Fyra fallstudier för Figeholm

Fyra fallstudier för Figeholm en studie med fokus på destinationsutveckling Per Branthle Carl-Johan Nordblom Våren 2011 Institutionen för kulturvetenskaper Linnéuniversitetet, Kalmar

Innehåll Inledning s.3 Om studien s.3 Figeholm s.3 The Circle Resort s.5 Teoretisk bakgrund s.6 Exempelfall s.8 Exemplet Västervik s.8 Exemplet Åre s.11 Exemplet Gotland s.14 Exemplet Mölle s.17 Slutsatser s.20 Källförteckning s.22 Översiktskarta 1. Figeholm 2. Västervik 3. Åre 4. Visby/Gotland 5. Mölle 2

Inledning I detta kapitel beskrivs syftet och arbetssättet för den genomförda studien, följt av en presentation av Figeholm och därefter The Circle Resort. Om studien Syftet med denna förstudie är att finna exempel från olika platser i landet och utifrån dessa lyfta fram potentiella problem och möjligheter som man skulle kunna dra lärdom av i en större turistsatsning i Figeholm. Olika orter med olika förutsättningar och problem presenteras för att ge en bred bild av destinationsutvecklingen och kunna ge flera synsätt och infallsvinklar. Undersökningen baseras på en litteraturgenomgång innefattande såväl böcker, artiklar som internetsidor och har genomförts på uppdrag av Oskarshamns kommun. Figeholm Figeholms gästhamn, bildkälla: www.oskarshamn.se Figeholm är beläget cirka 1,5 mil nordnordost om Oskarshamn i östra Småland och har cirka 800 invånare enligt den senaste statistiken från 2005 (SCB 2009). Orten ingår i Oskarshamns kommun och Kalmar län. Kommunen har en befolkningstäthet på 25 invånare per km 2 och hade 2009 ett invånarantal på 26 232 personer, vilket är cirka 250 personer färre än tio år tidigare (SCB 2010a). 3

Figeholm är den största orten i Misterhults socken och har bäst utbyggd butik och service. Tätorten har också camping, golfbana, konferensanläggning och gästhamn. Misterhults socken är en av de socknar i Sverige som har flest fornlämningar, varav många härrör från bronsåldern. Figeholm har ett gediget arv från sjöfartstraditionen i området med båtbyggnation och såväl kust- som havssjöfart. Idag är även det marina livet i högsta grad levande men med ett mer fritidsinriktat båtliv (Misterhultsgruppen 2003). I området finns sedan slutet av 1960-talet kärnkraftverket Simpevarp och sedan 1980-talet också CLAB (centralt mellanlager för använt kärnbränsle), vilket medförde en förbättrad samhällsservice och en befolkningsökning under slutet av 1960-talet och början av 1970-talet. OKG (Oskarshamns kärnkraftsgrupp) är den största privata arbetsgivaren följd av ABB Figeholm som tillverkar bl.a. isolationskomponenter samt SKB (Svensk kärnbränslehantering) som driver CLAB. Dessa tre arbetsgivare står tillsammans för cirka ¾ av alla arbetstillfällen i Misterhults socken. Misterhultsgruppen anger att socknen har en väldigt god lokal arbetsmarknad (s.10) med ett antal arbetsplatser per innevånare som vida överstiger snittet för riket (Misterhultsgruppen 2003). Befolkningsutvecklingen i socknen är emellertid vikande på grund av lågt barnafödande, hög medelålder samt utflyttning till Oskarshamn, storstäder samt universitetsstäder. Under en tioårsperiod fram till 2003 hade befolkningen minskat med 10 %, vilket medfört neddragningar i skolorna och farhågor om kommande nedläggningar. Vidare har nedläggningar av bensinmackar, butiker och liknande ägt rum vilket medfört ett minskat serviceutbud. Många av de boende i socknen upplever att bygden präglas av gemenskap, trygghet och lugn. Det finns också ett aktivt föreningsliv och bra utbud av sportaktiviteter men däremot saknar många unga det nöjesutbud som finns i Oskarshamn (Misterhultsgruppen 2003). Turismen i Figeholm är en utpräglad sommarturism, befolkningen är avsevärt högre sommartid då turisterna anländer. På Oskarshamns kommuns hemsida lyfts följande fram på se och göra -sidan om Figeholm; gästhamnen och den marina prägeln, sjöfartsmuseet, Gesällbageriet, hembygdsgården, Äspölaboratoriet, kärnkraftsverket, Huset på landet (design/leksaker), Skurö gårdsbutik, Solkustens spinnverkstad samt Marsöfiskaren. Det är en bild som präglas av det maritima livet, lokalproducerad mat, hantverk och kärnkraft som möter internetbesökaren (Oskarshamns kommun 2010). Misterhultsgruppen (2003) anger också gästhamnen i Klintemåla samt Snäckedals fornlämningsområde som betydande besöksmål i socknen, båda belägna cirka 1,5 mil norr om Figeholm. Misterhultsgruppen (2003) lyfter fram ett antal problem och möjligheter i Misterhults socken. Det som de anger som centralt är att öka befolkningen för att inte riskera att hamna i en nedåtgående spiral med alltmer utarmad offentlig och kommersiell service, vilket i sin tur resulterar i mer utflyttning. Den starka lokala arbetsmarknaden torde här kunna fungera som en motor för ökad inflyttning och minskad utflyttning. Av avgörande betydelse är att stärka attraktiviteten och bli ett bra boende- och fritidsalternativ för dem som flyttar in i regionen. Det starka föreningsengagemanget i området lyfts också fram som en faktor som bör tas vara på i det fortsatta utvecklingsarbetet. 4

The Circle Resort Stämningsbild över det tänkta The Circle Resort, bildkälla: www.thecircleresort.com The Circle Resort är namnet på en planerad anläggning i området Hägnad cirka 1,5 km utanför Figeholm. Tanken är att en upprustning skall genomföras av befintlig bebyggelse och att omfattande nybyggnation skall ske. På platsen finns det i dagsläget en stugby och ett konferenscenter med olika kringliggande anläggningar såsom tennisbana, golfbana campinganläggning m.m. (Oskarshamns kommun 2009). Bakom The Circle Resort står det danska företaget Wendelboe West Properties (WWP) i samarbete med den norska hotellkoncernen Norlandia Hotels & Resorts som ingår i The Adolfsen Group (WWP & The Adolfsen Group, okänt årtal). Projektet innefattar tre etapper och kommer fullt utbyggt innefatta en kapacitet för strax under 4000 personer. Den första etappen är tänkt att resultera i 350-400 stugor (inklusive de befintliga 120) samt en större centralanläggning innehållande bl.a. servicefunktioner, badanläggning, hotell- och konferenslokaler samt en multihall avsedd för olika sorters idrott (Oskarshamns kommun 2009, Blomgren & Ullman 2010). I idé- och konceptdokumentet rörande The Circle Resort föresätter sig WWP och Norlandia att skapa ett ferieområde med ett stort antal aktiviteter för alla åldersgrupper och hela familjer året runt. Genomgående är tanken att anläggningen skall vara i framkant vad gäller hållbar ekologisk utveckling och arkitektoniskt nyskapande (WWP & The Adolfsen Group, okänt årtal). 5

