HUR SVÅRT KAN DET VA!

Transkript

1 HUR SVÅRT KAN DET VA! Rafael Pimenta En sammanfattning om ledarskap, relationer och resultat Mårten Salander Utgiven av Reframe Consulting

2

3 Hur svårt kan det vara? Rafael Pimenta Mårten Salander Reframe Consulting

4 Hur svårt kan det vara? Copyright 2015: Reframe Consulting Författare: Rafael Pimenta Medskapare: Mårten Salander Illustrationer och omslag: Carina Lindgren Redaktör: Ewa Sjögren Original: Sahlén&Co

5 Förord Den här boken riktar sig till dig som är chef och ledare. Syftet med boken är att fördjupa kunskapen kring chef- och ledarskapsfrågor. Förhoppningsvis ska boken även kunna ge dig som läsare inspiration och mod att planera och genomföra ett bra ledarskap i din organisation i många år framöver. Boken vänder sig i första hand till som är första eller andra linjens chef. Den innehåller och vill förmedla tankar och ståndpunkter kring chef- och ledarskap samt teorier och praktiska tips på vad man göra och i vilken ordning. En bärande tes är att utvecklingen sker i små steg eller inches, och att alla ska kunna hitta dem och ta dem av egen kraft. Ansvaret ligger på dig som enskild chef, men det finns ofta mycket hjälp och stöd att få från den övriga organisationen. Många chefers roller är ur ett chef- och ledarperspektiv en komplex uppgift. I chefskapet ska man leverera ekonomisk vinst samtidigt som man tex lever under hård konkurrens och Ledarskapet sätter också många på prov. Ofta är en del av personalen fast anställda och andra är projektanställda som finns på plats mer oregelbundet. I många organisationer bedrivs stor del av själva arbetet i projektform vilket gör det svårt för chefen att få möjlighet att träffa alla sina medarbetare regelbundet och ha insyn i deras arbetssituation. Den ena avdelningen eller projektet är inte den andra lik. Det finns därför ingen universallösning på ledarskap att ta till, vilket innebär att varje chef måste finna sin egen väg till det bästa möjliga ledarskapet givet de förutsättningar man har. Det är inte helt lätt för chefen att veta vad man leder och inte. En del har tillgång till hela sin grupp och kan leda direkt, medan andra får leda indirekt eller genom värderingar, policys och andra stödverktyg.

6 Boken är en mix av välkända teorier och våra egna erfarenheter som konsulter i offentlig förvaltning och näringsliv. Syftet är inte att tala om vad som är rätt och fel i allt. Det är inte heller meningen att göra anspråk på vetenskaplighet och föra allt i bevis. Vi tror nämligen inte att det finns någon absolut sanning gällande chef- och ledarskap. Däremot tror vi att boken kan tjäna som inspiration till egna tankar och samtal om ledarskap med kollegor, vänner och andra som kan och vill fördjupa sig i ämnet. Här publicerar vi kapitel 10 avslutning och sammanfattning av hela boken. På följande sidor kan du snabbspola bokens innehåll och budskap. Vi hoppas också att det innebär att du som läsare vågar utmana dig själv och dina egna sanningar om vad ett bra ledarskap är och hur du själv leder. Bokens titel vill slå ett slag för något som vi med vår erfarenhet tror mycket på, nämligen att hur svårt kan det vara? De många och mycket duktiga medarbetare och chefer vi träffat genom åren som har utmanat sig själv och sina sanningar har sedan har gått hem till sin enhet och vågat förändra, det har stärkt oss ännu mer i tron på att det är fullt möjligt. Rörelsen är igång! Stockholm Januari 2015 Rafael Pimenta och Mårten Salander

