Pernilla Jonsson, Rikard Molander, Hanna Häggqvist, Sofia Rasmussen KAIROS FUTURE Stjärnkraft en studie om kvinnliga ledare MAJ 2014 Consultants for Strategic Futures.
SAMMANFATTNING & SLUTSATSER Den här rapporten är framtagen baserad på en undersökning genomförd av Kairos Future i samarbete med Women Executive Search (WES). Undersökningen genomfördes tidigt under våren 2014 och bestod dels av diskussioner med fokusgrupper, samt av en omfattande enkätstudie som besvarades av 1827 kvinnliga ledare samt en referensgrupp bestående av 204 manliga ledare. Vi har kommit en bit på väg mot ett arbetsliv där vi använder den fulla basen av kompetens när vi rekryterar för att få fram de bästa ledarna till ledarpositioner. Samtidigt vill vi peka på ett antal aspekter som kan förbättras. Den viktigaste aspekten för att attrahera kvinnliga ledare var enligt vår undersökning att ha en bra värderingsbas som stämmer överens med de kvinnliga ledarnas värderingar och livssituation. Även om vi inte fått svar på exakt vilka värderingar som kvinnorna syftar på går deras högre krav på flexibla organisationer och ett arbetsliv som går att balansera med ansvar för familjeliv som en röd tråd i rapporten. Ett arbetsgivarvarumärke som uppmuntrar till jämställdhet, och som skapar det flexibla utrymme som krävs för att kvinnor ska kunna balansera sina ansvarsroller privat och professionellt, blir en vinnare i jakten på de bästa kvinnliga talangerna. Vi tror att man inte nog kan trycka på vikten av medvetenhet om att vi inte är så jämställda som vi tror. Män och kvinnor bemöts på olika sätt. Kvinnor upplever sig som mer ifrågasatta och har i stor utsträckning upplevt någon form av diskriminering. De traditionella rekryteringskanalerna som t.ex. annons gynnar också män i högre utsträckning än kvinnor. Vi vill också återinföra privatlivet som en punkt för diskussion på agendan, för att öka kvinnliga ledares möjligheter på arbetsmarknaden. Vi anser att denna diskussion har tappats bort, då det borde vara självklart att det större ansvaret för hemmet påverkar kvinnornas energinivåer och möjligheter i arbetslivet. Trovärdigt engagemang hos ledningen ses som en av de viktigaste åtgärderna för att skapa en jämställd arbetsplats. Som arbetsgivare gäller det att rannsaka sig själv. Hur trovärdigt är egentligen engagemanget för frågan inom ledningen? Finns det en genuin vilja att agera för att skapa förändring? Vilka signaler sänder man ut? I rapporten presenterar vi resultaten från studien och slutligen rekommendationer för dig som arbetsgivare att fundera över när det gäller att attrahera och behålla kvinnliga ledare. Trevlig läsning! 2(36)
Tack till våra medarrangörer! 3(36)
SAMMANFATTNING & SLUTSATSER... 2 STJÄRNKRAFT VARFÖR DET BEHÖVS EN STUDIE OM KVINNLIGA LEDARE... 6 SYFTET MED STUDIEN STJÄRNKRAFT... 8 MÅLGRUPPEN SOM UNDERSÖKS I STUDIEN... 8 1. KVINNLIGA LEDARES DRIVKRAFTER OCH AMBITIONER... 9 FÖDDA TILL LEDARE OCH DRIVNA AV PASSION... 9 Kvinnliga ledare vill förändra företag i enlighet med sina visioner... 9 TOPPEN ÄR ETT REALISTISKT MÅL... 10 Kvinnliga ledare har självförtroende... 10 Hur lång vägen är till toppen påverkar ambitionsnivån... 11 2. KONSTEN ATT ATTRAHERA KVINNLIGA LEDARE... 12 VÄRDERINGAR AVGÖRANDE FÖR VAL AV ARBETSGIVARE OCH CHEF... 12 Flexibilitet viktigt för att kunna kombinera arbete med familjeliv... 13 Ledarskapet är avgörande för attraktionskraften... 13 Dåligt ledarskap och värderingar som inte överensstämmer med de egna får kvinnor att rata en arbetsplats... 14 Hierarkisk kultur missgynnar kvinnor... 14 DE TRADITIONELLA REKRYTERINGSKANALERNA RÄCKER INTE TILL... 15 Annonserna gynnar män, personliga kontakter gynnar kvinnor... 15 Kvinnliga ledare inom offentlig sektor tycks däremot gynnas av annonser... 16 Potentialdilemmat... 17 Män rekommenderar män, och kvinnor rekommenderar kvinnor... 17 3. KONSTEN ATT BEHÅLLA OCH UTVECKLA KVINNLIGA LEDARE. 18 TYDLIGA KARRIÄRPLANER OCH FLEXIBILITET SKULLE UNDERLÄTTA CHEFSROLLEN MEST... 18 VIKTEN AV EN STIMULERANDE ORGANISATIONSKULTUR... 19 Snabb kultur är steg ett, jämställdhet steg två... 20 Vad utmärker de snabbrörliga organisationerna?... 21 Hur förbättrar man kulturen och gör organisationen mer attraktiv för kvinnliga ledare?... 21 Vikten av att få vara sig själv... 22 4. KONSTEN ATT SKAPA JÄMSTÄLLDA ARBETSPLATSER... 23 ÖVER HÄLFTEN AV DE KVINNLIGA LEDARNA HAR BLIVIT DISKRIMINERADE... 23 Citat från några av svaren på frågan Har du någonsin blivit diskriminerad på grund av kön i arbetslivet? Beskriv gärna i korta ord på vilket sätt.... 24 JÄMSTÄLLDHETSILLUSIONEN... 25 Hushållsnära tjänster avgörande för dualkarriär-familjerna... 25 Är det tabu att leva i en ojämställd relation?... 26 DE MEST EFFEKTIVA ÅTGÄRDERNA... 27... 27 4(36)
