Med stöd av Kom igång Modul 1 Modul 2 Modul 3 Modul 4 Modul 5 Modul 6 Modul 7 Introduktion Skapa tillit Våga ta konflikt Skapa engagemang Hålla varandra ansvariga Fokusera på resultat Genomgång och handlingsplan
Kom igång Det här avsnittet är avsett att hjälpa dig att handleda Fem beteenden i ett samverkande team på ett så framgångsrikt sätt som möjligt. Det innehåller information och förslag på hur du kan utforma sessionen, förbereda dig för att leda utbildningen, förstå hur du ska använda materialet på bästa sätt och sätta upp en tidsplan för sessionen. Vad är poängen? Börja med att ägna en stund åt att få deltagarna att förstå varför de ska ta sig tid att delta i utbildningen. Det hjälper deltagarna att engagera sig och få ut så mycket som möjligt av sessionen. Fem beteenden-modellen används för att hjälpa teammedlemmarna att lära sig samarbeta på ett mer effektivt sätt och som ett mer samverkande team. Det finns många fördelar med att ha ett produktivt och högfunktionellt team: man fattar bättre och snabbare beslut man drar nytta av alla medlemmars kunskap och åsikter man slipper slösa tid och energi på intriger, missförstånd och destruktiva konflikter man slipper slösa tid på att prata om fel problem och att återkomma till samma ämnen om och om igen på grund av bristande uppslutning man skapar en konkurrensfördel man har roligare tillsammans! Det som deltagarna kommer att få med sig från utbildningen är inte bara kunskap om modellen och om hur teamet presterar just nu (enligt frågeformuläret), utan även specifika planer för hur prestationen ska förbättras. Det krävs en del arbete för att sammanföra allas personligheter och preferenser i ett samverkande, produktivt team, men det kan också medföra stora fördelar både för de enskilda medlemmarna, teamet och organisationen. Innan du börjar... Eftersom frågeformuläret och det tillhörande materialet är utformat för team som är intakta finns det några problem som kan påverka hur väl du lyckas med programmet. Tänk igenom följande frågor innan du genomför frågeformuläret och uppföljningssessionen: Är teamet verkligen ett TEAM? Ett team är ett relativt litet antal personer (tre till tolv stycken) som träffas regelbundet och är gemensamt ansvariga för resultaten. Teammedlemmarna har gemensamma mål och delar på både ansvaret för att uppnå målen och på belöningarna när de har uppnått dem. En grupp är inte alltid ett team. Till exempel kan en grupp som verkar vara ett team i själva verket bara vara ett antal personer som rapporterar till samma överordnade, utan att ha något större gemensamt ansvar och utan att vara särskilt beroende av varandra. Om en grupp inte uppfyller kriterierna för ett äkta team är det inte troligt att den här processen ger förväntat resultat. 1
Är teamet redo för det här tuffa åtagandet? Fördelarna med ett högfunktionellt team är enorma. De går dock bara att uppnå om teammedlemmarna är villiga att investera en hel del tid och känslomässig energi i processen. Det fungerar inte om teamet bara vill ta genvägar och göra saker halvdant. Är ledaren fullt engagerad i att bygga ett team? Faktum är att ledarskap är viktigt. För att ett team ska kunna bli framgångsrikt måste ledaren inse styrkan i lagarbete och vara beredd att leda arbetet genom att föregå med gott exempel och avsätta tid för processen. Det är viktigt att vara medveten om att många ledare som verkar ointresserade av lagarbete ofta bara är tveksamma till om det går att uppnå, eller rädda för att framstå i dålig dager om de medger att behovet finns. I dessa fall är det fortfarande möjligt att nå framgång så länge ledaren är villig att inleda processen med goda avsikter. Är det rätt tidpunkt? Vissa situationer kan göra det svårt att genomföra återkoppling på ett effektivt sätt. Vi föreslår att du omprövar beslutet att genomföra sessionerna om någon av följande situationer är aktuell: Teamet är helt nytt. Ett team bör ha arbetat tillsammans i minst sex till åtta veckor innan man använder frågeformuläret. För team som är nyare än så är det bättre att bara presentera modellen och diskutera beteenden inom ett samverkande team. Teamet står inför förändringar. Om en teammedlem står