7 Hur svårt kan det va! En sammanfattning Man kan undra - Hur svårt kan det vara? Du kan bli erbjuden att bli chef, men ledare måste du själv välja att bli och accepteras av andra som en sådan. Medarbetare varken avsätter eller tillsätter en chef, det gör chefens chef. Medarbetaren kan både stjälpa och hjälpa en ledare och ni är ömsesidigt beroende av varandra. För att bli en bra chef och ledare måste du in med både hjärta och hjärna. Att stiga i graderna är för många att göra karriär, för andra kan det vara att utvecklas och må bra. Det finns inget rätt eller fel, men det viktiga är att dina skäl är accepterade av dig själv. Att bli chef och ledare för andra och en verksamhet, är att kliva på något. För att kunna göra det måste man veta eller ta reda på vad det är man kliver på. Det finns både roliga och tråkiga saker med det uppdraget. Det kan vara både lätt och svårt om vartannat. Man kan inte bara äta det goda och slänga det som smakar surt. Man måste tugga och svälja det som serveras. Vill du inte det bör du hoppa av. Att leva är inte som att beställa pizza. När man beställer pizza kan man säga ja, jag tar en Hawaii utan ananas. Man kan inte säga Ja, jag tar ett liv utan svårigheter. Jonas Helgesson, ståuppkomiker Du kan gå många kurser i ledarskap och ledarskapsindustrin är duktiga på att sälja mirakelkurer till höger och vänster. Du kan gå hur många som helst, men det spelar ingen roll om du inte vill kliva på fullt ut och acceptera det rollen erbjuder dig. Det ligger ibland för mycket fokus på att fixa till dåliga chefer, exempelvis genom utbildningsinsatser, men det är mer lämpligt om vi även fokuserar på de chefer som inte är lämpliga att vara 1

8 just chefer och ledare. En bra person kan vara en dålig chef bara för att denne befinner sig på fel plats och med fel arbetsuppgifter. Kanske skulle hon kunna vara ett ess någon annanstans, där hennes behov och drivkrafter är efterfrågade och kan tillgodoses. Du måste som sagt vilja. För att kunna vilja måste du ha förmåga att lära dig. För att kunna lära dig behöver du vara nyfiken, en smula orädd och engagerad. Det i sin tur medför att du behöver kunna leda dig själv för att du ska kunna stötta andra i att kunna leda sig själva. Att leda sig själv innebär att man måste veta vem man är, och det får jag reda på genom egen reflektion och feedback från andra. Jag blir någon först då jag speglar mig i andras ögon. Är jag den som alltid är med så är jag det, är jag den som aldrig deltar är jag det. Ser andra mig som modig så kanske jag vågar vara det, känner jag mig stark så blir jag nog stark. Som chef och ledare både vill och gör din arbetsgivare en massa saker för att just du skall lyckas. Självklart kan det ske för att man vill att du ska generera vinst åt dem, men det kan ske även av andra skäl. Kanske styrs man av värderingar eller andra typer av mål än pengar. Det finns organisationer som vill värna miljön eller verka för värderingsmässiga principer. Kanske upplever du att du inte får de resurser du anser dig behöva för att kunna verka som chef, och så kan det naturligtvis vara, men utgå ifrån att man vill stötta dig så mycket det bara går. Det finns alltid skäl och många gånger goda skäl till att det ser ut som det gör. Få andra människor ser som sin primära uppgift att jävlas med dig och andra. Ber du om ursäkt för att du är chef? Gör inte det! Att vara chef och få förtroendet att leda verksamheten och medarbetarna är ett viktigt uppdrag. Du har både rättigheter och skyldigheter. Det är viktigt att du vet vilka dessa är och att du är tydlig mot de du leder hur det ser ut. När du tvingas fatta ett obekvämt beslut är det inte för att jävlas med andra, det är för att du måste göra det. Det är din rättighet som chef att göra så. Be 2

9 inte om ursäkt för att du är chef, men överdriv inte heller att du är det. Makt är bra, inte bara fult! Använd din makt med förnuft och på ett juste sätt. Missbrukar du din makt, drar du undan mattan under fötterna på dig själv och din arbetsgivare. Du representerar företaget och det är en viktig roll som du måste förvalta. Att vara chef kan vara motsägelsefullt, det är svårt att veta vilket ben man ska stå på ibland. Man ska visa förtroende men samtidigt följa upp arbetet. Man ska visa vägen, men samtidigt hålla sig undan så att andra kan kliva fram. Man ska bestämma men samtidigt vara bra på att delegera. Ledarrollen innehåller paradoxer. Du kan välja att se dem som hinder, eller som en spännande dynamik i din vardag. Du vet aldrig vad som kommer att hända men du måste vara beredd att agera. När du lyckas kan du fira, må bra och känna att det här klarar jag bra. Jag satt med en hög chef en gång och vi tittade på organisationsschemat. I toppen stod hennes namn. Jag frågade henne Hur 3

