Utdrag ur protokoll Högskolestyrelsen 2013-12-02 Möte nr 4:2013 MDH 1.1.1-487/13 149 Utredning av verksamheten vid enheten för externa relationer (EER) Beslut Högskolestyrelsen beslutar - att den verksamhet som idag bedrivs inom enheten för externa relationer (EER) ska placeras in i befintliga organisatoriska enheter. - att EER som organisatorisk enhet upphör från och med 2014-01-01. Högskolestyrelsen beslutar att uppdra till rektor - att besluta om organisatorisk placering av den verksamhet som idag bedrivs inom EER. - att återrapportera beslutet till högskolestyrelsen senast vid det andra styrelsemötet 2014. Ärendets behandling - Rektor inleder varefter utredaren Robert Hemmingsson föredrar ärendet. Underlag i ärendet - Förslag till beslut, bifogat kallelsen - Bilaga 9.1 i kallelsen, utredningsdirektiven (Dnr. MDH 1.1.1-487/13) - Bilaga 9.2 i kallelsen, MDH:s områdesstrategi för samverkan (Dnr. MDH 5-488/13) - Bilaga 9.3 i kallelsen, rapport från Robert Hemminssons utredning av EER (Dnr. MDH 1.1.1-487/13).
Ärende 9 1 (2) Högskolestyrelsen Förslag till beslut 2013-12-02 MDH 1.1.1 487/13 Handläggare Hans Berggren Organisatorisk placering av uppdrag och verksamhet som idag bedrivs inom enheten för externa relationer (EER). Förslag till beslut Högskolestyrelsen beslutar - att den verksamhet som idag bedrivs inom enheten för externa relationer (EER) ska placeras in i befintliga organisatoriska enheter. - att EER som organisatorisk enhet upphör från och med 2014-01-01. Högskolestyrelsen beslutar att uppdra till rektor - att besluta om organisatorisk placering av den verksamhet som idag bedrivs inom EER. - att återrapportera beslutet till högskolestyrelsen senast vid det andra styrelsemötet 2014. Bakgrund Enheten för externa relationer inrättades i mars 2007. En vicerektor utsågs med ansvar för samverkansfrågor. EER inrättades med vicerektorn som chef. Rektor beslutade 2013-09-20 att genomföra en extern utredning av den verksamhet som idag bedrivs på enheten för externa relationer (EER). Rektor fastställde samtidigt utredningsdirektiv (bilaga 1). Med hänvisning till att MDH:s vision är att bli en excellent samproducerande högskola till 2016 framhölls i rektors motivering vikten av att arbetssätt och samordning av arbetet med samverkan och samproduktion, både internt och externt, organiseras på ett optimalt sätt för att nå visionen och för att öka synergieffekterna internt dvs. höja kvaliteten i forskning och utbildning. I den områdesstrategi för samverkan och samproduktion som rektor fastställde 2013-09-25 (bilaga 2), och som gäller fram till och med 2016 så är det första strategiska ställningstagandet att Säkerställa att visionen om den samproducerande högskolan integreras i högskolans verksamhet. Förvaltningschefen lät därefter tillsätta en extern utredare, Robert Hemmingsson, som nu lämnat sin slutrapport (bilaga 3). Utredarens uppdrag har varit att lämna förslag på hur verksamheten inom EER skulle kunna inplaceras i andra befintliga organisatoriska enheter.
