Examensarbete 10 poäng C-nivå FRAMTAGNING AV EN KVALITETSPÄRM MED TEORIER OCH METODER FÖR FRAMTIDA KVALITETSFÖRBÄTTRINGAR I MASUGNEN UTVECKLING AB

Examensarbete 10 poäng C-nivå FRAMTAGNING AV EN KVALITETSPÄRM MED TEORIER OCH METODER FÖR FRAMTIDA KVALITETSFÖRBÄTTRINGAR I MASUGNEN UTVECKLING AB Reg.kod: Oru-Te-EXM080-M113/05 Evgueni Roudenko och Ingenjörsprogrammet för projektledning 120 p Örebro vårterminen 2005 Examinator: Lennart Schön DEVELOPMENT OF DOCUMENTATION FOR A QUALITY MANAGEMENT SYSTEM WITH THEORIES AND METHODS FOR FUTURE QUALITY IMPROVEMENTS AT MASUGNEN UTVECKLING AB Örebro universitet Örebro University Institutionen för teknik Department of technology 701 82 Örebro SE-701 82 Örebro, Sweden

Förord Den här rapporten är utförd på C-nivå och omfattar 10 poäng. Med hjälp av en broschyr som vi fann på universitet och vilken innehöll information om olika ex-jobbs möjligheter i Lindesberg kommun, fann vi ett intressant företag vars namn var Masugnen Utveckling AB. Vi tog kontakt med verkställande direktören Henrik Arenvang som var intresserad av att samarbeta med oss. Rapporten handlar om framställningen av en kvalitetspärm, vilken kommer att hjälpa Masugnen Utveckling AB och dess personal att bättre bedriva sin verksamhet ur kvalitetsperspektiv. Vi vill ta tillfället i akt att tacka Henrik Arenvang verkställande direktör på Masugnen Utveckling AB och dess personal som har ställt upp och hjälpt oss. Vi vill även tacka våra handläggare Lennart Schön och Tord Larsson som har väglett oss i rätt riktning under detta examensarbete. Örebro universitet, juni 2005 Evgueni Roudenko och

Sammanfattning Denna rapport vänder sig först och främst till medarbetarna på Masugnen Utveckling AB. Eftersom huvudsyftet med ex-jobbet var att ta fram en kvalitetspärm som förhoppningsvis hjälper företaget i framtiden med deras kvalitetsutveckling, blir detta arbete en sorts handledning till pärmen. Pärmen innehåller företagets dokument, arbetsrutiner, processkartor mm. En stor del av denna rapport går ut på att visa hur olika modeller fungerar och hur dessa kan komma till användning just för Masugnen Utveckling AB. Detta görs med hjälp av olika frågeställningar. Det beskrivs även lite grundläggande om kunder och deras betydelse. I rapporten förklaras olika begrepp som återkommer i pärmen och som anställda på företaget kan ha nytta av när de skall gå igenom pärmen.

Abstract This report is primarily aimed to be of help for all the co-workers at Masugnen Utveckling AB. Since the main purpose was to develop a documentation for a quality management system that hopefully will help the company in the future with there quality improvement. This report is a kind of manual for the documentation of the quality management system.. The content of the documentation consists of company documents, procedures, process maps etc... The main part of this report describes different models and how they can be applied for Masugnen Utveckling AB. This is made with help of different questions. The report also describes a bit about costumers and their importance. In order to facilitate the use of the documentation frequently used concepts are explained.

Innehållsförteckning Förord... 2 Sammanfattning... 3 Abstract... 4 Innehållsförteckning... 5 1 Inledning... 6 1.1 Bakgrund... 6 1.2 Syfte... 6 2 Om rapporten... 7 3 Litteraturstudie... 8 3.1 Rutiner processer... 8 3.1.1 Rutin... 8 3.1.2 Process... 8 3.1.3 Rutinbeskrivningar... 9 3.2 PDCA... 10 3.3 Gapmodellen... 11 3.4 Kano modellen... 12 3.5 FTA - Fault Tree Analysis... 14 3.6 FMEA - Failure Mood and Effect Analysis... 14 4 Kvalitetspärm... 16 4.1 Vad är kvalitet?... 16 4.2 Vad är en kvalitetspärm?... 17 4.3 Varför använda sig av en kvalitetspärm?... 17 4.4 Uppdatering av kvalitetspärmen... 18 4.4.1 Problematik... 18 4.4.2 Lösning... 19 4.5 Kunder och lönsamhet... 19 4.5.1 Problematik... 19 4.5.2 Lösning... 19 4.6 Överträffa kundernas förväntningar... 20 4.6.1 Problematik... 20 4.6.2 Lösning... 20 4.7 Skötsel och säkerhet... 21 4.7.1 Problematik... 22 4.7.2 Lösning... 22 4.8 Statistiska metoder... 22 5 Sammanfattning... 23 5.1 Jämförelse mot examensarbetets uppgift... 23 Referenser... 24 Bilaga 1... 25 Bilaga 2... 26 Bilaga 3... 27 Bilaga 4... 28

