Marknadsplan Förslag på marknadsföringsåtgärd för Elva AB 722G83 Marknadsföring Patrik Gunnarsson 880226 Mia Holmberg 890703 Josefin Johansson Vaara 860430 Axel Larsen 910721 Oscar Svensson 890315 2013-01-08
Sammanfattning I denna rapport har vi som skribenter gjort en marknadsplan och kommit med förslag på eventuella marknadsföringsåtgärder Elva AB kan vidta för att befästa och stärka sin position på marknaden. Dessa åtgärder är baserade på beprövade modeller och metoder främst hämtade från kurslitteraturen; Foundations of marketing skriven av Jobber & Fahy. Dessa modeller och metoder är sedan applicerade på Elva AB efter noggranna analyser och antagande byggda på intervjuer med Karin Ingman, ekonomi och personal ansvarig på Elva AB. Elva AB består av ett moderbolag i form av ELVA ProcessAutomation Holding AB som vidare äger två dotterbolag, ELVA ProcessAutomation AB och ELVA Entreprenad AB. Samtliga bolag verkar inom områdena industriell IT och vatten, avlopp och process (VA) för kommuner och industri. Företagets affärsidé lyder; ELVA ska vara det kompletta alternativet inom VA och industriell IT för kommuner och industri. Genom närhet till kunden och insikt i dennes behov levererar ELVA kostnadseffektiva lösningar med kvalitets- och miljöansvar. (Elva ProcessAutomation AB) Genom att noga ta hänsyn till Elva AB:s storlek, resurser samt behov och applicera modeller från främst foundations of marketing så som till exempel STP, PESTEL, Five forces, 4P och SWOT har vi som skribenter kommer fram till ett antal aktuella åtgärdsförslag. Några av dessa bygger på en ökad marknadsföring i form av aktivt deltagande på branschmässor för att stärka relationer med kunder och öka medvetenheten om Elva AB, erbjuda studenter examensjobb för att kunna scouta kompetens och få nya idéer utifrån samt ett ökat fokus på olika medier som annonsering i branschtidningar och uppgradering av hemsidan.
Innehåll 1. Nuvarande situation... 1 1.1. Inledning... 1 1.2. Metod och källkritik... 1 1.3. Företagspresentation... 1 1.3.1. Nyckeltal... 3 2. Intern och extern marknadsföringsanalys... 4 2.1. STP (Segmentering, urval och positionering)... 4 2.2. PESTEL... 6 2.3. Five forces (Porters)... 8 2.4. Marknadsmix enligt 4P... 12 2.5. SWOT-analys... 14 2.6. TOWS-analys... 17 3. Mål och målpåverkande faktorer... 18 4. Marknadsstrategi... 21 5. Åtgärdsförslag och budget... 22 6. Uppföljning... 25
1. Nuvarande situation 1.1. Inledning I rapporten presenteras den marknadsföringsanalys som gjorts för Elva AB. Med grund i teori och intervju med personal på Elva AB hoppas vi kunna presentera förslag på hur Elva AB skulle kunna utveckla sin marknadsföringsstrategi. 1.2. Metod och källkritik I arbetet med rapporten har vi valt att använda oss av en kvalitativ metod. I den kvalitativa metoden ligger fokus på att få förståelse för hur en viss företeelses delar samverkar för att bilda en helhet. Tillvägagångssättet inom den kvalitativa metoden är att först samla in data, och sedan genomföra empiriska iakttagelser. Formen för de empiriska iakttagelserna kan skilja sig åt mellan olika forskningsprojekt (Merriam, 1994). Vi har i vårt arbete först genomfört en analys av texter från med fokus på kurslitteraturboken Foundations of marketing som författats av David Jobber och John Fahy 2009. Detta för att bygga en bra grund inför den empiriska iakttagelsen som i vårt fall var en intervju med Karin Ingman, ekonomioch personalansvarig på Elva AB. Utöver detta har vi valt att använda oss av elektroniska resurser. Det finns alltid en risk med att använda sig av elektroniska källor men vi har varit noga med att i första hand använda oss av trovärdiga källor så som Konkurrensverket och Oxford University press. Vi har försökt ha en god mix mellan primära och sekundära källor. Våra primära källor består bland annat av intervju med Karin Ingman, information från Elva AB:s hemsida, samt de nyckeltal som hämtats från affärsdata. De sekundära källorna består av kurslitteraturen författad av Jobber och Fahy (2009) tillsammans med kompletterande elektroniska källor. Med den begränsning i tidsperiod som funnits anser vi att våra källor ändå gett oss en bra grund att stå på vid genomförande av projektet, men vi kan se att en breddning av kvalitativa källor eventuellt kunnat öka våra möjligheter att göra en mer djupdykande analys. 1.3. Företagspresentation ELVA ProcessAutomation Holding AB är ett moderbolag som vidare äger två dotterbolag, ELVA ProcessAutomation AB och ELVA Entreprenad AB. Dessa tre företag arbetar inom industriell IT och vatten, avlopp och process (VA) för kommuner och industri. Företagen är ägarledda privata bolag och de arbetar främst inom teknisk ingenjörsverksamhet och entreprenad (AffärsData, 2012). Denna marknadsplan är för ELVA ProcessAutomation AB, vilken i fortsättningen kommer benämnas Elva AB. Såhär lyder Elva ABs affärsidé: ELVA ska vara det kompletta alternativet inom VA och industriell IT för kommuner och industri. Genom närhet till kunden och insikt i dennes behov levererar ELVA kostnadseffektiva lösningar med kvalitets- och miljöansvar. (Elva ProcessAutomation AB) 1
Elva AB grundades 2004 och har lyckats etablera en stabil kundbas vilka de trivs med och känner att de kan utvecklas som företag med. Tillsammans med ELVA ProcessAutomation Holding AB och ELVA Entreprenad AB siktar de mot expandering och bedriver en gemensam administration. Elva AB är även delägare i BluePeak, ett företag som arbetar med utbildning inom vatten och miljöteknik. Detta är en KYutbildning där de hjälper till med utbildningen (Ingman, 2012). Elva AB är ett litet företag med 11 anställda och har sina kontor i Motala och Kumla. Hierarkiskt sett är de ett platt företag med en styrelse som tar beslut med stor påverkan på hela verksamheten. Därefter finns det tre sektioner med olika verksamhetsområden där det finns en sektionsansvarig. Trots att det finns utnämnda beslutsfattare kan de på grund av sin storlek hålla en gemenskap där har alla en egen röst och möjlighet att påverka och ge förslag, vilket gör att de kan få in många olika idéer och nytänkande (Ingman, 2012). 90 % av Elva AB:s kunder är små till medelstora kommuner och landsting i hela Sverige, men det förekommer även mindre uppdrag till privata företag. De arbetar hårt för att hålla en nära relation till sina kunder. De försöker alltid sätta kunden i centrum för att kunna förstå kunderna och därmed leverera utefter deras behov. Målet är att leverera kostnadseffektiva lösningar utan att äventyra kvaliteten eller böja på miljökraven. De försöker även att aktivt förena stora företags potential att åta sig stora helhetsprojekt med den lilla verksamhetens närhet till kunden och möjlighet att ta snabba beslut utan krångliga omvägar (ibid.). Verksamhet och tjänsteutbud El, styr och process inom VA-området är kärnan i Elva AB. De erbjuder tjänster och produkter från idé till färdig anläggning, från VA-konsult till entreprenadverksamhet. Kunder kan själva välja vilka delar av utbudet de behöver utefter deras verksamheter (Elva ProcessAutomation AB). 2
