Nya ekonomroller från enskilt sifferarbete till proaktivt jobb! Kent Stenstrand kent.stenstrand@claessonkonsult.se
Agenda Från siffor till analys Vad är rätt siffror? Förstår mottagaren vad vi säger? 2
1. Frigör tid för analys och styrning
Att frigöra tid för analys och styrning Fokus Rapportering Strategi och affärsutveckling Ekonomi- & verksamhetsstyrning Transaktionshantering och redovisning Kompetensutveckling Tid
Hur spenderar jag min tid? Redovisning Bokslut Rapportering Analys och beslutsstöd Affärsutveckling Strategi Annat Idag 100% Imorgon 100% 5
Analysen för att frigöra tid är väl känd Överbelastning Ojämn arbetsbelastning Olika typer av slöseri Mät ledtid för att identifiera: Väntan Rättningar och omarbete Dubbelarbete Överproduktion (exakhet) Överföring av uppgifter till andra Onödigt arbete
Shared Services and Outsourcing Koncern Internstyrelse Staber SSC Affärsstöd AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 Ek HR
2. Fyll rollen med relevant innehåll
Att frigöra tid för analys och styrning Fokus Rapportering Strategi och affärsutveckling Ekonomi- & verksamhetsstyrning Transaktionshantering och redovisning Kompetensutveckling Tid
Ekonomen som rådgivare och intern konsult Antalet informationskällor All relevant affärsinformation Positionering och strategi Affärsutveckling Styrning och styrmodeller Benchmarking Ledande indikationer Omvärldsbevakning Katalysator för att åtgärder tas Samtalspartner Ifrågasätta antaganden Lärande organisation Redovisningsinformation Övervaka och förstå avvikelser Utvärdera konsoliderad lönsamhet Konventionell redovisning och kontroll Tydliggöra strategiska val Utveckla styrprocessen mål och uppföljning Utbilda i redovisningsmodeller och styrning Att analysera själv Att påverka andra Behov att förstå grupp-processer Anpassad efter Nils-Göran Olve, Controllerhandboken Källa: Olve
Controllerfrågorna varierar beroende på ansvar och perspektiv Koncern Shared Services AO Enhet Enhet 11
Lönsamhetssambanden - analysen Resultaträkning Vinstmarginal Resultat efter avskriv. + finans. intäkter / Omsättning Täckningsbidrag - Omkostnader inkl. avskrivningar + Finansiella intäkter Omsättning - Direkta kostnader Försäljning Kostnader Resultat Räntabilitet på sysselsatt kapital x Anläggningskapital Kapitalomsättningshastighet Omsättning / Kapital + Omsättningskapital Lager + Fordringar + Likvida medel Balansräkning Eget kapital Tillgångar Skulder
Lönsamhetssambanden - målen Mål och nyckeltal Omsättning Sälj och marknad Öka med 5% Vinstmarginal Resultat efter avskriv. + finans. intäkter / Omsättning Täckningsbidrag - Omkostnader inkl. avskrivningar + Finansiella intäkter - Direkta kostnader Inköp Produktion R&D Admin Minska med 2% Kapacitetsutnyttjande Kassation Inom budget Öka med max 2% Räntabilitet på sysselsatt kapital x Lager Anläggningskapital Kapitalomsättningshastighet Omsättning / Kapital + Omsättningskapital + Fordringar + Likvida medel
Varje konkurrensposition har sin egen kombination av kundvärden Produkt/Tjänst Relation Image Pris Kvalitet Tillgänglighet Urval Funktionalitet Service Partnerskap Varumärke 1. Operationell excellence 2. Produktledarskap 3. Kundnärhet Möt minimikrav Överträffa konkurrenter Source: Treacy/Wiersema, Discipline of market leaders 1997
Företag är samlingar av unika aktiviteter som tillsammans skapar konkurrensfördelar Firm Infrastructure (e.g. Financing, Planning, Investor Relations) Support Activities Inbound Logistics (e.g. Incoming Material Storage, Data Collection, Service, Customer Access) Human Resource Management (e.g. Recruiting, Training, Compensation System) Technology Development (e.g. Product Design, Testing, Process Design, Material Research, Market Research) Procurement (e.g. Components, Machinery, Advertising, Services) Operations (e.g. Assembly, Component Fabrication, Branch Operations) Outbound Logistics (e.g. Order Processing, Warehousing, Report Preparation) Marketing & Sales (e.g. Sales Force, Promotion, Advertising, Proposal Writing, Web site) After-Sales Service (e.g. Installation, Customer Support, Complaint Resolution, Repair) M n a i r g Value What buyers are willing to pay Primary Activities Anpassad efter M. Porter