Ärende 9 2 (2) Motivering Förslaget till styrelsebeslut grundar sig på synen att samverkan och samproduktion ska vara ett medel för akademisk excellens och nytta i samhället. För att öka synergieffekterna mellan samverkansprojekt, akademisk excellens och samhällsnytta måste externa relationer ytterst ske integrerat med forskning och undervisning och involvera forskare och lärare. Samverkansfrågorna behöver därför komma närmare akademiernas reguljära verksamhet och ledningsansvaret på akademierna tydliggöras. I en strävan efter att bli en excellent samproducerande högskola går det inte, skriver utredaren, att styra detta arbete via en central funktion utan det krävs att samtliga ledare görs delaktiga och ansvariga för hur arbetet utvecklas. MDH skulle skapa bättre förutsättningar för en fortsatt positiv utveckling genom att placera den befintliga verksamheten inom övriga organisatoriska enheter, menar utredaren. Utredningen visar också att detta skulle var möjligt och att samtidigt ha en sammanhållen och samordnande ledning av samverkansfrågorna. Ärendets beredning Underlaget har tagits fram av en extern utredare i enlighet med utredningsdirektiven där det framgår vilka som varit inblandade i utredningsarbetet. (se bilaga 1). Underlag i ärendet 1. Rektors beslut om utredning av EER inkl. utredningsdirektiven (Dnr: MDH 1.1.1 487/13) 2. Områdesstrategi för samverkan och samproduktion 2013-2016 (Dnr: MDH 5-488/13) 3. Rapport Uppdrag att utreda enheten för externa relationer, Robert Hemmingsson, 2013-11-15 (Dnr: MDH 5-487/13) Delges Akademichefer Sektionschefer EER-chef Högskolebibliotekets chef Fackliga organisationer
Ärende 9 Bilaga 1
Ärende 9 Bilaga 1
Ärende 9 Bilaga 2
Ärende 9 Bilaga 2
Rapport - Uppdrag att utreda enheten för externa relationer
Innehållsförteckning 1 INLEDNING... 3 1.1 REKTORS UTREDNINGSDIREKTIV... 3 1.2 REFERENSGRUPPER... 3 1.3 SAMMANFATTNING AV FÖRSLAGET TILL ORGANISATORISKA PLACERINGAR... 4 1.4 DEN VERKSAMHET SOM IDAG BEDRIVS INOM ENHETEN FÖR EXTERNA RELATIONER... 4 1.5 NUVARANDE STYRNING OCH UPPFÖLJNING AV SAMVERKAN OCH SAMPRODUKTION... 5 1.6 OMRÅDESSTRATEGI FÖR SAMVERKAN OCH SAMPRODUKTION... 6 2 FÖRSLAG TILL ORGANISATORISK PLACERING... 7 2.1 TYDLIGARE STRUKTURER FÖR ATT ÖKA SYNERGIEFFEKTERNA FÖR SAMVERKAN... 7 2.2 ARBETET MED STRATEGISK SAMVERKAN... 9 2.3 SKAPA KREATIVA MÖTESPLATSER FÖR SAMARBETSPARTNERS OCH OMGIVANDE SAMHÄLLE...10 2.4 VÄRDENHET FÖR GEMENSAMMA OCH STRATEGISKA PROJEKT...11 2.4.1 Värdenhet för projektet Robotdalen...11 2.4.2 Värdenhet för projektet Automation Region...12 2.4.3 Värdenhet för projektet MinST Innovation...12 2.4.4 Värdenhet för projektet Samhällskontraktet...12 2.5 IDÉLAB OCH IDÉLAB FORSKARSPÅRET...13 2.6 KARRIÄRTORGET...13 2.7 SAMORDNING AV HÖGSKOLANS UPPDRAGSUTBILDNING...14 2.8 TILLVÄXTMOTORN...14 3 DET FORTSATTA ARBETET...15 2
1 Inledning 1.1 Rektors utredningsdirektiv Bakgrund MDH:s vision är att bli en excellent samproducerande högskola 2016. En av punkterna som lyftes fram inom kraftsamlingsarbetet handlar om hur högskolan kan förtydliga och bättre samordna sättet att arbeta med samverkan och samproduktion - både internt och externt. Det är därför angeläget att göra en genomlysning av verksamheten på EER för att skapa ännu tydligare strukturer för att nå visionen och för att öka synergieffekterna för samverkan inom MDH. Rektors utredningsdirektiv Uppdraget är att lämna förslag på hur verksamheten som idag bedrivs på EER kan inplaceras i andra redan befintliga organisatoriska enheter. Förslagen ska grundas på MDH:s forsknings- och utbildningsstrategi för 2013-16 och den områdesstrategi för samverkan som rektor beslutat om. Utredningsarbetet ska därutöver omfatta relevant skriftligt underlag som MDH tillhandahåller. Däribland rektors årliga verksamhetsmål, uppdrag och budget, enheternas verksamhetsplaner, verksamhetsberättelser och ekonomiska redovisningar med mera. Utredaren ska också intervjua ledamöter i rektors ledningsgrupp samt nyckelpersoner på EER. Synpunkter från medarbetarrepresentanter från EER och från kärnverksamheten ska inhämtas. Skriftlig slutrapport ska lämnas till rektor senast 2013-11-13 1.2 Referensgrupper Jag har under arbetets gång träffat representanter från rektors ledningsgrupp och medarbetare från enheten för externa relationer samt ett representativt urval av personer som företräder kärnverksamheten, i huvudsak forsknings- och utbildningsledare. Syftet med dessa möten har varit att inhämta information om den verksamhet som idag bedrivs inom enheten för externa relationer samt att få ta del av förslag vad gäller den organisatoriska placeringen av verksamheten. Medarbetarna på enheten för externa relationer har jag träffat vid två tillfällen och vid det sista mötet diskuterades möjliga organisatoriska placeringar av verksamheten. Representanter från ledningsgruppen har jag träffat vid tre tillfällen. Jag har också haft ett antal enskilda möten med några nyckelpersoner. 3