Byggledning Certifiering av slam Driftsupport Förstudie/förfrågningsunderlag Klassningsplan Miljökonsekvensbeskrivning Periodiska besiktningar, process (Elva ProcessAutomation AB) Periodiska besiktningar, el Processutredningar Programmering Projektledning Projektering Styr- och övervakningssystem Tillståndsansökning miljöfarlig verksamhet 1.3.1. Nyckeltal För bokslutsperioden 201009-201108 hade Elva AB en nettoomsättning på 23 409 tkr och en balansomslutning på 8 272 tkr. Under denna period låg deras soliditet på 53.0 % (Elva ProcessAutomation AB, 2012). För fler nyckeltal se tabellen nedan. 201009 200909 200809 200709 Bokslutsperiod: -201108-201008 -200908-200808 Res före avskrivningar (% av oms): 12.02 10.06 10.94 13.00 Nettoresultat (% av oms): 12.00 10.36 11.08 13.27 Vinstmarginal (%): 12.00 10.50 11.09 13.27 Omsättning/anställd (tkr): 2 340.90 2 277.00 1 488.86 1 419.11 Soliditet (%): 52.82 34.25 39.59 56.38 Kassalikviditet (%): 208.75 149.43 149.54 202.64 Kassaflöde från rörelsen (tkr): 4 237.00-1 133.00 618.00 1372.00 Avkastning på eget kapital (%): 64.32 81.33 108.83 78.32 Avkastning på totalt kapital (%): 33.97 28.23 43.12 44.15 Lönekostnad/anställd (tkr): 427.10 463.88 419.14 440.22 Res. f. disp. o skatt/anst (tkr): 281.00 235.88 165.00 188.33 Omsättningsförändring (%): 28.51 74.78-18.40 102.02 Föränd. sum. tillg. (%): 22.11 152.67-30.16-2.66 Tabell: Flerårsjämförelse av nyckeltal (AffärsData, 2012). 3
2. Intern och extern marknadsföringsanalys 2.1. STP (Segmentering, urval och positionering) Marknadssegmentering är en teknik som används av marknadsförare för att identifiera olika individer eller företag med liknande behov. Genom att dela upp kunderna i segment kan marknadsförare lättare matcha sina produkter mot en viss kundgrupps specifika behov och även styra sin marknadsföring på ett effektivare sätt. Något som i slutändan kan resultera i en ökad lönsamhet och tillväxtmöjligheter (Jobber & Fahy, 2009). Vilka variabler segmentering baseras på skiljer sig åt beroende på om företaget ska rikta in sig mot konsumenter eller företagskunder. Variabler för segmentering av företagskunder kan vara storlek på företag, bransch, geografisk plats, köpkriterier och inköpsorganisation (ibid.). Jobber och Fahy (2009) presenterar fem kriterier för en lyckad segmentering 1. Effektivitet: det identifierade segmentet ska bestå av kunder med homogena behov som skiljer sig markant från andra segments behov. 2. Mätbarhet: Det ska vara möjligt att identifiera kunder inom ett segment och förstå vad som kännetecknar dem och vilket beteendemönster de har. 3. Tillgänglighet: Företaget ska kunna visa på vilken marknadsföringsplan som ska användas för att nå ut till ett visst segment på bästa sätt. 4. Handlingsbarhet: Företaget måste ha tillräckliga resurser för att utforska möjligheter och möta de behov som identifieras vid marknadssegmenteringen. 5. Lönsamhet: Det är viktigt att täckningen inom ett segment är tillräckligt stort för att kunna skapa lönsamhet för företaget. Även om mindre segment skapar större möjligheter till en anpassad marknadsföring, är det oftast inte lika lönsamt som att rikta in sig mot större segment (ibid.). När marknadssegmenten har identifierats blir nästa aktivitet att göra ett urval av vilka segment man önskar rikta sig mot. Urvalet bör baseras på ovan nämnda kriterier. Det finns fyra olika urvalsstrategier att välja mellan: 1. Odifferentierad marknadsföring: Ibland visar det sig att skillnaderna mellan de olika segmentens behov är för små för att göra en segmentsanpassad marknadsföring, alternativt att kostnaderna blir för höga i relation till potentiella vinningar. Då kan företagen välja att erbjuda ett och samma erbjudande till hela marknaden. 2. Differentierad marknadsföring: När företaget identifierar skillnader mellan olika segment kan de välja att anpassa sina erbjudanden till varje segmentens unika behov. 3. Fokuserad marknadsföring: Att ett företag har identifierat flera olika segment behöver inte betyda att de väljer att tjäna dem alla. Vissa segment kan ses som mindre attraktiva och därmed selekteras bort. Vid fokuserad marknadsföring väljer företagen ut ett visst segment och anpassar erbjudandet till detsamma. 4. Kundanpassad marknadsföring: Företagen kan även välja att skräddarsy sina erbjudanden till varje enskild kund (ibid.). Efter att ha gjort sitt urval blir det sista steget att välja positionering. Positionering innebär att företaget länkar samman sin produkt eller tjänst till den lösning som kunderna efterfrågar för att på så vis 4
tillgodose att det egna varumärket är det kunderna tänker på när ett behov uppstår. Konsumenter exponeras hela tiden med marknadsföringsbudskap och det är därför viktigt att ha meddelanden som är enkla, direkta och som tilltalar konsumentens behov för att försvinna i mängden av varumärken (ibid.). Med hänsyn till kunden, konkurrenter och det egna företaget skapar företaget en positioneringsstrategi i vilken produktens önskade status beskrivs. Strategin kan sedan utvärderas utifrån kriterierna nedan: Klarhet: budskapet ska vara tydligt och lätt att komma ihåg Jämnhet: Använd alltid samma budskap för att inte försvinna bland all reklam Trovärdighet: Din positionering eller budskap måste vara trovärdigt i kundernas ögon Konkurrensmässighet: Företaget ska sträva efter att erbjuda kunden ett värde som andra konkurrenter inte kan erbjuda (ibid.). STP-analys för ELVA ABs verksamhet Segmentering Företagets storlek: Små och medelstora kommuner Små och medelstora företag Skolor Bransch: VA och industriellit Geografisk plats: Sverige Köpkriterier: Pris Meriter Inköpsorganisation: Decentraliserad (Kommun el. företag) Urval Primär målgrupp: Små och medelstora kommuner Sekundära målgrupper: Industrier med problemutsläpp YreksHögskoleutbildningar inom vatten- och miljöteknik Geografiskt område Småland till värmland Strategi Odifferentierad marknadsföring Kundanpassad marknadsföring Positionering Det kompletta VAalternativet! (ELVA ska vara det kompletta alternativet inom VA och industriell IT för kommuner och industri.) Segmentering Elva AB befinner sig i en bransch som till stor del styrs av lagen om offentlig upphandling. I och med detta finns möjlighet att lämna offert på uppdrag till kommuner och företag i hela landet, men fokus ligger främst på företag och kommuner i området mellan Småland och Värmland. I och med att Elva är ett relativt litet företag har de i dagsläget endast kapacitet att hantera små eller medelstora företag. Merparten av Elva ABs uppdrag kommer in genom offentliga upphandlingar, vilket skapar goda 5
