Moderna organisations och managementteorier

Sociologi avancerad nivå I, HT 2010 Delkurs 1: Arbetslivets reproduktion och transformation Mikael Westerlund Moderna organisations och managementteorier ett nödvändigt idégrundlag för samhälle och ekonomi eller en farlig modeföreteelse med oförutsägbara konsekvenser? Inledning Organisationernas ledningsstrukturer förändras, anställningsförhållandena påverkas, och många undrar säkert vad det är som händer. Man kan få en känsla av att de förändringar inom företag som sker är nödvändiga för att klara konkurrensen och att det därför är nödvändigt att ställa om till en modern organisation som kan möta framtidens utmaningar. I så fall kanske man accepterar massavskedanden, nedmontering av fackföreningars befogenheter och införandet av flexiblare arbetsformer, som t.ex. bemanningsföretag och timanställningar. En stor del av förändringarna handlar om ändrade ledarskapsmodeller och organisationsidéer om hur en organisation bäst bör struktureras och vilka arbetsformer och relationer som bör råda mellan de anställda för att uppnå optimal funktion (Røvik 2008:48). I detta PM vill jag framför allt undersöka om dessa oganisationsförändringar är nödvändiga och till allas bästa. För att kunna göra detta så kommer jag att behandla uppkomsten av nya organisationsidéer med utgångspunkt i Kjell Arne Røviks bok Managementsamhället (2008), men också komplettera med Paul Thompson & David McHugh Att arbeta i organisationer (2009). Kjell Arne Røvik intar i Managementsamhället en pragmatisk position i förhållande till vad han kallar det modernistiska och det socialkonstruktivistiska paradigmet, men med ett perspektiv som är öppet för tvetydigheter. Thompson & McHughs perspektiv är kritisk realism och de betonar bland annat arbetets position i relationen mellan ledning och anställda. Syftet är att undersöka grundlaget för moderna organisationsförändringar och diskutera det ändamålsenliga i dessa. Som övergripande problemformuleringen ställer jag frågan: Finns det risker eller problem med det sätt de pågående organisationsförändringarna utvecklas på? 1

Disposition Jag börjar med att behandla Røviks bok Managementsamhället. Røvik identifierar i sin undersökning fem trender när det gäller organisationsförändringar. Jag behandlar två av dessa. Sedan handlar det om hur spridningen av de olika organsationsidéerna varit möjlig, vilket beror både på utbudet men också efterfrågan. En viktig tes i Røviks resonemang handlar om att det utvecklats en gemensam organisationsidentitet, vilket varit av avgörande betydelse för att förändringarna varit möjliga på det sätt som skett. Sedan vänder jag mig till Thompson & McHughs syn på organisationer där de vill sätta arbetsorganisationen i centrum. Ett avsnitt om deras förhållande till organisationsteori följs av management och ledningens möjlighet till kontroll och strategier. Mot slutet tar jag upp Atkinsons modell för det flexibla företaget och avslutar med en slutdiskussion. Nya idéströmningar för organisationsbyggande Många organisationsförändringar bygger på trender och organisationsrecept för bästa sätt att hantera problem. Genom att jämföra undersökningar av bl.a. organisationer, konsultföretag och en studie av Telenor och Posten så har Røvik identifierar fem huvudsakliga trender i början av 2000-talet, av vilka jag tänker ta upp två (Røvik 2008:100f). Ett tidigare ideal alltsedan slutet av 1800-talet har varit den byråkratiska formen med centralstyrning, hierarkisering, regler och rutiner och stabilitet. Nu har avbyråkratisering blivit det nya idealet, vars recept bygger på vad Røvik kallar idéer om flexibilisering och idéer om kontraktion. Idén om flexibilitet ses i organisationers snabba omstruktureringar, vilka hotar stabiliteten hos den tidigare byråkratin. Stabiliteten utmanas också genom temporära organisationsformer som tillfälligt bildade team och projektarbete (Røvik 2008:104,107). Med kontraktion menar Røvik att det sker sammandragningar både vertikalt (utplattning) och horisontellt (breda organisationer). Med borttagande av s.k. onödiga mellannivåer så hotas den legitimitet och rättssäkerhet inom offentlig förvaltning som Weber skrev om (Røvik 2008:113f). Från slutet av 1970-talet eftersträvades decentralisering med större makt för lägre chefer att fatta snabba beslut, och New Public Management utvecklades för att överföra idéer från privata till offentliga företag. Nu menar Røvik att en ny trend är att det svänger från ledning till styrning, dvs. mot en centraliserad styrning med direktiv uppifrån. Denna minskade satsning på ledning syns förutom i denna rehierarkisering också i att personalarbetet förändras från mjuk till hård HR 1. Det innebär att betonandet av de anställdas väl minskar 1 HR = Human Resource 2