1 Inledning När man studerar en verksamhet finner man ofta att den bedrivs med god effektivitet och är under ständig förbättring. Om man istället fokuserar på verksamheten utifrån dess helhet och studerar flöden och processer, kommer man med säkerhet att finna att dessa är långt ifrån så effektiva och väl fungerande som de enskilda delarna. (Sörqvist 2004) menar att en stor del av problemen och förbättringsmöjligheterna ligger i bristande helhetssyn, dålig samordning, suboptimeringar och organisatoriska gränssnitt som bryter naturliga flöden. För att verksamheten skall kunna fungera på ett effektivt sätt krävs att det finns ett väl fungerande kvalitetsledningssystem. Idag säger man hellre verksamhetsutveckling istället för kvalitetssatsningar, eftersom det inte längre handlar om kvaliteten hos produkter och tjänster utan även kvaliteten hos allt som sker i hela verksamheten. Det vill säga hos alla interna varor och tjänster och hos de processer som utgör grunden för arbetet, menar (Sörqvist 2004). 1.1 Bakgrund I dagens samhälle kretsar mycket runt kvalitet. Stora företag producerar idag mer och mer produkter på allt kortare tid. Vi konsumenter ställer högre krav på varje ny utsläppt produkt eller tjänst. Vi vill ha dessa snabbt, säkert och bekvämt. Idag är kvalitet det viktigaste ordet på ett företag. Man jobbar med kvalitet och för kvalitet. För att allt detta skall fungera krävs det att personalen på företagen är medvetna om fördelar med kvalitetsarbete. Man måste utbilda dem, inte bara de som jobbar på golvet utan även personer som har högre poster inom företaget. 1.2 Syfte Syftet med denna rapport är att personalen på Masugnen Utveckling AB skall få en grundläggande insyn i hur man arbetar med kvalitet. Hur man kan hantera och förebygga oväntade situationer eller hur man tar itu med dessa när de ändå inträffar, med hjälp av kvalitetsmodeller och andra verktyg. I arbetet beskrivs även grundläggande begrepp för att underlätta för personalen i deras användande av pärmen. 6

2 Om rapporten För att bättre förstå rapportens uppbyggnad, beskrivs här kort om hur den ser ut och vad de olika delar i rapporten handlar om. Kapitel tre berör litteraturstudier, där olika begrepp och modeller förklaras. Modellerna som valdes i rapporten tror vi kan komma till nytta just för Masugnen Utveckling AB. Kapitel fyra tar upp pärmen och dess betydelse för företaget. I kapitel fem används modellerna beskrivna i kapitel tre genom att analysera problemen som kan komma att påverka företaget och lösa dessa med hjälp av modellerna. I slutet kommer sammanfattning av resultaten som man har kommit fram till i kapitel fyra. Där finns även jämförelser av syftet med rapporten och det resultatet man har uppnått. Kapitel sex är referenser och sist kommer bilagor. 7