1.3 Sammanfattning av förslaget till organisatoriska placeringar Nedan följer en sammanställning av mitt förslag till organisatoriska placeringar av den verksamhet som idag bedrivs inom enheten för externa relationer. En övergripande presentation av respektive verksamhet/projekt samt ett förtydligande av fördelarna med den föreslagna organisatoriska placeringen görs under avsnitt två i detta dokument. Verksamhet Driva det långsiktiga och strategiska arbetet med samverkan på högskolegemensam ledningsnivå Skapa kreativa mötesplatser för samarbetspartners och omgivande samhälle Värdenhet för projektet Robotdalen Värdenhet för projektet Automation Region Värdenhet för projektet MinST Innovation Värdenhet för projektet Samhällskontraktet Idélab och Idélab forskarspåret Karriärtorget Samordning av högskolans uppdragsutbildning Tillväxtmotorn Organisatorisk placering Att de fyra akademierna skapar ett gemensamt forum Uppdraget placeras inom kommunikationssektionen Projektet Robotdalen placeras inom IDT Projektet Automation Region placeras inom IDT Projektet MinST Innovation placeras inom IDT Projektet Samhällskontraktet placeras inom utbildnings- och forskningssektionen Projektet placeras inom EST Karriärtorget placeras inom kommunikationssektionen Samordningsfunktionen placeras inom utbildnings- och forskningssektionen Projektet Tillväxtmotorn placeras inom EST 1.4 Den verksamhet som idag bedrivs inom enheten för externa relationer Idag är enheten för externa relationer organisatoriskt placerade under rektor och chefen för enheten direktrapporterar till rektor. Enheten är en strategisk och operativ enhet som arbetar med samverkan och samproduktion med näringsliv och offentlig sektor utifrån ett högskolegemensamt ledningsperspektiv. Enheten har två verksamhetsområden: strategisk samverkan entreprenörskap, innovation och kommersialisering Arbetet med strategisk samverkan innebär att: - vara ett stöd i ledningens arbete med strategisk samverkan - vara ett stöd till akademierna i deras samverkansarbete - ta fram processer för samverkan - arrangera samverkansmöten och forum för våra samarbetspartners - vara en arena för MDH:s större samverkansprojekt - arbeta med strategiska projekt som gynnar MDH på lång sikt - samordna uppdragsutbildningar Arbetet med entreprenörskap, innovation och kommersialisering innebär att: - stärka de entreprenöriella förmågorna hos studenterna och anställda - arbeta med processen från idé till företag - vara en resurs i dessa frågor till regionen 4
Enheten har, enligt Verksamhetsmål 2013-2016 Uppdrag och budget 2013 följande särskilda ansvarsområden: Idélab, i enlighet med särskilt uppdrag i regleringsbrev Samordning av högskolans uppdragsutbildning Värdenhet för projekten, Robotdalen, Automation Region, MinST Innovation och Samhällskontraktet Akademisk högtid Examenshögtid Enhetens ska fungera som motor och driva det långsiktiga och strategiska arbetet med samverkan på högskolegemensam ledningsnivå. I arbetet ingår att identifiera strategiska satsningar för att ytterligare stärka högskolans roll som samverkande och samproducerande lärosäte. Det innebär också att initiera och driva egna projekt med syfte att öka samproduktionen. Vad gäller den akademiska högtiden samt examenshögtiden är dessa uppdrag redan överflyttade till kommunikationssektionen. I uppdraget ingår att: - agera mäklare och koppla ihop olika funktioner, studenter och forskare med arbetsliv, att vara en länk mellan högskolan och omvärlden, - skapa kreativa mötesplatser för att stärka MDH:s relationer med samarbetspartners och omgivande samhälle. Skapa arenor för möten mellan forskning/utbildning och praktik, - arbeta fram metoder och koncept för såväl strategisk samverkan som entreprenörskap, innovation och kommersialisering. Vidare ingår i uppdraget att skapa möjligheter för: - studenter att få jobb genom att arrangera karriärbyggande aktiviteter - studenter och personal att kommersialisera sina idéer - studenter och personal att utveckla sina entreprenöriella kompetenser - näringsliv och offentlig sektor att använda sig av MDH:s kompetenser 