10 kommer det sig att du hamnade där? Hon tittade förvånat på mig och sa Ja, jag blev erbjuden jobbet och det var lämpligt att jag tog det jobbet nu. Det var inte det jag frågade sa jag. Jag frågade hur det kommer sig att DU hamnade DÄR. Jag pekade på hennes namn i toppen på pyramiden. Jag såg på henne att hon inte alls tänkt på det sättet. Senare berättade hon för mig att efter vårt samtal så hade det gått upp för henne att hon inte fattat ett enda aktivt beslut om att ta en chef- och ledarroll i hela sitt yrkesliv. Det skrämde henne och hon kunde se hur det påverkat resultatet. Många är de chefer och medarbetare som vill att allt skall fungera och flyta. Vi planerar och vi organiserar om, i tron att nu blir det bra. Det är lite som sökandet efter ett idealläge, där inga problem finns. Vi söker ett normalläge som är säkert och förutsägbart. Det är klart att det inte är så, men det är ofta det man hör när man pratar med chefer och medarbetare ute i arbetslivet. Vi är fullt upptagna att skapa något som aldrig kommer att ske. Tänk om det är det osäkra läget som är normalläget? Vi som arbetar tillsammans varje dag i vårt avlånga land, måste lära oss att förhålla oss till det och må bra och kunna arbeta effektivt tillsammans ändå. Vi är många som gör det idag, men vi måste sluta lägga så mycket energi på det där nästan obefintliga förutsägbara säkra läget där allt flyter. Arbetslivet har förändrats och förändras ständigt. Vi har ganska tydligt gjort upp med vår auktoritetssyn där det finns en chef som leder undersåtar. En grå massa som går dit ledaren pekar utan att 4

11 ifrågasätta. Idag vill vi ha mening i det vi gör, annars tappar vi vår energi och glädje som får oss att gå framåt eller kliva ur vår säng på morgonen. Vi vill inte längre vara myror i en myrstack, vi vill vara cirkusartister som får tid i rampljuset för att ta emot publikens applåder. Om det låter en aning egotrippat, så är det så. Vi har insett att vi är alla chefer över vårt eget liv, och då vill vi vara med och bestämma över det. Egentligen är det ganska enkelt och inte särskilt svårt att förstå. Som chef och ledare kan man likna dig vid en cirkusdirektör som leder djurtämjare, trapetskonstnärer, eldslukare och en och annan clown. Alla behövs, för tillsammans bildar de en helhet, ett program som andra kan njuta av. I en organisation behövs en mängd olika talanger, exempelvis: De som vågar, de som är extremt skickliga i hantverket, de som kan ta människor, de som kan fatta beslut, de som kan ge service och de som med humor kan få den tråkigaste arbetsuppgift att verka spännande. Ditt arbete som chef och ledare är att samordna alla dessa så alla som möter din enhet, eller cirkus om du så vill, kommer att känna sig nöjda när de går där ifrån. Det finns många sanningar om ledarskap. Boken om Ledarskapets tio sanningar lyfter fram ärlighet, förmågan att kunna tänka framåt och att inspirera andra som viktiga egenskaper som man vill se hos en ledare. Var dig själv och var så uppriktig du bara kan. Hitta inte på och ljug inte. För att vilja följa dig så måste man lita på dig. För att kunna lita på dig vill man veta vem du är. Börja med att ta reda på vem du själv är. Människor låter sig bara ledas av en person som man känner tillit till. Det är alltså långt mer viktigt att du är trygg med dig själv än att du kan en massa saker. Som chef och ledare är det viktigt att förstå att DU gör skillnad. Skillnaden kan vara både positiv och negativ. Det är skillnad om du är aktiv eller reaktiv, det är skillnad om du gör medvetna val eller låter andra välja åt dig. Du kan leda med 5