i begrepp att sluta eller om teamets ansvarsområden är på väg att förändras betydligt är det här förmodligen inte rätt tidpunkt. I sådana situationer är det bättre att bara presentera modellen och vänta med frågeformuläret tills teamet har stabiliserats. En betydande organisatorisk förändring är på gång eller har nyligen genomförts, till exempel en sammanslagning, en omorganisation eller byte av vd. Teamet har en ovanligt hög arbetsbelastning med nära förestående deadlines. Modellen Fem beteenden i ett samverkande team Nedan följer en kort sammanfattning av de fem beteendena. Mer detaljerad information kommer sedan. Ha tillit till varandra När teammedlemmarna verkligen är öppna och ärliga mot varandra kan de bygga upp en sårbarhetsbaserad tillit. Våga ta konflikt om idéer När tilliten finns där kan teammedlemmarna ge sig in i en förbehållslös, konstruktiv debatt kring olika idéer. Engagera sig i beslut När teammedlemmarna har möjlighet att komma med synpunkter och diskutera idéer är det troligare att de engagerar sig i besluten. 2
Skapa tillit Hålla varandra ansvariga När alla är engagerade i en tydlig handlingsplan blir de mer villiga att hålla varandra ansvariga. Fokusera på att uppnå gemensamma resultat Det egentliga syftet med att skapa ökad tillit, konflikt, engagemang och ansvar är i slutändan en enda sak: att uppnå resultat. Det första och viktigaste beteendet är att skapa tillit. Tillit handlar om sårbarhet. Teammedlemmar som litar på varandra kan känna sig bekväma med att vara öppna, till och med utlämnade, inför varandra när det gäller misslyckanden, svagheter och rädslor. Sårbarhetsbaserad tillit bygger på den enkla och konkreta teorin att människor som är villiga att erkänna sanningen om sig själva inför sina teammedlemmar inte ger sig in i den typ av intrigerande som innebär slöseri med allas tid och energi och, ännu viktigare, som gör det svårt att uppnå verkliga resultat. Till exempel kan teammedlemmar som saknar tillit ofta uppvisa följande beteenden... Döljer sina svagheter och misstag för varandra Tvekar att be om hjälp eller ge konstruktiv återkoppling Erbjuder sig inte att hjälpa till med sådant som ligger utanför deras ansvarsområde Drar förhastade slutsatser om andras avsikter och förmågor utan att försöka förtydliga dem Underlåter att uppmärksamma och utnyttja varandras färdigheter och erfarenheter Slösar tid och energi på att styra sitt beteende för att uppnå en effekt Är långsinta Hittar ursäkter för att slippa tillbringa tid tillsammans Teammedlemmarna måste känna sig bekväma med att vara sårbara inför varandra så att de ärligt vågar säga saker som Jag hade fel, Jag gjorde ett misstag, Jag behöver hjälp, Jag vet inte, Du är bättre på det än vad jag är och Förlåt mig. Om de inte kan förmå sig att frivilligt säga de orden när situationen kräver det kommer de istället att slösa tid och energi på att fundera över vad de borde säga och undra vad kollegornas egentliga avsikter är. För att ett team ska kunna bygga upp verklig tillit måste alla teammedlemmarna, även ledaren, vara villiga att ta risker utan att framgången är garanterad. De måste göra sig sårbara utan att veta om sårbarheten kommer att respekteras och återgäldas. Våga ta konflikt Tillit är en förutsättning för att man ska kunna ta itu med det andra beteendet: att våga ta konflikt. Först när teammedlemmarna känner tillit till varandra kommer de att känna sig bekväma med att ge sig in i en förbehållslös och intensiv debatt kring problem och beslut. I annat fall kommer de sannolikt att hålla inne med sina synpunkter. Det innebär dock inte att diskussioner aldrig uppstår i team som saknar tillit, däremot är deras 3
