Partnering för ombyggnad av väg 339, produktionsskedet

Transkript

1 Partnering för ombyggnad av väg 339, produktionsskedet ett demonstrationsprojekt på initiativ av IVA Anläggningsforum Stockholm den 23 april 2002 Rolf Hörnfeldt, Luleå tekniska universitet, och övriga medlemmar i projektets studiegrupp Roland Duberg, Luleå tekniska universitet Anna Rhodin, Industridoktorand Skanska, Luleå tekniska universitet Per Björnfot, Vägverket Region Norr Ulf Olsson, Banverket Projektering

2 1 Disposition Förord Sammanfattning 1. Bakgrund 1.1 Problem inom byggsektorn 1.2 IVA Anläggningsforum 1.3 Objektet (väg 339) 1.4 Vad är partnering? 1.5 Syfte 1.6 Avgränsningar 1.7 Metod 1.8 Organisation 1.9 Principiella ansatser 2. Demonstrationsprojektet 2.1 Förändringar i förhållande till förfrågningsunderlaget 2.2 Organisation Arbetsplatsorganisation 2.3 Arbetsformer Startmöte Samverkan under produktionsskedet Slutmöte 3. Resultat 3.1. Studiegruppens iakttagelser av partneringssamarbetet Utvärdering i förhållande till planerade åtgärder Genomförda förändringar i partneringsamarbetet Noterade brister i projektets partneringkoncept 3.2. Samverkan under detaljprojekteringen (Examensarbete) 3.3. Utvärdering av det ekonomiska utfallet (Examensarbete) 4. Analys och synpunkter 4.1. Partneringkonceptet i projektet 4.2. Samverkan under detaljprojekteringen 4.3. Påverkan på det ekonomiska utfallet 5. Rekommendationer inför etapp 2 6. Litteraturreferenser 7. Bilagor 7.1 De gemensamma målen avstämda vid sista samverkansmötet 7.2 Mötesdagordningar

3 2 Förord Denna rapport behandlar produktionsskedet av etapp 1 i det demonstrationsprojekt avseende partneringkonceptet, som initierades av IVA Anläggningsforum. Entreprenaden upphandlades av Vägverket Region Mitt och upphandlingen har rapporterats i särskild rapport. Försöket hade inte kommit till stånd utan ett antal starkt engagerade personer hos IVA Anläggningsforum och Vägverket nämligen Carl-Olof Ternryd, Bo Grönwall, Nils-Erik Schmidt, Peter Rehnman, Magnus Lundberg, Alf Hurtigh, Kjell Mycklen och Elisabet Tallving. Ett varmt tack riktas också till alla medverkande i projektet som visat stort tillmötesgående och fullständig öppenhet mot studiegruppen och de examensarbetare som studerat olika delar av produktionsskedet. Tack alltså till huvudentreprenören Skanska med Jan-Arle Karlsson, Per Westberg, Lars Andersson och de båda produktionscheferna Magnus Persson och Sören Byström i spetsen, vidare till schaktentreprenören Härnösands schakt- och trädgårdsanläggningar, sprängentreprenören Johnnys Sprängteknik och krossentreprenören Grus-Ove företrädda av Jan- Erik Skogström, Mårten Ångman och Ove Olsson. Vi får inte glömma konsulten VUAB med Uno Arebratt i spetsen för sina engagerade medarbetare. Parten Vägverket har vi tackat ovan men här vill vi tacka deras på konsultbasis anlitade byggledare Franz Birkl som varit en av de eldsjälar som projekt av denna typ behöver. Studiegruppen har valt att utforma projektets delrapporter så att de går att läsa oberoende av varandra. Därför har i denna byggrapport som kapitel 1 införts upphandlingsrapportens bakgrundskapitel. Även i nästföljande kapitel 2 har material från upphandlingsrapporten använts för att beskriva de förändringar i förhållande till förfrågningsunderlaget som uppstod under upphandlingsprocessen. Studiegruppen för projektet (Per Björnfot, Rolf Hörnfeldt, Ulf Olsson, Roland Duberg och Anna Rhodin)