12 frenesi och du kan springa och gömma dig, oavsett vilket är det skillnad. Kom ihåg att som chef och ledare kan du inte låta bli att göra skillnad. Du väljer om det blir världsklass eller bara mediokert. Att uppfatta sig själv som trovärdig och att andra ser dig som trovärdig, i allt du gör, säger och tänker, är viktigt i allt ledarskap. Det kan ta år att bygga upp tillit, men bara ett par få sekunder att rasera det. Trovärdighet är så mycket mer än att bara tro på dig som person och fackman. Det man tror på ska vara acceptabelt och det ska vara värdigt min och andras beundran. Det finns många saker som bygger trovärdighet och du kan inte ha eller äga dem allihop. Du är bara tilldelad ett mindre antal av dessa saker. Din uppgift är att identifiera dem, vårda dem och se till att de använts på rätt sätt och vid rätt tillfälle. Om du har dina styrkor i din vänlighet, beslutsamhet, noggrannhet och/eller kreativitet, så använd dem och vårda dem för din och andras bästa. Ensam är inte alltid stark! Ledare som vill göra allt själv (för att det blir bäst så), blir till slut ensamma och till viss del kraftlösa. Den dagen det går lite snett, finns ingen där för att hjälpa till, för andra ser på dig som om att du varken behöver dem eller någon hjälp. Tro inte att du kan göra allt ensam. Det är en styrka och ett mod att be om hjälp. Ber du om hjälp, får du hjälp. Gör du det inte, så står du där själv. Dina medarbetare både vill och kan hjälpa dig. Inte på så vis att de bara gör det du säger åt dem att göra, de kan också hjälpa dig med sådant du inte ser, inte visste att det behövdes göra och till viss del sådant som du kanske tror bara är din uppgift. Den stora risken med att vara alltför stark är att du kan gå miste om livsavgörande hjälp. Jonas Helgesson, ståuppkomiker 6

13 Alla tillför värde! Medarbetare är fantastiska, om du låter dem vara det. De är lite som du, era grundläggande mänskliga behov skiljer sig inte nämnvärt åt. I en organisation behöver du och dina medarbetare skapa produktionsvärde, ni behöver göra eller tillverka saker som kan avsättas på en marknad. Resultatet av det kan vi mäta och belöna, men alla tillför även sampelsvärde. Det är ett värde som är minst lika viktigt som produktionsvärdet och kanske viktigare. Man kan fundera på vad som är hönan och ägget. Skapar produktionsvärdet sampelsvärdet, eller är det tvärtom? Sampelsvärdet är det som möjliggör produktion av det vi idag ännu inte ser. Det handlar om framtiden och hoppet om ett bättre läge, en ännu bättre produkt eller varför inte ett bättre liv. Vi behöver varandra, inte bara för att arbeta tillsammans med utan för att må bra som människor. Är du rädd om dina medarbetare så kan sampelsvärdet på just din enhet öka rejält. Utmaningar är inte hinder, de är nutid och framtid på en och samma gång och de är nödvändiga för vår existens. Som chef och ledare är de en del av din vardag, som du får anta och inte ducka för. Dela dem med andra så blir resultatet både bättre och enklare att uppnå. Utmaningar kan vara tuffa att ta och hantera, men ser du dem inte som hinder, utan som en naturlig del i din ledargärning så kommer det att gå mycket bättre. Förvänta dig inte att andra ska klara av saker du själv inte reder ut. Var ett föredöme, gå före och visa vägen. Man brukar säga att barn inte gör som man säger, utan som man gör. Det gäller oss vuxna människor också. Är du ett föredöme? Har du ingen aning är det dags att ta reda på hur det ligger till med den saken. Som chef och ledare kommer du alltid att få arbeta med förändringar. De är likt utmaningar nödvändiga för själva utvecklingsrörelsen. Alternativet är stagnation, och det vet alla hur fiffigt det är. I allt förändringsarbete är det viktigt att fokusera på det som 7