diskussioner ofta destruktiva. Ofta är det så att teammedlemmarna inte lyssnar på varandras idéer för att sedan ompröva sitt eget perspektiv; istället funderar de på hur de ska kunna manipulera samtalet så att de får som de vill. Kanske diskuterar de inte ens med kollegorna öga mot öga utan uttrycker istället sin ilska över dem i korridoren efter att mötet är slut. När vi talar om att våga ta konflikt så talar vi om konstruktiv, ideologisk konflikt en förbehållslös och intensiv debatt kring frågor som är viktiga för teamet. Team som är rädda för konflikter... Har tråkiga möten Skapar miljöer där hemliga intriger och personangrepp frodas Bortser från samtalsämnen som är avgörande för att teamet ska bli framgångsrikt Misslyckas med att utnyttja alla teammedlemmars synpunkter och perspektiv Slösar tid och energi på att intrigera och positionera sig Även inom de bästa teamen känns konflikter alltid åtminstone lite obekväma. Hur medvetna alla än är om att en konflikt handlar om problem, inte personligheter, så är det oundvikligt att någon förr eller senare känner sig personligen påhoppad. Det är inte realistiskt att tro att en teammedlem ska kunna säga Jag är ledsen, men jag håller inte med om din inställning till projektet utan att den andra personen känner sig det minsta avvisad på ett personligt plan. Men om teammedlemmarna aldrig gör varandra det minsta obekväma och aldrig driver varandra utanför sina känslomässiga bekvämlighetszoner under diskussionerna är det mycket troligt att de inte fattar de beslut som är bäst för organisationen. Skapa engagemang Precis som tillit är konflikt viktigt eftersom det gör det möjligt för teamet att jobba på nästa beteende: att skapa engagemang. När teammedlemmarna är ovilliga att dela med sig av sina åsikter är det sannolikt att de inte kommer att engagera sig i de beslut som fattas. Ett team som saknar engagemang... Skapar osäkerhet hos teammedlemmarna kring inriktning och prioriteringar Missar tillfällen på grund av överdriven analys och onödiga förseningar Skapar en grogrund för bristande självförtroende och rädsla för misslyckanden Återkommer ständigt till samma diskussioner och beslut Inbjuder till tvivel hos teammedlemmarna Team som engagerar sig i beslut och standarder gör det eftersom de vet hur de ska ta till sig två separata men närbesläktade koncept: uppslutning och tydlighet. 4
Uppslutning innebär att man får ett uppriktigt känslomässigt stöd för ett beslut. Det händer alltför ofta att konsensus inte är på riktigt: falsk konsensus uppstår när teammedlemmar i stället för att diskutera konflikten bara nickar instämmande och går vidare. Engagemang handlar om att en grupp människor sluter upp bakom ett beslut just i en sådan situation när de inte är naturligt överens. Det handlar med andra ord om förmågan att trotsa brist på konsensus. När folk vet att deras kollegor inte har några förbehåll inför att vara oense och att alla tillgängliga åsikter och perspektiv har kunnat framföras utan ursäkter känner de sig trygga med att ta till sig ett beslut. Bra ledare driver fram engagemang inom teamet genom att först locka fram alla tänkbara idéer, åsikter och perspektiv. Först därefter, när de är säkra på att ingenting har lämnats utan diskussion, är de modiga och kloka nog att fatta ett beslut som minst en och kanske flera av teammedlemmarna med säkerhet kommer att vara emot. Faktum är dock att de flesta människor inte behöver se sina idéer tillämpade eller få som de vill för att kunna sluta upp bakom ett beslut. De vill bara att deras idéer ska lyssnas till, bli förstådda, övervägas och förklaras i förhållande till det slutgiltiga beslutet. Tydlighet kräver att teamet undviker förhastade slutsatser och tvetydighet, samt att de avslutar diskussionerna med tydlig förståelse för det slutgiltiga beslutet. När det gäller engagemang så finns det några avgörande grundregler som teammedlemmarna måste enas om. Det handlar om att hålla tiderna vid möten och svara på kommunikation, och om hur man rent allmänt uppträder mot varandra. Medlemmarna måste också engagera sig i andra principer som syfte, värderingar, uppdrag, strategi och mål. Dessutom måste alla teammedlemmar ständigt vara införstådda med vad teamets huvudprioritering är och hur var och en av dem bidrar till att driva den framåt. Hålla varandra ansvariga Det fjärde beteendet hos ett samverkande team är att hålla varandra ansvariga. Medlemmarna i ett effektivt team håller varandra ansvariga och förlitar sig inte på att ledaren ska göra det. Att begära att ledaren ska vara den enda som får medlemmarna att ta ansvar är nämligen ineffektivt och ger upphov till intriger. Det är mycket mer effektivt att