Trovärdigt engagemang hos VD och högsta ledning viktigast... 27 Aktivt arbete med jämställda löner... 27 Kvinnliga förebilder effektiv åtgärd... 28 Jämställdhetsplaner och tillägg av lön under föräldraledighet i botten 28 REKOMMENDATIONER FÖR ARBETSGIVARE... 30 ÅTGÄRDER FÖR ATT ATTRAHERA OCH IDENTIFIERA KVINNLIGA LEDARE... 30 ÅTGÄRDER FÖR ATT BEHÅLLA OCH UTVECKLA KVINNLIGA LEDARE... 31 ÅTGÄRDER FÖR ATT SKAPA JÄMSTÄLLDA ARBETSPLATSER... 32 METODER... 34 OM KAIROS FUTURE... 35 KÄLLOR... 36 5(36)
STJÄRNKRAFT VARFÖR DET BEHÖVS EN STUDIE OM KVINNLIGA LEDARE Trots att mycket har hänt på jämställdhetsfronten är ledarskapet i svenskt näringsliv fortfarande en mansdominerad historia. I rapporten Kvinnor och män i näringslivet 1, kan man se att något händer på vägen mot den absoluta toppen. Tittar man till företagens ledningar och styrelser är fortfarande mansdominansen markant, i samtliga styrelser sitter det 23% kvinnor mot 77% män, och 79% av samtliga företag har mansdominerade styrelser med 60% manliga ledamöter eller mer. Vad gäller företagsledningar är fördelningen 28% kvinnor mot 72% män. Denna sneda fördelning är också något företagen vill komma tillrätta med. Att som arbetsgivare bli bättre på att attrahera och utveckla de kompetenta cheferna och ledarna som är kvinnor är en viktig fråga. 85% av alla företag i SCB s studie bedriver någon form av jämställdhetsarbete. Man inser att lyckas man attrahera fler kvinnliga ledare har man tagit ett stort kliv i rätt riktning då det gäller att trygga den framtida chefsförsörjningen och använda sig av hela talangpoolen på marknaden. De flesta undersökningar som gjorts på detta område har riktat sig till kvinnor i allmänhet. Vi ville se vad de erfarna och kompetenta ledarna som tagit sig fram i yrkeslivet hade att säga om kvinnornas roll på arbetsmarknaden. Denna rapport är en presentation av resultaten från studien Stjärnkraft som handlar om att försöka hitta svaren på de här frågorna och ta reda på vilka dessa ledare är: Hur ser deras livssituation ut, vad har de för ambitioner, var vill de jobba? Vad kräver de av en arbetsplats, och vad skulle få dem att rata en arbetsplats? Varför är det viktigt att göra en studie om just kvinnliga ledare? Vi kan peka på ett antal faktorer: Ökad mångfald ger ökad lönsamhet Sveriges företagsledningar består idag av 28 procent kvinnor och 72 procent män, och i styrelserna är det så få som 23 procent kvinnor och 77 procent män enligt SCB 2. Det är således fortfarande ojämställt i Sveriges bolagsledningar, trots att det finns bevis på att företag med fler kvinnor i ledningen visar på bättre finansiella resultat jämfört med företag med få kvinnor enligt McKinsey&Company. 3 Myt att det är en brist på kompetenta och erfarna kvinnliga ledare Arbetsgivare säger sig ofta ha svårt att identifiera och attrahera erfarna och kompetenta kvinnliga ledare. I denna studie har just denna målgrupp medverkat. Vi kan se att det finns många strukturella anledningar till att bolagsledningar fortfarande är ojämställda, till exempel att det är vanligt att bedöma kvinnor efter erfarenhet och män efter potential. 6(36)