4 3 Sammanfattning Kungl. Ingenjörsvetenskapsakademien, IVA, har bildat IVA Anläggningsforum som har initierat ett antal s.k. demonstrationsprojekt. Avsikten är att under reella betingelser pröva förslag till förändringar som kan bidra till utveckling av anläggningsbranschen. Ombyggnaden av väg 339 i Jämtlands län, utförd enligt partneringkonceptet, är ett av demoprojekten. Vägombyggnaden upphandlas i två etapper för att kunna pröva olika förutsättningar för partnering. I denna rapport avrapporteras produktionssskedet för etapp 1 av vägombyggnaden. För att följa upp demoprojekten bildades en studiegrupp med personer med beställar-, entreprenörs- och utvecklingskompetens. Studiegruppen har under produktionsskedet följt projektet genom att deltaga vid en stor del av hållna byggmöten och samverkansmöten. Genom tillgången till projektnätverket Pnet har det varit möjligt att studera de väl dokumenterade produktionsmötena och de byggmöten och samverkansmöten gruppen ej själva bevakat. I samband med besöken vid arbetsplatsen har diskussioner förts med de flesta av projektets medarbetare. Två examensarbeten har utförts under produktionstiden. Det ena behandlar samverkan i detaljprojekteringen och i det andra har ett försök gjorts att utvärdera de ekonomiska resultaten av partneringsamarbetet. Projektpartnering har utvecklats i USA och är en process med vilken organisationer utvecklar en mer samverkansinriktad relation. Efter det att entreprenaden upphandlats bildas en särskild samverkansgrupp med representanter för beställaren, entreprenören, konsulten och viktiga underentreprenörer. Gruppen tar fram ett gemensamt måldokument för entreprenaden, varefter gemensam målstyrning av entreprenaden genomförs. För etapp 1 gjorde Vägverket ett antal principiella val. AB 92 skulle användas som juridiskt dokument trots att entreprenaden upphandlades med systemhandlingar som grund. Inriktningen och omfattningen av detaljprojekteringen skulle styras av samverkansgruppen (enligt partneringkonceptet). Ersättningsformen var riktpris med incitament och betalning erlades enligt verifierade självkostnader. Andelen mjuka parametrar vid anbudsvärderingen var hög. I utvärderingsmodellen gavs de mjuka parametrarna 67 poäng och priset 33 poäng. Under produktionstiden samverkade parterna både på konventionellt sätt och i partneringkonceptets anda. Vid en jämförelse med en vanlig utförandeentreprenad kan man se tre huvudområden för partneringsamarbetet; planering av det löpande arbetet, detaljprojektering och samverkansmötenas aktiviteter. I examensarbetet som behandlade detaljprojekteringen efterfrågade många av de intervjuade ett friare underlag för detaljprojektering. Ett underlag för att räkna riktpris behövs, men därutöver skall det lämnas så mycket utrymme som möjligt för detaljprojektering. Utöver de synpunkter som framförs i examensarbetet vill studiegruppen särskilt lyfta fram följande. Strävan efter besparingar leder i ett vägprojekt relativt lätt till större benägenhet att töja på de gränser som är satta i arbetsplan och väglag. Med tanke på den ändrade rollfördelningen i partnering med delat ansvar och delad risk och vinst är det viktigt att gemensamt bevaka detta. Det är väsentligt att det ej kan ifrågasättas att de förändringar som görs både ligger väl inom alla gränser och medför förbättrad eller oförändrad kvalitet för alla intressenter. Samtidigt är det nödvändigt att parterna får spelrum och att inte kreativiteten hindras av rädsla att bryta mot viktiga regler. Spelplanen måste definieras klart och så mycket frihet som möjligt skapas. En annan iakttagelse är att projektörerna bör vara lätt nåbara under den dagliga produktionen. Detta för att till fullo kunna

