HANDBOK FÖR PARTNERSKAP. Samarbete mellan kommunerna och små och medelstora företag vid planering och verkställande av kommunernas servicestrategier

HANDBOK FÖR PARTNERSKAP Samarbete mellan kommunerna och små och medelstora företag vid planering och verkställande av kommunernas servicestrategier

Innehåll 1. Inledning 3 2. Syftet med och innehållet i handboken för partnerskap 5 3. Kommunernas serviceproduktion i framtiden 6 4. Valfrihet kunderna som en kraftresurs 8 5. Företagens många roller 12 6. Kommunernas strategihierarki 14 7. Servicestrategins innehåll 19 8. Vem drar nytta av kommunernas servicestrategi? 24 9. Företagens och kommunernas samarbete vad gäller servicestrategi 25 10. Exempel på nya organisationsmetoder 29 11. Ordlista 32 2

3 1. Inledning Styrka genom samarbete De små och medelstora företagen är livsviktiga för kommunerna. Inom nästan alla kommunala verksamheter spelar företagen en egen roll som skattebetalare, arbetsgivare och serviceproducenter. Företagen är en resurs för kommunerna, med hjälp av vilka de kan ordna sin service på ett ännu effektivare och högklassigare sätt än tidigare. Genom att anlita företagen som producenter av kommunala tjänster kan man säkra servicen för kommuninvånarna där den behövs. Samtidigt skapar man möjligheter för ett långsiktigt företagande och en hållbar tillväxt. Kommunernas alternativ vad gäller serviceproduktion har ökat. Servicesedeln gör det möjligt för kommunerna att öka invånarnas valmöjligheter och samtidigt skapa ett effektivare och mer flexibelt sätt att producera tjänster än tidigare. Detta lyckas endast med hjälp av samarbete mellan kommunerna och företagen. Det konkreta samarbetet kan inledas genom att utarbeta en servicestrategi för kommunerna, varvid företagen kan bidra till strategiprocessen med sina egna kunskaper om olika sätt och möjligheter att producera service. De mål som anknyter till servicesystemen och -strukturerna fastställs i kommun- och servicestrategierna. Strategiernas betydelse kommer i framtiden att öka. I servicestrategin drar man upp riktlinjer för tyngdpunkterna och målen vad gäller utvecklandet av servicen samt ger organisationerna fullmakt att utveckla och ta i bruk nya sätt att ordna och producera tjänster. En väl utarbetad servicestrategi berättar för företagen vad det lönar sig att satsa på i framtiden. Servicestrategin inverkar på uppkomsten och utvecklingen av servicemarknader. Även inom Finlands Kommunförbund anser man, att ett samarbete mellan kommunerna och företagen är viktigt: En särskild utmaning för kommunerna och de regionala organisationerna för företagsservice är att stöda bildandet av företag som kan komplettera eller ersätta kommunala tjänster, att skapa ett nätverk mellan lokala serviceproducenter, att öka utbudskompetensen samt att utveckla kvalitetssystem och servicekompetensen. Produktifieringen

av kommunala tjänster utgör ett stöd för utvecklandet av kommunorganisationens egen serviceproduktion och ger företagen större möjlighet att delta i upphandlingsprocessen. Kommunernas och företagens samarbetsrelationer är inte endast en hörnsten för den ekonomiska verksamheten på lokal nivå, utan även en innovationspotential som till stor del förblir outnyttjad. Utvecklandet av företagens kompetens, produkter, service och tillvägagångssätt i anknytning till offentliga upphandlingar kan spela en stor roll vid uppkomsten av nya innovationer och utvecklandet av den lokala ekonomins livskraftighet. Kommunernas servicestrategier innehar en nyckelposition och i dem borde man fastställa kommunens framtida riktlinjer vad gäller den egna serviceproduktionen och den service man köper av externa aktörer samt spelreglerna för upphandlingsarrangemangen. Företagen skapar ekonomisk tillväxt och nya arbetsplatser som är absolut nödvändigt för att säkerställa välståndet och den lokala servicen. Därför bör man i allt högre grad uppmärksamma företagens kompetens när man utvecklar de kommunala tjänsterna. Framgångsrika företag stärker kommunernas ekonomi och via dem kan de kommunala tjänsterna genomföras på ett sätt som svarar mot kommuninvånarnas behov. Företagen behöver kommunerna och kommunerna behöver företagen. Detta är ett faktum som både har identifierats och accepterats i Sydösterbotten, där Företagarna i Södra Österbotten och kommunerna i regionen tillsammans har börjat utarbeta samarbetsmodeller för att med hjälp av servicestrategier göra kommunernas serviceproduktion mer mångsidig. Under hösten 2012 har man på Företagarna i Södra Österbottens kontor ordnat tre verkstäder, där man utarbetade idéer för olika samarbetsformer mellan företag och kommuner samt innehållet i denna handbok för partnerskap i samarbete med JIK-peruspalveluliikelaitos, Palvelupilotti-projektet i Kauhava, Laihia kommun, Seinäjoki stad och experter från Företagarna i Finland. Ett hjärtligt tack till alla som deltog i arbetet! Kauhava stad, som även aktivt deltog i planeringsarbetet, har beslutat att inleda ett pilotprojekt med hjälp av den verksamhetsmodell som beskrivs i den här handboken för partnerskap. Kommunförbundets Näringslivs- och sysselsättningsstrategier www.yrittajat.fi/kumppanuuskasikirja 4

5 2. Syftet med och innehållet i handboken för partnerskap Syftet med denna handbok för partnerskap är att uppmuntra och stödja kommuner och små och medelstora företag att tillsammans utarbeta sådana kommunala servicestrategier som hjälper kommunerna att ordna och producera service på ett mångsidigt sätt. I början av handboken presenteras bakgrunden till framtiden för och valfriheten inom den kommunala serviceproduktionen och dess betydelse för de kommunala tjänsterna och företagens roll i den kommunala verksamhetsmiljön. Med en beskrivning av kommunernas strategihierarki försöker vi skapa en helhetsbild av vilka strategier som och på uppdrag av vem dessa utarbetas i kommunerna samt hur service strategin positionerar sig i kommunens strategihierarki. I boken beskrivs det centrala innehållet i service strategin, vem som drar nytta av strategin och hur företagen kan delta i utarbetandet av strategin. Kommunernas och företagens gemensamma servicestrategiprocess beskrivs med fyra huvudskeden som utgångspunkt: beredande och inledande av samarbete, förberedelser, planering och verkställande. I det sista kapitlet ger vi exempel på hur man har arrangerat den nya servicen. Företagarna i Finlands kommunsida www.yrittajat.fi/kunta