3 Litteraturstudie Innan kvalitetspärmen och dess funktioner behandlas, kommer det nu att förklaras ett par grundläggande begrepp som i vardagsspråket kan blandas ihop. Det första är, skillnaden mellan en rutin och en process. 3.1 Rutiner processer 3.1.1 Rutin En rutin är enkelt förklarat ett sätt att utföra en uppgift. En rutin kan bestå av flera steg, där varje steg kan delas in i ett visst antal mindre kriterier. En rutin måste ha en viss ordningsföljd, så att den beskriver hur man genomför ett arbete. Exempel på en rutin är monteringsinstruktion av gör-det-själv-typen, eftersom den beskriver steg för steg hur en uppgift skall lösas. Men man kan bli förvirrad och tro att en rutin och en instruktion är samma sak i sådana fall. Nej, det är det inte! En Instruktion säger vad man skall och inte skall göra. Men vad är meningen med en rutin? (Hoyle, Thompson, 2003) förklarar detta på följande sätt. Meningen med en rutin är att någon skall vidta vissa åtgärder för att genomföra en uppgift. Det väsentliga är att stegen kommer i rätt ordning. En godtycklig samling steg är inte en rutin förrän stegen ordnas på ett sätt som gör att någon kan använda den. Man kan tro att genom skapandet av ett dokument med namnet rutinbeskrivning, har man skapat en rutin. Sådana dokument betraktas som beskrivning av övergripande rutiner. Men en rutin behöver inte vara dokumenterad för att kunna kallas för rutin. 3.1.2 Process Många företag och organisationer pratar idag om processer och om att processorientera sin verksamhet. Men vad är en process? (Sörqvist 2004) svarar på frågan med följande definition. Begränsad mängd av samordnade aktiviteter som tillsammans har ett bestämt syfte. Författaren skriver även att processer beskriver ett nätverk av aktiviteter som samverkar med varandra. Detta medför att flöden i en verksamhet kan ses som processer. 8

En process omvandlar insatser till utfall. Den skapar förändringar. Varje process har ett mål, och med direkt koppling till målet hör ett processresultat som kan mätas både kvalitativt och kvantitativt. En process måste få rätt insats för att kunna åstadkomma önskat resultat. (Hoyle och Thomson,) Alla citat ovan försöker ge en bild av vad en process är. Men det kanske fortfarande råder vissa frågeställningar kring förklaringarna. Därför ges nedan en förklaring med egna och enklare ord. En process har en början och ett slut. Under processens gång kan man avsluta den mitt i. I en process behandlas informationen. Man kan tillämpa en rutin i en informationsbehandlingsprocess. T.ex. Ha en uppdateringsprocess och ha en rutin för uppdatering. Uppdateringsprocessen fås med hjälp av resurser, personal och anläggning. Rutinbeskrivningen anger hur uppdateringen skall utföras. Alltså rutiner beskriver aktiviteter som personer utför i en process. Bara rutinbeskrivningen kan inte ge ett resultat. 3.1.3 Rutinbeskrivningar Rutiner är avsedda att användas av personer och att de är en produkt från den tid då termerna var order och kontroll. (Hoyle och Thomson). Förr trodde man om det fanns tydligt skrivna rutiner, skulle medarbetarna gör precis som det stod. Men så var inte fallet. Man glömde nämligen att allt arbete är processer. För att medarbetarna ska lösa uppgifter krävs det att de har enligt (Hoyle och Thompson): Förmåga Motivation Resurser att utföra arbetet Övergången från rutiner till processer innebär inte att man byter beteckning på dokument. Inte heller sammanbindning av en serie påståenden i en kedja är en process. För att det önskade resultatet skall uppnås måste man hantera sina resurser, personliga relationer och hitta ett sätt att fungera som en process och inte en sekvens av aktiviteter. Ibland händer det att anställda inte vet varför rutiner behövs. Detta kan bero på att en rutinbeskrivning enbart svarar mot krav i en standard och inte beskriver varför rutinen behövs. Detta leder till att medarbetarna inte förstår värdet av att beskriva aktiviteter. 9