Teoretisk bakgrund I detta kapitel presenteras en teoretisk bakgrund för att skapa en förståelse för grundläggande begrepp och teorier inom marknadsföringen av en destination. Rese- och besöksbranschen är en av världens största näringar även om den kan vara svår att avgränsa och definiera och därmed också att mäta. I Sverige är turismen en viktig näring såväl nationellt som regionalt och lokalt, där den genererar både intäkter och sysselsättning. Enligt Tillväxtverket uppgick konsumtionen till mer än 251 miljarder kronor 2009, dessutom så har inkomsterna och antalet gästnätter i Sverige ökat avsevärt de senaste 10 åren (Terpstra 2010). Ett nyckelbegrepp är destinationsmarknadsföring och de olika principer som detta brukar innefatta. En destination definieras som ett geografiskt och kulturellt sammanhållet område som kan bokas, besökas och där det finns möjligheter för boende, ätande och aktivering (Eriksson, Graffman & Johansson 2006). Destinationsmarknadsföring och därmed varumärkesbyggande är idag ännu viktigare än tidigare på grund av de trender som syns i världen med ökad rörlighet, globalisering o.s.v. En stark koppling mellan dessa begrepp och tillväxt i en specifik region existerar. Tillväxtfrågan för en region anses rentav vara en överlevnadsfråga, dels måste en region bibehålla goda förutsättningar för sina invånare, företag och besökare men även eftersträva att locka till sig nya. Det gäller alltså att rikta sig mot såväl turister som företag, potentiella inflyttare samt lokalbefolkning för att skapa en positiv bild av destinationen. Kulturen har en viktig roll i denna process, den håller samman regionen och gör den till en kulturell enhet. Vidare har kultur en yttre imageskapande roll samtidigt som den har en inre identitetsskapande och kan i arbetssättet vara ett medel för utveckling av hela samhället (Lindkvist & Månsson 2008). För att denna process skall lyckas krävs att man identifierar, tar vara på och utvecklar det som är unikt för den specifika platsen/regionen (dess kärnvärden med ett annat ord) samt eftersträvar ett brett engagemang hos såväl offentlig som privat sektor samt hos resten av samhället inklusive föreningar, lokalbefolkning m.m. (Lindkvist & Månsson 2008). Det råder idag en hårdare konkurrens mellan olika turistmål än tidigare, vilket medför ett ökat behov av samordnad destinationsmarknadsföring, särskilt för orter och regioner som anses som perifera. I klarspråk innebär detta att lyckas man ej locka turister till den egna regionen så kommer de att åka någon annanstans (Rosenberg och Wahlberg 2004). För att lyckas med marknadsföringen av en destination är det nödvändigt att eftersträva samarbete snarare än konkurrens mellan företag i regionen. Samarbete kring en genomtänkt satsning med gemensamma mål medför att de gemensamma resurserna i ett nätverk kan utnyttjas mer kostnadseffektivt och att en mer sammanhållen marknadsföring uppnås än om varje aktör drar åt var sitt håll (von Friedrich Grängsjö 2001, Palmer & Bejou 1995). Marknadsföringen av en destination är mer komplicerad än vad marknadsföringen av ett specifikt företags produkter är och dess genomslag påverkas dessutom av andra och fler faktorer. Därför krävs det ett annat angreppssätt där traditionell marknadsföring och reklam kompletteras genom aktiveter som syftar till att skapa fungerande relationer (von Friedrich Grängsjö 2001). I denna process är det enligt Palmer & Bejou (1995) av största vikt att lyfta blicken och se till ett konsumentperspektiv, det vill säga vad som efterfrågas av besökaren, snarare än att se ur ett traditionellt producentperspektiv, där den enskilde aktören fokuserar på 6

vad denne själv kan åstadkomma. Besökarens intresse ligger oftast främst i det gemensamma utbudet som en destination kan erbjuda och ej i enskilda produkter. Skapandet av ett hållbart nätverk mellan olika aktörer är av största vikt för att en satsning på destinationsmarknadsföring skall lyckas. Med hållbarhet menas här att det som skapats inte är något statiskt utan kräver kontinuerligt arbete för att fortleva. Nyckelord i detta är ett aktivt skapande, underhållande och utvecklande av samarbete mellan inblandade aktörer. Faktorer som bidrar till ett beständigt nätverk utgörs även av kvalitetssäkring, utveckling av kompetens och aktiv marknadsföring. För att behålla och utveckla sin trovärdighet och de gynnsamma effekter som satsningen kan utmynna i krävs även en stark förankring i det lokala samhället och dess befolkning samt att det som lyfts fram i destinationsmarknadsföringen är överensstämmande med verkligheten. Detta skall alltså vara något genuint som bygger på de specifika förutsättningar som regionen innehar (von Friedrichs Grängsjö 2001). En turistsatsning medför onekligen risker för negativa effekter såsom kulturell utarmning, förstörelse av natur- och kulturmiljöer, motvilja hos lokalbefolkningen samt överutnyttjande av befintliga resurser. Den specifika regionens kulturella förutsättningar ligger till grund för hela den marknadsföring som turismen utgår ifrån och därför måste dessa förutsättningar vårdas. Risker som annars föreligger är att en kommersialisering som inte bygger på det kulturellt genuina gör att hela den lokala kultur som satsningen grundades på undermineras och därmed får destinationens väsen att krackelera. Vidare riskerar en för hård turistsatsning att rentav förstöra delar av den lokala kulturen och naturen (Cooper m.fl. 1993). Av avgörande betydelse för turistsatsningens hållbarhet är alltså ett väl avvägt resursutnyttjande, såväl vad gäller kapital, infrastruktur som markanvändning. Detta är något som i högsta grad påverkar välviljan hos lokalbefolkningen och därmed huruvida turismen över huvud taget anses vara önskvärd. En balans mellan platsens invånare och turisterna krävs för att konflikter skall kunna undvikas. Idealet utgörs av ett förhållande som ger båda grupperna ömsesidiga fördelar och att en stor del av intäkterna kommer lokalsamhället till godo. Regionens bärkraft för att ta hand om turism är dock inte statisk utan kan mycket väl utvecklas över tid utan att överbelasta de lokala resurserna (Cooper m.fl. 1993). Sedan det gamla jordbrukssamhället tappade i betydelse har en allt större del av Sveriges befolkning och företag funnits i städerna. Landsbygden kan dock erbjuda fördelar till följd av det moderna samhällets ökade kommunikationsmöjligheter och därmed ge högre kostnadseffektivitet och minskade problem med restider. Särskilt då en mindre ort förutom att vara en god lokalisationsplats även besitter andra faktorer som upplevs som positiva, exempelvis kultur- och rekreationsutbud, en fungerande boendemiljö, tillgång till utbildning och kvalificerad arbetskraft (Asplund 1991). Wichmann Matthiessen (1997) skrev i slutet av 1990-talet att Sydostregionen var behäftad med ett stort problem, nämligen avsaknaden av en turistimage men att en stark sådan skulle kunna byggas upp kring regionens betydande natur- och kulturvärden. Universitetet skulle kunna vara en viktig aktör i utvecklingen genom att tillgodose ett behov av forskning och kunskapsförmedling. Detta kräver dock att relationerna mellan universitet och näringsliv förbättras eftersom viktiga förbindelselänkar mellan dessa aktörer ofta saknas (Wichmann Matthiessen 1997). Linnéuniversitetet poängterar emellertid sin regionala förankring och menar att mycket av den forskning som bedrivs bygger på Smålands kulturella och geografiska förutsättningar. Man slår också fast att universitetet skall vara en drivkraft för och bidra till regionens utveckling och kompetensförsörjning (Linnéuniversitetet 2009). 7