3. Kommunernas serviceproduktion i framtiden Kommunernas serviceproduktion står inför såväl stora utmaningar som stora möjligheter. När efterfrågan och kravet på valfrihet ökar samtidigt som det ekonomiska spelrummet och arbetskraften minskar försöker man i ett flertal kommuner att hitta nya sätt att producera tjänster. Det största produktivitetstrycket i kommunerna riktas mot social- och hälsovårdstjänsterna. Deras andel av de tjänster kommunerna ordnar utgör över hälften av kostnaderna. Social- och hälsovårdstjänsterna utsätts även för de största ändringar na: befolkningen blir allt äldre och detta har mångsidiga effekter, kommuninvånarnas förväntningar ökar och ny teknik tas i bruk. Man kan även se detta ur ett annat perspektiv: inom social- och hälsovårdstjänsterna finns den största potentialen för produktivitet. Även om det huvudsakligen är frågan om tjänster som omfattar personliga möten kan man med nya verksamhetssätt, lednings- och styrsystem, mångprofessionella arbeten, nya teknologiska innovationer och finansieringsmodeller uppnå en betydande produktivitetsnytta. Genom att förnya servicestrukturerna och -processerna kan man dämpa en ökning av kostnaderna, vilket innebär att betydelsen av lättare strukturer ökar. Nya exempel visar hur en ändrad tyngdpunkt mot lättare, förebyggande tjänster på lång sikt är kostnadseffektivare för kommunerna. 6

7 Man provar redan, även i Finland, på nya metoder att ordna och producera kommunala tjänster. Till exempel har Helsingfors, Jyväskylä, Tammerfors, S:t Michel, Åbo, Ylöjärvi och Uleåborg varit föregångare vad gäller att ta servicesedlar i bruk. Drumsö-projektet i Helsingfors har varit ett pilotprojekt med temat personlig budget. Möjligheterna till serviceinitiativ har utretts i bland annat huvudstadsregionen. I pilotprojektet Hälsostation jämför Esbo stad stadens egen hälsostation med en hälsostation som har utkontrakterats till en privat aktör för att på så sätt kunna hitta nya verksamhetsmodeller inom primärvården. För befolkningen är servicens kvalitet och tillgänglighet det viktigaste. Enligt genomförda undersökningar vill befolkningen ha alternativ till de erbjudna tjänsterna. Man anser att användandet av privata serviceproducenter inom hälsovården är en positiv sak, eftersom man anser att en fördel med privata hälsovårdstjänster är, att man snabbt får en läkartid och att tjänsten är lättillgänglig. Enligt den sektorrapport som Arbets- och näringsministeriet publicerade den 20 november 2012 uppgick värdet för den sociala servicen år 2010 till 8,9 miljarder euro och därav var företagens och organisationernas, det vill säga den privata sektorns, andel 31 procent. Företagens andel av produktionen av sociala tjänster var 15 procent och organisationernas andel 16 procent. År 2010 fanns 3 301 företag inom socialservice i Finland och de sysselsatte sammanlagt 25 127 personer. Av företag inom öppen service var över 94 procent och av företag inom insti tutionsservice 60 procent mikroföretag som sysselsatte färre än 10 personer. År 2009 producerade företag 19 procent och organisationer drygt 4 procent av hälsovårdstjänsterna. Över 80 procent av företagen inom sektorn sysselsätter färre än två personer. Utifrån statistikuppgifter från år 2009 fanns det 14 100 företag inom hälsovården. Antalet verksamhetsställen var 14 848 och de sysselsatte sammanlagt 26 554 personer. I skrivande stund har statistikuppgifterna för år 2010 inte ännu publicerats. Undersökningar Undersökningar i SHM Ikähoiva-arbetsgruppen: Vård och omsorg dygnet runt Den kommunala utvecklingsstiftelsens undersökning Undersökningar av förbund inom hälsovårdsbranschen TANM socialtjänsternas sektorrapport 5/2012 ANM hälsovårdstjänsternas sektorrapport 10/2011 www.yrittajat.fi/kumppanuuskasikirja

4. Valfrihet kunderna som en kraftresurs Konsumenterna är vana vid att själva kunna välja innehållet i den tjänst de köper, samt serviceproducenten. Valfriheten ökar även inom den service kommunen anordnar. Den nya hälso- och sjukvårdslagen som trädde ikraft år 2011 ökade medborgarnas valfrihet, såväl vad gäller vårdplats som vårdpersonal. Patienten eller kunden kan i större omfattning välja vid vilken enhet inom hälsovården han/ hon vill få vård. Dessutom betonas patientens egen roll vid planeringen och förverkligandet av den egna vården. Hälsovårdscentralernas kunder kan utnyttja de vanligaste tjänsterna inom specialistsjukvården även vid sin egen 8

9 Med en personlig budget avses ett fastställt penningbelopp enligt servicebehov som beviljas personen för att användas för vård, omsorg eller anskaffning av hjälpmedel. Kunderna kan skaffa tjänsterna där de vill och vid den tidpunkt som passar dem bäst. Kunderna har möjlig het att själva även välja servicens innehåll. Kunderna kan med sina val påverka vårdens och tjänsternas innehåll. Tjänsterna kan köpas av såväl utom stående service producenter som av familjemedlemmar, anhöriga eller vänner. Gällande lagstiftning gör det inte ännu möjligt att på ett heltäckande sätt tillämpa personliga budgetar. Servicesedeln (Lagen om servicesedlar 2009) erbjuder kommunerna ett alternativ vid konkurrensutsättningen av tjänster. En servicesedel som har genomförts på rätt sätt ger kunden möjlighet att själv välja av vilken serviceproducent, som har utsetts till servicesedelproducent, han köper den av kommunen ordnade tjänsten som har beviljats honom. Kunden betalar skillnaden mellan värdet på den eventuella servicesedeln och tjänstens pris, vilket å ena sidan betyder en egenansvarskomponent i systemet och å andra sidan gör det möjligt att skapa tjänster på olika nivåer i enlighet med kundens behov, önskemål och möjligheter. De kommunala myndigheterna måste fortsatt besluta om till vem och enligt vilka kriterier man erbjuder servicesedlar. Fastställandet av sedelns värde spelar en central roll vid bruket av servicesedlar. Ett alltför lågt värde är inte jämlikt och lockar inte företag att delta i systemet. Ett alltför högt värde ger inte kommunerna önskade kostnadsbesparingar. Det finns skäl att utforma systemet med servicesedlar så att det omfattar hela regionen för att till exempel säkerställa att tillvägagångssätten inom landskapet är likadana. Detta möjliggör konkurrens mellan företagen och ett tillräckligt omfattande utbud, med andra ord en fungerande marknad.