och HR-åtgärder i högre grad används för att säkra företagets målsättningar (Røvik 2008:121f,128). Om jag utifrån detta ska sammanfatta några av de risker eller problem som dessa trender kan medföra, så hotas organisationernas stabilitet genom avbyråkratiseringen, och också offentliga organisationers legitimitet och rättssäkerhet. Omsvängningen till central styrning innebär att personalpolitiken mindre kommer att handla om de anställdas villkor, och istället fungerar som ett instrument för ledningen att uppnå organisationsmål. Organisationsidéernas spridning utbud och efterfrågan För att senare kunna diskutera möjliga förhållningssätt, så är det viktigt att först försöka förstå hur det har varit möjligt att det skett en så stor ökning av organisationsidéer och managementlitteratur sedan 80-talet med så stor spridning och förändringstakt. Här pekar Røvik på att det finns en produktionssida för utbudet av teorier och recept men att det också måste finnas en efterfrågan hos organisationerna. På utbudssidan finns två förklaringar: 1) Handelshögskolor och konsultföretag utvecklar hela tiden nya organisationsidéer som sedan presenteras i populariserad form, och omkring år 2000 arbetade ca 250 000 personer som organisationskonsulter. 2) Den svåra lågkonjunkturen på 1970-talet öppnade för nyliberalismens avregleringar och när den offentliga verksamheter skulle börja drivas efter marknadsprinciper utvecklades NPM 2. Detta koncept gäller dock bara recept för omställning av offentliga organisationer. På utbudssidan argumenterar Røvik för att en stor del av ökningen drivits fram av en ökad efterfrågan, eftersom en så kraftig ökning inte kan ske utan ett samspel mellan producenter och organisationer. För att denna efterfrågan ska vara möjlig kommer vi till en av Røviks viktiga teser om vikten att konstruera en uppfattning av en gemensam organisationsidentitet (Røvik 2008:53f). Den sociala konstruktionen av en gemensam organisationsidentitet För att det stora utbud och spridning av organisationsteorier har varit möjligt så betonar Røvik vikten av att det finns organisationer som efterfrågar dessa recept. Det har gjorts möjligt genom att i grunden olika företag, förvaltningar och verksamheter börjar uppfattas, och uppfattar sig själva, i förhållande till en abstrakt systemidé om organisation. Då kan likheter betonas och alla kan börja göra jämförelser med föreställningar om hur en modern organisation ska vara uppbyggd och hur den ska fungera med hur de själva fungerar. Med en 2 NPM = New Public Management 3