1.5 Nuvarande styrning och uppföljning av samverkan och samproduktion Rektor beslutar årligen om verksamhetsmål, uppdrag och budget, med utgångspunkt i högskolans vision och forsknings- och utbildningsstrategi. Akademiernas verksamhetsplaner utgår från högskolans vision, forsknings- och utbildningsstrategi samt de verksamhetsmål, riktade uppdrag och budget som årligen fastställs av rektor. Verksamhetsplanerna anger mål och huvudsakliga aktiviteter för akademin inom områdena utbildning på grund- och avancerad nivå, utbildning på forskarnivå, forskning och anställda. Samverkan och samproduktion är huvudsakligen ett integrerat perspektiv inom de ovan nämnda områdena men det kan också anges gemensamma mål för verksamhetsgrenarna när det gäller samverkan och samproduktion. Dessa mål kan vara både kvalitativa och kvantitativa och det kan också anges vilka aktiviteter som ska genomföras under det kommande verksamhetsåret för att realisera en specifik målsättning. Som ett led i målbilden att vara det ledande lärosätet i Sverige för excellent samproduktion med nationella och internationella samhällsaktörer har rektor beslutat om en områdesstrategi för samverkan och samproduktionen. I detta dokument tydliggörs de strategier som krävs för att förverkliga visionen. 5
Områdesstrategin för samverkan och samproduktion ska, liksom övriga områdesstrategier, vara vägledande vid upprättandet av akademiernas verksamhets-planer. Uppföljning av verksamhetsplanen görs med rektor efter tertial ett samt vid tertial tre inför rektors uppdrag för kommande verksamhetsår. En mer detaljerad beskrivning av områdesstratgin gör under rubriken 1.6 områdesstrategin för samverkan och samproduktion. 1.6 Områdesstrategi för samverkan och samproduktion Områdesstrategi för samverkan och samproduktionen beslutades av rektor den 25 september 2013. I detta dokument tydliggörs de strategier som krävs för att förverkliga visionen. MDH:s vision är att vara Ett starkt MDH den samproducerande högskolan. Målbilden är enligt forsknings- och utbildningsstrategin att 2016 vara det ledande lärosätet i Sverige för excellent samproduktion men nationella och internationella samhällsaktörer. MDH ska genom samverkan och samproduktion fortsätta utveckla forskningsbaserad utbildning liksom utbildningsrelevant forskning till värde och nytta för samhället. För att förverkliga visionen krävs ett långsiktigt, systematiskt och målinriktat arbete med samverkan och samproduktion som är såväl inåt- som utåtriktat. Att MDH har en lång tradition och omfattande verksamhet som bygger på samverkan och samproduktion skapar ett gynnsamt utgångsläge. För att förverkliga visionen har MDH gjort följande strategiska ställningstagande: 1. Säkerställa att visionen om den samproducerande högskolan integreras i högskolans verksamhet Detta görs genom att: stimulera en kultur och ett ledarskap som främjar samverkan och samproduktion, och använda befintliga interna och externa mötesplatser för att sprida kunskap om samverkan och samproduktion 2. Utveckla forskning genom samverkan och samproduktion Detta görs genom att: vidareutveckla och använda metoder för samproducerad forskning och nyttiggörande, utveckla och använda indikatorer för utvärdering och uppföljning av samverkan och samproduktion, och omvärldsbevaka hur andra lärosäten arbetar med samverkan och samproduktion samt vilken forskning som bedrivs inom detta område. 6
3. Utveckla utbildning genom samverkan och samproduktion Detta görs genom att: vidareutveckla formerna för samverkan med arbetsmarknadens olika aktörer så att studenterna förbereds för framtidens arbetsliv, samtliga utbildningsprogram ska inrätta branschråd, och bedriva en aktiv alumnverksamhet 4. Ingå strategiska samarbeten och partnerskap Detta görs genom att: initiera, genomföra, följa upp och dra lärdom av arbetet med strategiska partnerskap, teckna långsiktiga samverkansavtal med näringsliv, offentlig och ideell sektor och utveckla en systematik för implementering av avtalen på operativ nivå, och samarbeta nationellt och internationellt med andra lärosäten, näringsliv, offentlig och ideell sektor kring samverkan och samproduktion 5. Stärka MDH:s roll i innovationssystemet Detta görs genom att: Den utbildning och forskning som bedrivs kommer till nytta för andra aktörer och är av värde för samhällets utveckling, och Idélab erbjuder studenter och medarbetare stöd för att nyttiggöra och kommersialisera idéer och forskning MDH:s vision är att bli en excellent samproducerande högskola 2016. En