hälsovårdscentral. I hälso- och sjukvårdslagen tar man inte ställning till vem som producerar tjänsterna. Från och med år 2014 kan man i hela landet fritt välja hälsovårdscentral, vilket förutsätter ett fungerande och uppmuntrande system för kostnadsersättningar mellan kommunerna. Inom primärvården existerar inte ett sådant system ännu och att skapa ett sådant kräver att tjänsterna produktifieras. I och med att valfriheten utvidgas ges sannolikt även privata serviceproducenter en möjlighet att utveckla nya innovativa och kostnadseffektiva verksamhetsmodeller. Förutsättningarna för att valfriheten ska kunna förverkligas, med andra ord en välplanerad servicesedel eller förutsättningarna och särdragen för en personlig budget, är bland annat följande: Kommunerna måste fatta ett politiskt beslut om att ta servicesedlar eller personliga budgetar i bruk. Kommunerna måste omsorgsfullt planera ibruktagandet av servicesedlar eller personliga budgetar, vilka tjänster detta omfattar och vilken tidtabell som gäller. I regelverket för servicesedlar fastställs bland annat kriterierna för godkännande av serviceproducenter. Kommunen måste ge ett tillräckligt löfte till servicemarknaderna vad gäller ibruktagandet av servicesedlar eller personliga budgetar samt eventuella volymer. Systemet med servicesedlar eller personliga budgetar måste göras tillräckligt lockande för serviceproducenterna. Kunden måste ha tillgång till äkta alternativ. 10

11 Mer information om servicesedlar och personlig budget Företagarna i Finlands motionsgrund för servicesedlar Sitras Servicesedelguide Sitras modell till regelverk för servicesedlar MISET Servicesedelguide Sitras guide för personlig budget www.yrittajat.fi/kumppanuuskasikirja En ökad ojämlikhet kan uppfattas som ett hot i anknytning till valfriheten. I samband med kundens valfrihet ökar även kundens uppgifter och ansvar för sig själv. Om funktionsförmågan är svag kan det vara svårt för kunden att utreda och jämföra olika serviceproducenter och sedan besluta om en serviceproducent som passar honom. Därför ska de lösningar som ger ökad valfrihet planeras, verkställas och meddelas på ett sådant sätt att kunderna och serviceproducenterna kan agera på ett ändamålsenligt sätt. Ett system med servicesedlar och kommunikation som förverkligas på ett undermåligt sätt ökar behovet av handledning och rådgivning samt serviceproducenternas affärsrisker.

5. Företagens många roller Små och medelstora företag spelar många roller i kommunerna som betalare av direkta och indirekta skatter, som arbetsgivare samt som utvecklare av psykiskt och socialt kapital. Företagens ekonomiska och immateriella betydelse för kommunerna är värd att notera. Företagen betalar kommunalskatt, fastighetsskatt och statsskatt. När företagen fungerar som arbetsgivare får kommunerna skatteintäkter av löntagarna. Arbetstagare inom företagshälsovården minskar för sin del belastningen på kommunernas hälsovårdstjänster. Företagen är även kommunernas kunder, särskilt vad gäller samhällsupp 12

13 byggnad och infra-tjänster. Som serviceproducenter är företagen kommunernas samarbetsparter och kan erbjuda kommunerna en möjlighet att ordna tjänsterna på olika sätt. Företagens roll som utvecklare av nya verksamhetsmodeller som främjar produktiviteten kommer i framtiden att vara anmärkningsvärt stor. I bästa fall deltar företagen som samarbetsparter samt i planeringen och produktionen av de tjänster som ligger på kommunernas ansvar att ordna. Företagarfullmäktige deltar i det politiska beslutsfattandet. Företagarnas lokal föreningar är en naturlig aktör som kommunernas samarbetsparter till exempel vid utarbetandet av servicestrategin och när det gäller att lyfta fram viktiga diskussionsämnen och nya möjligheter att producera tjänster. Ett lyckat samarbete inom produktion av tjänster kräver att kommunerna ger tydlig information om praxis och metoder för konkurrensutsättning. Företagen sköter även om de faktorer som inverkar på kommuninvånarnas trivsel, såsom levnadskostnaderna i området, skol- och daghemstjänster samt social- och hälsovårdstjänster, eftersom dessa direkt eller indirekt inverkar på tillgången till kompetent arbetskraft. LÄNKAR Företagarna i Finlands undersökningsverksamhet Näringspolitisk enkät Sm-företagsbarometer Företagarna i Finlands Kommunalvalsprogram 2012 Finlands Näringsliv: Kommunernas företagsklimat 2012 www.yrittajat.fi/kumppanuuskasikirja Det finns skäl för kommunerna att tydligt avskilja ansvaret för ordnandet av tjänster från produktionen av dessa. De bör avhålla sig från att idka närkingsverksamhet som konkurrerar med företagen, eftersom detta ger en snedvriden konkurrens och hindrar marknaderna från att utvecklas. Kommunerna erhåller en konkurrensfördel på grund av sina resurser, olika offentliga stöd, sin skyddade ställning (konkursskydd), det låga kravet på avkastning och de balansomslutningar som har erhållits i form av donationer.

