HELTIDSPROJEKTET Delrapport till Kommunfullmäktige Stina Lindbäck-Ohlsson, Ulrika Lundgren 2013-12-05
Handläggare: Ulrika Lundgren, Folkhälsoförvaltningen Innehållsförteckning Innehåll Sammanfattning... 2 Bakgrund... 3 Syfte... 3 Mål... 3 Projektet... 4 Krav på projektresultat... 4 Projektetstrategier... 5 Projektgrupper... 5 Politisk styrgrupp... 5 Facklig grupp... 5 Övriga projektgrupper... 6 Mötesfrekvens... 6 Projektrapportering... 6 Kommunikationsplan... 6 Tidplan... 6 Resultat... 7 Nuläge... 7 Konsekvenser av ett erbjudande om heltidstjänster... 8 1. Arbetsmetoder... 8 2. Antal anställda... 8 3. Sysselsättningsgrad... 8 4. Pensionsavgångar... 8 5. Arbetsuppgifter utifrån kunder/gästers behov... 9 6. Geografiska områden och eventuella konsekvenser... 9 7. Ökat samarbete inom förvaltningens verksamheter... 9 8. Kartläggning av de anställdas behov och önskemål:... 9 Arbetstidsmodeller Kollektivavtal... 10 Gränsdragningar för tjänstledighet... 12 Ekonomi... 12 Utbildning - information... 12 Slutsatser... 14 f:\kvalitetsledning\heltidsprojektet\delrapport kf februari 2014\heltidsprojektet - delrapport till kommunfullmäktige, febr 2014.docf:\kvalitetsledning\heltidsprojektet\delrapport kf februari 2014\heltidsprojektet - delrapport till kommunfullmäktige, febr 2014.doc POSTADRESS FAKTURAADRESS TELEFON E-POSTADRESS PLUSGIRO 691 83 KARLSKOGA Fakturahantering 0586-610 00 fkn@karlskoga.se 12 27 80-0 BESÖKSADRESS Box 50755 TELEFAX WEBBADRESS ORG NR Skrantahöjdsvägen 35 202 71 MALMÖ 0586-622 49 www.karlskoga.se 212000-1991
2 (15) Sammanfattning Kommunfullmäktige beslutade 2012-06-19, (KF 135, KS 2011.0288) att öka Folkhälsonämndens driftsram med 580 tkr under perioden 2013-2015. Detta i syfte att möjliggöra ett erbjudande till personalen om heltidstjänster. Kommunfullmäktige beslutade 2012-11-27, (KF 183, KS 2011.0288) att uppdra åt folkhälsonämnden att senast i februari 2014, för kommunfullmäktige, redovisa konsekvenser av ett erbjudande till personalen om heltidstjänster. Denna delrapport är en redovisning av vilka metoder som använt och vilka resultat som hittills uppnåtts. Heltidsprojektet är ett treårigt projekt, 2013-2015, som kommer att genomföras vid folkhälsoförvaltningen i Karlskoga och Degerfors kommuner. En projektspecifikation för Heltidsprojektet har beslutats av folkhälsonämnden 2012-10-17 (FHN 116, FHN 2012.0076) i vilken bland annat mål och projektorganisation beskrivs. Syftet med projektet är att möjliggöra erbjudande om heltidstjänster till samtliga personal vid folkhälsoförvaltningen. Att kunna försörja sig på sitt arbete är en viktig jämställdhetsfråga och intentionen med Heltidsprojektet. Utöver jämställdhetsaspekten ser folkhälsoförvaltningen även vinster löne-, effektivitets- och kvalitetsmässigt. Att införa heltider medför genomgripande förändringar för förvaltningens verksamheter. Det ställer nya krav på medarbetare och chef. Följande arbetsmetoder har använts för att kunna beskriva konsekvenser av ett erbjudande om heltidstjänster: Kartläggningar av nuläge Genomgång av arbetstidsmodeller kollektivavtal Gränsdragningar för tjänstledighet Ekonomiska frågor och beräkningar Utbildning - information Det finns många konsekvenser av ett erbjudande till personalen om heltidstjänster. I dagsläget kan projektet konstatera att Heltidsprojekt innebär förändring och är teoretiskt lätt men praktiskt svårt. Det tar tid att genomföra vilket måste respekteras för att kunna lyckas. Ulrika Lundgren Förvaltningschef Projektägare Stina Lindbäck-Ohlsson Verksamhetsstrateg Projektledare