möjligheter att selektera bland uppdrag baserat på föredraget segment. Offentliga upphandlingar skapar även möjlighet att konkurrera på såväl pris som meriter från tidigare utförda arbeten. Urval Baserat på intervju med Karin Ingman kan vi identifiera en mix av de två olika urvalsstrategierna odifferentierad marknadsföring och kundanpassad marknadsföring. Detta eftersom Elva AB inte aktivt jobbar med att skapa erbjudanden till olika segment på marknaden förutom vid offentliga upphandlingar där anpassningar kan göras baserat på förfrågan från kommunen i fråga. Positionering Elva AB har valt att positionera sig som Det kompletta VA-alternativet! (Elva ProcessAutomation AB). Detta överensstämmer väl med deras affärsidé som lyder: ELVA ska vara det kompletta alternativet inom VA och industriell IT för kommuner och industri. Genom närhet till kunden och insikt i dennes behov levererar ELVA kostnadseffektiva lösningar med kvalitets- och miljöansvar. (Elva ProcessAutomation AB) Budskapet är tilltalande och visar på ett företag som har en bred kunskap inom VA. Elva AB jobbar däremot inte i så stor utsträckning med marknadsföring i form av reklamutskick eller kampanjer, utan de förlitar sig främst på den personliga kontakten direkt med kund. Vi har därför svårt att utvärdera jämnheten i det som marknadsförs då vi endast har tillgång till hemsidan. På hemsidan skulle vi se en fördel i att tänka mer kring just en slogan eller dylikt som finns med på såväl framsida som övriga sidor. Vi anser att det finns en god trovärdighet i budskapet då Elva AB utöver sin ordinarie verksamhet även har fått förtroendet att utbilda på yrkeshögskolor. En konkurrensfördel som skiljer Elva AB från många andra företag inom branschen är deras mix av konsultverksamhet och egna verkstad. 2.2. PESTEL Det finns många faktorer i makromiljön som påverkar beslut för organisationer. Skatteändringar, nya lagar, handelsbarriärer med mera. För att analysera makrofaktorer kan kategorisering av dessa ske med hjälp av ramverket PESTEL. Ramverket består av följande faktorer: Politiska, Ekonomiska, Sociokulturella, Tekniska, Ekologiska, Juridiska (Oxford University Press, 2012). Nedan följer en lista över vad de olika faktorerna mer precist involverar och det finns flera exempel på olika faktorer inom varje makrofaktor. Den politiska faktorn hänvisar till de politiska förutsättningarna för ett företag, så som exempelvis stabilitet för det politiska klimatet, ekonomiska situationer, infrastruktur, vägnät etc. Den ekonomiska faktorn är de ekonomiska förutsättningarna för ett företag, till exempel finanskris, kreditvärdighet, hög- lågkonjunktur. Sociokulturella faktorn berör de sociala trenderna av intresse för ett företag, så som till exempel individualisering, miljötrender, fairtrade trender, arbetsattituder, inkomstfördelning etc. Den tekniska faktorn är de tekniska förutsättningarna för organisationen och berör dess infrastruktur, teknikutveckling så som nya produkter eller nya processer. Teknik kan leda till 6
reducerade kostnader, förbättrad teknik och innovation och gynnar oftast både organisationen och dess kunder. Ekologiska faktorer involverar natur, väder och vind och klimatförändringar så som den globala uppvärmningen men även intresset för att utveckla mer hållbart samhälle och tänkande. Juridiska faktorn relaterar till den legala miljö där organisationen opererar inom. Lagar och regler för exempelvis minimumlön, diskrimineringslagar, större påtryckningar om miljömedvetenhet genom exempelvis återvinning, hälsolagar, pension, säkerhetslagar, anställningslagar etc. (Oxford University Press, 2012). Genom tillämpning av ramverket så går det att analysera det stora antalet varierande faktorer inom en organisations makromiljö. Det är även viktigt att vid användandet av PESTEL inte enbart lista faktorer, utan även peka ut de faktorer som är mest benägna att ändra sig och vilka som har stört påverkan på organisationen. Det vill säga; organisationen ska försöka påvisa de faktorer som har störst inverkan på dem själva (Oxford, 2012). Nedan applicerar vi PESTEL-analys ramverket, vilket framställts ovan, på Elva AB. Informationen som används i denna analys är tagen från intervju med Karin Ingman och författarnas egna antaganden så som till exempel faktorer som EU direktiv etc. Den politiska faktorn: Elva AB:s verksamhet påverkas av lagstiftning så som miljölagstiftning, arbetsmiljölagstiftning, hårdare krav kring bestämmelser om utsläpp, LOU (Lagen om offentlig upphandling). Lagar kring krav på periodiska besiktningar för maskin och el. Den ekonomiska faktorn: De faktorer som spelar roll här är kommuners ekonomiska situation, det vill säga om en kommun har råd att bygga nya eller förbättra befintliga reningsverk och dyl. Men även faktorer så som att vara kreditvärdiga, vilket Elva AB har varit sedan 2008. Den sociokulturella faktorn: Då Elva AB:s primärkunder är kommuner och landsting är den sociokulturella faktorn något som har en minimal inverkan då behovet av att rena vatten och avlopp är konstant och påverkas inte av trender. Den tekniska faktorn: Ny teknik inom VA-system, effektivare centrifuger etc. Effektivare rening, ny teknik som hjälper till att matcha nya krav på mindre utsläpp och nya miljölagar. Den ekologiska faktorn: Nya miljölagar, EU direktiv, direktiv så som exempelvis Kyotoprotokollet. Viljan att förbättra befintlig teknik och tillvägagångssätt och att skapa en mer hållbar framtid. Den juridiska faktorn: Nya lagar och direktiv för kommuner och landsting kring utsläpp och rening av vatten och avlopp. Skiljer sig inte mycket från den politiska faktorn. Huvudsakligen går det att utläsa från PESTEL-analysen att faktorer som påverkar Elva AB:s verksamhet är främst miljölagar, krav och direktiv. Detta på stod grund av att Elva AB verkar inom en bransch där kommuner och landsting är primärkunder och branschen påverkas stort av Sveriges lagar och regler, men även från EU och globala avtal eller protokoll. Detta är både på gott och ont för Elva AB då nya lagar 7