6. Kommunernas strategihierarki I kommunerna planeras strategier på många olika nivåer och ur många olika synvinklar. I kommunstrategin fastställs målsättningarna på kommunnivå, vilka preciseras för bland annat näringslivet, tjänsterna och upphandlingarna i respektive understrategi. Beredandet och planeringen av strategierna förverkligas smidigt så att man i början av mandatperioden utarbetar en kommunstrategi och därefter en personal-, näringslivs- och servicestrategi. Kommunens olika strategier och deras proportioner presenteras på bilden nedan. Kommunstrategi planer Verksamhetsplaner Verksamhetsplaner Verksamhetsplaner Verksamhets- Personalstrategi Näringslivsstrategi Servicestrategi Upphandlingsstrategi Upphandlingsregel och guide för små anskaffningar Servicestrategin styr utvecklandet av kommunernas tjänster genom att länka samman de olika strategierna ur tjänsternas perspektiv. 14

15 I kommunstrategin fastställs de målsättningar som styr servicestrukturen på kommunnivå. Kommunstrategin utarbetas så att man enkelt utifrån den kan styra kommunens övriga strategier som är underställda kommunstrategin. I utarbetandet av kommunstrategin deltar i allmänhet kommunfullmäktige och -styrelsen samt tjänstemannaledningen. Genom att inkludera sociala medier och olika elektroniska lösningar har man även börjat få med kommuninvånarna i utarbetandet av kommunstrategierna. I de större städerna bidrar den egna data produktionen med huvudparten av den information som krävs för att utarbeta en strategi. I mindre kommuner finns skäl att låta ansvaret för datainsamlingen ligga på ett begränsat antal tjänstemän. De centrala informationskällorna utgörs av Statistikcentralen, Kommunförbundet, Arbets- och näringsministeriet, Social- och hälsovårdsministeriet, Institutet för hälsa och välfärd, Finlands näringsliv EK (särskilt vad gäller stadsregioner), Företagarna i Finland (kommunspecifik information) och Statens ekonomiska forskningscentral. Personalstrategin är kommunens plan för hur man avser se till att tjänsterna produceras av en grupp bestående av exakt rätt personer. I den fastställs bland annat de personalresurser och det kunskapsbehov som kommunoch servicestrategin förutsätter. Dessutom drar man upp riktlinjer för hur man kan öka personalresurserna. De centrala delområdena i personalstrategin är ledarskap, personalomsättning och rekryteringen av nya medarbetare, kunskap och yrkeskompetens, uppmuntrande belöningar, främjande av det välmående personalen upplever i sitt arbete, en mångkulturell miljö och att främja denna, samt att utveckla systemet för revidering av ledarskap. Personalstrategin utarbetas av kommunens personaladministration. Med tanke på utvecklandet av servicemarknaderna spelar personalstrategin en viktig roll eftersom kommunen i den kan dra upp riktlinjer för till exempel personalens möjligheter att bli företagare inom systemet för servicesedlar. Detta har för sin del en effekt på uppkomsten av servicemarknader. På grund av att ett allt större antal kommunanställda blir pensionerade försvåras rekryteringen, varvid personalstrategins betydelse ökar ännu mer. I stället för att konkurrera kan företagen och kommunerna tillsammans försöka hitta lösningar för att garantera en tillräcklig arbetskraft.

Med servicestrategin styr man på en allmän nivå ordnandet av tjänster, servicestrukturen och -nätverket, tjänsternas kvalitet samt produktionen av tjänster. Servicestrategin och utarbetandet av en sådan behandlas närmare i kapitlen nedan. Näringslivsstrategins uppgift är att fastställa mål och metoder för att åstadkomma ett näringsliv som stöder målen i kommunstrategin. Näringslivsstrategin styr kommunens samarbete med företag, ELY-centralerna och andra aktörer som inverkar på näringslivets utveckling. Med näringslivsstrategin kan man påverka regionens livskraft, utvecklingen av skatteintäkter samt servicemarknaderna. Näringslivsstrategin bör stödja de mål som har fastställts i kommun- och servicestrategin. Med näringslivsstrategin avser man inte att endast förbättra företagens verksamhetsförutsättningar, utan med den kan man även påverka kommuninvånarnas välfärd och kommunens utveckling. Näringslivsstrategin utarbetas på bred front tillsammans med näringslivet och offentliga aktörer. Upphandlingsstrategins betydelse har ökat under de senaste åren. Kommunernas upphandlingssamarbete och en mångsidigare serviceproduktion kräver tydliga riktlinjer och mål som stöder upphandlingarna. Upphandlingsstrategin styr utvecklingen och verkställandet av kommunens upphandlingar. I upphandlingsstrategin förutser man vilka anskaffningar den planerade funktionen kräver. Upphandlingsstrategin grundar sig på näringslivs- och servicestrategierna. Om man till exempel har fastställt en mer mångsidig serviceproduktion som mål i servicestrategin, fastställer man i upphandlingsstrategin de metoder med vilka detta kan förverkligas vid upphandlingen av tjänster. Upphandlingsstrategin ska till sin natur vara sådan att den erbjuder möjligheter för företag av alla åldrar och storlekar. I upphandlingsstrategin ser man även till att små och medelstora före tag erbjuds möjligheter att delta i produktionen av tjänster på så sätt att de stora aktörerna inte får en alltför dominerande position på marknaderna. Upphandlingsstrategin kompletteras av ett regelverk för upphandlingar och en guide för små anskaffningar. I utarbetandet av upphandlingsstrategin deltar representanter för den 16