Exempelfall I nedanstående text redovisas förutsättningar och förhållanden för fyra olika turistdestinationer, nämligen Västervik, Åre, Gotland och Mölle. I marknadsföringen av Gotland står givetvis Visby för en större del men då man eftersträvar att marknadsföra hela ön och inte bara staden är det svårt att lyfta ut den enskilda delen, varför hela turistdestinationen istället beskrivs. De olika exemplen har nått varierande framgång inom destinationsmarknadsföringen samt befinner sig i olika skeden av denna utveckling. Anledningen att dessa destinationer har undersökts är för att kunna lyfta fram förutsättningar och problem i olika steg i en destinations marknadsföring och därmed kunna åstadkomma bättre bredd och djup. Exemplet Västervik Bild från marknadsföringen av Västervik, bildkälla: www.vastervik.com Västervik är huvudort i Västerviks kommun i Kalmar län. Staden ligger vid kusten i nordöstra Småland och är belägen cirka 12 mil norr om Kalmar, länets centralort. Kommunen har en befolkningstäthet på 19 invånare per km 2 och hade 2009 ett invånarantal på 36 290 personer, vilket är cirka 1600 personer färre än tio år tidigare (SCB 2010b). Tjustbygden, där Västervik ligger har genom historien präglats av bruks- och senare industrinäring samt en omfattande sjöfart och varvsverksamhet. Betydande näringsgrenar är idag främst vård och omsorg följt av tillverknings- och utvinningsindustrin. Bilden av Västervik är dels den som Västerviks turistbyrå (2009) lyfter fram; kontrasternas destination där de stora skogarna möter skärgårdens karga klippor och dels den som Eriksson, Graffman & Johansson (2006) lyfter fram; Produkten är Västervik den vackra och pittoreska kuststaden med en skärgård. Skärgården är en unik naturmiljö men det råder olika åsikter om dess nyttjande. En vilja att lägga mer resurser på aktiviteter i skärgården ställs emot farhågor om överexploatering och åsikten att dess turismpotential är begränsad (Eriksson, Graffman & Johansson 2006). I den så kallade Graffmanrapporten (Eriksson, Graffman & Johansson 2006) påtalar många intervjuade att det råder brist på nytänkande och samordning inom turismnäringen. Det finns 8

ett bra basutbud och potentiella möjligheter men det upplevs också som om verksamheten bara rullar på i gamla hjulspår. En önskan uttrycks dels om mer samordning och dels förlängning av säsongen. Hur samordningen skall gå till finns det dock olika idéer om. Det som drar turister är dels sol- och bad, båtturism samt evenemang såsom Visfestivalen, MCdagarna och Boat Meet. Det upplevs emellertid som viktigt att evenemangen har en förankring hos befolkningen och det övriga näringslivet. Resorten Lysingsbadet är ett starkt varumärke men anses av många ha en bristande förankring med resten av omgivningen eftersom det ligger något avskiljt från resten av staden och många turister tillbringar större delen av sin semester inne på området. Ett flertal intervjuade riktar kritik mot kommunikationerna i Västervik. Både vägnätet, skyltningen och skärgårdstrafiken upplevs som undermålig. Vidare anses turistbyråns placering som olämplig, i stället borde den finnas i en mer central lokal eller också på Lysingsbadet där människor rör sig sommartid. Bättre marknadsföring efterfrågas av de intervjuade, lämpligen skulle detta ske under ledning av en organisation med god kompetens inom området som också bättre kan definiera destinationens behov. Dock anses att kommunen prioriterar turismen och är drivande i besöksnäringen men att det saknas samordning inom kommunens olika organ. De som deltagit i samarbeten kring olika utvecklingsfrågor med Västervik Framåt, Västerviks näringslivsbolag, har också goda erfarenheter av deras arbete enligt Eriksson, Graffman & Johansson (2006). De som intervjuats i rapporten menar i princip samstämmigt att det föreligger ett stort behov av att finna gemensamma lösningar och samverkansformer för framtiden med målet att öka tillgängligheten, förlänga säsongen, utveckla turismprodukter samt att förbättra sälj- och marknadsföringsarbetet. Exempel finns där detta fungerat vid vissa evenemang i Västervik där flera aktörer är inblandade, så länge det är konkret, snabbt och med ett tydligt mål sker samarbete redan idag (s.14). Däremot saknas eldsjälar för hela destinationens utveckling (Eriksson, Graffman & Johansson 2006). Det har sedan länge planerats ett etablerande av en Holiday Club-anläggning i Västervik, även om detta i dagsläget inte är helt klart. Holiday Club är ett företag som driver andelsboenden, semesteranläggningar, badhotell, spa med mera på 25 platser, varav 22 är i Finland, ett i Spanien samt två i Sverige; Ekerum Golf & Resorts på Öland samt Holiday Club i Åre (Holiday Club, okänt årtal). Många av de verksamma inom turismnäringen i Västervik hyste förhoppningar om att projektet skulle medföra en utveckling på turismområdet och locka ett annat klientel än nuvarande turism. Dock fanns olika tankar och farhågor kring Holiday Club och hur en satsning skulle påverka staden samt hur pass delaktigt företaget skulle vara i destinationens utveckling i stort (Eriksson, Graffman & Johansson 2006). Det finns till följd av satsningarna på Holiday Club en irritation hos många intervjuade småföretagare som upplever en överlägsen attityd hos kommunen och att de plötsligt tycks ha blivit oviktiga i kommunens ögon. Oro finns över en ökad prispress samt konkurrens om kompetent personal (enligt många en bristvara). Kommer Holiday Club att bli en av delägarna/intressenterna i en gemensam organisation eller kommer de hålla sig för sig själva? Farhågor finns om att kommunen satsar stenhårt på Holiday Club och nedprioriterar alla andra ärenden (Eriksson, Graffman & Johansson 2006). 9