Kvinnliga ledare behövs för att klara den framtida chefsförsörjningen I Sverige har 36% av arbetsgivarna svårt att hitta rätt kompetens när de ska rekrytera. Sverige står dessutom inför utmaningen att ersätta en stor bas av chefer som inom det närmsta decenniet kommer att gå i pension. Under det närmaste decenniet går 125 000 chefer i pension. Dessutom minskar andelen unga chefer. Samtidigt utnyttjas långt ifrån den tillgängliga basen av kompetenta ledare idag, då det är en stor andel kompetenta kvinnliga ledare som av olika anledningar sållas bort i processen att både identifiera och rekrytera ledare. Kvinnliga ledare ger mer attraktiva arbetsgivarvarumärken För att en organisation ska kunna attrahera kompetenta kvinnliga ledare behövs kvinnliga ledare synliggöras inom och utanför organisationen. Det i sig ger ett mer attraktivt arbetsgivarvarumärke. Ju fler kvinnliga ledare inom ett bolag, desto lättare att attrahera kvinnliga ledare Denna studie har visat att kvinnor rekommenderar andra kvinnor till chefspositioner, och vi vet även att kvinnor efterfrågar kvinnliga förebilder. Därför kommer det till viss del att skapas att självförsörjande system som tillgängliggör, dvs. både attraherar och synliggör, fler kvinnliga ledare ju fler som finns inom organisationen. 7(36)
SYFTET MED STUDIEN STJÄRNKRAFT Målet med denna rapport är att på ett konkret och praktiskt sätt besvara följande frågor: Hur kan man som arbetsgivare attrahera och behålla kvinnliga ledare? Hur ser de kvinnliga ledarna själva på sina behov och förväntningar kopplade till sin karriär och sitt ledarskap? Vad får kvinnliga ledare att vilja stanna kvar och utvecklas långsiktigt inom en organisation? Hur ser de kvinnliga ledarna själva på utmaningarna och möjligheterna kopplade till jämställdhetsfrågan i näringsliv och politik? MÅLGRUPPEN SOM UNDERSÖKS I STUDIEN I den här studien har 1827 kvinnliga chefer och ledare från olika branscher, orter, och chefsnivåer över hela Sverige svarat på frågor om sitt arbetsliv. Vår vision har varit att försöka hitta en så representativ bild som möjligt av kvinnliga ledare i Sverige, men också att försöka finna skillnader mellan de olika förhållanden under vilka kvinnliga ledare är aktiva. Det är viktigt att komma ihåg att resultaten som presenteras i denna rapport gäller en speciell målgrupp, nämligen kvinnliga ledare med stora karriärambitioner och stort driv. Detta är inte en undersökning av kvinnor i allmänhet, utan kvinnor som redan har tagit sig fram i karriären och idag sitter på en chefsposition. Det är ofta denna målgrupp som arbetsgivare säger sig ha svårt att identifiera och attrahera till sin organisation. Det är en av anledningarna till att den här studien är så viktig. Denna rapport ringar in vad denna specifika målgrupp har för preferenser i arbetslivet, vad de attraheras av hos en arbetsgivare och vad som skulle få dem att vilja stanna kvar i en organisation länge. DEN KVINNLIGA LEDAREN En översiktlig bild av den genomsnittliga kvinnliga ledaren i vår undersökning heter Anna Andersson, och är 45 år. Hon tillhör den högsta ledningen eller är funktions-ledare, till exempel ekonomichef, och har mycket höga ambitioner. Hon trivs mycket bra i rollen som ledare, och har jobbat som chef minst en gång förut. Privat är hon gift eller i parrelation, och har två barn där ett eller båda är yngre än 10 år. De flesta ledarna i vår undersökning arbetade inom stora organisationer; ungefär hälften beskrev sin arbetsplats som ett storföretag eller en stor organisation med mer än 250 anställda, medan cirka en fjärdedel arbetade inom småföretag. 8(36)
1. KVINNLIGA LEDARES DRIVKRAFTER OCH AMBITIONER Idag är cirka en tredjedel av Sveriges chefer kvinnor. I debatten om jämställdhet i arbetslivet framförs ibland argumentet att kvinnor inte är lika angelägna som män att göra karriär, att de underskattar sitt eget värde och inte vill bli chefer i lika hög utsträckning som män. Resultaten från den här studien tyder dock på att denna bild behöver justeras. Kvinnliga ledare som grupp tycks ha mycket höga ambitioner och många har ett gott självförtroende och är medvetna om sitt eget värde. Detta kapitel handlar om de viktigaste ambitionerna och drivkrafterna hos Sveriges kvinnliga ledare. FÖDDA TILL LEDARE OCH DRIVNA AV PASSION Är ledarskap främst en medfödd talang eller är det något alla kan lära sig att bli bra på? Det råder delade meningar om den saken, men utifrån resultatet från studien Stjärnkraft kan vi konstatera att hälften av de kvinnliga ledarna, 53%, ända sedan de var barn har vetat att de ville bli ledare. Med andra ord är det många som upplever att ledarskapet är en naturlig del av deras personlighet och en medfödd talang som de alltid burit med sig. 75% uppger att de älskar att vara chef eller ledare och vill vara det länge till. De kvinnliga ledarna verkar vara mycket passionerade i sina arbeten och behöver känna att deras passion får resonans i en organisation som ger dem utrymme och speglar deras värderingar. 4,1% Jag älskar att vara chef/ledare och vill vara det länge till 21,1% Ingen åsikt 74,9% Jag tycker det finns mycket som är jobbigt med att vara chef Figur 1. Hur upplever kvinnliga ledare sin roll som chef/ledare? Kvinnliga ledare vill förändra företag i enlighet med sina visioner Vilka är då dessa kvinnliga ledares viktigaste drivkraft? Varför vill de vara chefer? I princip alla kvinnliga chefer i undersökningen, 89%, säger att en av de främsta 9(36)