För att kunder, ägare, anställda, leverantörer och samhället ska vara nöjda - måste organisationen fastställa vilka de väsentliga processerna är som leder till resultat och ger underlag för förbättringar. Självklart måste ledningen förstå hur processerna fungerar, hur resultaten övervakas eller mäts. 3.2 PDCA Det finns olika sätt att arbeta med förbättringen av pärmen. I detta arbete tar vi upp en modell som vi tycker lämpar sig bäst just för Masugnen Utveckling AB. Modellen heter PDCA Plan, Do, Check, Act. Den skapades av Walter A. Shewhart (1891-1967) och senare utvecklades den vidare av W. Edwards Deming (1900-1993). Modellen beskriver problemlösningsarbetet i fyra faser. Dessa faser är grunden för ständigt förbättringsarbete. PDCA-modellen kan även användas på olika nivåer i själva förbättringsarbetet som t.ex. (Do). (Sörqvist 2004). Nedan kommer en kort beskrivning av dessa steg och hur Masugnen Utveckling AB kan tillämpa dessa. Plan: I första fasen definierar man problemet, fastställer dess viktigaste orsaker och finner åtgärder för att eliminera dessa orsaker. I denna fas används olika förbättringsverktyg som t.ex. De sju ledningsverktygen (släktskapsdiagram, träddiagram, matrisdiagram, relationsdiagram, matrisdataanalys, processbeslutsdiagram, pildiagram). Sedan tas fram en plan för genomförandet. (Sörqvist, 2004) I detta fall, då vi skall förbättra kvalitetspärm, måste man börja med att planera och förbereda inför genomförandet. Do: I denna fas genomförs de föreslagna åtgärder där en arbetsgrupp utses vilket ansvarar för att åtgärder genomförs. Det förekommer att dessa genomförs i full skala, men för det mesta i pilotform för att kunna utvärdera hur väl dessa fungerar. En viktig aktivitet i detta stadium är att informera och utbilda den berörda personalen. (Sörqvist, 2004) Check: Efter att åtgärder genomförs, sker en uppföljning för att kontrollera om de genomförda åtgärderna ledde till en förbättring. Ännu en gång med hjälp de sju ledningsverktygen kontrollerar man dessa resultat. När man har fått den förbättrings resultat som man var ute efter, gäller det att behålla dessa förbättringar på denna nya nivå. (Sörqvist, 2004) 10

Act: För att undvika att samma typ av problem uppstår i framtiden gäller det att lära av förbättringsarbetet som man har genomfört. Om man inte har uppnått resultaten som man var ute efter, skall man genomföra förbättringscykeln ännu en gång. Man måste även analysera själva problemlösningsarbetet, så att man även i framtiden förbättrar detta. (Bergman, Klefsjö, 2001). I bilaga 1 kan man studera PDCA-modellen som tydligt beskriver alla steg. 3.3 Gapmodellen Gapmodellen beskrivs generellt i (Bergman och Klefsjö, 2001). Här tas några punkter från boken och sedan förklaras vad dessa betyder. Först förklaras vad en gapmodell är för något. Gapmodellen illustrerar skillnaden mellan förväntad och upplevd tjänstekvalitet. Den visar även hur negativa gap mellan upplevd tjänst och förväntad tjänst kan uppkomma i samband med uppbyggandet av tjänsten. Bergman och Klefsjö 2001 beskriver gapen på följande sätt. Gap 1: Mellan kundens förväntningar och företagets uppfattning om dessa förväntningar. Gap kan uppstå för att man i företaget inte förstår vad som är betydelsefullt för kunden och vad som är avgörande när kunden upplever kvalitet. Gap 1 är ett kritiskt steg om man vill utföra en tjänst som kunden kommer att uppleva som utomordentlig. För att kunna göra det krävs det att producenten av tjänsten förstår kunden och ska kunna sätta sig i dennes behov och förväntningar. För att kunna förstå vad kunden vill ha måste man marknadsorientera sig. Detta kan göras på olika sätt, där bland annat företaget kan ta vara på klagomålen som kommer in. Detta leder till att både personalen, som är i direkt kontakt med kunderna, och ledningen måste samverka med kunderna och på så sätt få viktig information om produkten eller tjänsten. Man kan även göra en marknadsundersökning för att förstå vad kunden vill ha. Det är av största vikt att ledningen faktiskt använder sig av denna information om man vill uppnå förbättringar. Man får inte glömma att kundernas förväntningar och önskningar ständigt förändras, vilket betyder att man måste utföra kontinuerliga analyser. Gap 2: Mellan företagets uppfattning om kundens förväntningar och den utformade tjänsten. De kända kundförväntningarna kan inte nås eller överträffas på grund av ledningens bristande förståelse för tjänstekvalitet och för att kommunikationen inom företaget antagligen är dålig. (Bergman och Klefsjö, 2001) 11