5 4 utnyttja alla medarbetares medverkan och idéer i den form av aktiv design det blir fråga om när man schaktar sig fram i terrängen. Det andra examensarbetet studerade de ekonomiska konsekvenserna av partnering. Det är dock svårt att visa alla kostnader och intäkter som partneringen påverkat. Lika intressant som kostnadsreduceringar är de tillfällen som partnering har motverkat en kostnadshöjning. Vid intervjuerna tillfrågades två representanter för beställaren och två för entreprenören om sin uppfattning om vad som är normalt beträffande kostnadsökningar i utförandeentreprenader. Enighet rådde om att det handlade om 5-10 % tillkommande kostnader. Effekten av partnering hamnar således någonstans mellan den i examensarbetet påvisade besparingen om 3 % och högst 8-13 %. Projektet var ej slutredovisat när examensarbetet slutfördes. Det har i efterhand visat sig att kostnaderna för slutskedet av projektet översteg de prognostiserade. Bland orsakerna till detta kan nämnas att den öppna ekonomiredovisningen inte fungerade som planerat. Prognosarbete försvårades också av att produktionschef byttes efter halva projekttiden. Studiegruppen har trots detta en positiv uppfattning om lönsamhetsmöjligheterna. Det behövs dock fler projekt och fler studier innan man med säkerhet och generellt kan uttala sig om de ekonomiska fördelarna med partnering för den svenska anläggningssektorn. Följande slutsatser har studiegruppen dragit: Skapa tid i starten för detaljprojektering, teambildning och utbildning. Mål är viktigt men det är svårt att sätta mål som verkligen upplevs som meningsfulla av alla och som ger ett fortlöpande incitament till förbättringar. Riktlinjer behövs för riktprisändringar. Konfliktlösningsprocess/problemlösningsprocess behövs och i samband därmed en översyn av ansvar och befogenheter. Det innebär att det bör finnas en modell för hur olika frågor löses med klara riktlinjer för när de ska vidare upp till nästa nivå. För uppföljning, konflikthantering och pådrivning krävs en neutral partneringledare. Detta är speciellt viktigt vid införande av partneringkonceptet. Omfattningen av partneringledarens insatser är beroende på projektets komplexitet och storlek samt parternas vana vid partneringsamverkan. Vid projektstart har partneringledaren en viktig roll i samband med uppbyggandet av projektets teamkänsla och den gemensamma målformuleringen. Partneringledaren bör också i alla projekt regelbundet följa verksamheten för att tidigt upptäcka tendenser till störningar i partneringsamarbetet. Teamkänslan måste vidmakthållas. Information och utbildning kring partneringkonceptet är avgörande för framgång. Partneringsamarbete underlättar att uppkomna frågor löses på ett affärsmässigt korrekt sätt utan att störa teamkänslan. Man skapar förståelse för varandras roller genom den öppenhet som nås. Partnering är ett systematiskt sätt att göra fler projekt till goda projekt präglade av gott samarbete. Detta skulle i så fall ge fler projekt med rätta förutsättningarna för bra ekonomi. Studiegruppen ser fram emot att få följa etapp 2 av demonstrationsprojektet och då kanske få ytterligare lite fastare grund att stå på i sin positiva uppfattning om de olika fördelarna med partnering.