anledningarna till att de är chefer över huvud taget är att de vill kunna förändra och påverka verksamheten. Nästan lika många, 86%, uppger att de vill vara med och skapa en vision för företaget en vision som stämmer överens med deras egna värderingar. De kvinnliga ledarna är visionärer, med tydliga åsikter och klara mål. De är i allmänhet inte villiga att tyst böja sig inför företagets målsättningar och principer, utan vill ha verkligt inflytande över de beslut som tas. Därför är det naturligt att många väjer att söka sig till de företag vars värderingar ligger i linje med de egna. TOPPEN ÄR ETT REALISTISKT MÅL Nu när vi vet vad som driver de kvinnliga ledarna blir det intressant att se närmare på hur långt de vill gå i arbetslivet. Stämmer myten om att kvinnor inte har lika höga målsättningar som män, att de inte vill eller tror att de kan nå lika långt upp i hierarkin? Resultaten tyder på motsatsen - kvinnliga ledare tror på sig själva och är medvetna om sitt värde. Om man som arbetsgivare vill bli attraktiv för de kvinnliga ledarna gäller det att inse att en stor del vill nå den allra högsta toppen och hjälpa dem att nå dit. Kvinnliga ledare har självförtroende Av de 1827 kvinnliga ledarna i undersökningen har en fjärdedel redan nått den högsta nivån inom sin organisation. Av de kvarvarande tre fjärdedelarna har 43% som ambition att nå högst inom organisationen alltså är det fler än hälften av de tillfrågade kvinnorna som antingen är, eller vill bli, del av den högsta beslutsnivån inom sitt företag eller sin organisation. Det är inte bara vilja som finns, utan också självförtroende. Cirka en tredjedel av de som inte redan är del av den högsta ledningen tror sig kunna nå dit. Föga förvånande är de kvinnliga ledarna både kompetenta, drivna och har en hög tilltro till sin egen förmåga. Nästan hälften av kvinnliga ledare uppger att de är bättre på sitt jobb än sina kollegor. Kvinnor om sin kompetens,8% Jag är bättre än mina kollegor 54,8% 44,3% Jag är ungefär lika bra som mina kollegor Jag är sämre än mina kollegor Figur 2. Kvinnors svar på frågan "Hur skulle du uppskatta din egen förmåga som chef/ledare?" 10(36)
Även i ett större perspektiv finns ambitioner att gå långt. Ungefär hälften av de tillfrågade kvinnorna uppger att de har ambitionen att ta sig till den högsta nivån inom svenskt näringsliv eller offentlig verksamhet, och fler än en tredjedel tror att de kan ta sig dit. Det är tydligt att de kvinnliga ledarna inte nöjer sig med lite, utan är villiga att jobba hårt för att bli bäst. Faktum är att de är mer självsäkra än sina manliga kollegor (det är en större andel bland de kvinnliga cheferna som tror att de kan nå toppen än bland de manliga) kanske för att de redan har kämpat sig fram dit de är i dag, och blivit starkare och säkrare på kuppen. Hur lång vägen är till toppen påverkar ambitionsnivån Ambitionen att nå den allra högsta nivån inom sin organisation verkar vara något lägre bland kvinnliga ledare inom offentlig sektor än inom den privata. Här är det ungefär en tredjedel som har som ambition att nå högsta nivån inom sin organisation, och ungefär en fjärdedel som tror att de kan nå dit se diagram nedan. Skillnaden kan möjligtvis ligga i organisationens storlek. 