3 (15) Bakgrund Den 15 december 2010 beslutade folkhälsonämnden om mångfaldsplan med särskilda mål för jämställdhet och integration, i enlighet med CEMR deklarationen 1 (2010-12-15, FHN 139, FHN 2010.0019). Denna ersatte då den tidigare jämställdhetsplanen. Ett övergripande mål i mångfaldsplanen är att skapa förutsättningar för goda och tilltalande arbeten där man vågar, vill och kan arbeta heltid under hela sin karriär i yrket. Mångfaldsplanen är indelad i fyra områden varav ökad möjlighet till försörjning är ett av dessa. En åtgärd i mångfaldsplanen är att utveckla organisationen i strävan efter att nå möjligaste mån av önskad tjänstgöringsgrad. Kommunfullmäktige beslutade 2012-06-19, (KF 135, KS 2011.0288) att öka Folkhälsonämndens driftsram med 580 tkr under perioden 2013-2015. Detta i syfte att möjliggöra ett erbjudande till personalen om heltidstjänster. Kommunfullmäktige beslutade 2012-11-27, (KF 183, KS 2011.0288) att uppdra åt folkhälsonämnden att senast i februari 2014, för kommunfullmäktige, redovisa konsekvenser av ett erbjudande till personalen om heltidstjänster. Syfte Syftet med projektet är att möjliggöra erbjudande om heltidstjänster till samtliga personal vid folkhälsoförvaltningen. Att kunna försörja sig på sitt arbete är en viktig jämställdhetsfråga och intentionen med Heltidsprojektet. Utöver jämställdhetsaspekten ser folkhälsoförvaltningen även vinster löne-, effektivitets- och kvalitetsmässigt. Mål I folkhälsonämndens styrdokument Mål och budget 2013-2015 har nämnden formulerat ett mål vad gäller tjänstgöringsgrad medarbetarna inom folkhälsonämnden arbetar heltid. Styrmåttet som mäter måluppfyllelsen handlar om andel heltider, där målnivå för år 2015 är att 95 % av de anställda ska arbeta heltid. Utfall Nämndens styrmått 2011 3.2.1 Andel heltider (procent) 2. Tot 45 Kv 44 M 70 2012 Tot 45 Kv 44 M 70 2013 Tot 51 Kv 50 M 70 2014 Tot 75 Kv 75 M 75 2015 Tot 95 Kv 95 M 95 1 Council of European Municipalities and Regions 2 Styrmått ur Mål och Budget 2013-2015
4 (15) Projektet Heltidsprojektet är ett treårigt projekt, 2013-2015, som kommer att genomföras vid folkhälsoförvaltningen i Karlskoga och Degerfors kommuner. En projektspecifikation för Heltidsprojektet har beslutats av folkhälsonämnden 2012-10-17 (FHN 116, FHN 2012.0076) i vilken bland annat mål och projektorganisation beskrivs. Projektet förväntas ge positiv påverkan ur tre olika aspekter av hållbar utveckling jämställdhet, miljörelaterad hälsa samt kostnadseffektivitet. Förvaltningschef för folkhälsoförvaltningen, är projektansvarig. Verksamhetsstrateg, är projektledare för Heltidsprojektet. Projektledaren ansvarar för att projektet drivs och genomförs enligt angivna direktiv, mål, budget och tidsplan. Huvuduppgiften är att ansvara för planering och styrning av tilldelade resurser så att projektuppdragets mål nås. Projektledaren har informationsansvar och avrapporterar till projektansvarig. Avgränsningar i projektet är: De krav och behov som projektet ansvarar för är; De medarbetare som har tillsvidareanställning inom förvaltningen. De krav och behov som projektet inte ansvarar för är: Tillsvidareanställda som på deltid