, där kostnaderna för dessa kan överstiga kostnaderna för de ordinarie transporterna. 5.5.1 Beräkningsmetod för extra transporter De totala kostnaderna för extra transport per leverantör fås från Volvo CEs affärssystem. För att få ner denna kostnad till endast leverantörerna och dess artiklar som tillhör denna studie tas en procentsats för respektive år fram som används för att beräkna en genomsnittlig kostnad för extra transporter för 2011 och 2015. Beräkningen för 2015 genomförs mellan 2 april 2014 och 2 april 2015. Anledningen till detta är att det senaste datum då en extra transport noterades är den 2 april 2015 och därmed blir 2 april 2014 studiens startdatum för dessa beräkningar. Beräkningen görs på årsbasis för att fånga upp variationen i efterfrågan under ett år då Volvo CE har sin högsäsong på våren och lågsäsong under hösten och vintern. Procentsats 2011 = antal artiklar från urval totalt antal artiklar från leverantören 2011 Formel 4 Procentsats 2011 Procentsats 2015 = antal artiklar som bytt leverantör från 2011 totalt antal artiklar från leverantören 2015 Formel 5 Procentsats 2015 Kostnader för extra transport 2011 = total kostnad för extra transporter 2011 procentsats 2011 Formel 6 Extra transport 2011 Kostnader för extra transport 2015 = total kostnad för extra transporter 2015 procentsats 2015 Formel 7 Extra transport 2015 78

5.6 Avemballering/uppackning Produktionstekniker menar att som en följd av fler inköp från lågkostnadsländer är avemballering/uppackning en kostnadspost som kan ha påverkats, eftersom han nämner att det sedan 2011 har funnits tillfällen då leveranser har inneburit att extra hantering i form av avemballering/uppackning utöver den vanliga har varit nödvändig. 5.6.1 Beräkningsmetod för avemballering/uppackning Denna kostnadspost beräknas fram med utgångspunkt i tidsåtgång, i enlighet med tidsdriven ABC, för avemballering/uppackning och timlön för en arbetare i godsmottagningen på Volvo CE samt antal tillfällen då extra hantering i form av avemballering/uppackning behövts. Kostnader för avemballering/uppackning = tidsåtgång timlön antal tillfällen Formel 8 Avemballering/uppackning 5.7 Packinstruktioner och uppdatering av artikelnummer Vid byte av leverantör, vilket har skett från 2011 till 2015, sker ofta en uppdatering av artikelnummer och i vissa fall även uppdatering av packinstruktioner. Detta innebär att ytterligare tid behöver läggas på dessa uppgifter, vilket då kan innebära ökade kostnader. 5.7.1 Beräkningsmetod för packinstruktioner och uppdatering av artikelnummer Denna kostnadspost beräknas fram med utgångspunkt i tidsåtgång, i enlighet med tidsdriven ABC, för uppdatering av packinstruktioner och artikelnummer och timlön för en arbetare i godsmottagningen på Volvo CE samt antal tillfällen då uppdatering gjorts. Kostnader för packinstruktioner & uppdatering av art. nr = = tidsåtgång timlön antal tillfällen Formel 9 Packinstruktioner och uppdatering av artikelnummer 5.8 Genomsnittlig lagerkostnad Artiklar beställda från lågkostnadsländer kräver ett högre säkerhetslager och fler säkerhetsdagar samt har en förändrad beställningsmultipel. Eftersom avståndet mellan leverantör och Braås ökar, ökar även antalet transportdagar och därmed ökar även 79

antalet artiklar som befinner sig under transport. Dessa faktorer leder till en ökad kapitalbindning. 5.8.1 Beräkningsmetod för genomsnittlig lagerkostnad För att beräkna den genomsnittliga kostnaden för att hålla artiklar i lager, både under transport och i Braås, måste hänsyn tas till ett antal faktorer. Dessa är beställningsmultipel, standardpris, säkerhetsdagar, säkerhetslager, årsvolym, transportfrekvens per vecka, dagsbehov, antalet artiklar som befinner sig under transport, ytterligare säkerhetslager på grund av transportfrekvens och dagsbehov, optimal beställningsmultipel och generell beställningsmultipel. Inledningsvis beräknas genomsnittligt lagervärde det vill säga det totala kapital som Volvo CE har bundit i artiklar oavsett om de befinner sig under transport eller på anläggningen i Braås. Genomsnittligt lagervärde = generell beställningsmultipel = ((Antal artiklar ägda av företaget) + ( )) inköpspris 2 Formel 10 Genomsnittligt lagervärde där Antal artiklar ägda av företaget = = säkerhetsdagar i antalet artiklar + säkerhetslager + antalet artiklar som befinner sig under transport Formel 11 Antal artiklar ägda av företaget Den första parentesen i formeln utgör det antal artiklar som Volvo CE har i sin ägo. Andra parentesen utgör Volvo CEs generella beställningsmultipel, det vill säga det faktiska antalet artiklar Volvo CE beställer. Denna divideras med två eftersom lagernivån varierar över tid, beroende på exempelvis efterfrågan, och en genomsnittlig lagernivå bör då användas för att på så sätt kunna göra en någorlunda korrekt uppskattning av hur mycket kapital som finns faktiskt finns bundet i lager (Oskarsson et al., 2013). Den generella beställningsmultipeln är baserad på optimal hemtagningskvantitet och lägsta beställningsmultipel. 80