teammedlemmarna går direkt till varandra och ger uppriktig och ärlig återkoppling. Team som inte håller varandra ansvariga... Skapar bitterhet mellan teammedlemmar som har olika prestationsnivåer Uppmuntrar till medelmåttighet Missar deadlines och viktiga leveranser Lägger ett orimligt stort ansvar på teamledaren att vara den enda som upprätthåller disciplinen När det handlar om lagarbete är ansvar detsamma som en vilja hos teammedlemmarna att påminna varandra när de inte lever upp till de överenskomna prestationsnivåerna. Direkt, ömsesidigt ansvar kollegor emellan bygger på föreställningen att grupptryck och oviljan att göra en kollega besviken kan motivera en teammedlem mycket mer än rädslan för bestraffning eller tillsägelse från en auktoritet. Nyckeln till att göra ansvar till en del av teamets kultur är att teamledaren måste vara villig att föregå med gott exempel genom att ingripa i svåra situationer och påminna de 5
enskilda teammedlemmarna om deras ansvar, både när det gäller beteende och resultat. Ansvaret börjar hos ledaren. Även om teamledaren inte ska vara den som primärt tar ansvar så ska han eller hon ha det slutgiltiga ansvaret. Den kanske allra viktigaste utmaningen med att bygga ett team där man håller varandra ansvariga är att komma över den förståeliga motviljan mot att ge varandra kritisk återkoppling. Det mest effektiva sättet att komma över den motviljan är att hjälpa människor att inse att den som underlåter att ge sina kollegor konstruktiv återkoppling personligen sviker dem. Genom att hålla inne med det skadar vi inte bara teamet utan även våra teamkollegor. Ibland kan det här vara det enda argumentet som är starkt nog för att få en välmenande och medkännande teammedlem att axla den obekväma rollen att tala om för en kollega vad han eller hon behöver höra. Fokusera på resultat Det enda sättet för ett team att säkerställa att de behåller fokus på de gemensamma resultaten är att se till att teammedlemmarna håller varandra ansvariga för det som måste göras. När ett team inte fokuserar på resultaten... Lyckas man sällan slå sina konkurrenter Förlorar man målmedvetna medarbetare Uppmuntras teammedlemmarna att fokusera på sina egna karriärer och individuella mål Blir teammedlemmarna lätt distraherade Stagnerar teamet i stället för att växa Ett verkligt samverkande team fokuserar stenhårt på hela organisationens gemensamma resultat. De tolererar inte handlingar och beteenden som tjänar individuella intressen utan att också främja det som är bäst för alla. Följden blir att teammedlemmarna är villiga att göra uppoffringar inom sina egna organisationer för att driva på de gemensamma resultaten för sina team. Vad är det som gör att vi har så svårt att behålla fokus på gemensamma resultat? Vi har en stark och naturlig benägenhet att sätta oss själva före andra, till och med när de andra är en del av vår familj eller vårt team. Så snart den benägenheten får fäste kan den sprida sig som en sjukdom och snabbt förstöra själva grunden för lagarbetet tills inte ens tilliten återstår. Nyckeln till att undvika det problemet ligger i att se till att alla hela tiden har resultaten i åtanke. Ett bra sätt att fokusera uppmärksamheten är att använda någon form av synlig poängräkning. Poängräkning får alla att fokusera på en enda sak: att vinna. Det ger otvetydig information om hur det går för teamet och hur mycket tid som återstår om man vill förbättra det slutliga resultatet. Resultatinriktade team inför egna sätt att mäta framgång. De ger inget utrymme för subjektiva bedömningar ( Är vd:n nöjd med oss den här månaden? ), känslor ( Det känns som om vi gör ganska bra ifrån oss just nu ) eller utomståendes åsikter ( Läste du vad den där analytikern skrev om oss i sin branschrapport? ). De går tidigt ut och berättar vad teamet ska uppnå och stämmer kontinuerligt av framstegen mot det förväntade resultatet (d.v.s. poängräkningen). 6