14 påverkas mest. Tyvärr gör vi det sällan. Vi pratar om hur vi ska vara organiserade (rutor i organisationsschemat), vilka arbetsbeskrivningar vi ska ha, hur stor budgeten ska vara, vem som ska få vilket rum i det nya huset osv. Allt det där är viktigt men det är både fel väg att gå och rätt ointressant för oss som enskilda individer att lägga energi på egentligen. Ändå gör vi det för vi lurar oss själva att tro att det är där det sitter. Vi käbblar och bråkar om scheman och ansvarområden, om löner och lokaler. Sluta med det, för det ordnar sig bara du tar i rätt saker först! Varför protesterar vi när det blir förändringar? Det är sunt att protestera och det handlar inte om att jag vill förstöra (kan finnas sådana inslag också, men de är sällsynta), det handlar om att jag vill få en chans att förstå vad som kommer att hända med mig! För alla människor är identiteten viktig. Vem är jag? Får jag vara med? Får jag påverka? Tycker man om mig som person? Alla dessa frågor tillsammans ger en del svar på vem jag är vilken min identitet är. Få människor saknar förmågor men många saknar tillfällen att visa dem Jonas Helgesson, ståuppkomiker Så vad händer då när man förändrar? Får jag behålla mitt jobb? Vilka blir mina arbetsuppgifter nu? Vad bestämmer jag över sedan? Vart kommer mina arbetskamrater att ta vägen? Vilka nya individer måste jag lära känna nu? Kommer de att vara snälla eller dumma mot mig? Hur ska jag klara mig utan världens bästa chef och kommer jag nu att få världens sämsta chef? Allt lyckat förändringsarbete handlar om att hjälpa till med att bygga en ny identitet när förändringen är genomförd. I det gamla, innan förändringen har slagit igenom har alla en given identitet. Man vet vem man är och ungefär vilket svängrum man har. Även om man inte gillar sin nuvarande roll eller situation 8

15 och en förändring kan göra allt bättre, så kommer man kanske att protestera. Det är inte ovanligt att det sker även när människor bevisligen kommer att få det bättre. Kom då ihåg att de inte protesterar mot förändringen i sig, de säger ifrån för att de inte hänger med eller kan förstå hur deras nya identitet kommer att se ut. Det kan inte acceptera något som de inte kan se eller ta på. Hjälp dem med det! Allt lyckat förändringsarbete fokuserar på att hjälpa medarbetarna att bygga sin nya identitet och att hitta mening i det nya. Allt det där andra praktiska löser sig alltid ändå. Vad är hönan och vad är ägget! Återigen, för att kunna leda andra måste man kunna leda sig själv. Som ledare ansvarar du alltid för en grupp, annars är du ingen ledare. Men man kan faktiskt vara chef utan att ansvara för en grupp. En del kallas chefer, trots att de själva bara utgör gruppen (lite märkligt!) och en del chefer har en grupp rent organisatoriskt men inte gruppdynamiskt. En grupp i gruppdynamisk mening har ett tydligt tolkat och accepterat mål, annars är de en folksamling som råkar befinna sig i närheten av varandra. Folksamlingar är inte särskilt effektiva men en sorts grupp är det. Sammanfattningsvis så går det inte att lagutveckla en folksamling men väl en grupp. Hur är det på din arbetsplats, folksamling eller grupp? Grupper är och förblir olika mogna eller effektiva tillsammans. Som ledare måste du kunna se och förstå hur mogen gruppen är just nu, för det påverkar vilket ledarskap gruppen behöver för att fungera och fortsätta utvecklas. Grupper utvecklas med hjälp av ledarskapet, och det handlar om konsten att hitta rätt typ av ledarskap beroende på mognadsgrad i gruppen. När någon slutar eller börjar i en grupp börjar mognadsprocessen om, eller om man får en uppgift man inte löst tidigare trycks gruppen tillbaka i termer av mognad och effektivitet. Detta är helt naturligt och inget konstigt, och du som ledare och chef måste hela tiden veta vad du skall göra och när du skall agera i kraft av ditt mandat. När du får en ny person in i gruppen skall du inte bara ta hand om 9