och regler bidrar till att skapa nya kunder och arbeten. Nackdelen är att det bland annat är viktigt att konstant hålla sig au jour med gällande lagar och regler. 2.3. Five forces (Porters) För att analysera påtagliga och potentiella konkurrenter samt deras objektiv och strategier, kan Porters femkraftsmodell användas. Med hjälp av modellen går det att få fram konkurrenternas styrkor, svagheter, marknadsandelar och storlek (Jobber & Fahy, 2009). Med denna modell vill Porter få fram varför vissa branscher verkar vara mer lönsamma än andra och konstaterar att en branschs attraktionskraft är en funktion av fem krafter. Dessa fem krafter består av ett antal element som kombineras för att bestämma styrkan från varje kraft (ibid.). Nedan beskrivs de fem krafterna: Hoten från inträdande och nya konkurrenter. Eftersom nya företag kan öka nivån av rivalitet inom en bransch har de även möjlighet att reducera branschens attraktivitet. Detta hot beror på inträdesbarriären, det vill säga, hur enkelt det är att ta sig in i branschen. Huvudbarriärerna är: Stordriftsfördelar, kapitalkrav, omställningskostnader, tillgång till distribution samt förväntade motåtgärder (ibid.). Hoten från leverantörers förhandlingsstyrka. Kostnaden av råmaterial och komponenter kan ha en stor betydelse för ett företags lönsamhet. Ju större förhandlingsstyrka en leverantör har, desto högre blir kostnaderna till just den leverantören. En leverantörs förhandlingsstyrka stiger då: det finns många köpare men få leverantörer; produkterna är högt värderade och differentierade; leverantören hotar med att integrera framåt i leveranskedjan; köparna inte hotar med att integrera bakåt leveranskedjan; branschen är ingen huvudkundgrupp till leverantörerna. Ett företag kan reducera leverantörens förhandlingsstyrka genom att hitta nya leverantörer, genom att hota med att integrera bakåt mot leverantörskedjan och designa standardkomponenter som då kan produceras av flera leverantörer (ibid.). Rivalitet mellan existerande konkurrenter. Enligt Jobber och Fahy (2009) beror konkurrensintensiteten på följande faktorer: Konkurrensstrukturen: Det blir mer konkurrens då det finns många små konkurrenter eller några likvärdiga konkurrenter. Det blir mindre konkurrens då det finns en klar ledare. Kostnadsstrukturen: Höga fasta kostnader uppmuntrar till prissänkningar för att fylla kapaciteten. Grad av differentiering: Råvaruprodukter uppmuntrar konkurrens medan differentierade produkter, som är svåra att kopiera, får mindre rivalitet. Omställningskostnader: När omställningskostnaderna är höga på grund av en specialiserad produkt och kunden har investerat mycket resurser för att lära sig produkten blir konkurrenters produkter inte lika åtråvärda eftersom det blir ansträngande att byta. 8
Strategiska mål: När konkurrenter har uppbyggnadsstrategier är rivaliteten mer intensiv än när de använder sig av vinststrategier. Utgångsbarriärer: När barriärerna för att ta sig ut ur branschen är höga blir rivaliteten mer intensiv än då barriärerna är låga. Höga barriärer kan vara: ingen bättre möjlighet någon annanstans, hög vertikal integration, känslomässiga faktorer eller kostnaden att stänga ner fabriken. Hoten från kundernas förhandlingsstyrka. Förhandlingsstyrkan från kunder stiger då: det finns få dominerande köpare och många säljare; produkterna är standardiserade; köpare hotar med att integrera bakåt i branschen; leverantörer inte hotar med att integrera framåt in i köparens bransch; branschen är inte en huvudleverantörsgrupp för köparen (ibid.). Hoten från substitut. Ersättningsprodukter kan sänka branschens attraktivitet och lönsamhet eftersom de sätter en begränsning på prisnivåerna. Hotet från substitut beror på: köparens vilja att ersätta produkten; relativt pris och prestanda på substitutet; kostnaden att byta produkt (ibid.). Nedan visas hur en konkurrensanalys efter Porters femkraftsmodell kan se ut. Där fylls faktorer från de olika krafterna in så att det klart framställs vilka hot det finns mot företaget. 9
Bild fritt efter Jobber & Fahy (Foundations of marketing, 2009, s. 319) Nedan följer femkraftsmodellen applicerat på Elva AB. Analysen är grundad på en intervju med Karin Ingman. 10
Porters femkraftsmodell applicerat på Elva AB Inträdesbarriärer: Inom den bransch som Elva AB befinner sig i omfattas merparten av uppdragen av lagen om offentlig upphandling. Detta innebär att såväl nyetablerade som väl etablerade företag ges möjlighet att konkurrera om samma uppdrag då ingen favorisering får göras. Däremot krävs goda kunskaper kring offentliga upphandlingar och gällande regelverk för att lyckas i branschen. Leverantörskraft: Elva AB är leverantörsoberoende. Men ibland ställer kunderna krav på att en viss leverantör ska anlitas. Dessutom är antalet leverantörer på marknaden begränsat beroende på vad som ska köpas in. I och med att Elva AB inte har ett eget lager utan köper in produkter efter behov, har de inga fasta leverantörer. Därför kan de byta leverantör utan större kostnader. Inom branschen finns det fler liknande konsultbolag än vad det finns leverantörer av produkterna de använder. Det finns flera likvärdiga produkter/komponenter på marknaden. Eftersom Elva AB erbjuder en komplett lösning med olika produkter från olika leverantörer är det svårt för leverantörerna att gå direkt till slutkund. De flesta slutkunder väljer att ta in externa konsultfirmor för att få en komplett lösning, därför hotar inte slutkunderna med att gå direkt till leverantörerna. De produkter som leverantörerna tillverkar är anpassade just för denna bransch. Rivalitetsfaktorer: Det finns ingen enskild ledare inom branschen, men det finns ett antal större företag som kan vara svåra att matcha prismässigt. Elva AB har däremot valt att använda kompetens och bredd som sitt största vapen mot rivalerna. De skiljer sig mot sina konkurrenter då de erbjuder konsulttjänster med helhetslösningar anpassade efter kundernas behov. Deras geografiska position erbjuder dessutom en fördel vid uppdrag som inte omfattas av LOU då kommunen värnar om att behålla arbetstillfällen på orten. Kundkraft: Det finns fler köpare av tjänsten än vad det finns säljare/leverantörer. Produkterna är inte standardiserade utan Elva AB erbjuder en anpassad lösning. Köparna kan gå direkt till leverantörerna om de har egen konsultverksamhet. Köparen arbetar inom VA vilket gör att huvudkundgruppen finns i branschen. Substituthot Det finns inga substitut till just denna typ av konsultverksamhet. 11