75% av respondenterna inom offentlig sektor anger att de arbetar i en organisation med mer än 250 anställda, och många organisationer inom offentlig sektor har tusentals anställda. Privat sektor, å andra sidan, har en överrepresentation av mindre företag. Justerar man för detta försvinner skillnaden i princip helt. Med andra ord, kvinnors ambition att nå toppen beror mest troligt inte på huruvida de arbetar i privat eller offentlig sektor, utan snarare hur lång vägen till toppen är. Det går snabbare att komma framåt och uppåt i en liten organisation än en stor organisation. Om det dessutom saknas tydliga karriärvägar blir det ytterligare ett hinder. Man kan även spekulera i att det troligen är mer krävande att ha en topp-position inom en stor organisation än en mindre. Chefer på storbolag och inom offentlig sektor blir även mer granskade publikt än chefer i mindre privata bolag. Priset man får betala för att göra misstag blir större, dvs. risken att bli uthängd är betydligt större om man är ledare för en stor offentlig organisation än om man är ledare för ett mindre privat bolag. Det i sig har sannolikt en avskräckande effekt. 11(36)
50% 45% 40% 46% 42% 35% 32% 30% 25% 20% 24% Offentlig Privat 15% 10% 5% 0% Som ambition att nå den högsta nivån inom min organisation Tror att jag kommer nå den högsta nivån inom min organisation Figur 3. Kvinnors ambition och självförtroende inom privat och offentlig sektor. 2. KONSTEN ATT ATTRAHERA KVINNLIGA LEDARE Vi vet att kvinnor är underrepresenterade i ledande positioner och att många företag och organisationer har ambitionen att öka andelen kvinnor. Studier från McKinsey 4 visar på att mångfald ökar lönsamheten. Det här är kunskap som börjar bli alltmer spridd i organisationers ledningar. Viljan finns att förändra. Men hur ska de göra för att lyckas? Det är den stora frågan. Hur skapar man ett arbetsgivarvarumärke som är attraktivt för kvinnor och som får kvinnliga chefer att vilja utvecklas inom organisationen? I detta avsnitt diskuteras vad som är avgörande för en arbetsgivares attraktionskraft gentemot den här målgruppen. Vad lockar mest och vad är mest avskräckande med en arbetsgivare? VÄRDERINGAR AVGÖRANDE FÖR VAL AV ARBETSGIVARE OCH CHEF Vilka aspekter, förutom det som handlar om arbetets position och innehåll, var mest avgörande när du valde din senaste anställning? På denna fråga svarar 55% av de kvinnliga ledarna: att mina värderingar stämde överens med organisationens värderingar. Värderingar rankades därmed som den viktigaste faktorn för en arbetsgivares attraktion. Ännu viktigare är kanske att hela 66% anger 12(36)
att de skulle rata den arbetsplats vars värderingar inte stämmer överens med de egna. Organisationens värderingar är avgörande för kvinnliga ledare, i högre utsträckning än för manliga enligt vår undersökning. Därmed inte sagt att de är några sorts idealister rakt igenom, de attraheras också av hög lön och förmånliga arbetsförhållanden. Det är dock tydligt att värderingar spelar en stor roll för de kvinnliga cheferna men vad innebär detta? Flexibilitet viktigt för att kunna kombinera arbete med familjeliv Vad betyder det då i praktiken att arbetsgivarens värderingar ska stämma överens med de egna? För att förstå det bör vi ta en titt på resultaten ur ett bredare perspektiv. En stor skillnad mellan kvinnliga och manliga chefers svar är vikten av flexibla arbetstider. När det gäller vad som avgjorde valet av den senaste arbetsgivaren är flexibla arbetstider den näst viktigaste faktorn för kvinnor, direkt efter värderingar. För männen kommer flexibiliteten först på fjärde plats. Detta antyder att de kvinnliga ledarna har behov av en arbetsplats som tillåter dem att kombinera arbete med familjeliv. Resultaten visar att flexibilitet med arbetstiderna anses som den klart viktigaste formen av initiativ från arbetsgivaren bland kvinnliga ledare med små barn. Att flexibilitet är viktigare för kvinnor än för män är något som också ses i andra undersökningar. I Jusek s 5 nyligen genomförda undersökning bland nyutexaminerade såg man också en tydlig skillnad mellan kvinnor och män i denna fråga. För mer än hälften av männen hade det inte någon stor betydelse att kunna kombinera arbetsliv med föräldraskap, medan detta var betydligt viktigare för de unga kvinnorna. Ledarskapet är avgörande för attraktionskraften Om företagets värderingar är viktiga i stort, ter det sig ännu viktigare hur den närmaste chefen är, tycker och tänker. På frågan om chefen var en viktig faktor när man valde att ta sitt nuvarande jobb svarade 74% av kvinnorna ja. En av fem kvinnliga ledare uppgav till och med att deras närmaste chef var helt avgörande för valet de gjorde. Goda chefer attraherar alltså goda chefer, och ledarskapet på arbetsplatsen är oerhört viktigt för kvinnors val av arbetsgivare. Men även här spelar värderingarna in. Fyra av tio ledare ansåg att chefens värderingar spelade en avgörande roll för om han eller hon ansågs som en god ledare och sex av tio tyckte att hans eller hennes personlighet måste vara förtroendeingivande. Även bland män var förtroende för chefen viktigt, men nästan inga män ansåg att den närmaste chefen var helt avgörande för valet av arbetsplats. 13(36)