16 henne, den befintliga gruppen får en ny person att förhålla sig till. Är det en vän eller fiende? De undrar och försöker ta reda på vad det egentligen är som händer? Det är inget konstigt, bara naturligt. Om man tar hundra kloka personer och sätter dem i en grupp, så kommer det att bli en enda stor dumbom av allihop, bara för att vi hämmas av att andra är olik mig. Carl Jung Grupper består av individer. De är olika på många sätt. Det är en styrka, men ibland även ett problem. Som chef ligger det på ditt bord att hantera och förhålla dig till olikheterna i din grupp och det är faktiskt en resurs guld värd, rätt hanterat. Individer beter sig på olika vis och har alltid ansvar för sitt eget beteende. Beteende är det vi säger, gör och tänker. Det är lätt att döma andra utifrån beteendet särskilt om du bara utgår ifrån hur du själv säger, gör och tänker. Det blir fel. Ditt sätt är rätt ibland och fel ibland. Att andra är olika dig innebär inte att de inte kan nå samma resultat på ett lika bra men annorlunda sätt. Ibland blir det till och med bättre (ve och fasa!). Det finns inget bästa sätt jämt, det finns bara olika sätt och situationen styr vilket som är mest lämpligt. Olikheterna beskrivna i termer av verktyget IDI ger de fyra stilarna unika styrkor och svagheter i samverkan med andra. Rätt hanterat kan det bli en grupps och en arbetsplats bästa resurs. Som chef har du inte råd att inte förstå och arbeta med olikheterna i den egna gruppen. När människor får vara sitt bästa jag presterar de mycket väl och har energi kvar när de kommer hem. I en liten ledningsgrupp på tre personer fanns en Processor, en Relator och en Producer. Det var Producern som var chef och drev de andra tämligen hårt. Hon undrade jämt hur svårt det kunde vara att få saker att hända, så tid för småprat och må bra tillsammans och mer noggranna analyser av problemet fick ge vika för 10

17 hastigheten i allt som skulle göras. Processorn och Relatorn fick anpassa sig så mycket att de var precis slut i kropp och skäl hela tiden, något som Producern inte märkte. När vi genomförde IDI i den här gruppen hade vi en lång diskussion kring vem som fick anpassa sig till vem i gruppen och hur jobbigt det var. Relatorn hade extremt hög anpassningsförmåga (adaptability) och han förstod nu varför han var så slut. Nu förstår jag varför jag håller på att gå av på mitten sa han Jag anpassar mig till allt och alla, men ingen ger mig något tillbaka. Processorn som varit tyst en stund sa När vi säger att det inte finns något bästa sätt och att det inte bara är mitt fel att jag inte når min chef, så känner jag att det finns rättvisa i världen trots allt. Det känns oerhört skönt! Nu var det Producern som satt tyst och funderade. Som chef över en grupp så tilldelas du inledningsvis en viss mängd motivation att använda i det dagliga arbetet. Det kan vara som en spann full med vatten. Du kan antingen underhålla spannen så att den inte läcker eller så kan du dricka av vattnet och fylla på vartefter du tar av det. Ibland dricker du inte, men vattnet dunstar så du måste du fylla på i alla fall. Du vet att nivån i spannen måste ligga rätt annars fungerar det inte. Du kan även sticka hål i spannen så att allt rinner ut, snabbt eller långsamt, beroende på hur duktig du har varit att göra hålen (små; stora, många eller få). Du kan dricka utan att fylla på eller stoppa huvudet i sanden och låta allt dunsta bort. Motivation är som vatten, alltså nödvändigt och viktigt att hushålla med. Motivationen kommer inifrån och varje medarbetare har ansvar för att känna sig motiverad. Som chef och ledare kan du inspirera och skapa förutsättningar för att andra ska känna sig och vara motiverade, men du kan inte motivera dem. Att hota folk med repressalier kan förvisso få dem att göra saker, men det är verkligen inte motivation. 11