institutionaliserad föreställning av vad en organisation ska bestå av blir organisationerna mottagliga för recept och teorier som säger att de bör ha en ledning, en personaladministration och en formell struktur som bör se ut på ett visst sätt. Organisationer förväntas också vara rationella och målmedvetna. När verksamheterna börjar anpassa sig efter denna generaliserade bild av hur de bör fungera, så menar Røvik att de efterhand också allt mer kommer att likna varandra och närma sig den konstruerade idealbilden (Røvik 2008:56-61). En samhällelig drivkraft för konstruktionen av en formell organisationsidentitet identifierar Røvik i den västerländska moderniseringsprojektet. I strävan mot en civilisation byggd på rationell vetenskap och demokrati blev de formella organisationerna viktiga redskap (Røvik 2008:61f). Det här uppfattar jag som en viktig poäng. Om det moderna samhället med demokrati, välfärdsstat och rättsäkerhet, byggts upp med vissa organisationstyper som grund, så bör det betyda att förändringar i organisationsstrukturerna genom olika recept och modeteorier kan komma att omforma samhället i grunden. Vad det kan medföra av samhällsförändringar tror jag knappast går att förutsäga men de står inte under demokratisk kontroll. Om organisationsforskare varit viktiga under 1900-talet för konstruktionen av en gemensam systemidé, genom utvecklandet av vetenskaplig organisationsteori, så sprider globala konsultföretag kunskap om bästa praktiker inom organisationsförändringar, management och strategi (Røvik 2008:62-68). Resultat från organisationsforskning sprids genom tidskrifter, föreläsningar och seminarier. Dessutom utbildas en massa människor inom utbildningssystemet i organisationsteori och kommer senare att från olika positioner i arbetslivet att sprida föreställningar om hur organisationer bör se ut och hur de bör förändras (Røvik 2008:69,75). Det här uppfattar jag som ett opersonligt system av aktörer som socialiseras in i en tankegång omkring hur organisationer ska fungera, och andra som har som profession att skapa teorier och recept för organisationers sammansättning och styrning. Det sker i så fall ett samarbete mellan kommersiella krafter och utbildningsinstitutioner som skapar grundlag för snabba förändringar även om dessa kan medföra oförutsedda konsekvenser, som det så kan generera nya koncept. Igen så verkar instabilitet och okontrollerade förändringar bli ett par av konsekvenserna. 4

Organisationer eller Arbetsorganisationer Thompson & McHugh karaktäriserar den traditionella definitionen av organisationer som system med mål eller syften som karaktäriseras av handling mot ett förutbestämt mål. De vänder sig dock mot en sådan generaliserad definition därför att den behandlar helt olika verksamheter, som skolor och företag, som varande av samma slag. De vill skilja mellan t.ex. affärsföretag, som den mesta forskning riktas mot, och arbetsorganisationer som också speglar sociala relationer och motsättningar. Istället för att utgår från organisationer så ser Thompson & McHugh arbetsorganisationer som det breda ramverket. För att undgå ett traditionellt fokus på organisationer som verktyg för att uppnå gemensamma mål så gör Thompson & McHugh en omdefiniering och uppfattar organisationer som: medvetet skapade arrangemang för att uppnå mål med kollektiva medel. Detta för att visa att det finns motstridiga intressen och samtidigt möjliggöra en mer relationell analys. Organisationsteori I deras beskrivning av det de kallar mainstreamperspektivet ligger Thompson & McHugh nära Røviks beskrivning, där synen på organisationer är att de har ett gemensamt mål, är rationella, bestående av samordnade system där ledningens uppgift är att skapa en känsla av harmoni, och utvecklande av märkliga blandningar av analys och recept för bästa organisering. De noterar att organisationsteori ofta kommer att dölja den sociala verkligheten och fungera som en metod att styra de anställda (Thompson & McHugh 2009:18ff). Thompson & McHughs menar att organisationsteorin bör vara mer problematiserande i förhållande t.ex. produktivitet, mål, rationalitet och kön. Organisationsstudierna bör också sättas in i ett historiskt och kontextuellt sammanhang för att undgå att se dem som abstrakta system. Även om Thompson & McHugh inte förespråkar receptkunskap för att lösa ledningsproblem så är de intresserade i den dagliga praktiken i organisationer. De avvisar inte mainstreamforskningen totalt utan menar att det finns viss forskning och begrepp som kan användas och tror att framväxten av en ny slags organisationsstudier är möjlig (Thompson & McHugh 2009:24ff). Jag uppfattar Thompson & McHughs syn på organisationsteorin tangerar Røviks beskrivning av utvecklandet av en organisationsidentitet. Thompson & McHugh har också ett kritiskt förhållningssätt och betonar att det finns skillnader mellan organisationer och uttrycker 5