Slutsats av konkurrensanalys enligt Porters femkraftsmodell: Inträdesbarriärerna är låga, därför är det lätt för nya företag att ta sig in i branschen, vilket leder till större rivalitet. Men rivaliteten bromsas något av lagen om offentlig upphandling. Det finns inga substitut till denna verksamhet, vilket minskar antalet konkurrenter. Men samtidigt det gör det att rivaliteten mellan de företag som arbetar just inom denna verksamhet blir större. Leverantörernas förhandlingsstyrka är relativt låg då det finns likvärdiga produkter på marknaden och de flesta slutkunder anlitar konsultfirmor som i sin tur handlar av leverantörerna. Elva AB är inte bundna till någon leverantör och det är enkelt för dem att byta leverantör vid varje enskilt projekt. Det gör ELVA AB mer flexibla och kan erbjuda sina kunder ett bredare utbud, vilket höjer deras konkurrenskraft. Förhandlingsstyrkan från kunden är låg eftersom det inte finns några standardiserade produkter. Det hot som finns är då kunden väljer att gå direkt till leverantörer istället för att välja en konsultfirma som mellanled. Då det inte finns andra företag på marknaden som erbjuder just den helhetslösning och bredd som Elva AB gör, är rivalitetsintensiteten är låg. Det finns dock ett fåtal företag som kan kallas konkurrenter vilka erbjuder liknande tjänster, vilket ändå gör att det finns en viss konkurrens inom branschen. 2.4. Marknadsmix enligt 4P Marknadsföringsmix är en nyckelaktivitet som företag använder sig av för att göra strategiska val inom marknadsföring. De fyra P:na består av product, price, place och promotion. Dessa P:n beskrivs som fyra olika beslutsområden inom marknadsföringsstrategin och en form av huvudområden vid en implementation av en marknadsföringsstrategi. (Jobber & Fahy, 2009). Det finns också möjlighet att utveckla de fyra P till 7 stycken P. De tre som kommer till är personal, process och påtaglighet. Men det är inte alltid som de kan ses som relevant att ha med alla 7p:n inom vissa företag eller branscher. Bilden nedan ger en mer övergripande översyn hur de fyra p:na ingår i marknadsmixen. (Konkurrensanalys) 12
Bild, 4p marknadsföringsmix (Konkurrensanalys.eu) Produkt - här bestämmer företaget vad som ska säljas alternativt vilken tjänst som ska tillhandahållas och till vilken grupp av kunder som den ska säljas/erbjudas till. Produkter innefattar också produktnamn, garantier och service som företaget ska stå för. (Jobber & Fahy, 2009) Elva Ab är en funktionsleverantör för processlösningar inom vatten och avlopp, de tillhandahåller också tjänster som haccp (Hazard, Analysis and Critical Control Points), riskanalyser avseende vatten och avlopp, besiktningar av processer och el, konstruktion av processer, el- och styrautomation, el och process installationer, drifttagning av el och processer, svetsarbeten, montage och anpassning av vattenoch avloppsutrustning, byggnation av biogasanläggningar, slamhantering och kvävehantering. (Ingman 2012) Kärnprodukten för Elva AB är processlösningar och elkonstruktioner inom VA för små- och medelstora kommuner. Men de utbildar även drifttekniker genom yrkeshögskola samt utbildar de företag. (Ingman 2012) Produkterna och tjänsterna som Elva AB tillhandahåller ges nästan uteslutande till kommuner och landsting. Men det förekommer också mindre uppdrag till privata företag. (Ingman 2012) Elva AB tillverkar inte några produkter själva utan köper in produkter från leverantörer som redan finns på marknaden. Det underlättar för båda Elva och deras kunder eftersom det gör dem oberoende av specifika produkter eller tillverkare och om en kund föredrar en särskild leverantör så är Elva inte bunda till en speciell leverantör så de kan leverera den produkt som kunden önskar och på så sätt blir det lättare för Elva att tillmötesgå kundens önskemål(ingman 2012). Pris - kan beskrivas kort som priset på varan/tjänsten som företaget marknadsför/tillhanda håller. Priset innefattar också framställningskostnader, vinstmarginal, konkurrenternas priser samt värdet som kunden upplever. (Jobber & Fahy, 2009) 13
Pris på tjänsten eller produkten som ska levereras fastställs genom uppskattade utgifter i form av konsulttimmar eller produkter som ska levereras och genom upphandlingar. De har också fasta underlag som innehåller hur mycket vinst de måste göra för att jobbet ska bli lönsamt för dem. (Ingman 2012) Promotion - detta är aktiviteter som ska sälja produkten eller tjänsten. Exempel på dessa kan vara reklam, sales promotion, direct marketing och indirect marketing. (Jobber & Fahy, 2009) Elva AB har ingen nedskriven marknadsföringsstrategi, marknadsföringsmål eller budget för marknadsföring. Utan de jobbar med direktmarknadsföring till företag som de vet är intresserade av deras produkter och tjänster. De göra detta genom att skicka ut säljblad till kunderna, telefonkontakt, mailkontakt samt besöker branchmässor för att prata med kunder och konkurrenter. De har en bra och kontinuerlig dialog med de kunder som de har levererat produkter eller tjänster till. Detta gör att de kan ha en uppföljning om allt fungerar som det ska samt så kan de ge tips om nya produkter som de kan tillhandahålla. De skickar också ut till exempel en jul kasse som hjälper att marknadsföra dem och hålla kontakt med kunderna (Ingman 2012). Plats - vart går det att få tag på produkten eller tjänsten, vart företaget är placerat geografiskt. (Jobber & Fahy, 2009) Processdelen av Elva AB har kunder från Småland till Värmland. (Ingman 2012) Personal vilken erfarenhet har personalen som jobbar med produkten eller tjänsten. Vilken kunnighetsnivå dem ligger på samt vilken service nivå de kan erbjuda kunden. (Konkurrentanalys) På Elva AB så arbetar det bland annat civilingenjörer och VA montörer (Ingman 2012) Process I vilka olika steg genomförs företagets leveransprocess eller tjänsteprocess. (Konkurrentanalys) Påtaglighet finns det fysiskt påtagliga bevis som kan bevisa att