av punkterna som lyfts fram inom kraftsamlingsarbetet handlar om hur högskolan kan förtydliga och bättre samordna sättet att arbeta med samverkan och samproduktion både internt och externt. Mitt förslag till organisatorisk placering av verksamheten ska sättas i relation till hur förslaget bidrar till ökade synergieffekter för samverkan och samproduktionen inom lärosätet samt i förlängningen ett förverkligande av visionen. Den organisatoriska placeringen av verksamheten är central då densamma kan ge bra eller dåliga förutsättningar för ökade synergieffekter mellan de organisatoriska delarna som tillsammans utgör lärosätet, men den enskilt viktigaste framgångsfaktorn bedömer jag vara att skapa en kultur och ett ledarskap som främjar samverkan och samproduktion. 2 Förslag till organisatorisk placering 2.1 Tydligare strukturer för att öka synergieffekterna för samverkan Jag har med stort intresse tagit del av MDH:s forsknings- och utbildningsstrategi för 2013-16 och den områdesstrategi för samverkan som rektor nyligen beslutat. Båda dessa dokument ger en beskrivande bild av vad som krävs för att förverkliga visionen om att bli en excellent samproducerande högskola 2016. Det finns redan idag många goda exempel på samverkan och samproduktion men många jag träffat anser att det finns stora möjligheter till bättre samordning- både internt och externt. Detta bekräftas också av de synpunkter som kom fram i kraftsamlingsarbetet. 7
Samverkan och samproduktion är i allt väsentligt ett integrerat perspektiv inom övriga verksamhetsgrenar och i områdesstrategin för samverkan och samproduktionen konkretiserar MDH sina strategiska ställningstaganden i syfte att skapa ett långsiktigt, systematiskt och målinriktat arbete med samverkan och samproduktion som är såväl inåt- som utåtriktat. I en strävan efter att bli en excellent samproducerande högskola går det inte, enligt min mening, att styra detta arbete via en central funktion som enheten för externa relationer utan det krävs att samtliga ledare görs delaktiga och ansvariga för hur arbetet utvecklas. Med denna åsikt som utgångspunkt anser jag att det skapats bättre förutsättningar för en fortsatt positiv utveckling genom att placera den befintliga verksamheten inom övriga organisatoriska enheter. Nedan redogör jag för de strategiska överväganden som underbygger mitt förslag till organisatoriska placeringar av verksamheten som idag är placerade på enheten för externa relationer. Det är viktigt att skapa ett forum med en bred representation från kärnverksamheten och där samverkan och samproduktion kan diskuteras i ett strategiskt perspektiv och med utgångspunkt från lärosätet som helhet. Detta forum skapar en stark intern plattform för spetssamverkan med stora möjligheter till ökade synergieffekter. Det behövs en samordnare som placeras inom förvaltningen med uppgift att överblicka och samordna de aktiviteter som sker inom områdena samverkan och samproduktion. Samordnaren ska också vara länken mellan det ovan nämnda forumet och den högsta ledningen. Det finns redan idag etablerade strukturer för en kontinuerlig uppföljning av den samverkan och samproduktion som sker inom lärosätet samtidigt finns det självklart fortsatta möjligheter att utveckla indikatorer för utvärdering och uppföljning av samverkan och samproduktion inom både utbildningen och forskningen. Det kommer även fortsättningsvis att behövas en tydlig ingång till lärosätet för externa samarbetspartners och omgivande samhälle. Denna tydliga ingång är också viktig för att säkerställa en snabb återkoppling till externa intressenter. En bättre samordning av de olika projekt som drivs inom lärosätet mot interna och externa intressenter och samarbetspartners behövs för att tydliggöra möjligheterna till synergieffekter både i ett internt och externt perspektiv. Idag kan de interna målgrupperna delas in i studenter, lärare, forskare och ledning och de externa kan grupperas in i innovationssystem, små och medelstora företag, stora företag samt offentlig verksamhet. Vad gäller både befintliga och framtida projekt krävs en kontinuerlig och fördjupad dialog om kopplingen till nuvarande och framtida utbildningsprogram. Detsamma gäller självklart även för forskningen. Jag har i mitt förslag till organisatoriska placeringar av verksamheten försökt att välja ut de delar av verksamheten där lärosätet kan dra fördelar av att centralisera respektive decentralisera verksamheten. 8