17 strategiska och den operativa upphandlingen samt personer med ansvar för näringslivs- och servicestrategierna. Även vid utarbetandet av upphandlingsstrategin behöver man lyssna till olika stora företag, till exempel via företagarnas lokalföreningar. Kommunernas förvaltningsorgan och uppgiftsområden utarbetar sina egna verksamhetsplaner, i vilka man fastställer de åtgärder med vilka servicestrategin i dessa genomförs. De strategiska riktlinjerna som berör markanvändning och byggnation samt fastighetsförvaltning fastställs i ett flertal olika dokument. De har en väsentlig betydelse med tanke på servicestrukturen och -nätverken. Genom att planlägga företagstomter skapar kommunen ett serviceutbud och genom att planlägga bostadstomter skapar kommunen en efterfrågan på service. Bedömningen av näringslivseffekter (YRVA) utgör en viktig del av kommunernas beslutsfattande och strategiarbete. Syftet med YRVA är att utveckla det kommunala beslutsfattandet så att man på ett mer systematiskt sätt än tidigare kunde bedöma beslutens före tagseffekter på förhand. De flesta av de beslut som fattas i kommunerna inverkar på ett eller annat sätt på företagens verksamhetsförutsättningar. Ett företagarorienterat och affärsinriktat tankesätt vid fattandet av beslut är viktiga förutsättningar för att den regionala affärsverksamheten ska kunna utvecklas. En lönsam näringspolitik förutsätter att man bedömer effekterna på förhand och att man följer upp de förverkligade effekterna. Genom en bedömning av företagseffekterna skapar man bättre verksamhetsförutsättningar och möjligheter till affärsverksamhet. De beslut som fattas i kommunerna inverkar direkt eller indirekt på företagen, oberoende av om man fattar beslut som gäller utbildnings-, upphandlings-, bostads- eller planläggningspolitiken. Ett lyckat YRVA-förfarande är en del av såväl kommunens vardagliga beslutsfattande som av det regelbundet utförda strategiarbetet regelrätt, aktivt och interaktivt en del av det tidigare skedet vid kartläggningen av alternativ planmässigt och fortlöpande en naturlig verksamhetsmodell för engagerade parter.

18 LÄNKAR TILL KOMMUNERNAS STRATEGIER Motionsgrund för Företagarna i Finlands bedömning av företagseffekter Motionsgrund för ibruktagandet av Företagarna i Finlands servicestrategi Motionsgrund för ibruktagandet av Företagarna i Finlands servicestrategi och upphandlingsstrategi Kuopio stad, bedömning av företagseffekter Jyväskylä stadsstrategi Tammerfors stadsstrategi Helsingfors stadsstrategi Björneborg stads personalstrategi Ylöjärvi kommuns personalstrategi Kemi stads servicestrategi och produktivitetsprogram S:t Michel stads servicestrategi Tavastehus stads servicestrategi Björneborgregionens näringslivsstrategi Helsingfors stads näringslivsstrategi Lahtisregionens konkurrenskrafts- och näringslivsstrategi Rovaniemi stads upphandlingsstrategi Karleby stads upphandlingsstrategi www.yrittajat.fi/kumppanuuskasikirja

19 7. Servicestrategins innehåll I kommunens servicestrategi ingår alla de tjänster som kommunen enligt lag måste ordna samt alla övriga tjänster kommunen har åtagit sig att ordna. I servicestrategin måste man beakta den utveckling av näringslivet och servicemarknaderna som utgör en förutsättning för att strategin ska kunna genomföras, kommunens ekonomi och lönsamhet samt personalens kompetens och tillgänglighet. Kommunens servicestrategi är en del av den helhet som utgörs av den strategiska ledningen inom kommunen. Servicestrategin ska förverkliga, konkretisera och precisera de riktlinjer som i kommunens helhetsstrategi har fastställts för utvecklandet av tjänster. Övriga strategiska dokument som ska härledas från kommunstrategin är bland annat personalstrategin, näringslivsstrategin, balanseringsprogram för ekonomin och kommunikationsstrategin. Kommuninvånarna Företagen Organisationerna Global utveckling Nationell utveckling Regional utveckling KOMMUNSTRATEGI SERVICESTRATEGI LEDARSKAPS- OCH STYRMODELLER ORGANISATIONSMODELLER VERKSAMHETSMODELLER Föreningar Massmedia Faktorer som måste beaktas i kommunens strategiarbete. Inom kommunens strategiska arbete är det synnerligen viktigt att man beaktar de övriga faktorer som inverkar på verksamhetsmiljön, såsom den globala, nationella och regionala utvecklingen, samt organisationer, föreningar, företag och massmedia.

I arbetet med servicestrategin betonas ett aktivt deltagande av kommunfullmäktige. Kommunstyrelsen och kommundirektören ansvarar för att kommunens strategiprocess är öppen och involverande. Deras uppgift är även att säkerställa att fullmäktige har en möjlighet att delta i behandlingen av servicestrategin redan i det beredande skedet och att fullmäktige har tillgång till redskap för att revidera och följa upp servicestrategin. I detta arbete får fullmäktige stöd av bland annat revisionsnämnden. Vid sidan av de förtroendevalda och personalen är det även viktigt att få med kommuninvånarna, företagen, föreningarna och organisationerna i arbete med servicestrategin. Att förverkliga servicestrategin är en utmanande och långsiktig process. Ett flertal olika producenter förverkligar servicestrategin. Att ändra servicestrukturerna förutsätter att man först tar till sig nya förfarandesätt och att man därefter gör dem till organisationens vardagliga praxis. FUNGERANDE MULTIPRODUCENTMODELL för kommunala tjänster UTBUD EFTERFRÅGAN KOMMUNINVÅNARNA Efterfrågan på... kommunala tjänster ALTERNATIVA PRODUKTIONSMETODER Kommunens egen produktion Köptjänster Förening Stiftelse Andelslag Servicesedlar Privat efterfrågan SERVICEPRODUCENTER Firmanamn Firmanamn Firmanamn Aktiebolag Aktiebolag Aktiebolag Man har gjort en grov uppskattning som visar att inledandet av omfattande och krävande ändringar i servicestrukturerna tar en mandatperiod, etablerandet av ett nytt verksamhetssätt en mandatperiod till, och att man först under den tredje mandatperioden erhåller den största funktionella och ekonomiska nyttan av de nya verksamhetssätten (Kommunförbundet, Kommunen behöver en servicestrategi, 2008). Vid produktionen av de kommunala tjänsterna behövs, förutom kommunens egen verksamhet, även företag av olika storlekar samt aktörer inom den tredje sektorn. Källa: Företagarna i Finlands kommunalvalsprogram 2012 20