företaget kommer kunna leverera en produkt eller tjänst. Det kan till exempel vara en fysisk butik där produkten finns eller kan företaget referera till existerande kunder (Konkurrentanalys). Under process och påtaglighet har vi inte någon information som vi anser vara relevant så därför nämner vi bara dem i syfte att visa att det gör att ta med men det kanske inte är relevant att använda alla 7p:na. 2.5. SWOT-analys Vi kommer nedanför att använda oss av en SWOT analys (Strength, Weakness, Oppourtunity och Threat), som är en strukturerad planerings metod, vars syfte är att identifiera interna och externa faktorer som antingen gynnar eller missgynnar verksamheten och dess förmåga att uppfylla sina objektiv. Interna faktorer (Strength och Weakness) är faktorer som organisation kan påverka medan externa faktorer (Opportunity och Threat) är utom organisationens kontroll (Jobber & Fahy, 2009) Jobber & Fahy skriver i boken: Foundation of marketing (2009) att för att en SWOT-analys ska vara användbar för en organisation måste ett antal riktlinjer följas. Den första är att relativ styrka (Strength) 14
och svagheter (Weakness) måste identifieras och detta ska ske i jämförelse med sina konkurrenter. Till exempel om alla producerar produkter med bra kvalité kan inte detta ses som en relativ styrka i SWOTanalysen. Styrkor lär även ses med en objektiv lins då dessa även kan förändras till svagheter. Den andra riktlinjen är att endast styrkor och svagheter i resurser och kunskap som kan kopplas till kunden ska identifieras. Till exempel är inte det faktum att en aktör är en gammal och etablerad firma en styrka i denna analys. Sist ska möjligheter (Opportunities) och hot (threat) ses som externa faktorer som påverkar organisationens prestation. Dessa ska inte förväxlas med strategier som till exempel genom att gå in i marknad B får vi dessa fördelar. (ibid). Vi kommer nu att applicera denna metod på Elva AB för att se vilka faktorer som bidrar till eventuell framgång för organisationen och vilka som kan missgynna deras konkurrenskraft på marknaden. Faktorerna är hämtade och analyserade från intervjun med Karin Ingman, ekonomi och personal ansvarig på Elva AB. (Jobber & Fahy, 2009) Strength - Kostnadseffektiva - Goda kundrelationer - Nischad marknad - Två verksamhetsdelar - Produktsoberoende Opportunity - Ny teknik - Nya/strängare miljölagar/vanliga - Politisk stabilitet - Miljöförstöring/katastrofer - Lagen om offentlig upphandling (LOU) Weakness - Begränsad marknadsföring - Produktberoende -Nischad marknad SWOT Threat - Lagändringar - Leverantörförseningar - Större konkurrenter - Arbetsmiljökrav (BAS-P, BAS-U) -Lagen om offentlig upphandling (LOU) Styrkor Genom närhet till kunden och insikt om dennes behov kan Elva AB leverera kostnadseffektiva lösningar med kvalitets- och miljöansvar som större konkurrenter har svårt att matcha. Företaget har valt att rikta in sig på en nischad marknad och vänder sig främst mot små och medelstora kommuner och bygger därav nära relationer med sina kunder. Relationen upprätthålls kontinuerligt främst genom telefonsamtal för att kontrollera att utrustningen fungerar som den ska och att kunden är nöjd. Det faktum att Elva AB har både processingenjörer, som ritar och konstruerar lösningar, samt elkonstruktörer leder till en ökad flexibilitet och förmåga att anpassa produkten till kundens önskemål och ändra lösningar allt eftersom processen fortlöper. Detta är en en styrka som konkurrenterna saknar. (Ingman, 2012) Det faktum att Elva AB även är produktoberoende, och inte gör maskinerna/delarna själva, är även det 15
en fördel då de kan samarbeta med de leverantörerna de vill och vet levererar en bra produkt. Kunderna kan även tycka till och komma med önskemål över vilka leverantörer/produkter de önskar. (ibid) Svagheter Att Elva AB inte aktivt arbetar med en marknadsföringsstrategi anser vi är en svaghet. Karin Ingman säger även att företaget skulle kunna göra mer av sin marknadsföring. Den kommer för närvarande lite i skymundan och firman har svårt att hitta en bra väg/marknadsföringskanal. Andra svagheter vi ser är att de är produktberoende. Då de inte tillverkar maskinerna/delarna själva är de beroende av att leveranser från leverantörer kommer när de ska och håller en acceptabel kvalité. Detta kan enligt oss vara en eventuell svaghet. Det faktum att Elva AB opererar på en nischad marknad och främst riktar in sig på små och medelstora kommuner innebär att de missar ekonomiska möjligheter på större marknader i större städer/kommuner. Detta val av marknadsnisch beror på begränsade personalresurser. Enligt Karin Ingman skulle Elva AB kunna rikta in sig mer mot privata företag. Att organisationen missar ekonomiska möjligheter i större kommuner och från privata företag kan även det ses en svaghet. Möjligheter Ny teknik som till exempel uv-ljus skapar nya möjligheter för Elva AB. Andra möjligheter kan uppstå genom till exempel nya striktare miljölagar som sätter press på kommuner att minska gifter i sitt avfall. Sådana lagförändringar skulle öppna upp för nya uppdragsgivare. Även miljöförstöring/katastrofer skapar möjligheter för Elva AB om exempelvis gifter läcker ut i dricksvattnet och skapar magsjukeförgiftningar vilket i sin tur leder till att kraven på dessa företag/kommuner öka och efterfrågan på Elva AB:s tjänster ökar. (Ingman, 2012) Lagen om offentlig upphandling (LOU) kan även den skapa möjligheter för Elva AB. Syftet med LOU är enligt konkurrensverkets hemsida att: säkerställa fri rörlighet för varor, tjänster, personer och kapital på EU:s inre marknad så att upphandlande myndigheter och enheter i Europa på ett öppet sätt ska kunna utnyttja konkurrensen och tillvarata det offentliga medel på bästa sätt. (Konkurrensverket) Kontentan av ovanstående är att främja en schysst konkurrens och för att vinna en upphandling är inte prissättningen den enda faktorn. Tidigare meriter, referenser och kvalité spelar en stor roll och detta skapar en möjlighet som Elva AB kan dra nytta av. (Ingman, 2012) Hot Lagförändringar påverkar organisationer och Elva AB påverkas om lagförändringarna bidrar till ökade kostnader. Större konkurrenter kanske klarar dessa förändringar bättre. Det faktum att större konkurrenter kan ha mer personal med fördjupad kunskap i områden som till exempel lagstiftning, entreprenad etc kan vara ett hot då dessa kan ta del av kunskap som Elva i viss mån saknar. Leverantörsförseningar då Elva AB är beroende av komponenter från andra företag kan vara ett hot om det uppstår förseningar och brist i kvalité. Detta påverkar ju Elva AB:s slutprodukt. LOU, som vi tidigare diskuterat ovan, kan även vara ett hot av samma anledningar som den är en möjlighet. (Ingman, 2012) 16