60% 50% 40% 30% 20% 10% Kvinnor Män 0% Figur 4. Förutom det rent arbetsmässiga innehållet i din position, vilka av följande aspekter var mest avgörande när du valde din senaste anställning (den du har nu)? Dåligt ledarskap och värderingar som inte överensstämmer med de egna får kvinnor att rata en arbetsplats I motsats till vad som attraherar kvinnliga ledare visar resultaten att dåligt ledarskap och värderingar som inte överensstämmer med de egna, får kvinnor att rata en arbetsplats. När det gäller synen på dåligt ledarskap är det ingen större skillnad mellan män och kvinnor. Över 80% av både männen och kvinnorna i undersökningen uppgav att de omedelbart skulle rata en arbetsplats med dåligt ledarskap. Däremot är kvinnorna mer benägna än männen att rata en arbetsplats vars värderingar inte stämmer överens med de egna. Vi har tidigare konstaterat att flexibla arbetstider är avgörande för kvinnor, och det gäller inte minst småbarnsföräldrar. Småbarnsmammor är betydligt mer benägna att rata den arbetsplats som kräver närvaro inom vissa tidsramar, och undviker även den arbetsplats som kräver mycket resande i arbetet. Hierarkisk kultur missgynnar kvinnor Resultaten visar att en hierarkisk kultur är mer frånstötande för kvinnor än för män. 40% av kvinnorna uppgav att de skulle rata en arbetsplats med hierarkisk kultur, medan det endast gäller 29% av männen. Som nämnt i tidigare kapitel visar undersökningen att de starkaste drivkrafterna för kvinnorna till att vilja bli ledare handlar om att kunna påverka och förändra verksamheten enligt deras visioner. Detta i kombination med att kvinnorna skulle välja att rata en organisation med hierarkisk organisation antyder att kvinnor gynnas av mer platta organisationer, och att det där finns större utrymme till att påverka verksamheten. 14(36)
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Kvinnor Män Figur 5. Vilka av följande faktorer skulle få dig att rata en arbetsplats? Du kan välja upp till fem. DE TRADITIONELLA REKRYTERINGSKANALERNA RÄCKER INTE TILL Nu vet vi vad som attraherar denna målgrupp och vad som gör att de ratar en arbetsplats. Denna kunskap räcker dock inte hela vägen det är också avgörande att känna till vilka kanaler och metoder som är mest effektiva för att nå ut till målgruppen. Att identifiera de bästa cheferna är en konstform i sig och ingenting man gör i en handvändning framför allt inte vad gäller kvinnliga ledare, där de traditionella kanalerna inte alltid räcker till. Annonserna gynnar män, personliga kontakter gynnar kvinnor Undersökningen visar att betydligt fler män än kvinnor fick sitt senaste chefsjobb genom att skicka in en ansökan via en traditionell rekryteringsannons. Bland kvinnorna finns det i stället en ganska jämn uppdelning mellan en rad olika sätt att bli anställd. En femtedel av de kvinnliga respondenterna uppger visserligen att 31 % av männen och de sökte på annons för att få sitt nuvarande jobb, men i princip lika många 19 % av kvinnorna svarade att de blev headhuntade, fick jobbet genom ett professionellt nätverk, fick sitt senaste chefsjobb via annons. anger att de fått sitt jobb genom en rekommendation av något slag. Räknar eller kanske mest förbluffande inget av dessa. Ungefär en av tio kvinnor man dessutom in nätverk och personliga kontakter framkommer det att nästan en tredjedel av kvinnliga chefer har fått sitt nuvarande jobb genom någon som har kunnat lägga in ett gott ord eller knutit viktiga kontakter men det allra vanligaste är faktiskt att ha blivit headhuntad. Ungefär åtta av tio kvinnor uppger att de har 15(36)