Verktygen som används måste stödja en ny styrmodell Mission och vision Strategisk design av lönsamhet Budgeten kompletteras med flera verktyg Självstyrning för att slå relativa mål Mätning och kontroll Öppen benchmarking mot kollegor och konkurrenter Incitament/belöningar Faller ut baserat på relativa resultat Strategikartor Kommunicerar vald strategi och hjälper till att prioritera rätt initiativ Strategiska KPI er (Balanserade styrkort) Kopplar ihop strategi och aktiviteter på varje nivå i organisationer. Sätter mål att användas för uppföljning. Activity Based Costing/Management Kopplar ihop arbete och resursförbrukning med kundvärde. Används för att kontrollera indirekta kostnader och kapacitetskostnader. Target costing Används för att designa kostnadsnivåer på processer och produkter. Benchmarking Jämför utfall med de bästa i vår egen och andras organisationer Rullande prognoser Används för finansiell planering genom en löpande syn på mest troliga utfall, inte knuten till en specifik redovisnings period. System för ledningsinformation Levererar olika beskrivningar av affären efter beslutssituation genom integrerad rapportering
3. Tydliggör ekonomimodellerna
Vilka kostnader skall allokeras till vilken nivå? Hk R&D IT, Fin, HR Inköp Produktion Sälj Management fee Förbrukning Kategori 1 Site 1 Marknad 1 Förbrukning? Kategori 2 Site 2 Marknad 2 Kategori x Site x Marknad x Vad är syftet och vilken styreffekt vill vi ha? Att ta ansvar för gemensamma kostnader? Att ifrågasätta gemensamma resurser? Lönsamhetsanalys och prissättning? 18
Uppdatera kalkylmodeller för att undvika att beslut tas på gamla antaganden om kostnadsstrukturer Kostnadsstrukturer förändras Exempel på kunddrivna kostnader 100% 80% Indirekta kostnader 60% 40% Marknadsföring 20% Direkta kostnader 0% 1940 1960 1980 2000 2020 Market research Kund support Kundmöten KAM organisation
Etablera relevanta samband mellan kostnader för olika aktiviteter och produkter Traditionella kalkylmodeller allokerar kostnader godtyckligt Kostnad Kostnadsställe Godtycklig fördelning Produkt/ Tjänst KALKYLRIKTNING Moderna kalkylmodeller härleder kostnader genom orsak/verkansamband Kunder konsumerar aktiviteter Customer Cost Resurser kostar Recource Aktiviteter efterfrågar resurser Activity KALKYLRIKTNING Produkter/Tjänster konsumerar aktiviteter Product/ Service Kunder köper produkter/tjänster
Lönsamhetsbedömningen styrs av kalkylmodell Kostnad/ Intäkt Kostnad enligt ABCkalkyl Intäkt Kostnad enligt traditionell påläggskalkyl Högvolymprodukter Låg komplexitet Lågvolymprodukter Hög komplexitet
4. Betrakta styrning som ett system
En styrmodell utgörs av flera komponenter Strategi Kultur Organisation Styrmodell Incitament Ekonomimodell Styrprocess
Analys av en styrmodell 1. Styreffekt Driver modellen mot uppsatta mål? 2. Acceptans Diskuterar vi ständigt principer och rättvisa? 3. Överensstämmelse Har vi harmoni mellan olika delar? 4. Precision Har vi rätt detaljnivå? 5. Resurser Har vi balanserat kostnad mot nytta?
5. Kommunicera och driv förändring
Hur skapas förtroende? Förtroende Förmåga Karaktär Kompetens Resultat Intention Integritet Färdigheter Leverans Öppenhet Ärlighet Kunskap Trovärdighet Transparens Rättvisa Erfarenhet Rykte Omtanke Äkthet Stephen Covey, The speed of trust. 2008 26
8 steg för att driva framgångsrik förändring Genomför och underhåll 8. Få det att fastna 7. Bygg vidare på förändringen Engagera och möjliggör 6. Hitta quick-wins 5. Skapa mandat att agera 4. Kommunicera visionen Etablera rätt förändringsklimat 3. Skapa vision för förändring 2. Skapa vägledande koalitioner 1. Skapa urgency Kotter, Leading Change 27
Var tydlig med dina prioriteringar! Viktigt Bråttom Kriser och akuta problem Hantera och delegera Inte bråttom Strategi och värderingar Fokusera Inte viktigt Avbrott och andras problem Undvik Trivialt och avkoppling Begränsa Stephen Covey, 7 Habits of highly effective people
Tack! kent.stenstrand@claessonkonsult.se