6 5 1 Bakgrund 1.1 Problem inom byggsektorn Byggsektorn har sedan länge problem med svag produktivitetsutveckling, Jonsson [1], och i vissa fall tveksam kvalitet på slutprodukten, Byggkvalitetsutredningen [2]. På senare år har uppmärksamhet också riktats mot den höga belastning på den yttre miljön som byggsektorn orsakar. En bidragande orsak till dessa problem är att byggprocessen är så fragmentiserad. Projektering, byggande respektive drift och underhåll utförs av skilda företag/organisationer som saknar ekonomiska eller andra motiv för samarbete eller samråd. Det är tvärtom ofta så att beställare och entreprenör hamnar i ett motsatsförhållande. Konfrontationen gäller nästan alltid storleken på ersättningen för ändrings- och tilläggsarbeten under byggskedet. De konsultföretag som svarar för projekteringen allierar sig självklart med sin uppdragsgivare i sådana lägen. Kommunikationen mellan parterna inskränks till förhandlingar om ekonomiska ersättningar. Detta är ingen bra grogrund för samråd i frågor som rör kvalitet, funktion eller miljöaspekter. För USA beskrivs läget av Larson [3] som the general decline in the North American construction industry over the past two decades. This decline is evident by the gradual erosion of profit margins, increasing reliance on formal litigation to resolve disputes, concern over the quality of work, the traditional adversial relationsship between owners and contractors often degenerates into a lose/lose relationsship for everyone except the lawers. Vilket fritt översatt till svenska blir De senaste två decennierna har nordamerikansk byggnadsindustri genomgått en allmän nedgång. Denna nedgång utmärks av gradvis försämring av vinstmarginaler, ökande benägenhet att förlita sig till formellt processande för att lösa tvister, bekymmer med kvalitet på arbetsutförande,. Det traditionella partsförhållandet mellan beställare och entreprenörer urartar ofta till ett förlora/förlora förhållande för alla utom för juristerna. Partnering utvecklades i USA i slutet av 80-talet med ambitionen att få byggsektorns aktörer att samarbeta istället för att ägna sig åt konfrontation. 1.2 IVA Anläggningsforum Inom Kungl. Ingenjörsvetenskapsakademiens, IVA s, program kompetensutveckling inom Samhällsbyggnad genomfördes delprojektet Anläggningar i fokus. En arbetsgrupp bestående av representanter för anläggningsförvaltare, konsulter, entreprenörer, underentreprenörer och tekniska högskolor bildades. Syftet var att utarbeta en programskrift med förslag till vidareutveckling av anläggningsprocessen. I programskriften [ 4 ] Anläggningar i fokus föreslås att IVA bildar ett särskilt s.k. anläggningsforum bestående av representanter för branschen och de ledande högskolorna. Syftet med bildandet av forumet är att skapa en mötesplats för aktörerna inom sektorn som stöd för prioriteringar, fortsatt bearbetning och genomförande av åtgärder som diskuteras i rapporten.

7 6 I rapporten föreslås vidare att s.k. demonstrationsprojekt avseende tillåtlighetsprocessen, kravhantering och partnering bör genomföras inom ramen för Banverkets och Vägverkets normala verksamheter. Syftet med demoprojekten är att [ 4 ] - pröva förslag och idéer under reella betingelser. - underlätta förståelsen hos aktörerna för nya tankegångar. - förstärka och ge incitament till kompetensutveckling - ge beslutsunderlag för implementering av uppnådda resultat - kartlägga behov av forskningsinsatser Under våren 1999 föreslog Vägverkets representanter i IVA Anläggningsforum att ombyggnaden av väg 339 i Jämtlands län skulle genomföras som Demoprojekt enligt partneringkonceptet. 1.3 Objektet (väg 339) Objektet är beläget utmed väg 339. Den här behandlade etappen gäller sträckan som förbinder orten Lövsjön med Laxsjö i Krokoms kommun i Jämtlands län. Väg 339 har en trafikmängd på 370 fordon per årsmedeldygn. Andelen tunga fordon är cirka 10 %. Det aktuella avsnittet är 9 km långt med en vägbredd på cirka 7 m. Den geometriska standarden var låg. Vägen hade till övervägande del grusvägsstandard vilket innebar problem för trafiken särskilt under tjällossningen. Förutom allmänna framkomlighetsproblem drabbades trafikanterna av nedsatt bärighet några månader varje år. Ombyggnaden av vägen syftade till att förstärka vägkroppen för att eliminera tjälproblemen samt tillföra ett ytlager av asfalt för att öka framkomlighet och komfort för trafikanterna. Vägombyggnaden bestod av två delar: 7, 6 km Lövsjön Laxviken Vägbredd 6,5 m belagd med indränkt makadam och en enkel ytbehandling 1,4 km genom Laxsjö by Vägbredd 5,5 m belagd med oljegrus samt en gång- cykelbana Beställare Vägverket Konsult VUAB Vägundersökningar AB Entreprenör Skanska Schaktentreprenör Härnösands schakt- och trädgårdsanläggningar Sprängentreprenör Johnnys Sprängteknik Krossentreprenör Grus-Ove AB Konsulten VUAB som genomförde projekteringsarbetet valdes och anlitades av Vägverket. Normalt konsultavtal gällde med ersättning för nedlagda kostnader och inget incitament avtalades. Underentreprenörer valdes gemensamt av Vägverket och Skanska och med de tre största ovan uppräknade tecknades entreprenadavtal med incitament utgående på respektive entreprenörs egen del.