Centralisering kontra decentralisering Centralisering kontra decentralisering är en laddad frågeställning inom organisationsdesign, mycket beroende på att många organisationer väljer att se det som ett antingen eller alternativ där valet står mellan att gruppera precis all aktivitet tillsammans och att fördela ut alla aktiviteter till olika lokala enheter. Centraliseringens positiva sidor kan ses som: vinsten av skalfördelar som kommer av att organisationens olika processer är standardiserade och enhetliga, organisationsstrukturens möjlighet att utveckla djupare kunskap och erfarenhet inom specialiserade områden, vilken sedan effektivt kan spridas inom hela organisationen att ledningen förfogar över tydliga styrsignaler, vilket i sin tur leder till förutsägbarhet och trygghet för medarbetare och kunder Decentralisering, å sin sida, befrämjar: flexibilitet, kreativitet och innovation, något som ökar konkurrensmöjligheterna gentemot snabbrörliga och anpassningsbara konkurrenter. en decentraliserad organisation har också helt andra förutsättningar att utnyttja lokal kunskap om den lokala marknaden och anpassa sig därefter. dessutom kan motivationen, stimuleringen och ansvarskänslan hos medarbetarna öka tack vare möjligheten att delta och påverka beslut som berör deras egen arbetssituation. Såväl centralisering som decentralisering har sina fördelar, men ju mer extrema de blir åt vartdera hållet desto mer riskerar de att förlora den andra strukturmodellens fördelar. Svårigheten att driva en decentraliserad organisation är först och främst att det finns risker för suboptimeringar. Det är svårt att dra fördelar av att vara en stor organisation och se till det totala resultatet om de lokala enheterna agerar splittrat och endast prioriterar sina egna delmål. Det är viktigt att poängtera att centralisering kontra decentralisering inte är två statiska stadier, utan beteckningen på två extremer på en axel. Det handlar dock inte om att organisationen måste begränsa sig till någon av de två extremerna, utan en väl avvägd balans mellan centralisering och decentralisering, där organisationen kan välja ett mellanläge kan ofta vara den bästa lösningen. Det viktiga handlar då om att välja ut de delar där organisationen kan dra fördelar av att centralisera respektive decentralisera. 2.2 Arbetet med strategisk samverkan Idag ska enheten för externa relationer fungera som motor och driva det långsiktiga och strategiska arbetet med samverkan på högskolegemensam ledningsnivå. I utredningsuppdraget ingår att lämna förslag på hur högskolan kan förtydliga och bättre samordna sättet att arbeta med samverkan och samproduktion. Förslag till organisatorisk placering Att de fyra akademierna skapar ett gemensamt forum. 9
Fördelarna med att detta forum skapas är att: - akademierna får en tydlig och central roll som motor i arbetet med att driva det långsiktiga och strategiska arbetet med samverkan på högskolegemensam ledningsnivå - det skapas ett strategiskt forum där samverkan och samproduktion är de viktigaste frågorna - det skapas goda förutsättningar för att bättre samordna sättet att arbeta med samverkan och samproduktion inom lärosätet - de strategiska diskussionerna kommer närmare kärnverksamheten och det ger bättre förutsättningarna för att realisera visionen om den samproducerande högskolan - det finns en tydlig ingång till kärnverksamheten för övriga funktioner inom lärosätet i frågor som rör samverkan och samproduktion Förtydligande om forumets roll och uppgift Forumet bemannas av kärnverksamheten och har en beredande roll till den redan befintliga ledningsstrukturen Forumet leds av en ordförande I rollen ingår att stödja ledningen i det strategiska arbetet och akademierna i det operativa arbetet samt att kontinuerligt förädla processerna för samverkan Styrande dokument för arbetet i forumet är den operativa tillämpningen av forskningsoch utbildningsstrategin samt områdesstrategin. Som framgår av min kommentar nedan så föreslår jag att det utses en samordnare som är ett operativt stöd för detta forum Idag har alla akademier en eller flera personer som i olika tjänstgöringsgrad arbetar med samverkansuppgiften. Det kan finnas anledning att göra en översyn av innehållet i dessa arbetsuppgifter med bakgrund av att detta forum föreslås inrättas. Kommentar Jag föreslår även att det utses en samordnare för detta forum som placeras inom utbildningsoch forskningssektionen. Samordnarens roll är att vara ett stöd för rektor i det övergripande arbetet med samverkan och samproduktionen samt att vara en stödfunktion för det arbete som sker i akademiernas gemensamma forum. 2.3 Skapa kreativa mötesplatser för samarbetspartners och omgivande samhälle Idag har enheten i uppdrag att skapa kreativa mötesplatser för att stärka MDH:s relationer med samarbetspartners och omgivande samhälle. I uppdraget ingår även att agera mäklare och koppla ihop olika funktioner, studenter och forskare med arbetsliv, det vill säga att vara länken mellan högskolan och omvärlden. 10