Kort om terminologin Betydelsen av den terminologi som används i modellen är mycket viktig. Samtidigt är många av termerna allmänt spridda, vilket innebär att många deltagare redan har sin egen uppfattning om vad orden betyder. Organisationskulturen kan också påverka deltagarnas förståelse av orden. Till exempel är sårbarhetsbaserad tillit ett avgörande inslag i ett samverkande team, men många deltagare reagerar instinktivt negativt på sårbarhet och ser det som en nackdel snarare än en tillgång. Det är likadant när det handlar om att avslöja svagheter : inledningsvis kan teammedlemmarna ha svårt att förstå hur det kan vara till hjälp för teamet. Många kan också ha problem med koncept som att hålla varandra ansvariga de tycker kanske inte att det är deras uppgift. När du handleder en session kan du alltså märka att deltagarna har svårt att acceptera en del av återkopplingen. Om det inträffar är det viktigt att inte hoppa över den diskussionen. Det finns ett värde i att låta teammedlemmarna uttrycka sina åsikter. Deltagarna kan behöva få tid på sig att bearbeta de här termerna för att kunna sluta upp. Om du vill veta mer Om du vill veta mer om den här modellen och hur den tillämpas rekommenderar vi att du läser Patrick Lencionis bok Fem felfunktioner i en grupp. Övrigt material Teamrapport med kommentarer Du har även tillgång till en Teamrapport med kommentarer, ett verktyg som du kan använda både när du förbereder dig och under själva sessionen. Teamrapporten med kommentarer är en kopia av deltagarprofilen med följande anteckningar: Längre förklaringar av profilens innehåll Tolkning av poäng Material för ytterligare information Indikatorer för personligt anpassat/skräddarsytt innehåll Dessutom finns en bilaga som innehåller följande: En rankning av alla frågor i formuläret utifrån teamgenomsnitt Teamets percentil för vart och ett av de fem beteendena Båda avsnitten innehåller även jämförelsedata för alla team som har genomfört frågeformuläret. När ni diskuterar teamets poäng på varje fråga i formuläret kan du, om du vill, använda Teamrapporten med kommentarer som hjälp för att ringa in ytterligare frågor. Ta en titt på anteckningarna på de sidor som visar poängen för enskilda frågor och följ upp de frågor som har exceptionellt starka eller svaga resultat, eller där det finns en stor spridning. [styrka] Varför tror du att teamet är så bra på det här? Hur kan teamet utnyttja den här styrkan bättre? [svaghet] Varför tror du att teamet verkar ha svårt för det här beteendet? Vad skulle teamet kunna göra för att bli bättre? [spridning] Varför tror du att teammedlemmarna är oense om den här frågan? Kan någon ge mig ett exempel på när teamet uppvisar det här beteendet? Ett exempel på när det inte gör det? 7
Utvecklingsrapporten Ett annat verktyg som du kan ta hjälp av är Utvecklingsrapporten, som kan användas för att visa hur teamets resultat har förändrats sedan de genomförde det ursprungliga Fem beteenden-frågeformuläret. Det är upp till handledaren att besluta när det är rimligt att använda utvecklingsrapporten. Om teamet har arbetat med att genomföra förändringar för att komma tillrätta med problem kan det vara ett bra tillfälle att genomföra en Utvecklingsrapport. Om det är hög omsättning inom ett team eller om teamet har bytt ledare är det troligen mer lämpligt att gå tillbaka till originalrapporten. En Utvecklingsrapport kan hjälpa handledaren att fortsätta med utvecklingen inom ett team och presentera belägg för vilka framsteg teamet gör. Utvecklingsrapporten inleds med en sammanfattning av resultaten av teamundersökningen och en översikt över teamets främsta områden för förbättring och försämring. Därefter följer en mer djupgående analys av förändringen, som börjar med teammedlemmarnas utvärdering av framstegen totalt sett samt deras åsikter om vilka faktorer som har hindrat dem från att göra framsteg. De får besvara den här typen av frågor: Har ditt team lagt ner tillräckligt mycket tid på att reda ut de problem som kom upp under er senaste Fem beteenden-session? Har ditt team fungerat bättre sedan er senaste Fem beteenden-session? Har ditt team blivit mer produktivt sedan er senaste Fem beteenden-session? Rapporten tar därefter upp varje enskilt beteende och visar hur teamet har förändrats sedan det inledande frågeformuläret. Varje avsnitt följs av teamets utvärdering av de framsteg man har gjort, eller bristen på framsteg, sedan den senaste sessionen, och