I en satsning på att utveckla Västervik rekommenderar Graffmanrapporten en handlingsplan för framtida arbete baserad på fyra huvudkriterier; 1. Att definiera kärnvärden och Unique selling points, d.v.s. vilka värden Västervik besitter som kan ha förutsättning till att göra Västervik marknadsledande i. 2. Att tydliggöra marknader och målgrupper vilka behov kan Västervik tillfredsställa? 3. Att profilbärare och stödprofiler tas fram hur profileras destinationen? 4. Att konceptualisera profilen grafiskt och definiera hur och när logotyper och varumärken skall användas. Genomgående i rekommendationerna är att eftersträva samstämmighet mellan olika aktörer och ha såväl en långsiktig tanke med arbetet som kortsiktigt uppnåbara mål. Vidare krävs att en projektbeskrivning upprättas där resurser inventeras, roll- och ansvarsfördelning klargörs, att kommun och Västervik framåt deltar med fullt engagemang i processen samt att de tillsammans med näringslivet ger processen mandat och förtroende för sitt arbete. Det är lämpligt att inleda med en eller flera symbolaktiviteter för att visa att man har en vilja till förändring (Eriksson, Graffman & Johansson 2006). Avslutningsvis poängteras vikten av att behålla en lokal förankring, då lokal kultur och attityder är viktiga faktorer att ta hänsyn till i platsutveckling. Vad kännetecknar Västervik och västerviksbon? (Eriksson, Graffman & Johansson 2006, s.17). Västerviks kommun har satsat mycket resurser på Holiday Club-projektet som idag dock tycks ha gått i stå. Bland anledningarna till varför mycket arbete lades ner på projektet kan nämnas att man bedömde att uppemot 300 nya arbetstillfällen kunde skapas, att Västerviks varumärke skulle stärkas, att året runt-besöksnäringen skulle utvecklas, att satsningen också skulle ge befintligt näringsliv positiva effekter och att Holiday Club ansågs kunna bli en drivande kraft i marknadsföringen av Västervik. I en sammanställning från 2009 beskrivs projektets avstannande som en följd av överklaganden av olika beslut samt att den internationella finanskrisen inträffade kort efter att dessa beslut fastställts. Kommunen lyfter dock också fram de positiva följderna av satsningen; detaljplanerna äger fortfarande laga kraft vilket medför att Holiday Club eller någon annan firma inom resortbranschen ännu har goda förutsättningar för att kunna genomföra en nybyggnation i området. Oavsett hur det blir med detta görs bedömningen att en optimism uppstått i den lokala besöksnäringen, vilket medfört bland annat större handelsetableringar och utveckling av olika näringar, exempelvis Lysingsbadet (Västerviks kommun 2009) som sedan 2008 drivs av Västervik Resort AB, ett helt kommunalägt bolag (Lysingsbadet Västervik Resort AB, okänt årtal). Viktiga lärdomar har också dragits gällande genomförandet av större satsningar och samarbetet mellan kommunen, näringslivsbolaget och näringslivet har stärkts. Vidare har satsningar gjorts på bland annat evenemangs-, produkt-, och affärsutveckling och marknadsföringen av destinationen har utvecklats, exempelvis genom en ny hemsida och en genomtänkt profil (Västerviks kommun 2009). Ett exempel på satsningarna är också Västervik framåt-projektet Klivet 2012 som har som mål att avsevärt förbättra näringslivsklimatet, skapa tillväxt och att hamna på Svenskt näringslivs topp 30 över kommuners företagsklimat år 2012. Projektet är ett samarbetsprojekt mellan företag och organisationer i Västervik och har ett flertal delprojekt som bland annat syftar till att stärka samarbetet mellan olika aktörer, profilera Västervik som företagskommun och främja hållbar tillväxt för såväl nya som befintliga företag (Västervik framåt 2011). 10

Exemplet Åre Skidåkning i Åre, bildkälla www.skistar.com Åre är centralort i Åre kommun i Jämtlands län. Orten ligger i Västra jämtlandsfjällen, cirka 5 mil från riksgränsen mot Norge och cirka 8 mil från Östersund, länets centralort. Kommunen har en befolkningstäthet på 1 invånare per km 2 och hade 2009 ett invånarantal på 10 278 personer, vilket är cirka 500 personer mer än tio år tidigare (SCB 2010c). Traditionella näringar i bygden har varit kopplade till skogs- och jordbruk samt råvaruutvinning. Betydande näringsgrenar är idag främst hotell- och restaurangbranschen följt av handel, utbildning samt vård- och omsorg. Åre var tidigt en turistort som redan på 1700-talet med sin friska fjälluft lockade hälsoturister. I samband med att järnväg drogs under 1880-talet kom Åre att bli det första svenska fjällområde som öppnades för turism i större skala. Under 1950-talet fick orten ett internationellt uppsving efter att ha anordnat alpina SM och VM men kom på grund av ökad privatbilism och konkurrens från andra orter att gå tillbaka som turistort. Mellan 1950 och 1970 minskade befolkningen i Åre kommun med 30 procent på grund av att industrin, jordoch skogsbruket omstrukturerades (Bodén & Rosenberg 2004). Denna negativa trend motades dock av Åreprojektet, som med början 1969 tog krafttag för att skapa sysselsättning och att gynna turismen. Åreprojektet drevs av ett bolag bestående av representanter från kommunen, staten, landstinget samt RESO (en turistorganisation ägd av KF och ABF). Efter olika omorganiseringar och en viss stagnation kom satsningar på en ny kabinbana, tillskott av statliga medel och byggandet av en ny störtloppsbacke att vända trenden i början av 1980-talet. Projektet medförde massiva nybyggnationer och omfattande satsningar på förnyelse. Åre kom att gå från att vara en småskalig idyll till att bli en turistort präglad av storskalig massturism. Turismen i Åre hade tidigare drivits av småskaliga familjeföretag med stark koppling till bygden men kom successivt att mer och mer drivas av externa och större aktörer, till exempel kom bolaget som drev Åreprojektet att tas över av olika investmentbolag (von Sydow 2007). En andra period av nybyggnationer inleddes under 2000-talet inför alpina VM 2007, bland annat byggdes en större anläggning av Holiday Club, vilken öppnade 2004. Åre kommun var också bland de första kommunerna i Sverige som satsade på att konkurrensutsätta offentlig verksamhet, vilket anses som en av orsakerna till den tillväxt som har ägt rum (Bodén och Rosenberg 2004). 11