8 7 1.4 Vad är partnering? Enligt Barlow [5] är partnering en process med vilken organisationer utvecklar en mer samverkansinriktad relation. I processen ingår följande fundament: Att parterna gemensamt tar fram ett måldokument för projektet. Att en särskild samverkansgrupp bestående av nyckelpersoner som representerar parterna bildas och arbetar för måluppfyllelse. Att dessa nyckelpersoner medvetet bygger upp respekt och förtroende för respektive roller. Partnering kan baseras på enstaka projekt (projektpartnering) eller mera långsiktig samverkan (strategisk partnering). I praktiken innebär projektpartnering att beställaren, entreprenören, viktiga underentreprenörer och konsulten/detaljprojektören arbetar tillsammans enligt avtal baserade på överenskomna riskoch vinstfördelningar, där fokus flyttar från fel och brister till gemensamma mål. För detta bildas en speciell arbetsgrupp för samverkan. Tillsammans utarbetar medlemmarna i arbetsgruppen ett måldokument. I detta dokument ingår vanligen både hårda och mjuka delmål. Delmålen kan handla om; tider för färdigställande (av t. ex kritiska delar), ekonomi, miljö och kvalitet (processoch produktmål). För att också sätta mål för sådant som avspeglar partneringprocessens funktion krävs mjuka delmål t. ex för samarbetsklimat och engagemang. Dessutom förekommer ofta tidssatta rutiner för att lösa konflikter mellan parterna för att undvika att olösta problem däms upp och blir svåra att hantera. Detta kan utformas som en konfliktlösningstrappa vilket innebär att den operativa ledningen (platschefsnivån) ges en viss tid (t ex 3 veckor) att komma överens. Om detta misslyckas förs frågan upp till nästa beslutsnivå (ombudsnivå) som i sin tur får en viss tid på sig osv. I entreprenader där upphandling sker med systemhandlingar som underlag driver arbetsgruppen därefter detaljprojekteringen och byggandet i samverkan. Idén är att olika kompetenser skall ges möjlighet att komma till tals vid val av tekniska lösningar, material och utförande. Arbetsgruppen följer också upp sitt eget arbete och korrigerar arbetssätt som inte bidrar till att lösa de mål som medlemmarna arbetar för Förväntningar på partnering (hypotes) och framgångsfaktorer Effekten av partnering har studerats framförallt i USA och Storbritannien. Kostnadsbesparingar på mellan 2 och 10 % har rapporterats [3] av universitetsforskare som följt upp partneringobjekt. Själva partneringförfarandet har bedömts kosta mindre än 1 % av projektets totala kostnad. Vidare rapporteras ett markant förbättrat samarbetsklimat mellan nyckelaktörerna, färre tvister och ett ökat kundfokus. Partnering ska inte ses som en ny entreprenadform men som ett sätt att organisera och styra (ej kontrollera) samarbetet och kunskapsflödet mellan de involverade i byggprocessen. Partnering förekommer i bilindustrin och databranschen (t ex Volvo, Microsoft) I svensk byggindustri är partnering fortfarande ett ovanligt arbetssätt. Projektpartnering kan ge förutsättningar för att nå förbättringar (hypotes) i fråga om tidigare nämnda problem inom svensk byggindustri genom att