Några andra hot mot företaget kan vara lagar kring krav på periodiska besiktningar inom maskin och el, arbetsmiljökrav som BAS-P och BAS-U, ökade krav på dokumentation, riskanalyser samt egenkontroll etc. (ibid) 2.6. TOWS-analys Här nedanför kommer vi använda oss av en TOWS-analys som är en modifiering av SWOT-analysen vi tidigare använt. SWOT-analys anses i vissa fall vara alltför enkel och begränsad och TOWS är därför ett bra komplement till SWOT. En TOWS-analys lägger tyngdpunkten på de externa faktorerna medan SWOT betonar de interna. De båda analyserna bör med fördel användas för att få en bra bild av organisationens situation genom att noga analysera interna och externa faktorer. Dessa bildar underlag för att inse vilka strategiska val som finns. TOWS hjälper till att besvara frågor så som: Hur gör du det mesta av dina styrkor? Hur kringgår du dina svagheter? Hur drar du fördel av och tjänar på de möjligheter som finns? Hur kan du hantera de hot som finns? (Mind Tools, 2012) Vi kommer nedan, på liknande sätt som vi gjorde i SWOT-analysen, applicera denna metod på Elva AB. Genom att analysera interna styrkor och svagheter gentemot externa möjligheter och hot så kan Elva AB få fram lösningsförslag på områden som kan förbättras men även områden som redan är starka och som organisationen borde framhäva ännu mer. Internal strengths, weaknesses och external opportunities samt threats är baserade på intervjun med Karin Ingman medan SO, WO, WT och WT samt huvuddragen nedan är baserade på egna antaganden. 17
TOWS- Analys Internal Strengths: 1. Kostnadseffektiva och hög kompetens. 2. Produktoberoende. 3. Eftersträvar goda kundrelationer. Internal Weaknesses: 1. Begränsad marknadsföring. 2. Produktberoende. External Opportunities 1. Efterfråga på marknaden. 2. Många leverantörer. 3. Bra infrastruktur. External Threats: 1. Större konkurrenter/högre konkurrenskvalite. 2. Låg leverantörskvalite och förseningar. 3. LOU. SO: 1. Uppfyller ett marknadsbehov. 2. Kvalitativt slutresultat. 3. Goda kundrelationer och återkommande kunder. ST: 1. Skapa högre värde än konkurrenter. 2. Byta leverantör, alt högre kvalitetskontroll och noggrannare förundersökning. 3. Skapa värdefulla meriter och relationer för att kunna konkurrera vid offentlig upphandling. WO 1. Färre kunder. Alt begränsad synlighet på marknaden. 2. Problem vid val av leverantör och kvalitésäkerställning. WT: 1. Marknadsförra sig hårdare för att inte tappa konkurrenskraft. 2. Byta leverantör, alt högre kvalitetskontroll och noggrannare förundersökning. (Tabell baserad från USFCA. (Waihrich, s. 10)) Huvuddragen från denna TOWS-analys är att Elva AB bör fortsätta fokusera på goda kundrelationer och lyfta fram sina kvalitativa slutresultat genom denna relation. För att förebygga att färre kunder söker sig till just Elva AB skulle en intensifiering av marknadsföring kunna vara ett alternativ. På så sätt skulle organisationen inte tappa i konkurrenskraft. Om det uppstår problem med leverantörer och kvalitetssäkringen kan ett byte av leverantör vara nödvändigt för att inte företagets rykte ska försämras. En noggrannare förundersökning och kvalitetskontroll av eventuella leverantörer kan då vara nyckeln till att hantera/lösa det hot som uppstått. Genom att skapa högre värde än konkurrenterna kan hotet från större konkurrenter elimineras och de goda kundrelationer som Elva AB har kan även ta bort hotet från LOU och transformera detta till en fördel. Detta genom att företaget skapar värdefulla meriter som sedan premieras i en offentlig upphandling. 3. Mål och målpåverkande faktorer I detta avsnitt kommer vi författare att se på mål och målpåverkande faktorer för Elva AB, bland annat genom Ansoffs matris. Ansoffs matris innefattar fyra olika områden som är till för att beskriva nu och framtidsläge gällande produkter och marknader. Dessa fyra områden är: Existerande produkt i existerande marknader, nya produkter för existerande marknader, existerande produkter för nya marknader, nya produkter för nya marknader. Detta illustreras i matrisen nedan, viktigt att påpeka är även vad varje ruta i matrisen syftar på. (Jobber & Fahy, 2009) 18
Market penetration or expansion: Syftar på att ta existerande produkter in i existerande marknader i ett försök att penetrera marknaden än mer. Existerande kunder kan bli mer lojala till företaget eller så börjar nya kunder köpa produkter eller tjänster från företaget. Product development: Syftar till att öka försäljningen av existerande produkter eller genom att utveckla nya produkter för den existerande marknader. Market development: Syftar på existerande produkter som ska säljas på nya marknader eller nya marknadssegment. Diversification: Syftar på nya produkter som utvecklas för nya marknader. Denna strategi är riskfylld men nödvändig då företagets nuvarande produkter och marknader utgör lite fruktbarhet och tillväxt. (ibid) Existerande Produkt Ny Existerande Market penetration or expansion: Expandera sin verksamhet till nya orter och kommuner i Sverige. Product development: Öka försäljning av sina tjänster. Marknad Ny Market development: Utöka sin marknad till att även involvera privatägda företag. Expandera utanför Sverige, exempelvis till grannländer så som Norge, Danmark och Finland. Diverification: Expandera till att även involvera rengöring av luft. Ovanför appliceras Ansoffs matris på Elva AB. Viktigt att påpeka är att i detta fall behandlas Elvas tjänster som produkt. Elva har även inte några direkt utsatta mål eller målfaktorer (Elva ProcessAutomation AB), så det är författarnas egna antaganden och idéer som ligger till grund. Kontentan av matrisen är att Elva AB skulle kunna öka sin marknadsandel och expandera och växa som företag genom att till en början expandera på den inhemska marknaden alternativt även expandera till liknande marknader i sin närhet så som till exempel Norge, Danmark och Finland. 19
Att Elva AB utökar sina tjänster till att även involvera rening av luft är på grund av en liknande marknad och intressenter. Författarna vill påpeka att diverification i matrisen är något väl tilltaget mål, i dagsläget är detta inte aktuellt då marknaden fortfarande är lukrativ, ger möjlighet för tillväxt samt är lönsam. 20