Sedan cirka 1980 har turistnäringen (inklusive stödnäringar) varit den dominerande branschen i Åre där nära 2/3 av de yrkesverksamma har sin sysselsättning (Bodén och Rosenberg 2004). Åre är idag den vintersportort som har flest besökande i Sverige. Värt att notera är att Åre som destination i sin tur är indelad i tre resmål; Åre by, Åre Björnen och Duved/Tegefjäll, alla med sina respektive målgrupper. Åre by är det största och populäraste av dessa och har ett större utbud av restauranger och butiker än de andra resmålen samt är känt för sitt nöjesliv, vilket attraherar en yngre målgrupp. Åre Björnen är främst riktat mot barnfamiljer medan Duved/Tegefjäll lyfts fram som en lugnare plats än det något hektiska Åre by (von Sydow 2007). Åre kommun har en målsättning att hela tiden ha en uppåtgående utvecklingskurva och har tillsammans med den lokala företagarföreningen Åreföretagarna, SkiStar som driver fem skidorter i Skandinavien samt Holiday Club, som driver 25 semesteranläggningar i Europa, tillsatt en grupp med namnet Vision 2011. Gruppen bildades 2001 för att under en tioårsperiod skapa ett ramverk för destinationens utveckling. Denna grupp har i sig ingen beslutandemakt men fungerar som ett nätverk mellan aktörerna i Åre och har som syfte att skapa samverkan och gemensamt besluta om vilka mål destinationen bör eftersträva. De mål som satts upp rör sig bland annat om att öka destinationens attraktionskraft, betydligt öka antalet invånare, arbetstillfällen och gäster samt öka kapaciteten att ta om hand dessa. Vidare var ett av målen att arbeta för att förlänga säsongen och ha lika många gäster under vintersäsong som barmarkssäsong. Vintersäsongens aktiviteter kretsar främst kring skidåkning och nöjesliv medan barmarkssäsongens aktiviteter innefattar exempelvis cykling och vandring i fjällen samt större konferenser, mässverksamhet (t.ex. matmässa, motormässa, hem och fritidsmässa m.m.), besök på hotell samt spa- och badanläggning (von Sydow 2007). Strategidokumenten som tagits fram inom visionsarbetet fastslår att det är nödvändigt för Åre att investera betydligt för att behålla sin roll som attraktiv turistdestination, bland annat genom att bygga nya bostäder, fler turistbäddar, förbättra kommunal infrastruktur och öka omfattningen av restaurang- och nattklubbsverksamheten. Vidare poängteras också vikten av samverkan med kringliggande byar och områden, då de föreslagna satsningarna sannolikt också kommer att ge dessa positiva effekter (Bodén och Rosenberg 2004). Arbetet har fortsatt med formuleringen av en ny vision kallad Vision 2020, som började utarbetas under 2006. I arbetet med visionen har såväl näringsliv som intresseorganisationer och kommun varit delaktiga. Innehållet är delvis likt det som ovan redovisats för Vision 2011 med ökad befolkning, arbetstillfällen och besökande m.m. men nu är målsättningen att bli Europas mest attraktiva året runt destination. Vidare poängteras vikten av mer miljömedvetenhet inom näringen såsom t.ex. ett effektivare resursutnyttjande och bättre utvecklad kollektivtrafik (Åre kommun, okänt årtal). De faktorer som till mångt och mycket lagt grunden till att en lyckad turistsatsning kunnat genomföras rör sig om såväl geografiska, infrastrukturella som befolkningsmässiga. Nedan följer några av de betydande faktorerna; Åre har en relativ närhet (cirka 8 mil) till Östersund som har både sjukhus och flygplats, klimatet är ofta jämnt och relativt milt i förhållande till många andra delar av Norrlands inland, järnvägen har gjort det lättare för människor från södra Sverige att ta sig hit och idag finns också ett väl utbyggt vägnät. Vidare är Åre etablerat som varumärke sedan länge, det finns en lång tradition och erfarenhet i att ta hand om turister och det finns dels god tillgänglighet till fjällen med dess friluftsmöjligheter och dels väl fungerande turistanläggningar. Fjällen kring Åre har också en fördel i att inte vara renbetesmärker vilket gör att inga konflikter med rennäringen om markanvändningen uppstår. 12

Avslutningsvis kan också en vikande befolkningsutveckling lyftas fram som något positivt för destinationens utveckling när de stora satsningarna gjordes för 30-40 år sedan. Det behövdes något nytt att satsa på och en relativt hög arbetslöshet medförde att tillgänglig arbetskraft fanns att tillgå (Dumky 2006). Turismen i Åre har fått olika konsekvenser och präglas för lokalbefolkningen av en spänning mellan för- och nackdelar i ett komplext samspel. Å ena sidan råder konflikter mellan turismsatsningarna och människors syn på sin bygd, många hyser farhågor om att man riskerar att bygga bort det idylliska, själva grunden för turistdestinationen och somliga anser att detta redan skett. Boende på andra håll i kommunen har fört fram klagomål på att kommunen gör för stora satsningar på Åre by medan man inte satsar på kommunen som helhet utan prioriterar ned andra delar av kommunen. Å andra sidan är turismen de facto till stort gagn för kommunen och de boende. Den skapar arbetstillfällen, har förbättrat serviceutbudet och infrastrukturen samt möjliggör för fler människor att bo kvar och ha ett arbete nära hemmet. Emellertid råder på grund av områdets attraktivitet därmed också en minskad chans för inflyttning av vanligt folk eftersom det är så pass höga boendepriser och åtskilliga hus ägs av ett rikare klientel från andra orter som endast tillbringar en mindre tid per år på platsen (von Sydow 2007). 13

Exemplet Gotland Välkommen till Gotland, bildkälla: www.gotland.info Gotland har ett strategiskt läge mitt i Östersjön. Invånarantalet uppgår till cirka 57 000 personer, vilket är 220 personer färre än för fem år sedan. Befolkningstätheten är 18 personer/km 2. Den enda staden är Visby där cirka 40 % av gotlänningarna har sin hemvist (Gotlands kommun 2010). På Gotland kan tydliga spår efter i stort sett alla tidsåldrar ses. Det medeltida arvet är slående och sedan 1995 är Visby med på UNESCO:s världsarvslista (Zahn 2009). Gotland är speciellt ur ett administrativt hänseende då såväl landstingsrelaterade som kommunala uppgifter sköts av en huvudman, Region Gotland (Region Gotland 2011). Traditionellt sett har jordbruk, livsmedelsproduktion, cement- och stenindustri varit av stor betydelse och är än idag viktiga näringar. Försvarsmakten var också länge en av de största arbetsgivarna. Mest betydande näringsgrenar är idag främst vård- och omsorg, utbildning och handel. Nyföretagandet är bland det högsta i landet och länet är också ett av Sveriges företagstätaste (Gotlands kommun 2010). Turismen på ön växte fram under 1800-talet då bra förbindelser till fastlandet skapades. Under 1900-talet utvecklades turismen successivt och möjligheterna att ta sig till ön har förbättrats under 2000-talet med tätare och snabbare färje- och flygförbindelser. Besökstalen har ökat kontinuerligt under de senaste tio åren och uppgår idag till nära 800 000 per år med en markant topp under sommarmånaderna (Gotlands kommun 2010). Stora återkommande evenemang är mycket betydelsefulla, där Almedalsveckan, Gotland Grand National (endurotävling) och Medeltidsveckan enligt Gotlands kommun är världsledande inom sin genre. På senare tid har också konferensverksamheten ökat med EUsammankomster och olika förbundsträffar m.m. (Gotlands kommun 2010). År 2007 inleddes en satsning på att utveckla Gotland som varumärke där representanter från det offentliga, näringslivet och ideella föreningar gick samman i en ideell organisation vid namn Tillväxt Gotland. Syftet var att skapa tillväxt och stärka företagsklimatet genom att t.ex. kontinuerligt underhålla nätverk mellan olika aktörer och att ge stöd och service för att utveckla nya och befintliga företag (Tillväxt Gotland, okänt årtal). Samma år gjordes undersökningar av befintliga förutsättningar och en varumärkesplattform skapades. 14