9 8 Förbättra samarbetet/samverkan mellan beställare, entreprenörer, underentreprenörer och konsulter. Undvika kostnadsdrivande ändrings- och kompletteringsarbeten. Höja kvaliteten på slutprodukten. Förbättra den tekniska kunskapsöverföringen. Enligt en bred undersökning [3] av partneringprojekt i Storbritannien beror framgång med partnering på följande faktorer; En öppen dialog i hela projektet både i partneringgruppen och mellan enskilda individer. Beredskap hos nyckelpersoner att acceptera och dela på ansvaret för fel och misstag. Att ett ekonomiskt incitament införs för delning av kostnadsreduktioner i projektet Att en pådrivare/diskussionsledare finns med under processen Att budskapet (om arbetssättet partnering) upprepas med jämna mellanrum Problem och risker med partnering En risk för offentliga beställare är att företag som ges möjlighet att komma in som partners i objekt skapar så starka band med beställarens representanter att andra företag får svårt att konkurrera om framtida partneringprojekt dvs. konkurrensen på marknaden kan minska på lång sikt. En annan risk är att relationen mellan parterna utvecklas till ett förhållande som inte är helt affärsmässigt. 1.5 Syfte Syftet med detta demonstrationsprojekt är tvådelat. Det första delsyftet innefattar en demonstrationsavsikt dvs. att visa upp arbetssättet partnering tillämpad på ett verkligt anläggningsobjekt. Målgrupp är beställare, entreprenörer, underentreprenörer och konsulter. Det andra delsyftet är av utvecklings/utredningskaraktär och syftar till att lämna synpunkter på och rekommendationer för hur partnering ( i princip) kan användas i kommande väg- och järnvägsobjekt. Målgrupp är också här beställare, entreprenörer, underentreprenörer och konsulter. Delmål för respektive delsyfte är; Demonstration A Att visa upp en variant av partnering i en utförandeentreprenad samt en modifierad variant under etapp två. Utveckling/utredning B C Identifiera alternativa affärsmöjligheter inom partneringkonceptet. Lämna synpunkter på och utarbeta rekommendationer avseende Utformning av förfrågningsunderlag.

10 9 Upphandling. Bildande av partneringgrupp ( teambildning ) och målformuleringar. Samverkan under detaljprojektering och byggande Implementering och praktiskt genomförande med hänsyn tagen till de motsatsförhållanden som normalt råder i en köpar/säljarrelation. D Diskutera eventuella effekter för trafikanter, beställare, konsulter och entreprenör och underentreprenörer. Demonstrationsprojektet nyttjas också i pågående forskning. Objektet ingår som ett av tre case i en nationell studie av partnering som genomförs inom ramen för Competetive Building. Forskningen handlar om de arbetsprocesser som är typiska för partnering och hur de påverkar projektgenomförandet. 1.6 Avgränsningar I denna rapport behandlas endast produktionsskedet och effekter av kontraktsbestämmelserna inom punkterna B, C och D. Delsyfte A ingår ej i studiegruppens uppgift. 1.7 Metod Demonstration Demonstrationsavsikten genomfördes genom att projektet gavs en egen hemsida som skapades av beställaren Vägverket Region Mitt i samverkan med entreprenören Skanska. Ett särskilt pedagogiskt material togs fram av beställare och entreprenör för att kunna användas vid studiebesök. Vidare skall artiklar skrivas i facktidningar som Vbyggaren (Väg- och vattenbyggaren), se nr 1 år 2002, och Byggindustrin. IVA Anläggningsforum initierar dessa artiklar. Försöket redovisas under de s.k. Anläggningsdagarna i IVA:s regi och på Anläggningsforums hemsida, Utveckling/utredning Den s.k. kvalitativa metoden kommer att användas för studien. Detta innebär att byggprojektet studeras med konventionell fallstudiemetodik [4] inkluderande deltagande observationer, intervjuer och dokumentstudier. Frågor som lämpar sig för forskning studeras av forskarna i den tidigare nämnda nationella studien av partnering som genomförs inom ramen för Competetive Building. För övriga frågor av intresse genomförs utredningar t ex i form av examensarbeten som styrs av studiegruppen gemensamt (se organisation). Att välja fall genom stickprov var inte praktiskt möjligt. Därför valdes ett objekt, ombyggnad av väg 339 i Jämtlands län, som kan relateras till andra liknande s.k. referensobjekt. Ombyggnaden av väg 339 indelades av utvärderingsskäl i två etapper. Etapp 1 upphandlades under våren/sommaren 2000 och etapp 2 under hösten Skilda entreprenörer anlitades för etapperna. Vidare valde Vägverket en annan projektledare för etapp 2 Detta ger en möjlighet att