Gap 3: Mellan den utformade och den utförda tjänsten. Företaget som producerar tjänsten kan ändå få negativa resultat även om man har förstått kundens önskemål och har överträffat dessa. Personalen som skall utföra tjänsten lyckas ändå inte utföra den så som den har blivit utarbetad på grund av att personalen inte kan eller helt enkelt inte vill. Man måste vara medveten om att även de bästa instruktioner kan vara värdelösa om individen som följer dessa inte har tillräckliga kunskaper. Därför har den personal som möter kunden en avgörande betydelse. (Bergman och Klefsjö, 2001) Gap 4: Mellan den utförda tjänsten och det som man har förespeglat kunden. Detta händer då företaget har lovar eller antytt något som man sedan inte lever upp till. Detta kan förekomma i annonser och övrig PR verksamhet. Det är därför viktigt att man inte överdriver företagets förmåga eller tjänstens egenskaper och därmed skapar orealistiska förväntningar. (Bergman och Klefsjö, 2001) Resultaten från de fyra tidigare gapen presenteras i Gap 5: Gap 5: Mellan kundens förväntningar och erhållna tjänsten. Gap 5 är en följd av de fyra föregående gapen. Man kan säga att det är en sammanfattning av de övriga gapen. Hög tjänstekvalitet är att tillfredställa, helst överträffa, kundens förväntningar. Kundens bedömning av en tjänst om kvaliteten är låg eller hög beror på hur kunden upplever tjänsten i förhållande till denne förväntar sig. (Bergman och Klefsjö, 2001) I bilaga 2 kan man se en modell som tydligt visar gapen i farliga områden. 3.4 Kano modellen Noriaki Kano (1940- ) tog år 1994 fram Kano modellen där han beskriver externa kunders behov. Han har här tagit fram tre olika behov så att man bättre kan förutse och tillgodose 12

kundernas behov och förväntningar. Hur man uppfyller basbehoven och helst överträffar dessa. Denna modell kan hjälpa Masugnen Utveckling AB att just bättre förstå sina externa kunders behov. Nedan illustreras Kano modellen med förklaring. Bild 1: Kano modellen Basbehov: Detta är de outtalade behoven vilka ses som självklara. De behöver inte ens nämnas vid en utbildning. Problemet med basbehoven är att de kan glömmas bort. Det kan hända att kunden förväntar sig något som de anser vara ett basbehov, leverantören ser det inte likadant vilket leder till att kunden känner ett missnöje med den utförda tjänsten. Vid utbildningen i det här fallet måste en kunnig och pedagogisk lärare, lokaler och material anpassas efter kursens uttalade behov vilket ses som basbehov. Exempel: PDCA-cykeln. Detta är grunden i allt kvalitetsarbete. Att ständigt arbeta för att nå högre kvalitet. Man måste också ha klart för sig vad kvalitet är. Det vill säga man behöver en definition för att veta vad man jobbar med. Uttalade behoven: Dessa behov är de av kunden uttryckta kraven. Dessa kan tänkas vara formulerade i ett dokument likt en kursbeskrivning. De uttalade behoven är således kärnan i själva tjänsten. I det här fallet kan de uttalade behoven till exempel vara hur processorientering kan hjälpa medarbetarna och hur kan den användas i organisationen. Exempel: Det kan vara lämpligt att veta hur man praktiskt ska arbeta med kvalitet i företaget och därav kan det vara lämpligt att lära sig QC-verktygen. 13