Förslag till organisatorisk placering Uppdraget placeras inom kommunikationssektionen. Fördelarna med placering är: - att det behövs en tydlig och naturlig ingång till lärosätet för externa samverkanspartners och kommunikationssektionen uppfyller dessa kriterier - att det finns en stark koppling mellan den verksamhets som idag bedrivs inom sektionen och de uppdrag som beskrivs ovan - att kommunikationssektionen redan idag har uppdraget att vara ett stöd för akademierna i arbetet med att arrangera större konferenser samt att bedriva alumnverksamheten Kommentar Möjligen skulle ett namnbyte av sektionen kunna vara lämpligt för att förtydliga ingången för externa samarbetspartners. Sektionen för kommunikation och externa relationer kan vara ett alternativ. 2.4 Värdenhet för gemensamma och strategiska projekt I dag ska enheten vara en arena för MDH:s större samverkansprojekt och idag finns följande projekt inom enheten som uppfyller dessa kriterier: Robotdalen Automation Region MinstST Innovation Samhällskontraktet Nedan följer en övergripande presentation av projekten samt ett förslag till organisatorisk placering för respektive projekt. 2.4.1 Värdenhet för projektet Robotdalen Robotdalen möjliggör kommersiell framgång av nya idéer och forskning inom robottekning, med fokus på lösningar för industrin, tunga fordon samt hälso- och sjukvårdssektorn. Robotdalen är idag en centrumbildning. Förslag till organisatorisk placering Projektet Robotdalen placeras inom IDT Fördelarna med placering är: - att det finns stordriftsfördelar med att placera flera projekt till en och samma akademi - att projektet arbetar tvärfunktionellt över flera akademier, framförallt IDT och HVV - att det finns synergieffekter mellan projektet och den verksamhet som bedrivs inom IDT, framförallt inom teknikområdet - att det kommer att understödja satsningen på hälso- och välfärdsarenan - att det skapas bättre förutsättningar för synergieffekter mellan projektet och kärnverksamheten. 11
Kommentar Jag föreslår att ekonomisektionen fortsätter att erbjuda ett stöd till projektet när det gäller den ekonomiska redovisningen. 2.4.2 Värdenhet för projektet Automation Region Automation Region är ett samarbetsprojekt med syfte att stärka och synliggöra regionens världsledande automationsindustri och det stora automations- och produktionskunnandet. Automation Region arbetar med olika former av mötesplatser och workshops inom innovation för nya produkter och avknoppningar. Förslag till organisatorisk placering Uppdraget Automation Region placeras inom IDT. Fördelarna med placering är: - att det finns en koppling till den forskning och utbildning som bedrivs inom IDT 2.4.3 Värdenhet för projektet MinST Innovation MinST Innovation fokuserar på samverkan med små och medelstora företag (SME) där produktutveckling med inbyggda system står i fokus. Projektledningen agerar som matchmaker, en brygga mellan akademi och näringsliv för utveckling av innovativa produkter med inbyggda system. Förslag till organisatorisk placering Projektet MinST Innovation placeras inom IDT. Fördelarna med placering är: - att verksamheten som drivs inom projektet redan idag kompletterar befintlig forskning och utbildning vid IDT - att finns ett flertal framgångsrika exempel på uppdrag där forskares och lärares kompetens nyttiggörs utanför lärosätet - att den organisatoriska placeringen understödjer visionen om den samproducerande högskolan 2.4.4 Värdenhet för projektet Samhällskontraktet Samhällskontraktet är en gemensam plattform där Mälardalens högskola, Eskilstuna kommun och Västerås sedan 2009 driver forsknings- och utvecklingsarbete inom skola, omsorg, stadsutveckling och framtidens arbetsliv. Förslag till organisatorisk placering Processledningen av Samhällskontraktet placeras inom utbildnings- och forskningssektionen. Fördelarna med placering är: - att den övergripande samordningen av projektet säkerställs samtidigt som det redan idag finns en bra representation av lärosätets ledning i styrelsen och de fyra styrgrupperna 12