11 10 studera hur olika företag /personer uppfattar och agerar vid denna typ av samverkan. Dessutom gjordes tidigt en preliminär utvärdering av etapp 1 som grund för utformning av förfrågningsunderlag och upphandling av etapp Organisation Projektet är en gemensam satsning mellan IVA Anläggningsforum, Vägverket och Luleå tekniska universitet. Utvecklingsprojektet ingår i ett större forskningsprogram som är under utarbetande och har initierats av IVA Anläggningsforum. För uppföljning och utvärdering av demonstrationsprojektet bildades en från parterna fristående studiegrupp bestående av följande kompetenser; Handledare för Anna Rhodin, Roland Duberg LTU (Luleå tekniska universitet) Doktorand, Anna Rhodin LTU (Industridoktorand Skanska) En erfaren entreprenör, Rolf Hörnfeldt NCC (till ) och LTU En erfaren beställare, Per Björnfot Vägverket Region Norr Partneringkompetens, Ulf Olsson 1 Banverket Projektering Genom studiegruppens försorg genomfördes intervjuer med representanter för parterna (beställare, konsult, entreprenör och underentreprenörer). Dessutom skedde en utvärdering av ekonomi, kvalitet och samverkan. Forskarnas uppgift var att utvärdera partneringförsöket från vetenskaplig synpunkt. Studiegruppen, som helhet, svarade för att också andra typer av frågor av intresse för tillämpningen av partnering i Sverige studerades Vägverkets huvudkontor i Borlänge har följt arbetena genom Håkan Johnson. Anläggningsforum har följt projektet, i första hand genom Bo Grönwall och Nils- Erik Schmidt. 1.9 Principiella ansatser Under våren 1999 samlades representanter för Vägverket (Nils-Erik Schmidt, Håkan Johnson, Magnus Lundberg, Peter Rehnman, Alf Hurtigh, Kjell Mycklén och Elisabet Tallving ) och IVA (Bo Grönwall och Ulf Olsson) för att dra upp riktlinjerna för projektet. Riktlinjer av principiell betydelse diskuterades enligt vad som framgår av avsnitt Partneringkonceptet Tydlig skriftlig information om partneringförfarandet skall ingå i förfrågningsunderlaget. Informationsbehovet bedömdes som stort eftersom formen än så länge använts endast i några enstaka entreprenader i Sverige. 1 Innehar även uppgiften att balansera partsintressena

12 Entreprenadform Som entreprenadform valdes utförandeentreprenad med systemkrav. Detta innebär att detaljprojekteringen görs som s.k. aktiv design överlappande byggskedet. Beställaren upphandlar konsult för detaljprojekteringen. Vidare förutsätts att generalentreprenören och viktiga underentreprenörer aktivt medverkar vid detaljprojekteringen. Ansvarsfördelningen mellan parterna regleras enligt AB 92 dvs. entreprenörens ansvar begränsas till ett s.k. utförandeansvar. Detta innebär att entreprenören har ansvaret för fel som orsakas av brister i själva byggandet dvs. produktionsförfarandet. Felbedömningar under projekteringen (val av tekniska lösningar och utformningen av dessa) svarar beställaren och av beställaren anlitad konsult för. Denna variant är ovanlig eftersom utförandeentreprenader vanligen innebär att detaljprojekteringen redan är slutförd före upphandlingen dvs. beställaren införlivar i detalj färdigprojekterade tekniska lösningar i förfrågningsunderlaget. Anbudsgivarna prissätter då ett färdigprojekterat objekt. I de fall detaljprojekteringen ingår i entreprenaden är det traditionellt fråga om en totalentreprenad där totalentreprenören (oftast via en konsult) svarar för detaljprojektering och byggande. Ansvarsfördelningen regleras då i enlighet med Allmänna bestämmelser för totalentreprenader, ABT 94. Totalentreprenören åtar sig då både funktionsansvar och utförandeansvar. Hur motiverades då denna ovanliga variant som här betecknas som utförandeentreprenad med partnering? Ett motiv var att ge utförandeentreprenader och därmed AB 92 en möjlighet att tillämpas vid samverkan enligt partneringkonceptet. Hittills har partneringentreprenader i Sverige upphandlats som totalentreprenader med riskfördelning enligt ABT 94. Att låta detaljprojekteringen utföras i samverkan mellan beställaren, entreprenören, underentreprenörerna och konsulten motiverades av att detta ger stora frihetsgrader för detaljprojekteringen. Ett partneringförfarande som begränsar sig till byggandet ger relativt små möjligheter att finna alternativa kostnadseffektiva lösningar. En fördel med att beställaren anlitar konsulten för detaljprojekteringen är att det ger bättre möjligheter att sälja in tekniska lösningar med god livscykelkostnadsekonomi (LCC-ekonomi) än vid totalentreprenader. Konsultens och entreprenörernas öppenhet antogs dessutom bli större än vid totalentreprenader med fast pris. Entreprenörens renodlade utförandeansvar motiverades av enkelheten och ambitionen att pröva AB med så få principiella avvikelser som möjligt. I denna fråga var gruppen oense. Några deltagare ansåg att ett delat funktionsansvar borde tillämpas med partneringtanken som huvudmotiv. En slutsats av diskussionen var att i etapp 2 av vägbygget pröva en modifierad entreprenadform med stöd av erfarenheter från etapp 1.