får ersättning i form av exempelvis sjukersättning tillsvidare eller pension Visstidsanställda inom förvaltningen. Effekterna av Heltidsprojektet att följas löpande under projektets gång via årliga processutvärderingar samt via målnivån i nämndens delårs- och årsredovisning. Ansvariga för uppföljning av projektet är projektledare och projektsekreterare. Krav på projektresultat Kvalitetskrav på projektresultatet handlar om att tillse att kvalitén vad gäller anställnings- och arbetsmiljöförhållanden höjs. Arbetsmiljön ska genomsyras av demokratiska värderingar, där alla människor möts av respekt och acceptans. Det ska finnas ett öppet arbetsklimat, där alla medarbetare bidrar med ett icke diskriminerande synsätt och agerande. Det är viktigt att alla har kunskap om hur man kan förebygga och underlätta arbetet, både fysiskt och psykiskt. Arbetet innebär tunga lyft, ensidiga arbetsmoment och stress. För att skapa goda förhållandena för de anställda ska arbetsplatserna utformas och arbetet organiseras så att skador inte uppstår. Det ingår, som en naturlig del i arbetet, att ha och använda utrustning som förebygger skador. Vad gäller anställningsförhållanden ska organisationen utvecklas i strävan efter att anpassas till de nya förhållanden som det innebär att erbjuda samtliga personal heltid. Justeringen av nuvarande organisation
5 (15) ska generera enkelhet och tydlighet. Även avtal vad gäller vikarieförmedling ska vara tydliga och tillfredställande. Det handlar också om effektivitetskrav framförallt gentemot kunder. Tjänster kan komma att göras om till så kallade kombinationstjänster, där även en kompetenshöjning kan krävas av personalen. Bredare kompetens ökar i sin tur flexibiliteten när det gäller att utföra arbetsuppgifter inom förvaltningen. Projektetstrategier Förvaltningens värdegrundsarbete som finns i form av ledar-och medarbetarkörkort ligger till grund för arbetet med vilket förhållningssätt vi har i förändringsarbetet i samband med heltidsprojektet. Helhetssyn Enkelhet Nytänkande Respekt Öppenhet De projektstrategier som har betydelse för att klara de kritiska framgångsfaktorerna är: Tydlig och samma information till alla, både internt och externt En enig chefsgrupp som bistår med ett tydligt värdegrundsarbete inför och under projektets gång Att förmedla projektets jämställdhetsaspekt som även återfinns i förvaltningens mångfaldsplan om vikten av att kunna försörja sig på sitt jobb. Projektgrupper Politisk styrgrupp Styrgruppen består av fyra politiker ur folkhälsonämnden, tre politiker från Karlskoga och en från Degerfors. Den politiska styrgruppen kompletteras med socialnämndernas ordförande, för att skapa goda förutsättningar för helhetssyn. Respektive socialnämnd beslutar om sin representation i den politiska styrgruppen. Styrgruppen har ansvaret för projektets styrning då det gäller resurser och sakinnehåll. Styrgruppen ska pröva och godkänna de planer som utarbetas av projektledaren/arbetsgruppen. Vidare ska gruppen verka för att projektet genomförs på ett effektivt sätt och i enlighet med uppdragsgivarens intentioner. Facklig grupp Den fackliga gruppen består av representanter från Kommunal och Vision. Den fackliga styrgruppen ansvarar för att i samverkan med projektansvarig och projektledare tillse att anställnings- och arbetsmiljöförhållanden genomförs enligt projektplanen.