4. Marknadsstrategi Elva har i dagsläget inte någon marknadsföringsstrategi då de riktar in sig mot en offentlig marknad med offentliga uppköp. Elvas vision är dock att kunna konkurrera och ta del av den privata marknaden. Detta kräver en tydligare och mer definierad marknadsstrategi och marknadsföring. Elva har inga egna definierade mål, men vi författare sätter upp följande mål med en framtidsvision i åtanke. Expandera o Expandera sin verksamhet till att omfatta både den offentliga och privata marknaden. För att kunna lyckas med en sådan expansion krävs det utökning av personal samt en marknadsföring som riktar sig mot den privata marknaden. Öka omsättning o Genom att expandera sin verksamhet och kapacitet kan Elva öka sin omsättning Fortsatt konkurrenskraft o I dagsläget anser Elva själva ha en stark konkurrenskraft, för att kunna fortsätta upprätthålla denna konkurrenskraft behövs i dagsläget inga direkta förändringar. När Elva ska konkurrera på den privata marknaden bör en ökad marknadsföring och kundsynlighet bidra till att upprätthålla konkurrenskraft. Fortsatt kundvård o Fortsätta och genomföra nya kundrelaterade aktiviteter, så som exempelvis kundevent. Öka synligheten o Genom att delta på mässor samt annonsera i branschtidningar eller annan marknadsföring kan Elva öka sin synlighet, en ökad synlighet bör hjälpa till att öka konkurrenskraften och antal kunder. Förbättra kvalitet o Genom sin nuvarande aktiviteter inom KY-utbildning samt nya aktiviteter som exempelvis studenttävlingar på universitet marknadsför sig Elva tidigt inom den akademiska världen och kan tidigt fånga intresse från potentiella medarbetare som kan hjälp till att öka Elvas kvalitet men även utökar kapaciteten så en expansion kan möjliggöras. Inom branschen Elva är verksam inom finns det olika möjligheter att ta sig in i branschen. Huvudsakligen är det genom att konkurrera med kostnadsledarskap eller differentiering. Elva konkurrerar huvudsakligen med differentiering då Elva kan erbjuda helhetslösningar som även kan vara kundanpassade. 21
5. Åtgärdsförslag och budget Deltagande på branschmässor: En bra väg att visa upp sig inom branschen skulle vara genom att delta på branschmässor. Elva AB brukar besöka VA-mässan för att träffa såväl sina leverantörer som konkurrenter. Vid besöken brukar de ha med sig kunder och ser detta som ett bra tillfälle att spendera tid med kunderna och bygga en god relation. (Ingman, 2012) Vi gjorde en snabb kalkyl på vad det skulle kosta att ställa ut på VA-mässan. Prisexempel är baserat på 2012 år prissättning (Svenska Mässan) Monterhyra/m2 1 520 kr Antal kvadrat 12 Grundavgift Utställarförsäkring 5 500,00 kr 1 200,00 kr 24 940,00 kr I och med Elva AB:s storlek idag anser vi att företaget även fortsättningsvis endast bör agera besökare på mässan och jobba för att utöka och stärka sitt kontaktnät. Däremot kan vi se en vinst i att vid en framtida expansion fundera kring vinstfördelar som kan uppnås genom deltagande på mässor likt VA-mässan. Erbjuda examensjobb Enligt intervjuer framgår det att Elva AB gärna vill expandera sin verksamhet. En möjlig väg att gå vid expansion är att utöver synas vid utbildningstillfälle även erbjuda studenter möjligheten att skriva sitt examensarbete. Genom sitt examensarbete får studenter möjlighet att bygga sin kunskap samtidigt som Elva AB får en god uppfattning om studentens prestationsförmåga. Förslaget är att marknadsföring av examensjobb sker under Q3 2013. Vi frågade SAKS styrelse (Sektionen för Systemvetenskap) kring hur deras prissättning ser ut vid den här typen av annonsering. Kostnad för annonsering av exjobb på sektionshemsida blir enligt detta: Annonsering på hemsida och mailutskick 2 000 kr 2 000 kr Annonsering i branschtidningar En del i marknadsföringsstrategin är att kunna nå ut till potentiella kunder så som företag med problemavfall. Vårt förslag är att annonsera i branschtidningar för att synas mer och skapa sig ett större namn inom branschen. Annonseringen är någonting som vi planerar att inleda tidigast Q1 2014. Priserna nedan har hämtats från branschtidningarna Svenskt Vatten (Svenskt Vatten) och Miljöaktuellt (IDG). Pris 1/4 sida svenskt vatten Pris 1/8 sida Miljöaktuellt 7 800 kr 8 800 kr 16 600 kr 22
Kostnaden för intern tid baserar vi på 2011 års bokslut där lönekostnaden för 7 anställda uppgår till 2 759 446 kr. Genom formeln lönekostnad/antal anställda/12(månader)/172(arbetstimmar för normalmånad) får vi fram en genomsnittlig timpeng på ca 190kr Uppgradering av hemsida befintlig hemsida I dagsläget har Elva en fungerande hemsida, men ger ett intryck av att vara lite förlegad och informationsfattig, samt har en del fel så som loopande länkar. Därför bör en uppgradering av hemsidan göras för att ge sidan ett lyft i sin design till dagens standard, utöka sin informationsmängd så det blir tydligare vilka Elva är och vad för verksamhet som bedrivs. En god ide är att på hemsidan referera till vilka som är befintliga eller gamla kunder och citera lovord från tidigare kund om Elva:s prestationer. Detta för att visa på Elva:s kvalité, erfarenheter inom branchen och för att visa på varför nya kunder bör välja Elva framför konkurrenter. Kostnaden för intern tid baserar vi på 2011 års bokslut där lönekostnaden för 7 anställda uppgår till 2.759.446 kr. Genom formeln lönekostnad/antal anställda/12(månader)/172(arbetstimmar för normalmånad) får vi fram en genomsnittlig timpeng på ca 190 kr. Pris för extern konsulttid baseras på den prislista som presenteras av Dagens Media (Dagens Media, 2011) Tidsåtgång(intern tid) 8 Kostnad/h(intern personal) 190 Tidsåtgång (extern tid) 20 Kostnad/h(extern konsult) 1000kr Totalsumma 21 520kr Studenttävling För Högskolor och Universitet där miljöteknik eller dylikt finns som läsbara program kan Elva AB anordna en koncept tävling där idéer inom utveckling av VA system kan inbringa ett pris för den vinnande tävlingsgruppen. Idén med en studenttävling är att dels marknadsföra sig inom det akademiska området, bygga en grund för nyrekrytering och en möjlighet att skapa nya idéer till verksamheten. Denna tävling skulle kunna vara i samarbete med KTH:s Magisterprogram i miljöteknik (KTH, 2012) Kostnad för Studenttävling Arbetskostnad á 190kr/h*10 timmar= Antal arbetare Total Arbetskostnad Prissumma Totalsumma 1900kr 2st 3800kr 5000kr 8800kr 23