Graffman (2007) identifierar rådande förutsättningar och konstaterar att Gotland då rapporten skrevs var ett av Sveriges starkaste platsvarumärken som resmål (s.10) och att en hög andel av besökarna upplevde att deras förväntningar mötts eller överträffats. Faktorer som har utvecklat varumärket Gotland är enligt Graffman (2007) bland annat; gotländsk mat och måltidsupplevelser som också givit andra näringar positiva effekter, kommunikationerna som förbättrats under senare tid, kongresshallen 1 som etablerat sig som landmärke och attraktionsskapare, samt högskolan, en viktig del i öns profil. Vad som dock framkom var att många var missnöjda med högskolan som man ansåg borde vara mer delaktig i samhällsutvecklingen och att kommunikationerna ej marknadsförts så bra samt präglats av en osäkerhet kring huruvida de skulle vara kvar permanent. Destinationen har en svaghet som besöksmål höst, vinter och vår. Bilden av Gotland var begränsad till en härlig ö att besöka sommartid för semester, sol, bad och härliga upplevelser (s.14). Däremot var associationerna till Gotland som boendeort, utbildningsort och plats för företagande tämligen svaga. Varumärket var således för smalt och det var därmed viktigt att vidga bilden av ön för att utveckla destinationen. Utvecklingsmålen skulle då innefatta att öka antalet besökare på andra säsonger än sommaren, öka inflyttningen och locka till sig företag. Graffman (2007) varnar för begreppet säsongsförlängning, utan istället bör man inrikta sig mot fler säsonger. Genom att dra paralleller till fjällvärlden rekommenderar rapporten att det inte är säsongen för specifika aktiviteter som bör utvidgas utan snarare nya produkter och aktiviteter som skall skapas för att ge anledningar till besök under andra säsonger. Gotland har idag en låg andel utländska gäster, vilket har en stor utvecklingspotential. Speciellt anses Tyskland, Finland och Norge som intressanta länder att marknadsföra sig emot. Inflyttning skulle t.ex. kunna främjas genom riktad marknadsföring mot potentiella inflyttare. De grupper som angavs som särskilt benägna att flytta till ön var familjer med mindre barn samt personer i 50-årsåldern. Många i den äldre målgruppen har dessutom redan en koppling till ön som sommar- eller deltidsgotlänningar. Vad gäller att locka till sig företag lyfter Graffman (2007) fram att två branscher, nämligen besöksnäringen och livsmedelsbranschen redan idag är starka och också har stor potential att utvecklas på ön medan andra branscher kan behöva mer arbete för att utvecklas. För att satsningar på ovan nämnda områden skall bli lyckade krävs att grundläggande förutsättningar säkras, t.ex. trygghet för barn och äldre, vård och service, attraktivt boende, garanterade kommunikationer till fastlandet, långsiktiga samarbeten mellan aktörer (t.ex. researrangörer, transportbranschen och företrädare för kommunen) samt möjlighet att utveckla karriär m.m. Ett varumärke skall gå igen i allt som görs på en destination. Även om varumärket förmedlas olika till olika målgrupper så skall grundidentiteten alltid finnas med som bas. Att införa varumärket kräver att kärnvärden tydliggörs och att de begrepp som identifieras också kan levereras till potentiella kunder. Genomförandet kräver fysisk utveckling och politiska beslut. För att nå en god utveckling bör också negativa aspekter hos varumärket som finns idag tonas ned och arbetas bort, såsom t.ex. uppfattningen att Gotland är isolerat och stängt vintertid. Ett 1 Wisby Strand Congress & Event Gotland, som drivits sedan 2007 (Wisby Strand Congress & Event Gotland 2010) 15

område som det arbetas med är exempelvis att utveckla mötesindustrin (Wisby Strand m.m.) genom att skapa mervärden utöver lokaler, mat och logi för att vara konkurrenskraftiga på marknaden (Graffman 2007). Graffman (2007) påtalar vikten av att det är gotlänningarna själva och inte externa konsulter som skapar kärnan i varumärkesplattformen för att kopplingen till det lokala samhället skall bli realistisk. Kulturen är viktig, då en plats med rik kultur uppfattas som en mer attraktiv plats att bo på och besöka. Slutsatser som lyfts fram i rapporten är t.ex. att många upplevde att man ej visste vilka mål som man skall verka mot, enskilda aktörer driver på men ingen helhetsbild finns. Vidare förekom en oklar rollfördelning mellan olika aktörer (såväl privata som offentliga) och ofta kunde beslut fattas informellt inom klubbar/nätverk. Ineffektivitet och dålig verkningsgrad ansågs känneteckna samarbetet. Hos åtskilliga fanns ett missnöje med tidigare projekt på grund av att dessa saknat uthållighet och uppföljning. Det upplevdes också som om varumärkesprocessen och olika utvecklingsprograms förhållande till varandra inte var klart definierade (Graffman 2007). Det finns ett antal utvecklingsprojekt för Gotland som helhet, en regional utvecklingsstrategi som heter Vision Gotland 2025. Det finns även ett Regionalt tillväxtprogram (RTP), som strävar efter att uppnå delmål på vägen mot det som specificeras i Visionen. RTP:n har en kortare tidsplan (2008-2011) och är riktad mot tre huvudområden; besöksnäring, profilprodukter och basförutsättningar med olika mål och kriterier. Basförutsättningarna innefattar t.ex. varumärkesfrämjande åtgärder (Region Gotland 2009). Vision Gotland 2025 antogs 2008 och är ett regionalt utvecklingsprogram som innehåller en långsiktig samlad strategi för hela öns utvecklingsarbete, t.ex. inom hälsa, miljö, turism, boende, infrastruktur, utbildning o.s.v. Visionen utgör basen för andra planer och program som har som mål att utveckla regionen (Gotlands kommun 2008). Grandin och Göthe (2009) poängterar att det krävs väl fungerande nätverk inom olika områden och på olika nivåer i samhället för att ett utvecklingsarbete skall bli genomförbart. Genom samverkan blir det lättare och mer kostnadseffektivt att t.ex. marknadsföra sig och att kunna handha större beställningar samt ger destinationsfrämjande effekter. Författarna lyfter fram att det på Gotland finns en vilja och vana i att samverka i nätverk och några av dem de intervjuat menar att ön är ett föredöme för andra på detta område och att människor från andra regioner kommer på studiebesök för att lära sig av hur de arbetar (Grandin och Göthe 2009). Paralleller kan också dragas till en öländsk undersökning där flera intervjuade såg Gotland som ett föredöme på området och det ansågs att de båda öarna hade ganska lika förutsättningar men att Gotland bättre tagit tillvara på sina (Branthle & Bergman 2010). Det finns såväl för- som nackdelar med de många nätverken på Gotland, ett problem kan vara att det är svårt att skaffa sig överblick och att skapa samordning dem emellan samt att förvirring kan uppstå hos besökaren då flera olika namn och logotyper möter denne (Grandin och Göthe 2009). Zahn (2009) betonar att det finns motsättningar mellan olika nätverk och aktörer men att de olika utvecklingsprojekten har lyckats att delvis överbrygga detta och därmed skapa en viss struktur. Det finns också givetvis negativa följder av turismen som kan upplevas av lokalbefolkningen, t.ex. alkoholkonsumtion och störningar samt en ökad belastning på infrastrukturen. Det pågår ett ständigt arbete att minska avigsidorna och många intervjuade är av åsikten att Gotland utan turismen varit en avfolkningsbygd med sämre serviceutbud. 16