6 (15) Övriga projektgrupper Projektet har för övrigt flera andra grupper som var för sig och tillsammans arbetar enligt projektspecifikationen enligt mötesfrekvens nedan. Mötesfrekvens Berörda Politiska styrgruppen Fackliga gruppen Tjänstemannastyrgruppen Arbetsgruppen Chefsgruppen Referensgruppen Mötestillfällen 1 gång/6 månader (feb, sep) extra möten sker om behov uppstår 1 gång/2 månader (jan, mars, maj, sep, nov) 1 gång/månad (jan-juni, aug-dec) 1 gång/månad (jan-juni, aug-dec) 1 gång/månad (jan-juni, aug-dec) 1 gång/månad eller vid behov Projektrapportering Effekterna av Heltidsprojektet kommer att följas upp i denna delrapport till Kommunfullfullmäktige i februari 2014, enligt beslut. I samband med att projektet avslutas ska en slutrapport överlämnas till projektansvarig som i sin tur ansvarar för att denna lämnas vidare till den politiska styrgruppen, den fackliga styrgruppen samt folkhälsonämnden. En mindre sammanställning av projektets viktigaste resultat, framgångsfaktorer och lärdomar ska spridas till samtliga medarbetare inom förvaltningen via verksamhetschefer och städ- respektive kökschefer. Den externa spridningen av projektets resultat ska framförallt göras via hemsidan. Kommunikationsplan Kommunikation kring Heltidsprojektet kommer att ske i enlighet med förvaltningens kommunikationsplan som finns beslutad av folkhälsonämnden (2011-12-14, FHN 149, FHN 2011.0105). Tillsammans med kommunikationspolicy och övriga styrande dokument är planen ett stöd och arbetsredskap i kommunikationsfrågor för alla som arbetar i verksamheten. Tidplan Projektet har en övergripande tidsplan för de kommande åren 2013-2015. I fortlöpande personalplanering kommer dock projektets intentioner
7 (15) beaktas vid varje förändring vad gäller arbetsgruppssammansättning etcetera. Nedan beskrivs den övergripande tidsplanen. Övergripande tidplan Innehåll Innan projektets start Skriva projektspecifikation och få den beslutad Tillsätta styr-, arbets- och referensgrupper Skapa projektplatsen för Heltidsprojektet Informationsinsats till chefer och medarbetare Våren 2013 Beskriva nuläget Se över organisation och avtal Se över tidsdimensionering Se över produktion i förhållande till antal anställda Se över system för vikarier och vikariekostnader Se över pensionsprognosen Hösten 2013 Arbeta fram alternativa arbetsmodeller (förslag på organisation och arbetssätt) Se över chefsområden Avstämningar för att planera kombinationstjänster Val av arbetsmodell Informationsinsatser till medarbetarna Processutvärdering (december 2013) Våren 2014 Prova vald arbetsmodell Kompetensutvecklingsinsatser Hösten 2014 Följa upp vald arbetsmodell och eventuellt förändra/förbättra Processutvärdering (december 2014) Våren 2015 Beslut och införande av slutlig arbetsmodell Hösten 2015 Utvärdera projektet Slutrapport (december 2015) Ta fram spridningsmaterial Resultat Nuläge Fler män än kvinnor är nöjda med sin tjänstgöringsgrad. Ser man enbart till fördelningen mellan kvinnor och män är folkhälsoförvaltningen en monokulturell organisation, det vill säga en kvinnodominerad arbetsplats. Totalt inom förvaltningen överstiger kvinnornas medellön männens. Detsamma gäller max lön, vilket är förklarligt då det inte finns några män i de högre avlönade befattningarna. Minimilön skiljer sig genom att kvinnor totalt i förvaltningen har en lägre minsta lön än männen. Detta förklaras av att de nyanställda som finns i de lägst betalda befattningarna är kvinnor.
8 (15) Konsekvenser av ett erbjudande om heltidstjänster 1. Arbetsmetoder Att införa heltider medför genomgripande förändringar för förvaltningens verksamheter. Det ställer nya krav på medarbetare och chef. Följande arbetsmetoder har använts för att kunna beskriva konsekvenser av ett erbjudande om heltidstjänster: Kartläggningar av nuläge Genomgång av arbetstidsmodeller kollektivavtal Gränsdragningar för tjänstledighet Ekonomiska frågor och beräkningar Utbildning - information 2. Antal anställda Folkhälsoförvaltningens anställda motsvarar i dagsläget 173,2 årsarbetare fördelat på 217 personer. Övervägande delen av de anställda är kvinnor, cirka 95 %. Årsarbetare - Heltidsprojekt Budget 2013 Heltidsprojekt Ökat antal åa Årsarbetare Städ 79,99 87,88 7,89 Årsarbetare kost - Skola KGA 43,23 47,25 4,03 Årsarbetare kost - SOC KGA 24,17 26,73 2,56 Årsarbetare kost - Skola DFS 15,81 15,81 0,00 Årsarbetare kost - SOC DFS 8,4001 9,2 0,80 Årsarbetre Café 0,00 0,00 0,00 Årsarbetare Ej placerad personal 1,63 1,63 1,75 TOTALT årsarbetare 173,22 188,49 17,02 Kostnad totalt (Beräknat på 21 000 kr/mån) 357 747 kr 6 088 854 kr 3. Sysselsättningsgrad - - Nämndens styrmått 3.2.1 Andel heltider (procent). Målnivå för 2013 är uppfylld. Utfall 2011 Tot 45 Kv 44 M 70 2012 Tot 45 Kv 44 M 70 2013 Tot 51 Kv 50 M 70 2014 Tot 75 Kv 75 M 75 2015 Tot 95 Kv 95 M 95 4. Pensionsavgångar Pensionsavgångar i förvaltningen är under 2013 tre inom kost och en inom städ. Dessa timmar kommer att erbjudas till personal som idag arbetar deltid. Tjänster på kortare tjänstgöringsgrad kan fördelas ut och öka heltidstjänsterna totalt.