Omedvetna behov: Detta är vad man kan se som julklappen i sällskapet. Vi kan se likheterna med en positiv överraskning. I vårt utbildningsfall kan vi anta att det kan vara någon teori som kommuncheferna inte visste om ingick i utbildningen när de beställde kursen men leverantören ser den som en väsentlig del av kunskapsbehovet. 3.5 FTA - Fault Tree Analysis Felträdsanalys analyserar i detalj fel och risker i en process eller produkt. Avsikten är att skapa förståelse för orsaker som ligger bakom identifierade risker. Man vill även ta reda på vad som krävs för att dessa skall uppstå och hur de samverkar med varandra. Genom brainstorming identifierar man brister och fel som kan uppstå. Felträdet är ett logiskt händelsediagram som illustrerar sambanden mellan en icke önskvärd händelse hos systemet och orsakerna till denna händelse. (Bergman, Klefsjö 2001) Nedan kommer en förklaring på hur man kan gå till väga för att ta fram en sådan analys. Först och främst specificerar man en icke önskvärd händelse genom brainstorming, en så kallad topphändelse. Det kan t.ex. Vara att brandvarnare inte sätts igång vid brand. Utifrån denna händelse försöker man utarbeta mindre händelser som är beroende av topphändelsen. Dessa händelser sammanbinds med topphändelsen till en logisk grind. Sedan arbetar man ned sig successivt mot bashändelserna. Informationen är hämtat från Kvalitet från behov till användning (Bergman, Klefsjö 2001). Exemplet illustreras i bilaga 3. 3.6 FMEA - Failure Mood and Effect Analysis FMEA står för felmodsanalys och feleffektanalys. Detta förklaras på följande sätt. Systematisk genomgång av en produkt eller process för att bedöma, möjligheter och orsaker till fel samt felens konsekvenser. (Hoyle och Thomson ) FMEA kan se ut på olika sätt beroende på feleffektanalysens syfte. Modellen följer inte heller några exakta steg för ett 14

genomförande. Här ska vi illustrera ett förslag på hur det kan se ut när man genomför den. Punkterna är tagna från (Sörqvist, 2004). 1. Identifiera aktuella processteg operationer eller delar. Den här delen genomförs i en grupp där man bryter ned den analys objekt i mindre delar eller funktioner. 2. Bestäm feltyp. Här identifieras processteg och operationer där felen kan uppstå. Genom brainstorming kan kända fel identifieras. 3. Fastställ möjlig felorsak. För alla fel som man har identifierat fastställer man möjliga orsaker. Dessa orsaker skall ses som preliminära där man i senare skede av förbättringsarbetet hittar djupare orsaker och fastställande av felen. 4. Identifiera externa och interna feleffekter. Effekter och konsekvenser bestäms då felen uppstår. Dessa feleffekter delas in i externa och interna. Externa feleffekter drabbar externa kunder och interna feleffekter drabbar interna kunder dvs. medarbetarna. Dessa feleffekter är senare grund till bestämning av allvarlighetsgrad. 5. Identifiera aktuella kontrollaktiviteter. För de feltyper som identifierats fastställer man vilka åtgärder som görs för att hitta dessa avvikelser. Det är en grund för att upptäcka felet i så tidigt som möjligt. Genomför en riskbedömning. Detta görs i tre steg, felsannolikhet, alvarlighetsgrad och upptäcktssannolikhet. För mer information se bilaga 4. Beräkna risktal och prioritera. Felsannolikhet, allvarlighetsgrad och upptäcktssannolikhet multipliceras med varandra och de feleffekter som har störst risktal skall snarast åtgärdas. 15

4 Kvalitetspärm Att ha en kvalitetspärm på ett företag kan vara ett nyttigt och användbart redskap. När en ny anställd kommer in, eller vikarie skall ersätta en frånvarande, kan det ibland vara svårt eftersom man inte vet vilka metoder som företaget arbetar efter. Det kan vara svårt att ta vid där den förste slutade. Att fråga sina medarbetare var femte minut vill man inte heller göra. Det som återstår är att hoppas att företaget, som man har blivit anställd på, har en pärm med rutiner för olika uppdrag. Om organisationen har sådana dokument och dessa är även integrerade i en enda pärm, kommer den nyanställde ha mycket lättare att hitta rutinerna för hur arbetet ska genomföras. Ett scenario på hur det kan gå till om man inte uppdaterar pärmen. En kvalitetspärm etableras under några år. Medarbetarna är engagerade och tycker att det är kul att jobba med processer. Efter ett par år, när medarbetarna har lärt sig sina uppgifter och jobbar självständigt med egna rutiner, som passar dem bättre, är det ingen som tänker på pärmen och dess innehåll. Tiden går och pärmens innehåll föråldras. Pärmen blir dammig och oattraktiv. Den ansvarige ställer pärmen i en hylla längst ned så att den inte syns och där tar pärmens existens slut. Organisationen fortsätter att arbeta som de alltid hade gjort, trots att deras struktur inte har den fungerande kraften. Men detta märker inte medarbetarna, utan tror att det är så det skall vara. En dag när företaget får problem och vänder sig till pärmen för att leta efter svar, kan det hända att problemet inte existerar där, eftersom när pärmen skrevs var inte detta problem relevant. 4.1 Vad är kvalitet? Ordet kvalitet kommer från latinets qualitas, vilket betyder beskaffenhet. Ordet användes redan under antiken. Det sägs att romerske talaren och politikern Cicero (106-43 f.kr.) var den förste som använde ordet. (Bergman, Klefsjö, 2001) Vad betyder ordet kvalitet då? Det finns åtskilliga definitioner på begreppet. Här kommer några exempel på definitioner av kvalitet: 16