föreslår diskussionspunkter som är skräddarsydda efter teamets svar. Efter att man har gått igenom varje beteende ägnas en sida i Utvecklingsrapporten åt en handlingsplan. Handlingsplanen består av följande tre avsnitt: Vad är teamet bra på? Varför tror du att det här är en styrka för teamet? Vad kan du göra för att se till att teamet fortsätter att vara bra på det här? Vad behöver det här teamet jobba på? Varför tror du att det här området är problematiskt för teamet? På vilket sätt hindrar det här teamet från att göra framsteg? Bestäm tre åtgärder som teamet kan vidta för att förbättras, hur de ska mätas och när en förbättring kan väntas. Det finns även en bilaga som innehåller följande: Så påverkar din DiSC -stil Everything DiSC -teamkartan Konfliktteamkartan Utvecklingsrapport med kommentarer Du har även tillgång till en Utvecklingsrapport med kommentarer, ett verktyg som du kan använda både när du förbereder dig och under uppföljningssessionen. Utvecklingsrapporten med kommentarer är en kopia av deltagarens utvecklingsrapport med följande anteckningar: Längre förklaringar av profilens innehåll Tolkning av poäng (inklusive normativa data) Material för ytterligare information 8
Dessutom finns en bilaga som inte finns med i deltagarrapporterna. Bilagan innehåller följande: Samtliga 20 frågor rankade från teamets högsta poäng till den lägsta En översikt över teamets genomsnittliga poäng och percentiler för vart och ett av de fem beteendena Bilagan innehåller även jämförelsedata för alla team som har genomfört frågeformuläret. När ni diskuterar teamets poäng på varje fråga i formuläret kan du om du vill använda Utvecklingsrapporten med kommentarer som hjälp för att ringa in ytterligare frågor. Ta en titt på anteckningarna på de sidor som visar poängen för enskilda frågor och följ upp de frågor som har exceptionellt starka eller svaga resultat, eller där det finns en stor spridning. [styrka] Varför tror du att teamet är så bra på det här? Hur kan teamet utnyttja den här styrkan bättre? [svaghet] Varför tror du att teamet verkar ha svårt för det här beteendet? Vad skulle teamet kunna göra för att bli bättre? [spridning] Varför tror du att teammedlemmarna är oense om den här frågan? Kan någon ge mig ett exempel på när teamet uppvisar det här beteendet? Ett exempel på när det inte gör det? Bästa praxis För dig själv Läs noggrant igenom bakgrundsinformationen i det här Kom igång-avsnittet. Ju mer du känner till om Fem beteenden-modellen, desto bättre förberedd kommer du att vara för att svara på frågorna. Ett sätt att lära sig mer om Fem beteenden är att delta i det webbaserade ackrediteringsprogrammet för handledare. Om du vill veta mer kan du kontakta ditt ombud eller besöka www.fivebehaviors.com. Vi rekommenderar att du läser Patrick Lencionis bok Fem felfunktioner i en grupp. Boken är skriven i berättande stil vilket gör den lättläst och hjälper till att levandegöra modellen. Förbered dig med exempel eller berättelser som kan illustrera de fem beteendena. Exemplen och berättelserna kan komma från teamets organisation, andra liknande organisationer eller egna erfarenheter. För att du ska kunna handleda programmet på bästa sätt rekommenderar vi att du skaffar dig god kännedom om DiSC. Everything DiSC är ett verktyg som har utvecklats för att hjälpa människor att förstå sig själva och andra bättre. Frågorna från den profilen tillämpas även i Fem beteenden-profilen. Om du planerar att agera handledare bör du utifrån dina deltagare, eventuella tidsbegränsningar och teamets resultat göra en bedömning om du behöver ändra något i hur du presenterar resultaten. Kanske vill du fokusera på vissa områden som du känner är aktuella för teamet. Du bör också känna till information om teamets organisation som kan hjälpa dig att göra materialet så relevant som möjligt för teamet. Det kan till exempel vara bra att känna till organisationskulturen, eventuella större initiativ eller om det finns några problem inom teamet som kan påverka utbildningen. 9