9 (15) 5. Arbetsuppgifter utifrån kunder/gästers behov Kök- och städchefer har fått i uppdrag att se över arbetsdagen. Detta för att se över om schemaläggningen kan göras annorlunda, vilket syftar till att se när och var kombinationstjänster skulle fungera. Det som kommit fram är att mycket arbete sker av rutin och för man alltid gjort så. Många har varit styrda av gamla traditioner när man lagt schema och fördelat uppgifter under dagen. Projektet har börjat analyserat detta för att hjälpa arbetsgrupperna att se arbetsformer som accepterats av alla. 6. Geografiska områden och eventuella konsekvenser De geografiska chefområdena som finns idag är utspridda. De har börjat setts över i samverkan med köks- och städcheferna, för att se om förflyttningar kan minimeras En nedbrytning områdesvis måste ske för att hitta lösningar som kan gynna platsförflyttningar och förflyttningstider. Detta innebär att man också ska se över antal anställda som utför arbetsuppgifter per objekt 7. Ökat samarbete inom förvaltningens verksamheter För att bli kunna arbeta inom annan profession är förutsättningen att man har nödvändig kompetens. Ett första steg är se över hur många som kan tänka sig att arbeta över professionsgränser. Ett andra steg är att genomföra nödvändig kompetensutveckling för att bereda denna möjlighet. Personalen menar att det är viktigt att värdesätta deras befintliga kompetens och att inte vem som helst kan städa eller laga mat. Ett utbildningskoncept har tagits fram och utbildare är kontrakterad. 8. Kartläggning av de anställdas behov och önskemål: En intresseanmälan har gått ut till berörd tillsvidareanställd personal under våren 2013 (inte till anställda på någon form av vikariat). Totalt har 180 svar inkommit. Av förvaltningens anställda arbetar 52 % heltid. 80 % av förvaltningens anställda är nöjd med sin tjänstgöringsgrad och 20 % vill ha mera tid. Utfall för önskad tjänstgöringsgrad Inom kostverksamheten 45 nöjda med heltid 14 nöjda med deltid 32 vill ha heltid 3 av de som vill ha heltid kan tänka sig kombinationstjänster Inom städverksamheten 36 nöjda med heltid 13 nöjda med deltid 31 vill ha heltid
10 (15) 4 av de som vill ha heltid kan tänka sig kombinationstjänster 2 önskade sig några enstaka timmars ökning Fler på kost än städ vill ha heltid, då det på kost är 7,23 tjänster och på städ är det 6,12 tjänster. Detta beror på familjesituation eller hälsotillstånd. KSAU och folkhälsonämnden har givit förvaltningen i uppdrag att analysera orsaker till varför man är nöjd med deltid och heltid. Köks- och städchefer har därför fått i uppdrag att samtala med de som angivit att de är nöjda med deltid. Förvaltningens chefer ställer därför följande frågor på utvecklingssamtal 2013: - Hur många vill arbeta heltid. - Hur många vill arbeta deltid. - Hur många vill ha flera arbetsplatser. - Hur många vill arbeta på ett ställe. - Hur många vill arbeta på andra tider än idag. - Hur många vill ha kombinationstjänst - Kompetensutvecklingsbehov. Detta kommer att analyseras och presenteras vidare i kommande rapport. Arbetstidsmodeller Kollektivavtal De arbetstidsmodeller som finns i Karlskoga har studerats. Främst finns kollektivavtal kring arbetstidens förläggning på socialförvaltningen och i ett kommunövergripande projekt pågår en översyn av avtalen. Det viktiga är att organisation och arbetstidsmodell hänger ihop. Det som styr arbetstidens förläggning är främst arbetstidslagstiftningen och det centrala kollektivavtalet. Ordinarie arbetstid är, beroende på hur arbetet förläggs, oftast 40 timmar i veckan i