Den grad till vilken inneboende egenskap uppfyller krav, dvs behov eller förväntning som är angiven, i allmänhet underförstådd eller obligatorisk. (ISO 9000:2000) Conformance to requirements (Philip Crosby) Quality should be aimed at the needs of customer, present and future (Edward Deming) Men den som vi tyckte förklarade bäst var följande: Quality is what makes it possible for a customer to have a love affair with your product or service. Telling lies, decreasing the price or adding features can create a temporary infatuation. It takes quality to sustain a love affair. Love is always fickle. Therefore, it is necessary to remain close to the person whose loyalty you wish to retain. You must be ever on the alert to understand what pleases the customer, for only customers define what constitutes quality. The wooing of the customer is never done. (Bergman, Klefsjö, 2001). Som man ser ovan finns det otaliga förklaringar till begreppet. Vi tycker att verksamheten borde själva definiera sitt eget begrepp, eftersom det är verksamheten som arbetar med och för kvalitet. 4.2 Vad är en kvalitetspärm? Kvalitetspärm är ett namn på en samling styrdokument. Det finns inga lagar eller regler på hur en kvalitetspärm bör se ut. Organisationen väljer själv det innehåll som lämpar sig bäst just för deras organisation. 4.3 Varför använda sig av en kvalitetspärm? I Wiklund, 2004 förklaras detta på följande sätt. Författaren säger att även om man är nöjd med sitt arbete, finns det alltid saker som kan bli bättre. Man ska aldrig glömma att även om man tycker att allting fungerar bra så är det inte säkert att kunder tycker samma sak. Man måste även tänka på att omvärlden förändras snabbt och vad som måste göras för att 17

organisationen skall hinna med i utvecklingen. Det händer ofta att i en arbetsgrupp diskuteras vad som skall åtgärdas, ofta med anledning av att något har hänt. Det diskuteras aldrig bakomliggande orsaker och på vilket sätt olika rutiner griper in i och påverkar varandra. Nilsson (red) 1999 säger att allting kan göras bättre, men för vem? Svaret är, att inom offensiv kvalitetsutveckling är det för kunden man vill skapa värde. Kundbegreppet utvecklades vidare till att omfatta de interna kunderna, dvs människor i företaget. Idag är en förutsättning för att tillfredställa den externa kunden, genom hög extern kvalitet, måste de interna kunderna också vara tillfredställda genom en hög intern kvalitet. Det är människor inom organisationen som är källan och drivkraften till ständiga förbättringar. (Nilsson (red) 1999) För att kunna göra dessa utvärderingar och ha nöjda kunder, måste man se över företagets rutiner och arbeta med ständiga förbättringar. Sådana ruiner och processer måste först och främst dokumenteras. Har man all dokumentation tillgänglig, kan man snabbt gå in och se var felet inträffat och hur man skall åtgärda den. Sådan dokumentation skall finnas med i kvalitetspärmen. 4.4 Uppdatering av kvalitetspärmen För att hålla en kvalitetspärm vid liv måste medarbetarna på företaget ständigt uppdatera den. Själva uppdateringsprocessen leder till att man ser även över sina egna arbetsrutiner. Att uppdatera dokumentationen i pärmen utan att följa den hjälper inte arbetet med kvalitetsförbättringen. Medarbetarna måste ha diskussioner med verkställande direktören om dessa inte är nöjda med sina rutiner så som de är dokumenterad. Genom dialog och bolla fram och tillbaka med idéerna kommer man till slut till den bästa lösningen. 4.4.1 Problematik Problematiken kan vara att man inte vet hur man skall gå till väga för att uppdatera en kvalitetspärm. En grundläggande metod för kvalitetsarbete är att använda sig av PDCA cykeln. Denna metod beskrevs ovan i teoriavsnittet 3.2 PDCA. 18