Som tidigare har nämnts i det här avsnittet kan du stöta på motstånd från deltagare som har svårt att ta till sig terminologin. Det är viktigt att låta teammedlemmarna få diskutera vad orden betyder för dem, men i slutändan kan du bli tvungen att säga att teamet under den här utbildningen får lov att arbeta utifrån de givna förklaringarna/definitionerna. Fokusera på de specifika frågorna för varje beteende och hjälp teamet att jobba med konkreta sätt att förbättras. Teamet kan också komma att ifrågasätta resultatet av profilen. Om teammedlemmarna till exempel minns att de besvarade många av frågorna med ibland så kanske de undrar hur teamet kunde få en så låg poäng. Då kan du behöva påpeka att den här profilen lägger ribban högt det är inte lätt att vara ett högfunktionellt samverkande team. Du kan också använda de normativa data som finns i Teamrapporten med kommentarer, för att hjälpa teamet att förstå hur de ligger till i jämförelse med andra team. Understryk att den specifika poängen är mindre avgörande än de relativa styrkorna och svagheterna. Påminn teamet om att målet är att bli mer funktionella och produktiva, något som kommer att gynna både teamet och organisationen. Ibland kan ett team få en hög poäng på ett beteende i övre delen av pyramiden men ändå ha en låg poäng på tillit och/eller konflikt. I en sådan situation kan teammedlemmarna börja undra hur det kan komma sig (eftersom beteendena bygger på varandra) eller ifrågasätta vikten av tillit eller konflikt. Det kan vara så att en hög poäng på ett beteende i övre delen av pyramiden återspeglar en preferens för det beteendet, trots att teamet inte använder sig av beteendet i praktiken. Det kan också vara så att ett team uppnår goda resultat men har en låg poäng på tillit eller konflikt, vilket troligen innebär att få i teamet känner sig nöjda och att resultaten sannolikt inte är hållbara. Ibland förekommer det att ett team har höga poäng på allt. Det är mycket ovanligt att ha ett så funktionellt team, och därför är det sannolikt att resultatet inte är realistiskt. Deltagarna kan ha överskattat teamet eller varit oroliga för hur informationen skulle användas och därför inte velat sätta en låg poäng. Dessutom finns det i regel utrymme för förbättring även inom ett team med höga poäng. När du har varit handledare för ett program måste du vara noga med att skriva ut och distribuera anteckningar som rör beslut eller överenskommelser som teamet har nått fram till. Sådana anteckningar hjälper teamet att hålla sig på samma våglängd och gör det lättare att ta med sig lärdomarna och överenskommelserna tillbaka till arbetsplatsen. Till exempel kan teamet gå igenom det man har kommit överens om under handlingsplaneringen vid varje teammöte för att kontrollera att teamet följer upp det. Om du ska göra en uppföljningssession behöver du fundera över om du vill använda Utvecklingsrapporten eller återgå till originalrapporten. Om teamet är intakt är Utvecklingsrapporten mer användbar. Om teamet däremot har haft hög omsättning eller bytt ledare är det bättre att återgå till det ursprungliga frågeformuläret och profilen. Om du ska använda Utvecklingsrapporten är Utvecklingsrapport med kommentarer ett bra verktyg i planeringsfasen. För materialet Var noga med att använda ett mycket specifikt teamnamn när du förbereder frågeformuläret. Många ingår i mer än ett team, så det är viktigt att teammedlemmarna är införstådda med vilka som ingår i det team som ska utvärderas. Därför bör du till exempel använda Webbutvecklingsteamet hellre än Marknadsföringsavdelningen. 10
När du skickar ut åtkomstkoder från EPIC är det viktigt att du använder funktionen för personligt meddelande och att du infogar alla teammedlemmarnas namn. För teamet Det är troligt att teammedlemmarna är mer engagerade och entusiastiska inför en planerad utbildning om de i förväg förstår syftet med utbildningen och vad de kommer att få ut av den. Du kan skicka ut ett mejl eller kanske ha ett möte med teamet i förväg, men det viktigaste är att förmedla följande: o Syftet med utbildningen är att teammedlemmarna ska lära sig att utöva de beteenden som hjälper dem att bli ett samverkande team. o Värdet av att vara ett samverkande team är att teamet blir mer högfunktionellt, vilket leder till minskad stress. Projekten löper smidigare och teammedlemmarna trivs