Exemplet Mölle Vy utåt sjön från Mölle, bildkälla: www.hksc.se Mölle ligger på Kullahalvön i nordvästra Skåne och tillhör Höganäs kommun och Skåne län. Mölle är beläget cirka 1 mil nordnordväst om Höganäs och hade 725 invånare 2005, vilket är ungefär 40 personer mindre än tio år tidigare (SCB 2009). Kommunen har en folkmängd på cirka 24 500 personer, cirka 1800 personer fler än tio år tidigare. Befolkningstätheten är 170 invånare per km 2 (SCB 2010d). Traditionella näringar i Mölle är fiske, sjöfart och turism. Mölle anges av Lundgren (2006, s.65) som kanske Sveriges första turistort av sitt slag och turismen till orten inleddes under första halvan av 1800-talet, främst sjövägen. Till en början var lokalbefolkningen något avvaktande men blev snart involverad i densamma då de insåg dess ekonomiska värden. Turismen gav en säker inkomstkälla för den relativt fattiga fiskarbefolkningen och redan i slutet av 1800-talet sysselsatte näringen merparten av invånarna. Det var så gott som enbart lokalbefolkningen som skötte tjänste- och serviceutbudet, varför en mycket god sammanhållning och lokal förankring skapades inom näringen (Lundgren 2006). Besökarna under 1800-talet var såväl svenska som utländska (främst danska och tyska), och tillhörde oftast de välbärgade grupperna i samhället. Turismen var inriktad mot bad, båtturer och friluftsliv, uppbackat av ett flertal hotell och restauranger samt kringaktiviteter som exempelvis konserter och större middagar (Zhikhareva m.fl. 2008). Turismen hade en sådan omfattning att reguljära båtlinjer kom att inrättas, dels en större mellan Köpenhamn och Mölle och dels mindre som gick norrut till bl.a. Torekov och Halmstad (Lundgren 2006). Ett stort steg framåt var järnvägens invigande 1885, vilket underlättade för besökare att ta sig till platsen och 1910 låg besökarantalen på runt 50 000 personer, på en lokalbefolkning om strax under 700 personer (Zhikhareva m.fl. 2008). Hotell, pensionat, vägar och övrig infrastruktur i området kom att byggas och upprustas successivt vilket ökade destinationens bärkraft, Mölle marknadsfördes också tidigt på olika sätt, bl.a. genom Peter P. Lundhs omdiskuterade badfotografier (Lundgren 2006). Ett exempel är Grand Hotel som uppfördes 1909 och kom att utgöra en central punkt i turistdestinationen (Zhikhareva m.fl. 2008). Mölle kom att bli platsen för olika idrottsevenemang, biltävlingar och sociala evenemang (Lundgren 2006). 17

De båda världskrigen medförde en nedgång i turismen men Mölle kunde återta sin forna position under mellankrigstiden. Efter andra världskriget skedde dock en betydande nedgång för såväl Mölle som andra badorter på västkusten, vilket för Mölle medförde att såväl båtsom tågförbindelserna upphörde samt att ett antal hotell fick läggas ned. Anledningarna till detta var nya tendenser i turismen. Buss- och flygresor söderut kom att bli billiga och vanliga, massbilismens intåg möjliggjorde också för gemene man att turista på egen hand, vilket medförde ett uppsving för campingplatser och stugområden. Konkurrensen ökade och flera nya turistdestinationer växte fram. Befolkningen kom också att minska, vilket delvis berodde på utflyttning från landsbygden men också på grund av trenden att sommargäster köpte hus utan att bo där mer än några sommarmånader (Lundgren 2006). Den nedåtgående trenden inom turismen i Mölle medförde dock satsningar på att försöka vända utvecklingen. Satsningar har gjorts på golf och camping, vilket blev de största aktiviteterna under 1980- och 90-talet (Zhikhareva m.fl. 2008). Idag står golf- och camping i centrum för turismen tillsammans med småbåtshamnen, äventyrssporter, naturupplevelser och Kullens fyr. Det förekommer också konst- och matarrangemang. Den handfull hotell som idag finns kvar har för att kunna överleva varit tvungna att förändra sin verksamhet över tid. Idag satsas det bland annat på konferensverksamhet, festarrangemang, affärsluncher och kursverksamhet. Turisterna idag stannar oftast bara någon dag och utgörs av äventyrare, fritidsseglare, konferensdeltagare, tjänstemän på affärsarrangemang, pensionärer på bussutflykter m.m. Den korta tiden som turisterna stannar medför utmaningar för turistbranschen på orten eftersom de besökande inte genererar så mycket inkomster för lokalsamhället (Lundgren 2006). Mölle är idag ett utpräglat sommarbesöksmål men nyskapande sker ständigt för att bättre locka till sig turister. Ett exempel är Specialsportskolan i Mölle som sedan 1986 arbetat med äventyrsupplevelser och företagsarrangemang inom de mest skilda områden (Specialsportskolan i Mölle 2011). Ofta bedriver de dessutom dessa verksamheter i samarbete med lokala hotell, vilket ger ett ömsesidigt utbyte. Det sker också ett samarbete mellan t.ex. hotellen på orten och Möllebåten som anordnar båtturer samt krukmakeriet som förutom keramikhantverk också ägnar sig åt mathantverk och musikarrangemang (Ekstrand m.fl. 2005). Mölle har både för- och nackdelar för en kommande tillväxt. Kullabergs naturreservat som ligger invid Mölle är ett av Sveriges mest besökta vilket innebär att ett stort antal människor rör sig i trakterna. Naturreservatets utbredning medför emellertid också att det kring Mölle enbart finns starkt begränsade ytor där eventuell nybyggnation skulle kunna göras (Lundgren 2006). Serviceutbudet är också tämligen dåligt, då det saknas t.ex. bensinmack och bankomat (Ekstrand m.fl. 2005). Vidare var det enligt Lundgren (2006) många som upplevde att Mölles camping som ligger 3 km från själva Mölle har ett avskärmat läge och att det blir något besvärligt för besökarna att ta sig in till centrum, eftersom lokala kommunikationer saknas är turisterna hänvisade till bil och cykel, vilket kan göra att de inte bemödar sig att besöka centrum så ofta. I skrivande stund finns emellertid en bussförbindelse på denna sträcka (Skånetrafiken 2010). Parkeringsmöjligheterna inne i Mölle upplevs som begränsade och lågprisalternativ för boende saknas (Lundgren 2006). Mölle har även relativt höga boendepriser, det är många som äger hus i trakten som blott bor där under några sommarmånader, vilket medför att det kan vara svårt att åstadkomma en inflyttning av människor från lägre inkomsttagande grupper (Ekstrand m.fl. 2005). Danskarna är idag en mycket viktig grupp besökare, vilken för många hotell utgör den största privata målgruppen. Åtskilliga danskar kommer hit året runt på veckosluten eftersom Mölle är ett naturområde som ligger på behändigt avstånd från Köpenhamn och priserna upplevs ur 18