18 Varje arbetsplats är en vandrande värderingsmaskin. Vi har alla våra värderingar och de styr våra beteenden och tillfredsställer grundläggande behov hos oss. De är så viktiga att vi inte är beredda att kompromissa med dem. Så sluta se kroppar fara runt i arbetskläder, se istället värderingar, beteenden och behov som lever och frodas på din arbetsplats och i din arbetsgrupp. Det blir genast lite mer spännande då, exempelvis att vara ledare. Många har inte kläm på vilka värderingar de har och inte vad som driver dem heller. Trots det så beter de sig nästan alltid i enlighet med dem. Via beteenden kan man ta reda på vad som är viktigt. När vi vet det så kan vi medvetet hjälpa varandra, så att vi inte är med om något som vi inte står för eller drivs av. Då kommer vi att må bättre och prestera bättre. En ledare måste ha kunskap om detta. Börja med dig själv! Ett företags värderingar Förr i tiden räckte det ofta för ett företag att vara förknippad med sin produkt. Hade man tur var man dessutom unik med sin produkt. Idag kan många aktörer prestera likvärdigt och förmågan att uppfattas som unik är inte lika enkelt längre, speciellt inte om man funnits en längre tid på marknaden. Idag har det blivit allt viktigare att uppfattas på ett bra sätt, att andra och kunderna ser vad man står för. Värdegrundsarbete har för många företag blivit den nödvändiga kompassen för att navigera rätt på marknaden. Det är för många en fråga om överlevnad! Vi människor har de värderingar vi har. Vi har utvecklat dem under lång tid och de har till slut blivit en del av vår personlighet. De ändrar man inte så lätt på, och det är ingen mening med det. Ett företags värderingar är en guideline för hur ledningen vill att företaget och dess medarbetare skall arbeta för att uppfattas av omgivningen på ett affärsmässigt och etiskt bra sätt. För att det skall bli så måste det vi alla gör och deltar i uppfattas vara äkta och autentiskt. Man kan inte spela värderingsstyrd, det avslöjas 12

19 förr eller senare. Omgivningen behöver se att vi lever efter våra värderingar. För dig som medarbetare handlar det om att du måste kunna ställa upp på och acceptera företagets värderingar, inte att byta ut dina egna. Du måste sätta dig in i vilka beteenden och handlingar som stödjer företagets värderingar och vilka som inte gör det. Vad du som medarbetare skall göra mer respektive mindre av i termer av beteende. För att det här skall fungera behöver du träna och söka feedback på hur det går för dig. Du behöver även hjälpa andra i sin träning genom att ge feedback. På stationen behöver ni diskutera och reflektera över situationer ni är med om och på vilket sätt ni levt eller inte levt efter företagets värderingar i den specifika händelsen. Det krävs träning och åter träning för att öka medvetenheten till en sådan nivå att ni har god vägledning och hjälp av era värderingar i vardagen. Det underlättar givetvis om du redan delar företagets värderingar. Det är således inte heller ovanligt att man söker sig till företag vars värderingar man redan gillar. Så gör redan många unga idag. De letar upp de företag som de anser står för något vettigt, snarare än vad de producerar. Öppenhet är pengar och resultat! Öppenhet är oerhört viktigt för att grupper och individer ska fungera. Att inte vilja eller våga säga till när det är på väg att gå fel kan göra att vi misslyckas. Att bara stå och titta på när vi är på väg ner i diket är inte bra vare sig före, under eller efter vi har hamnat där (suboptimering). Låg öppenhet gör att vi inte signalerar fel och brister, inte bidrar med förslag eller inte bryr oss om hur det går för oss. Öppenhet är inget som man kan beordra, det skapar man tillsammans. Man får alltid den öppenhet man förtjänar. Som ledare måste du skapa den öppenhet som krävs för att göra jobbet 13

20 tillsammans. Man måste kunna prata om det man behöver prata om för att klara jobbet. Känner man i gruppen att det där vågar jag inte ta upp, jag kan för lite eller det där är inte mitt bord, så är öppenheten för låg. Det är inte särskilt svårt att jobba för ökad öppenhet i en grupp. Många önskar hellre inget annat, så det är bara att köra igång. 14

21

22 Rafael Pimenta och Mårten Salander, grundare och ägare av Reframe Consulting Reframe Consulting arbetar med och i organisationer med förändringsarbete som bygger på delaktighet och partnerskap med våra kunder. Vi arbetar på alla nivåer i organisationen men strävar alltid efter att få samtliga nivåer att delta och samverka i utvecklingsprocessen. Exempel på tjänster vi erbjuder är ledarutveckling, lagutveckling, coachning och rådgivning till chefer och medarbetare i olika arbets- och livsrelaterade frågor. Vi vill bidra till hållbart utvecklingsarbete genom att skapa bästa förutsättningar för att nå framgång och tydligöra alla inblandade parters ansvar och delaktighet för ett lyckat resultat.