21 I servicestrategin ska man dra upp riktlinjer för följande saker: Tjänsternas innehåll. Till exempel riktlinjer för tjänster som eventuellt ska bortgallras och tjänster som ska förstärkas i framtiden. Väluppgjorda riktlinjer som berör tjänsternas innehåll styr även even tuella sparåtgärder inom kommunerna. Tjänsternas arrangemangs- och produktionsmetoder samt servicestrukturer. Till exempel riktlinjer för hur servicesedlar används för seniorernas omsorgstjänster eller dagvårdstjänster för barn. Servicenätverk. Till exempel beslut om antalet hälsostationer, rådgivningar och övriga verksamhetspunkter samt deras placering. Serviceprocesser. Till exempel beslut om gemensamma kundstyrningscentraler inom uppgiftsområdena. Stärka kommuninvånarnas självständiga agerande och den lokala gemenskapen. Till exempel att stödja organisationer och byverksamhet genom att erbjuda dem utrymmen för verksamheten. Att hantera kostnaderna och öka kostnadskännedomen. Till exempel beslut om att utarbeta ett lönsamhetsprogram och utveckla en kostnadsberäkning. Att bevara kommunens egen produktionskompetens och säkerställa tillräckliga upphandlingskunskaper. Till exempel beslut om att kvarhålla en viss minimiandel av serviceproduktionen som kommunens egen produktion och att öka upphandlingssamarbetet med de övriga kommunerna i regionen. Kommunens mål och åtgärder för att skapa nya produktionsinnovationer för service och tjänster. Till exempel att stödja innovationsföretagens verksamhet och samarbeta med dem. Att utöva konkurrerande näringspolitik med företag. Till exempel besluta att man inte utövar affärsverksamhet som konkurrerar med företagen.

Med tanke på ett lyckat verkställande av servicestrategin är det viktigt att man identifierar de faktorer med hjälp av vilka man kan balansera kommunernas ekonomi och verksamhet. BALANS MELLAN KOMMUNERNAS EKONOMI OCH VERKSAMHET ÄNDRADE SERVICEBEHOV BEFOLKNINGSÄNDRINGAR ÄNDRADE KONSUMTIONSVANOR SKYLDIGHET ATT ORDNA KOMMUNALA TJÄNSTER LAGSTIFTNING UTVECKLINGSPROJEKT STRATEGISKA RIKTLINJER PRIORITERING AV TJÄNSTER STRATEGISKA RIKTLINJER ALLOKERING AV RESURSER STRATEGISKA RIKTLINJER KOMMANDE EFTERFRÅGAN PÅ TJÄNSTER TJÄNSTER SOM BEHÖVS OCH DERAS PRODUKTIONSFORMER I FRAMTIDEN 22

23 Typisk innehållsförteckning i en servicestrategi 1. Sammanfattning av servicestrategin 2. Servicestrategins uppgift 3. Värderingar som styr servicestrategin 4. Nuläget för tjänsterna 5. Kommande servicebehov Servicebehov som härleds från befolkningsprognoser 6. Vision om de tjänster som motsvarar servicebehovet samt hur de ordnas och produceras Beskrivning av läget för målsättningar Metoder i anknytning till valfrihet 7. Ordnande av tjänster Metoder för att ordna tjänster Tyngdpunkter och mätare för ordnandet av tjänster 8. Produktion av tjänster Vad producerar vi själva? Vad producerar vi som samarbete? Vad producerar utomstående och enligt vilka principer? 9. Verkställande och uppföljning av servicestrategin Projektering av servicestrategins verkställande, spetsprojekt Uppföljning, mätande, insamling av uppföljningsdata och analys av servicestrategins genomförande

8. Vem drar nytta av kommunernas servicestrategi? Servicestrategin är ett viktigt redskap inom ledarskap och kommunikation. Servicestrategins målgrupper utgörs av kommuninvånarna, kommunernas förtroendevalda och tjänstemannaledning, personal som deltar i planeringen och genomförandet av serviceproduktionen samt utomstående serviceproducenter. En välutarbetad servicestrategi uppmuntrar särskilt små och medelstora företag att investera i sin affärsverksamhet vilket leder till att en äkta och hållbar servicemarknad tillkommer i regionen. KOMMUNINVÅNARNA Behöver tydligt utformade riktlinjer av kommunerna om bland annat främjandet av valfriheten och utvecklandet av servicenätverket enligt tjänst. KOMMUNERNAS TJÄNSTEMANNALEDNING Vid utarbetandet av bland annat verksamhetsplaner enligt servicesektor. Vid planerandet av kommunens tjänster enligt på förhand utarbetade riktlinjer. Vid konkurrensutsättning. KOMMUNERNAS FÖRTROENDEVALDA Vid ett långsiktigt politiskt beslutsfattande enligt på förhand utarbetade riktlinjer. Vid diskussioner med kommuninvånarna. Hur olika målgrupper drar nytta av servicestrategin SERVICEPRODUCENTER Kommunernas egen serviceproduktion Servicestrategin styr utvecklingen av serviceproduktionen och den dagliga verksamheten genom att ge en enhetlig bild av hur och vilka offentliga tjänster man önskar sig i kommunen. Vid utarbetandet av verksamhetsplaner och budgetar. Utomstående producenter, med andra ord företag och sammanslutningar I det egna strategiarbetet. Vid identifieringen av möjligheterna till affärsverksamhet. Vid planeringen av affärsverksamhet och investeringar. Vid dialoger mellan kommuner och företag. 24

25 9. Företagens och kommunernas samarbete vad gäller servicestrategi Det är ett utmanande arbete att göra upp en servicestrategi som motsvarar framtidens servicebehov väl om det endast görs som ett samarbete mellan kommunens tjänstemän och de förtroendevalda. Man kan kartlägga kommuninvånarnas erfarenheter och önskemål med olika enkäter och lösningar i de sociala medierna. Företagen är de som bäst kan berätta om nya metoder att producera tjänster. Företagens möjligheter att skapa tillräckliga servicemarknader är absolut nödvändig information när man drar upp riktlinjer för vem som i framtiden ska producera tjänsterna och på vilket sätt. Företagen kan delta i servicestrategiprocessen på många olika sätt. Det finns skäl att se till att samarbetet inte blir alltför komplext och formellt, men det bör dock organiseras på ett till räckligt bra sätt.