därigenom en vilja att skapa en alternativ organisationsdefinition som inte kan ligga till grund för en traditionell organisationsidentitet. Därmed skapar de en motbild mot det teoretiska ramverk som enligt Røvik gjort många av organisationsförändringarna möjliga. Management Synen på ledarskap har varit viktigt för både ledare och anställda. Synen på management har traditionellt handlat om den översta företagsledningens kompetens, rationalitet och förmåga att få anställda att utföra direktiv. Det har också utvecklats teorier om olika cheftyper och typiska ledningsfunktioner (Thompson & McHugh 2009:77ff). Jag menar att detta kan ses som en parallell till Røviks tes om att det konstruerats vissa föreställningar om vilka komponenter en organisation bör innehålla, och att på samma sätt utvecklats ideal för ledningsfunktioner. Thompson & McHugh hänvisar till studier som visar att verkligheten ofta såg annorlunda ut, och att ledningens arbete för den utomstående kunde verka komplext och förvirrande. Om recept och teorier handlat om vad chefer bör göra, så undersöker ett alternativt realistiskt forskningsperspektiv vad chefer egentligen gör. En förändring som skett i samband med organisationers omstruktureringar är att mellanchefers situation försvagats i takt med nedskärningar och avhierarkisering. Det har skett en slags uppdelning av tanke och handling inom management där rutinfunktioner delegeras och makten centreras. Chefsgrupper blir ofta tvungna att kämpa för att bibehålla sina ledande positioner. I förändringsprocesser kan konflikter uppstå mellan olika professionsgrupper (Thompson & McHugh 2009:80-85). Kontroll och strategier konflikt eller konsensus Thompson & McHugh menar att det är viktigt att fråga vad chefer måste få andra att göra, om man vill förstå deras funktion. Kontroll har oftast presenterats som förlegad och man har hellre använt ord som samordning. Demokratiskt ledarskap och självstyrande enheter har eftersträvats, och ett begrepp som empowerment (bemyndigande) har handlat om att delegera ansvar till arbetslag. Thompson & McHugh skiljer mellan detaljerad och generell kontroll. Detaljerad kontroll handlar om den direkta arbetsprocessen medan generell kontroll syftar till ledningens möjlighet att leda arbetet, vilket medger att ansvar kan delegeras. Det finns en konflikt inbyggd i lönearbetsavtalet där chefer i kraft av sin position inte kan ses som 6

neutrala. Istället bedöms de efter företagets lönsamhet och måste förhålla sig till externa aktieinnehavares krav (Thompson & McHugh 2009:87-90). Utövande av byråkratisk kontroll med hjälp av opersonliga regler är ett system som använts kanske i första hand i storskaliga organisationer upp genom 1900-talet. Utvecklingen har generellt rört sig från despotiska till hegemoniska regimer där en kompromiss uppnåtts mellan ägare och arbetare, där många av villkoren reglerats genom staten. Efter 1980 villkoren förändrats, när avregleringar och globalisering gett kapitalet större makt över arbetskraften nedskärningar, avhierarkisering, ökad flexibilitet och otrygg arbetsmarknad är några kännetecken. Rekrytering kan också vara en kontrollstrategi. I den tredje världen har multinationella företag utnyttjat patriarkaliska kulturer där kvinnors roll är passiv, formas företaget i en patriarkalisk familjebild med chefen som den auktoritära fadern. Med utvecklande av företagskulturer kan man tala om en slags kulturell kontroll där de anställda ska acceptera företagets värderingar. Det finns också andra former som elektronisk övervakning, formandet av arbetslag som utövar en självstyrning, offentliggörande av statistik och prestationsdata. Thompson & McHugh menar också att det finns en grundläggande konflikt i företagsledningens vilja att å ena sidan kontrollera de anställda och å den andra att vilja entusiasmera. Därför uppstår också konflikter mellan olika ledningsstrategier. (Thompson & McHugh 2009:87-97). På bakgrund av ovanstående så verkar makten centreras till den översta ledningen som får allt fler kontrollinstrument samtidigt som de själva är anställda och styrs av aktieägare. Chefernas agerande är inte så planerat och rationellt som man kanske kunde tro. Mellanchefers positioner har försvagats och olika professionsgrupper kommer att stå i motsättning till varandra. Atkinsons modell av det flexibla företaget Med omställningar för att göra företag mer flexibla har också anställningsförhållanden påverkats. En modell av det flexibla företaget har utvecklats av Atkinson för att kunna tydliggöra förändringarna. Modellen fokuseras runt tre former av flexibilitet. Den första handlar om funktionell flexibilitet. En grupp av de anställda räknas till kärnan och har hög grad av anställningstrygghet. Till gengäld ska de vara beredda att arbeta där det behövs vilket främjar utvecklandet av en multikompetence. Den andra kallas temporär- och finansiell 7