blivit headhuntade någon gång i sin karriär, vilket inte skiljer sig nämnvärt från männen. 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Kvinnor Män Figur 6. Vilka av följande metoder och kanaler använde du för att få ditt nuvarande chefs/ledarjobb? Kvinnliga ledare inom offentlig sektor tycks däremot gynnas av annonser Bland kvinnliga ledare inom offentlig sektor har desto fler, hela 39%, fått sitt senaste chefsjobb via annons. Den kan jämföras med genomsnittet av de kvinnliga respondenterna där 14% uppgav att de fick sitt senaste chefsjobb via annons. Det finns uppenbarligen en skillnad mellan offentlig och privat sektor när det gäller rekryteringskanaler. En anledning till detta kan vara att tjänster inom offentlig sektor i högre grad måste utannonseras publikt än tjänster inom privat sektor. Således kommer en högre andel av ledarna in på det sättet. Dock säger detta ingenting om den osynliga processen som pågått innan tillsättningen där personliga kontakter, rekommendationer och lobbying kan ha pågått innan den officiella ansökan via annons. Det egna nätverket tycks ha större betydelse för kvinnor inom det privata näringslivet jämfört med kvinnor inom offentlig sektor. 19% av de kvinnliga respondenterna från privat sektor fick sitt senaste chefsjobb via sitt eget nätverk, och det kan jämföras med endast 8% av kvinnorna från offentlig sektor. 16(36)
Kvinnor offentlig sektor Kvinnor privat sektor Sökte på annons 39% 14% Blev headhuntad 21% 20% Gjorde mig mycket synlig för arbetsgivaren 12% 10% Via mitt professionella nätverk 8% 19% Inget av dessa 7% 18% Genom en rekommendation 6% 9% Efterfrågade öppet positionen 4% 5% Privata kontakter 3% 4% Tabell: Jämförelse mellan hur kvinnor inom offentlig respektive privat sektor fick sitt senaste chefsjobb 57 % av kvinnorna har rekommenderat en annan kvinna till en chefsroll. 50 % av männen har rekommenderat en annan man till en chefsroll. Potentialdilemmat De traditionella rekryteringskanalerna som t.ex. annons tycks alltså gynna män i högre utsträckning än kvinnor inom det privata näringslivet. Detta kan bero på att arbetsgivare bedömer män utifrån deras framtida potential i högre utsträckning, medan kvinnor bedöms utifrån faktisk erfarenhet. Detta dilemma kallar vi potentialdilemmat. När rekryterare, manliga som kvinnliga, går igenom ett antal kandidater, så avkrävs de kvinnliga kandidaterna på bevisad kompetens och erfarenhet inom ett område, då hon ses mycket mer som ett wildcard i processen. Män behöver däremot inte ha alla nödvändiga kvalifikationer, utan bedöms i högre utsträckning mer på sin potential för framtida utveckling. Män rekommenderar män, och kvinnor rekommenderar kvinnor Just rekommendationer kan vara en väldigt värdefull kanal för att hitta duktiga kvinnliga chefer. I de fall kvinnor rekommenderar någon annan till ett chefsjobb är personen i fråga nämligen oftast kvinna, medan männen rekommenderar andra män. Eftersom majoriteten av chefer i Sverige fortfarande är män, är det totalt sett flest män som blir rekommenderade till chefsposter. Vikten av nätverk återkom som tema vid flera tillfällen i fokusgrupperna. Eftersom kvinnor ofta måste förlita sig på kontakter och rekommendationer är kvinnliga nätverk mycket användbara, och resultaten visar att nästan hälften av alla kvinnor uppger att de fått minst ett chefsjobb genom sina kontakter. Å andra sidan lägger kvinnor mindre tid i snitt på nätverken än sina manliga kollegor, vilket kanske kan 17(36)
förklaras av den tidspress många kvinnliga ledare upplever. Kvinnor lägger i snitt ca 3 timmar i veckan på nätverk och kontakter, medan män spenderar ungefär 4. Kvinnor som rekommenderat en person, personen var... Män som rekommenderat en person, personen var... 24,4% Man 33,3% Man 75,6% Kvinna 66,7% Kvinna Figur 7. Kvinnor och mäns rekommendationer 3. KONSTEN ATT BEHÅLLA OCH UTVECKLA KVINNLIGA LEDARE Vad behöver kvinnliga ledare för att vilja stanna kvar och utveckla en organisation? Finns det något som utmärker kvinnliga ledares situation och önskemål från manliga ledares? Vilka utmaningar möter de kvinnliga ledarna och hur kan du som arbetsgivare underlätta för dem i deras chefsroller? Detta avsnitt ringar in vad en arbetsgivare bör göra för att skapa de mest gynnsamma förutsättningarna för att kvinnliga ledare ska vilja stanna kvar