dansk synvinkel som relativt billiga. Besökarnas ålder varierar men en målgrupp som kan nämnas är äldre som varit i Mölle i sin ungdom och som återkommer då de blivit pensionärer, platsens historia är här ett starkt verktyg i marknadsföringen (Ekstrand m.fl. 2005). De som intervjuats i Ekstrand med fleras studie (2005) påtalar vikten av samverkan och att spela an på kulturarvet från badepoken samt den genuina prägeln av fiskeläge som orten har samtidigt som det är viktigt att försöka förnya sig och tilltala olika målgrupper, alltifrån pensionärer till yngre surfare och bergsklättrare. Mölles byförening som anordnar olika aktiviteter och utgör en förbindelselänk till kommunen, understryker också detta i sin slogan i tradition med förnyelse (Mölle byförening 2011). Höganäs kommun påtalar på sin hemsida vikten av att satsa på turismen och att samverka kring denna fråga från såväl näringsliv, turismbransch, offentlig verksamhet som universitet. Kommunen ingår sedan 2010 i ett större regionalt projekt kallat Helsingborg Business Region (Höganäs kommun 2011). Projektet involverar hela nordvästra Skåne och syftar till att stärka regionens identitet som näringslivs- och turistområde, genom att lyfta fram regionens olika förutsättningar och bredd. Dels påtalas närheten till kontinenten och andra svenska större regioner och dels utbudet för besökande och befolkning. Bland annat för shopping, golf, naturupplevelser, matupplevelser och att det finns något för alla i regionen, allt från storstadsliv till lantliv (Helsingborg Business Region 2010). 19

Slutsatser Utifrån de exempelfall som här har beskrivits kan ett antal framgångsfaktorer identifieras och dessa presenteras nedan. Mycket återkopplar till vad som beskrevs i inledningen men kan förankras mer konkret i de olika destinationerna. I inledningen poängteras ett antal tankar kring hållbar destinationsutveckling, såsom att alla satsningar bör präglas av det genuina som finns på en destination, att brett samarbete bör vara kännetecknande för arbetet och att nätverk bör stärkas och utvecklas. En annan återkommande tanke är att utvecklingsarbetet bör drivas med ett långsiktigt tänkande men kan även främjas av kortsiktiga tydligt definierade mål. På många platser, både här nämnda och annorstädes, finns en tendens till projekttrötthet hos olika aktörer, det vill säga en motvilja och skepsis mot gemensamma satsningar. Detta grundar sig i tidigare kortsiktiga, misslyckade eller ofullbordade projekt. Det kan också ha sin upprinnelse i en bristande förankring i de satsningar som har genomförts eller att målen för arbetet varit alltför orealistiska och otydliga. Paralleller kan dras till både Västervik, Åre och Gotland, där olika lokala aktörer upplevt att de ej varit delaktiga i vissa av de satsningar som genomförts eller att klara riktlinjer och strukturer för ansvarsfördelning saknats. Vad man bör ha i åtanke vid alla satsningar på destinationsutveckling är alltså att eftersträva delaktighet i strävan mot gemensamma tydliga mål. För att detta skall lyckas behövs kontinuerlig dialog och djup förankring bland inblandade aktörer. Allmänhetens förtroende är nämligen en bräcklig tillgång och det är ofta svårare att starta ett nytt projekt om ett tidigare misslyckats. Det samma gäller också för relationerna mellan turister och lokalbefolkning, där det bör klargöras hur många turister en plats kan klara av att hantera. Beaktas bör risken för att själva basen för turistsatsningen undermineras på grund av överetablering och överexploatering. Det gäller att uppnå en balans mellan turister och lokalbefolkning. Frågan är om en plats i huvudsak skall satsa på att locka till sig turister, inflyttare eller både och? En obalans i resurserna som exempelvis kommunen lägger på olika grupper kan lätt skapa irritation hos lokalbefolkningen, som därmed upphör att vara delaktiga i samarbetet och gör att destinationen i sig försvagas. För att undvika detta krävs realistiska planer och en medvetenhet om att det finns en risk för att en alltför stor turistsatsning kan kväva lokalsamhället. Något som framgår av denna rapport är att en enskild produkt eller anläggning inte ensam utgör en destination. I stället bör varje satsning ses som en del av en större helhet på platsen. Det kan också vara nödvändigt att lyfta blicken och se destinationen i ett bredare sammanhang, det vill säga som en del av kommunen, regionen eller liknande. Dels för att bättre kunna profilera sig och dels för att kunna få ett bredare underlag för att göra realistiska bedömningar av möjligheterna som destinationen har för att utvecklas. Till exempel kan det vara avgörande att undersöka om det finns liknande satsningar i närområdet och om det finns ett underlag för att skapa en marknad för den egna destinationen. Det är också av vikt att undersöka vad en satsning kommer att medföra för såväl närområdet som kommunen. Kommunikationerna bör även undersökas för att utröna om det är smidigt att ta sig till platsen, var människor i dagsläget rör sig och vilka besöksmål som idag lockar besökare. För att kunna etablera en destination krävs det att destinationens befintliga resurser kartläggs. Dels frågor som rör infrastrukturen, som t.ex. vilka möjligheter det finns för att transportera och inkvartera besökare och inflyttare, men främst bör de befintliga kärnvärdena identifieras, 20