bättre på jobbet. o Informera teamet om att frågeformuläret är en måttstock: resultaten är inte huggna i sten, utan syftet är att ge teamet en uppfattning om sina unika styrkor och områden för förbättring. Det är ett verktyg som talar om för teamet var de befinner sig just nu, så att teammedlemmarna kan bestämma sig för vilka typer av förändringar de vill genomföra. Därför ligger det i deras intresse att ta frågeformuläret på allvar och svara uppriktigt på alla frågor. o Förklara att resultaten av teamundersökningen kommer att vara anonyma, men att de individuella DiSC -stilarna kommer att delas. I synnerhet om du inte träffar hela teamet i förväg (och teammedlemmarna alltså inte kan se varandra) är det viktigt att tydligt beskriva vilket team de ska utvärdera. Identifiera teamet med namn i din kommunikation och skicka med en lista med namnen på samtliga teammedlemmar. Framhåll vikten av att hela teamet deltar. Om några av medlemmarna inte kan komma på det eller de datum då utbildningen hålls bör du överväga att ändra datum. Utbildningen går smidigare om hela teamet har en gemensam förståelse för grundregler och förväntningar. Ni bör lägga lite tid på att diskutera grundreglerna, antingen i förväg eller precis i början av utbildningstillfället. Du kan presentera några idéer, men det bör vara teammedlemmarna som avgör och enas om de här förväntningarna. Några exempel: o Stänga av mobilen o Komma tillbaka från rasterna i tid o Delta i diskussioner och aktiviteter o Behandla varandra med respekt o Det är okej att vara oense om koncept och betydelser det finns ett värde i att diskutera sådana olikheter. Du bör starkt rekommendera att deltagarna läser Patrick Lencionis bok Fem felfunktioner i en grupp före utbildningstillfället. 11
För teamledaren Ovanstående rekommendationer för teammedlemmarna gäller även för teamledaren. Det är i regel ingen bra idé att teamledaren agerar handledare. Det blir mycket svårt att både handleda och delta som teammedlem, och därför rekommenderar vi att man anlitar en handledare som inte ingår i teamet. Som handledare kan du överväga att ha ett enskilt möte med teamledaren före utbildningstillfället, där ni kan diskutera följande: o Förklara eller förtydliga syftet med utbildningen. o Diskutera huruvida den här utbildningen passar teamet. (Se tidigare avsnitt med rubriken Innan du börjar.) o Fråga teamledaren om saker som kan hjälpa dig att förstå teamet, dess medlemmar och eventuella problem inom teamet: tidigare erfarenhet av teamutveckling, vad (om något) teamet vet om Fem beteenden-profilen och -processen, kulturen och eventuella problem inom organisationen. o Förklara att teammedlemmarna ofta iakttar teamledaren för att få reda på hur man ska prata och bete sig under sessionen. Be teamledaren att föregå med gott exempel och uppmuntra till öppenhet under diskussionerna och att ta ledningen om det behövs. o Förbered teamledaren på att poängen på frågeformuläret kan komma att se annorlunda ut än förväntat. Till exempel kan en teamledare gå i försvarsställning om han eller hon får veta under sessionen att teamet var särskilt svagt inom ett eller flera områden. Vi rekommenderar inte att du delar med dig av de specifika poängen i förväg. Förklara bara för teamledaren att även högpresterande team har sina svagheter och att ledaren bör vara öppen för att lyssna till och utforska den informationen. o Informera ledaren om att diskussionerna kan bli en utmaning, både för ledaren och för teamet. Det kan vara svårt att ta emot återkoppling, i synnerhet om den kommer som en överraskning eller tyder på en svaghet. Ledaren bör vara inställd på att jobba och bör föregå med gott exempel när det gäller den inställningen och det beteendet. o Var medveten om att teammedlemmarna kan ha invändningar mot eller svårigheter att ta till sig den terminologi du använder under utbildningen. Det ingår i processen att diskutera och debattera koncept och betydelser så att teammedlemmarna känner att de blir hörda och teamet kan nå fram till en gemensam förståelse. Informera teamledaren om att du kommer att uppmuntra den här typen av samtal under sessionen, även om det kan kännas obekvämt i början. 12