genomsnitt. Vid arbete helgar, kvällar och nätter sänks den genomsnittliga tiden något. Hur arbetstiden förläggs kan se olika ut över tid beroende på i vilken verksamhet arbetet finns. Normalt "kontorsarbete" sker oftast inom samma tider varje dag, eventuellt med någon form av möjlighet till flexibel arbetstid vid början och slut. I annan verksamhet kan det finnas behov av annan arbetstidsförläggningen. Oftast handlar det om verksamhet som pågår över fler av dygnets timmar och det vanliga är då att någon form av schemaläggning görs. Medarbetaren kanske arbetar olika långa pass och olika mycket under enskilda veckor, men den genomsnittliga veckoarbetstiden uppnås totalt sett under en flera veckor lång schemaperiod. Den ses som en begränsningsperiod och kan, enligt vårt centrala kollektivavtal, vara max 16 veckor, men det vanliga är att en schemaperiod är 4-6 veckor. Medarbetare kan beordras att arbeta annan tid än enligt fastställt schema, men ett förskjutningstillägg utgår då för tid som skulle varit fritid under tio dagar från och med tillsägelsen.
11 (15) Finns det ett behov i verksamheten av att hantera arbetstidens förläggning utanför ramarna måste kollektivavtal tecknas med det fackförbund som organiserar medarbetarna. Ett exempel på detta är någon form av timbanksavtal. Det genomsnittliga arbetstidmåttet kan då under begränsningsperioden både överskridas eller läggas ut med ett underskott. Överskjutande, eller ej utlagda timmar finns i en individuell timbank med som får innehålla ett maximalt antal plus eller minustimmar. Medarbetaren involveras i schemaläggningen och har möjlighet att inom verksamhetens ramar kunna arbeta mer vissa schemaperioder och mindre andra. På Socialförvaltningen finns avtal om flytande tid för att möjligöra för en ökad tjänstgöringsgrad. Det innebär att medarbetaren har en rad på schema som gäller för en viss procent av tjänstgöring, men får en tillsvidareanställning på en högre sysselsättningsgrad. Han/hon förbinder sig att göra en den överskjutande tiden vid behov och ska förlägga den vid andras frånvaro. Medarbetaren lägger in vilka tillfällen han/hon kan arbeta i ett system och bokas upp till pass över hela förvaltningen via bemanningsenheten. Medarbetaren erhåller samma månadslön över året även om den tid som görs flytande varierar från månad till månad. Ett liknande avtal handlar om rörlig tid, men det gäller för närvarande bara på en enhet och då ingången var att kunna bibehålla sysselsättningsgraden snarare än att öka upp den, ser villkoren något annorlunda ut. Avtal om årsarbetstid finns också i kommunen. Årsarbetstidsavtal innebär i korthet att beräknings- och begränsningsperioden för veckoarbetstiden är ett år. Det är viktigt att arbetstidsmodellen och organisationsformen speglar varandra så att arbetstidmodellen inte styr organisationen eller vice versa. Det är också viktigt att dialog och samverkan kring de här frågorna sker på ett så tidigt stadium som möjligt så att bägge parterna ser möjligheterna om ett kollektivavtal blir aktuellt. Projektet rekommenderar att först kartlägga och se över modeller för förändringar för att utröna idéer kring arbetstidsmodeller och behov av kollektivavtalslösningar. Projektet rekommenderar även att se på hur arbetet ska organiseras, när personalen kan arbeta under dagen, kan de önskade åtgärderna göras inom ramen för arbetstidslagstiftningen och kan inte detta göras så ska facken kopplas in. Frågan om arbetstidsmodeller ska projektet återkomma till när det finns mer information om vilka kombinationstjänster som kan vara aktuella.