och utvecklas inom organisationen. TYDLIGA KARRIÄRPLANER OCH FLEXIBILITET SKULLE UNDERLÄTTA CHEFSROLLEN MEST Att chefer och ledare generellt sett ofta har en tuff och krävande roll råder det inga tvivel om. Tydligt är också att det skiljer mellan kvinnliga och manliga chefers upplevelse av vad det är som är tuffast med chefsrollen och vilket stöd det är man saknar. På frågan om vilka typer av stöd och initiativ från arbetsgivaren som skulle underlätta mest för kvinnorna i deras chefsroll, anger fler än hälften tydlig kompetens- och karriärplan med kontinuerlig feedback på mina prestationer som en av de tre viktigaste faktorerna. På andra plats kommer flexibla arbetstider, en förmån som väldigt många kvinnliga chefer tycks uppskatta, särskilt de med barn under tio år. På två punkter skiljer sig kvinnors och mäns svar åt markant jämfört med männen är det betydligt viktigare för kvinnorna att deras insatser aktivt lyfts och synliggörs av ledningen samt att det finns en tydlig karriär- och kompetensplan. Allt detta 18(36)
talar för att kvinnliga chefer vill få möjlighet att utvecklas och att de vill få feedback, men även ett aktivt synliggörande från ledningen är avgörande för kvinnliga chefers känsla av att kunna lyckas i karriären. Vad gäller den egna chefen svarar över hälften av kvinnorna att en chef som uppmuntrar till eget ansvar är den ideala ledarstilen för dem att få ta ansvar för arbetet på allvar, och att lyftas fram när man lyckas, är viktiga komponenter för kvinnliga ledare. 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Kvinnor Män Figur 8. Vilka typer av stöd/initiativ från arbetsgivare skulle underlätta mest för dig i din ledarroll? (Upp till tre alternativ kunde väljas) VIKTEN AV EN STIMULERANDE ORGANISATIONSKULTUR Hur mycket påverkar organisationskulturen kvinnliga ledares nöjdhet med sin situation och känsla av att kunna avancera inom organisationen? För att besvara den frågan bad vi respondenterna beskriva organisationskulturen på den nuvarande arbetsplatsen på elva olika skalor. Av de elva olika aspekterna som beskriver organisationskultur i denna undersökning, var det fyra som samvarierade särskilt starkt. Dessa fyra dimensioner var snabbrörlig vs. trögrörlig, entreprenörsanda vs. förvaltning, högt i tak vs. lågt i tak, samt innovativ vs. innovationshämmande organisationskultur. Vi delade in respondenterna i tre grupper utefter dessa kategorier, som vi kallar snabbrörlig, neutral respektive trögrörlig. De neutrala är i sambandet inte intressanta, men skillnaderna mellan snabbrörliga och trögrörliga organisationer är högst påtagliga. De allra flesta som beskriver sin arbetsplats som snabbrörlig arbetar inom privat sektor. Bland de som beskriver sin arbetsplats som trögrörlig arbetar cirka 60% 19(36)
inom offentlig sektor. Värt att notera är också att i trögrörliga organisationer rapporterar en betydligt större andel att de upplever att de aktivt hålls utanför det viktigaste nätverket av inflytelserika personer, något som naturligtvis är skadligt när det kommer till att locka karriärintresserade människor. Snabbrörliga företag Trögrörliga företag 1% Ja 25% Ja 99% Nej 75% Nej Figur 9. Upplever du att du aktivt hålls utanför det viktigaste nätverket av inflytelserika personer på din arbetsplats? Snabb kultur är steg ett, jämställdhet steg två Vi ser dock en ännu viktigare skillnad mellan snabb- och trögrörliga arbetsplatser, något som kan vara helt avgörande vad gäller att locka duktiga ledare eller åtminstone att behålla dem. Det framstår nämligen som att de kvinnliga ledare som arbetar på en snabbrörlig arbetsplats är betydligt mer nöjda med sin arbetsgivare. Faktum är att skillnaden i andel nöjda ledare mellan en snabb- och trögrörlig kultur ligger på över femtio procentenheter! Det är tydligt att skillnaden mellan en snabb och en trög organisationskultur är oerhört viktig. Men, som synes i diagrammet nedan uppstår en ännu större vinst om företaget dessutom har en jämn könsfördelning, något som lyfter tillfredsställelsen ytterligare. Däremot är jämn könsfördelning inte lika viktigt på en trög arbetsplats, kanske för att det finns andra problem hos sådana arbetsgivare, som står i vägen för att kvinnliga ledare ska bli riktigt nöjda. 20(36)