- att de strategiska kontakterna och avtalsskrivande med offentliga aktörer sker samordnat - att det finns synergieffekter med de övriga funktionerna som finns inom utbildningsoch forskningssektionen - att det finns samordningsfördelar kopplat till samordningsfunktionen för uppdragsutbildningen som också föreslås placeras inom samma sektion 2.5 Idélab och idélab forskarspåret Övergripande beskrivning: Idélab är en kreativ mötesplats där studenter, personal och forskare på högskolan får hjälp att förverkliga och göra affärer av sina idéer. Idélab stöttar även högskolans forskare och doktorander genom forskarspåret där varje individ eller forskarteam får hjälp med att sprida forskningsresultat genom samverkan, nyttiggörande och kommersialisering. Förslag till organisatorisk placering Projektet idélab och idélab forskarspåret placeras inom EST. Fördelarna med placering är: - att projektet placeras inom kärnverksamheten - att kopplingen till ekonomiämnena stärks genom placeringen på EST, det finns redan ett naturligt och etablerat samarbete med IDT - att det kan finnas större möjligheter till internationella samarbeten om projektet får tillgång till de kompetenser som finns inom ekonomiprogrammet Kommentar Enligt uppdrag ska idélab vara en operativ resurs för hela lärosätet och så kommer även att vara fallet oaktat den organisatoriska placeringen. För att säkerställa att även UKK, HVV samt IDT får ett reellt inflytande över denna operativa resurs som projektet utgör föreslås att de fyra akademierna bildar en gemensam styrgrupp. 2.6 Karriärtorget Karriärtorget är en mötesplats mellan arbetsgivare och studenter och inom ramen för karriärtorget arrangeras exjobbdagar och karriärdagar där alumner deltar. I uppdraget ingår även att driva mentorprogrammet samt att ansvara för exjobbdatabasen. Förslag till organisatorisk placering Karriärtorget placeras inom kommunikationssektionen. Fördelarna med placering är: - att karriärtorget integreras med alumnverksamheten som idag finns inom kommunikationssektionen - att det inom sektionen finns spetskompetens som är central när det gäller marknadsföringsinsatser mot studenter och arbetsgivare 13
- att kommunikationssektionen föreslås få uppdraget att agera mäklare när det gäller att skapa kreativa mötesplatser för samarbetspartners och omgivande samhälle, vilket ligger i linje med karriärtorgets uppdrag 2.7 Samordning av högskolans uppdragsutbildning Det finns idag en samordningsfunktion med uppdrag att kvalitetssäkra säljprocessen från kundmöte till avtalsskrivande. Ett nära samarbete finns med representanter från akademierna via en gruppering som benämns uppdragsutbildningsgruppen. I denna gruppering ingår de personer som i olika tjänstgöringsgrad arbetar med samverkansfrågor på uppdrag av den egna akademin. Förslag till organisatorisk placering Samordningsfunktionen placeras inom utbildnings- och forskningssektionen. Fördelarna med placering är: - att det redan idag finns etablerade strukturer mellan akademierna och utbildnings- och forskningssektionen - att den organisatoriska placeringen av samordningsfunktionen ger bra förutsättningar för ett bra samarbete med kommunikationssektionen när det gäller marknadsföring, och ekonomisektionen när det gäller frågor kring lagen om offentlig upphandling - att den operativa samordningen av uppdragsutbildningen även fortsättningsvis kan ske via uppdragsutbildningsgruppen Kommentar Idag bemannas uppdragsutbildningsgruppen av samordningsfunktionen samt de personer som arbetar med samverksansuppgiften på uppdrag av sina respektive akademier. Jag föreslår att denna gruppering använder akademiernas gemensamma forum i rollen som beställare när det gäller den framtida uppdragsutbildningen. 2.8 Tillväxtmotorn Projektet Tillväxtmotorn är inriktat på MDH:s samverkan med små och medelstora företag och uppdraget är att ge studenterna större kontaktytor för exjobb, framtida praktik och anställning. Tillväxtmotorn är ett affärsutvecklingsprogram med föreläsningar, nätverkande och matchning mellan företag och studenter. Förslag till organisatorisk placering Projektet Tillväxtmotorn placeras inom EST. Fördelarna med placering är: - att det idag finns en viss koppling till utbildningsprogrammen inom EST - att EST är den akademi som kan säkerställa en starkare koppling till utbildning och forskning i de fall projektet förlängs 14
3 Det fortsatta arbetet Mitt uppdrag har varit att föreslå en organisatorisk placering av verksamheten men det behövs självklart ytterligare diskussioner och ställningstaganden när det gäller implementeringen av förslaget. 15