12 (15) Gränsdragningar för tjänstledighet Projektet har visat att en utgångspunkt är att alla ska ha heltid och vill man arbeta deltid så får man ansöka om tjänstledighet. Gränsdragningar för detta är svårt då det från fall till fall kommer att bedömas på individnivå. Här fortsätter arbetet. Ekonomi Uppgifter har tagits fram om vilka inom förvaltningen som vill ha heltid, vad det skulle kosta att införa heltid för dessa personer och hur många tjänster det resultera i. Årsarbetare - Heltidsprojekt Budget 2013 Heltidsprojekt Ökat antal åa Årsarbetare Städ 79,99 87,88 7,89 Årsarbetare kost - Skola KGA 43,23 47,25 4,03 Årsarbetare kost - SOC KGA 24,17 26,73 2,56 Årsarbetare kost - Skola DFS 15,81 15,81 0,00 Årsarbetare kost - SOC DFS 8,4001 9,2 0,80 Årsarbetre Café 0,00 0,00 0,00 Årsarbetare Ej placerad personal 1,63 1,63 1,75 TOTALT årsarbetare 173,22 188,49 17,02 Kostnad totalt (Beräknat på 21 000 kr/mån) 357 747 kr 6 088 854 kr I dagsläget handlar det om 17 tjänster för att höja de som vill få heltid inom kost och städ. Kostnaden för dessa 17 tjänster ligger på ca 6 miljoner. Utfallet för vikariekostnader till och med september 2013 är ca 4,8 miljoner. Vikariekostnader för 2012 var minus 2,7 miljoner och 1,6 miljoner för 2011. Kostnaden för korttidsvikarier är tänkta att minska väsentligt genom att införa heltid till flera. Kostnaderna för att höja upp till heltid måste kompenseras genom att vikariekostnaderna blir lägre. Det får inte uppstå en kostnad utöver den budget som finns tillgänglig. Utbildning - information Utbildning - information till samtliga styr-och referensgrupper skedde den 14 november 2013. Dagen leddes av Metodicum; Sven Fernlund- Skagerud, som varit projektledare i flera kommuner avseende heltider. Åsikter som framkom i diskussion under dagen: Projektet ger möjligheter till försörjning och heltid är en rättighet. Skapar förutsättningar för ökad jämställdhet Skapar förutsättningar för kvalitetshöjning Bidrar till att göra kommunen till en attraktivare arbetsgivare Ger möjligheter för lägre vikariekostnader
13 (15) Bidrar till en bättre ekonomi för hela organisationen Ger möjligheter till ökad kompetens Det finns en viss rädsla för de förändringar som projektet kan föra med sig.
14 (15) Slutsatser Hittills har följande slutsatser kunnat dras i heltidsprojektet: Tydligt politiskt stöd behövs för arbetet med heltid. Alla måste ta heltid på allvar. Se heltid och deltid som en möjlighet för att attrahera, rekrytera, utveckla och behålla personal idag och i framtiden. Se heltider som ett sätt att lyckas, både ekonomiskt som med våra brukare/kunder. Chefen är nyckelpersonen som avgör resultatet av heltidsprojektet. Medarbetarna måste involveras och nuvarande organisation av arbetsuppgifter, personal och arbetssätt ska ifrågasättas. Det finns en stor rädsla för förändring, så skynda långsamt. Projektet är större än man tror. Cheferna behöver mycket stöd under projektet. Projektet måste stötta enheter och medarbetare som får svårt med förändringen Att organisationen behöver genomlysas för att förändras. Utgå ifrån kundens/brukarens behov och utifrån detta kartlägga vilka tider på dagen som de "flesta händerna" behövs. För att kunna öka andel kombinationstjänster behövs kompetensutveckling Samarbetet mellan olika chefsområden behöver öka. Chefsområden behöver ses över utifrån geografisk placering. Det finns många konsekvenser av ett erbjudande till personalen om heltidstjänster. I dagsläget kan projektet konstatera att Heltidsprojekt innebär förändring och är teoretiskt lätt men praktiskt svårt. Det tar tid att genomföra vilket måste respekteras för att kunna lyckas. Ulrika Lundgren Förvaltningschef Projektägare Stina Lindbäck-Ohlsson Verksamhetsstrateg Projektledare