4.4.2 Lösning I detta fall blir lösningen att använda sig av PDCA. Det är upp till företaget hur exakt de vill arbeta. Men sannolikheten att det blir effektivare och säkrare ur kvalitets synvinkel är större än om man inte följer modellen. I bilaga 1 kan man se exempel på PDCA. 4.5 Kunder och lönsamhet 4.5.1 Problematik För att kunderna ska bli nöjda och därmed också lönsamma måste man först och främst ta reda på vilka de är och vilka behov de har. Det är viktigt att fokusera på de lönsamma kunderna (Kahn, 1995). Inom ett företag är det inte alltid givet vilka kunderna är. Det kan vara allt från de som fattar inköpsbeslut till de som skriver avtal. Det kan även vara interna personer inom företaget. Det finns många olika kunder både interna och externa och därför är det svårt att ta ut en enda typ av kunder. Man kan säga att en kund är den som håller i pengarna. Därför är det viktigt för verksamheter som skapar och producerar tjänster att de vet vilka tjänsterna är till för. 4.5.2 Lösning Enligt Kahn gäller att om inte verksamheten skapar ett värde eller tillför något, då har den ingen funktion och kommer säkerligen att förlora sina kunder på sikt. En mycket viktig del i detta är att verksamheten skall informera och kommunicera med kunder för att ge dessa verklighetstrogna förväntningar. De verksamheter som vet mest om kunderna och deras behov är de verksamheter som ofta har kontakt med kunder och träffar dessa i sitt vardagliga arbete. Man måste ta vara på deras synpunkter och åsikter. Man skall ständigt tänka på vad det är kunden vill ha imorgon, försöka ligga steget före. Detta kommer att hjälpa verksamheten att behålla sina kunder. Man måste ha ett erbjudande till ett konkurrenskraftigt pris menar Kahn. Det som behövs för att nå detta är att visa intresse och nyfikenhet gentemot kunder och deras problem. Alla inom organisationen skall vara med och hjälpa till. Det gör att medarbetarna känner sig delaktiga i 19

något stort och utvecklande, vilket motiverar dem i sitt arbete. Medarbetarna kan känna att de är en del av helheten. Kahn säger att det finns många företag idag som inte gör en marknadsundersökning. I många fall tar man fram tjänster utan att ens tänka på om kunderna överhuvudtaget är intresserade av dessa eller inte. Om man gör en undersökning men inte får tillräckligt täckande information uppstår så kallade gap. Det finns fem viktigaste gap som kan uppstå mellan kundens förväntningar på en tjänst och den levererade tjänsten. Dessa gap beskrevs innan i teoriavsnitten 3.3 Gapmodell. En illustrerad bild Gapmodellen finns som bilaga 2. 4.6 Överträffa kundernas förväntningar 4.6.1 Problematik Enligt Kahn (1995) finns det ingen regel som säger om har bäst kvalitet kommer man att lyckas bäst och tjäna mest. Det skall finnas något samförstånd mellan att göra saker rätt och göra rätt saker. Det viktigaste är att ha rätt saker vid rätt tillfälle med rätt kvalitet. Efterfrågar inte kunden en viss tjänst då är den tjänsten onödigt att ha. Det gäller att ta fram en tjänst som kunden efterfrågar. Man uppnår rätt kvalitet när kundens förväntningar och behov uppfylls. Men hur vet man vad kunden förväntar sig? 4.6.2 Lösning Det har gjorts olika slags forskningar om vilka faktorer som påverkar dessa förväntningar på en tjänst. Dessa forskningar har gjorts inom servicebranschen där bilförsäkringar, hotell, uthyrning av lokaler mm. Man har intervjuat både företag och kunder. Det man kom fram till var att dessa skillnader är små. Slutsatser följer nedan: Kunden vill ha basservice Här har det visat sig att kunden inte förväntar sig något märkvärdigt utan bara det man har blivit lovade skall man också få. Om man tar Masugnen Utveckling AB som exempel, då förväntar sig kunderna att när de hyr lokalen då skall det finnas plats för alla, att där ska 20