flexibilitet. Denna handlar om belöningar av individuella prestationer med möjlighet till att göra snabb karriär, och flexibel arbetstid för att kunna möta ett ökat produktionsbehov. Den tredje formen kallas numerisk flexibilitet. För att snabbt kunna variera antalet anställda så används en rad s.k. flexibla anställningsformer. Dessa anställda utgör den perifera gruppen och är anställda på bl.a. deltidskontrakt, timanställning och korttidskontrakt (Thompson & McHugh 2009:132-134). Med utgångspunkt i Atkinsons modell av det flexibla företaget, så har de anställdas trygghet och anställningsvillkor försvagats. Likaså verkar fackföreningars möjlighet till påverkan ha minskat kraftigt. Med individuell lönesättning och belöning av prestation så bör det uppstå konkurrens mellan de anställda, vilket i sin tur kan betyda en konstant psykisk press. Överhuvudtaget så ger denna modell en känsla av människor som lever för företagens skull snarare än företag som existerar för de anställdas bästa. I vilket fall som helst blir motsättningarna tydliga och också i dessa sammanhang verkar flexibiliteten gå före trygghet och stabilitet. Slutdiskussion Mitt syftet var att undersöka grundlaget för moderna organisationsförändringar och diskutera det ändamålsenliga i dessa, och besvara frågan om det finns risker eller problem med det sätt de pågående organisationsförändringarna utvecklas på. Först vill jag betona Røviks tes om den sociala konstruktionen av organisationsidentiteten som gjort det möjligt att utveckla och överföra recept för best practice. Här verkar flera aktörer samspela och organisationsteorin varit viktig. Thompson & McHugh är intresserade av att utveckla en annan syn på organisationer som betonar olikheter och kontext. Jag tror det är avgörande om man vill motverka den förändringsvåg som närmast sköljer fram. Alternativa teorier behöver i så fall få plats på handelshögskolorna. Det kan samtidigt verka svårt att svänga en skuta med karaktär av självgenererande system som involverar både universitetens utbildning, den enorma konsultindustrin och organisationernas efterfrågan för att svara upp till kraven att vara ett modernt företag. Det är komplexa strukturer som griper in i varandra med risk för konsekvenser som ingen förutsett, vare sig det är utbrändhet eller en konstant otrygghetskänsla. 8

Eftersom företagens förändringar griper in och formar människors livsvillkor så blir avsaknaden av någon form av demokratiskt medbestämmande oroväckande. Innanför det offentliga har liknande förändringar dock också skett, men de har skett i dialog med de marknadsstyrda företagen. Min åsikt är att det är innanför det offentliga som det är störst möjlighet att uppnå gehör för annorlunda organisationsformer genom att betona att deras uppgift inte kan vara vinstmaximering, och att det därför inte finns anledning att följa de rådande marknadstrenderna. Det som skulle handla om ökad flexibilitet verkar ha en motpol i form av ökad instabilitet, både för organisationer och anställda. Det finns väl ingen som tycker om byråkrati, det är närmast ett av vår tids stora skällsord. Samtidigt, om avbyråkratisering kan hota rättssäkerheten så hotas grundlaget för de demokratiska rättigheterna. 9