Även om varje kommun har sin egen strategiprocess kan en servicestrategiprocess som utarbetas som samarbete indelas i fyra huvudskeden. SAMARBETETS FÖR- BEREDANDE OCH INLEDANDE FÖRBEREDANDE AV STRATEGIN PLANERING AV STRATEGIN MÅNAD 1 2 3 4 5 Under skedet för beredande och inledande av samarbetet utarbetar kommunen och företagen en plan för att förverkliga samarbetet. Man utarbetar en bra plan för att förverkliga samarbetet och samarbetet organiseras genom att man väljer ansvariga personer för projektet från båda parterna. Företagarnas lokalföreningar utgör det naturligaste valet av en gemensam representant för företagen. I projektplanen fastställs samarbetets olika skeden och hur de ska sammanlänkas med kommunens övriga strategiprocess, tidtabellen och de ansvariga personerna för de olika uppgifterna. Under strategins beredande skede fokuserar man på att samla in, analysera och vidareutveckla information. Man skapar en helhetsbild av utgångspunkten och utarbetar prognoser för framtida efterfrågan. Kvaliteten på tillgänglig information är av avgörande betydelse för att det beredande skedet ska lyckas. I detta skede är företagens roll att samla in och sammanställa information i anknytning till servicemarknaden. 26

27 Huvudskedena i kommunernas och företagens gemensamma strategiprocess och deras riktgivande längd. VERKSTÄLLANDE AV STRATEGIN 6 7 8 9 10 I strategins planeringsskede utarbetar man utifrån information från det beredande skedet den egentliga strategin i enlighet med kapitel 7. Hur väl strategins verkställande skede lyckas är beroende av hur väl de utvecklingsprojekt som verkställer strategin och kommunens ledningssystem stöder genomförandet av strategin. Konkret uppställda mål och mätare är viktiga faktorer som styr verkställandet. Man följer öppet upp verkställandet av strategin med hjälp av gemensamt utarbetade mätare. Alla företag kan delta i utarbetandet av näringslivsstrategin men vad gäller servicestrategisamarbetet deltar endast de företag som är potentiella producenter av kommunala tjänster.

I följande tabell har vi sammanställt exempel på hur företagen kan delta i servicestrategiprocessens olika skeden. 1. BEREDANDE Är aktiv gentemot kommunen under processens alla skeden. Förmedlar information om servicemarknaden till kommunerna. Samlar in och lägger fram jämförande information, god praxis och erfarenheter. Gör motioner till fullmäktige om utarbetandet av servicestrategi och förslag till innehåll. FÖRETAGENS DELTAGANDE Planerar affärsverksamheten, sammanfattar sin egen strategi och kommunikation. Produktifierar och prissätter sin egen service. 2. PLANERING Berättar om företagens möjligheter att producera kommunens tjänster. Presenterar färdiga, konkreta alternativ. Presenterar nya produktionsinnovationer för service och tjänster. Framför ett företagsperspektiv. 3. VERKSTÄLLANDE Deltar i konkurrensutsättningar. Producerar tjänster i enlighet med gällande avtal. Erbjuder och producerar tjänster i samarbete med andra företag. Följer konsekvent den strategi man meddelat vid planeringen av servicestrategin. Överlämnar nödvändig information om tjänsternas kvalitet och produktion till kommunerna. I arbetet med servicestrategin behöver företagen aktuell information om marknadsläget i den egna regionen och hur detta utvecklas. Företagens lokalföreningar kan organisera och överlåta ansvaret för insamlingen av information så att detta kan genomföras på ett koordinerat och systematiskt sätt. Det lönar sig att genomföra insamlingen av information i samarbete med kommunen och näringslivsbolaget. En förteckning över de centrala informationskällorna finns i kapitel 6. Företagen behöver även information för att kunna produktifiera och prissätta tjänsterna. För detta ändamål hittar man bra jämförande information från de konkurrensutsättningar kommunerna har genomfört för olika tjänster och där anbudens prisuppgifter är offentlig information. 28

29 10. Exempel på nya organisationsmetoder Det lönar sig inte för kommunerna att uppfinna hjulet på nytt när man planerar nya organisationsmetoder för tjänster. Man har redan samlat på sig erfarenheter från ett flertal pilot projekt och från etablerade verksamhetsmodeller. Servicesedel Användningen av servicesedel ökar snabbt i Finland. I DEN BIFOGADE LÄNKEN FINNS EXEMPEL PÅ HUR SERVICESEDELN TILLÄMPAS I KOMMUNERNA Jyväskylä stads praxis för servicesedel S:t Michelregionens social- och hälsovårdsväsen Beskrivning av Tammerfors stads system med servicesedel www.yrittajat.fi/ kumppanuuskasikirja

Personlig budget I Helsingfors stads projekt Ett kundcentrerat servicenätverk har man planerat ett s.k. väggfritt mångsidigt äldrecenter, där målet är att kombinera den nuvarande dygnetruntvården och omsorgen i tre steg till en enda helhet. Tanken är att när åldringens vårdbehov ökar ska han eller hon inte behöva flytta till en annan vårdinrättning utan tjänsterna anpassas enligt kundens servicebehov. Projektet har även utgjort ett pilotprojekt vad gäller personlig budget. Syftet är att skapa ett system där kunden får en egen personlig budget utgående från en behovsprövning och med vilken han eller hon kan köpa de tjänster som behövs. Förutom staden kan även företag, föreningar och privatpersoner utgöra serviceproducenter. I projektet har man utarbetat en verksamhetsmodell med hjälp av vilken aktörerna kan skapa ett nätverk som på bästa möjliga sätt är till kundens fördel. LÄNK Helsingfors stads projekt Ett kundcentrerat servicenätverk www.yrittajat.fi/kumppanuuskasikirja 30

31 Serviceinitiativ Serviceinitiativ är ett förfaringssätt där kommunen förbinder sig att konkurrensutsätta en tjänst som omfattas av förfaringssättet för initiativ om ett företag, en förening eller kommunens arbetstagare framlägger en trovärdig plan, enligt vilken dessa kan producera tjänsten så att den blir billigare och håller högre kvalitet. Kommunen tar emot initiativet, undersöker saken och beslutar utifrån en egen utredning om initiativet leder till konkurrensutsättning. Även en kommuninvånare kan ta ett initiativ. Serviceinitiativ är inte ännu i bruk i Finland. Om detta förverkligas leder det till att kommunerna i allt högre grad skulle produktifiera sina tjänster och utreda kostnaderna för sina tjänster. LÄNK Företagarna i Finlands motionsgrund om ibruktagandet av serviceinitiativ www.yrittajat.fi/kumppanuuskasikirja

11. Ordlista Källa: Företagarna i Finland (www.yrittajat.fi/sv-fi/) Företagarna i Finland Företagarna i Finland är näringslivets största central organisation med över 116 000 medlemsföretag. Medlemmarna består av företag inom handel, trafik, service, industri och entreprenad. Medlemsstrukturen motsvarar den finländska företagsstrukturen. Av medlemsföretagen är hälften privatföretagare och hälften arbetsgivarföretag. Av Finlands 88 000 arbetsgivar företag är 52 000 företag medlemmar i Företagarna i Finland. Företagarna i Finland är en intressebevakare med en organisationsstruktur i tre steg: Företagarna i Finland som centralorganisation, regionorganisationerna och lokalföreningarna. Samarbete i frågor som berör affärsfrågor med branschorganisationerna. Företagarorganisationens verksamhet består av över 400 lokalföreningar, 21 region organisationer och 53 branschorganisationer. Företagarnas lokalförening Den viktigaste uppgiften för lokalföreningarna inom Företagarna i Finland är att på lokal nivå påverka kommunernas beslut, särskilt vad gäller näringspolitiken. I Finland finns drygt 400 lokalföreningar och i dem uppskattningsvis 4 000 förtroendevalda. Dessutom stöds arbetet av kommunernas och städernas företagarfullmäktige. Ordlista i anknytning till kommunförvaltning (källa: suomi.fi, kunnat.fi och tem.fi) Fullmäktige Medlemmarna i fullmäktige väljs vart fjärde år genom offentliga och jämlika kommunalval. Fullmäktige utser medlemmarna i kommunstyrelsen, till vars uppgifter hör att bereda fullmäktiges beslut och verkställa dem. Kommunstyrelse Kommunstyrelsen utses av full mäktige. Styrelsen ansvarar för det praktiska verkställandet av kommunens förvaltning och ekonomiska förvaltning, bereder fullmäktigeärenden, bevakar kommunens intres sen och representerar kommunen. Nämnder Fullmäktige utser nämnder, som leder produktionen av offentliga tjänster i kommunen. Kommunen bestämmer själv vilka nämnder som ska finnas. De mest allmänna är bildningsnämnden, socialoch hälsovårdsnämnden och planläggningsnämnden. Nämnderna är inte obligatoriska och även en person som inte hör till styrelsen kan väljas som medlem. Kommundirektör Kommundirektören väljs av fullmäktige. Kommundirektören leder kommunens förvaltning, ekonomi och annan verksamhet och är underställd kommunstyrelsen. Kommunens bastjänster De viktigaste bastjänsterna är social- och hälsovård, undervisnings- och bildningsväsen samt miljö och teknisk infrastruktur. Beställare-producentmodell Med beställare-producentmodell avses organiserande av offentliga tjänster så att rollerna för beställaren och producenten förvaltningsmässigt avskiljs. Som beställare fungerar en offentlig aktör och producenten kan utgöras av en offentlig eller privat serviceproducent eller av den tredje sektorn. Beställare-producentmodellen kan även vara en offentlig organisations interna ledningsmodell. Beställarenheten fastställer den tjänst som ska köpas och dess kvalitet samt genomför en konkurrensutsättning. Den serviceproducent, vars tjänst helhetsekonomiskt är den förmånligaste, får beställningen. Beställningarna stadgas med civilrättsliga avtal. 32

33 Källor Många kommuner har utformat egna tillämpningar av beställare-producentmodellen. Erfarenheterna har huvudsakligen varit positiva. I Uleåborg har man till exempel enligt arbets- och näringsministeriet kunnat öka servicens lönsamhet med 20-30 procent. Kommunförbundet, Kommunen behöver en servicestrategi, 2008 Servicesedel Ett system i enlighet med lagen om servicesedlar i en kommun eller kommungrupp, via vilket kunden kan köpa tjänster som omfattas av kommunens ansvar för ordnande av tjänster av önskad producent till ett subventionerat pris. Se kap. 4. Servicemarknader På fungerande servicemarknader finns äkta konkurrens mellan olika serviceproducenter, en mångfald av serviceproducenter av olika typ och storlek samt upphandlingskompetens bland såväl myndigheter med ansvar för att ordna tjänster som bland producenterna. Multiproducentmodell Se bilden på sidan 20. En kommun som verkar enligt mångproducentmodellen utnyttjar olika serviceproducenters möjligheter för att uppfylla ansvaret för ordnandet av tjänster. Mångproducentmodellen är inte en ideologisk, utan en mycket praktisk lösning där det väsentliga inte är vem som producerar tjänsten utan på vilket sätt den produceras. Bedömning av företagseffekter Se kap. 6. Man strävar efter att på ett regelrätt sätt bedöma effekten av de kommunala besluten på företagens verksamhetsmiljö. Ju tidigare i det beredande skedet man beaktar alternativen och effekterna av beslutsfattandet, desto bättre kan man uppmärksamma kommuninvånarnas och företagens behov.

Anteckningar

En högklassig servicestrategi är ett viktigt redskap för kommunen, med vilket man kan främja uppkomsten av en välfungerande servicemarknad i området. Fungerande servicemarknader främjar i sin tur kvaliteten på de tjänster kommunen är ansvarig för att ordna samt håller kostnaderna i styr. Dessutom ger detta kommunerna resurser att klara de utmaningar som framtidens servicebehov ger upphov till. I denna handbok behandlar vi de interna förhållandena mellan kommunernas strategier samt möjligheterna för att ett samarbete mellan kommunerna och de små och medelstora företagen ska skapa servicemarknader och en bra servicestrategi. Bokens syfte är att skapa en öppen och förtroendefull atmosfär mellan de centrala aktörerna på området. Handbokens innehåll har sammanställts i samarbete med Företagarna i Södra Österbotten, Kauhava stad, företagarnas lokalföreningar samt experter inom ämnet under år 2012.