13 Ersättningsform Som ersättningsform föreslogs betalning enligt verifierade självkostnader kombinerat med riktpris och kostnadsincitament. Den traditionella ersättningsformen för denna typ av objekt är fasta mängdrelaterade à-priser, dvs. varje delmängd i en av beställaren presenterad mängdförteckning prissätts i anbudsstadiet. Betalning sker därefter enligt verkligt uppmätta mängder. Varje à-pris innehåller all ersättning till entreprenören dvs. även av entreprenören kalkylerat täckningsbidrag inklusive vinst. Denna ersättningsform inbjuder (vid förslag på tekniska lösningar) till en viss spekulation och önskan om hur de verkliga mängderna utfaller. Gruppens ambition var att förebygga sådana spekulationer och att betala för verkligt använda produktionsresurser istället för förkalkylerade mängdpriser. Betalning enligt verifierade självkostnader ( löpande räkning) kan ge negativa effekter för produktiviteten. För att förebygga detta införs en ekonomisk drivkraft i form av riktpris med incitament. Riktpriset beräknas i anbudsstadiet med stöd av en preliminär mängdförteckning. Incitamentet föreslogs bli 70/30 dvs. 70 % av det som underskrider riktpriset tillfaller entreprenören och 30 % beställaren. Vid överskridande av riktpriset står entreprenören för 70 % och beställaren för resterande 30 %. Motivet för denna incitamentsfördelning var att skapa en kraftig ekonomisk drivkraft för kostnadseffektiviseringar. Vidare diskuterades vad som kan föranleda omförhandling av riktpriset. Ett förslag framfördes som gick ut på att tillämpa 25 %-regeln i AB 92 (kap 6 4) dvs. att riktpriset omförhandlas endast vid mängdändringar större eller mindre än 25 % vid jämförelser med den preliminära mängdförteckningen. Dessutom krävs enligt AB 92 att ändringen har en ekonomisk omfattning på minst 0.5 % av kontraktssumman för att omförhandling skall bli aktuell Systemhandlingar Systemhandlingarna bör innehålla godkänd arbetsplan, tillgänglig terrängkorridor, preliminär profil, komplettering av arbetsplanens geotekniska grunddata i erforderlig omfattning, miljöförhållanden, miljökrav, minimikrav på linjeföring och funktionskrav inklusive typsektioner. Ambitionen bör vara att inte låsa fast sig vid tekniska lösningar om det inte är helt nödvändigt. Precisionen i systemkraven bör dock vara tillräcklig för att möjliggöra kalkylering av riktpriset Upphandlingsförfarande Upphandlingsförfarande väljs med utgångspunkt från Lagen om offentlig upphandling, LOU, och i övrigt enligt Vägverkets policy. För s.k. mjuka parametrar används den struktur som Vägverket Region Mitt f.n. använder. Tillägg görs för anbudsgivarnas erbjudna organisation, kompetens och arbetssätt för att nå partneringkonceptets syften. (Inga specifika procentsatser diskuterades. Detta överlämnades till beställarens egen bedömning).

14 Kalkylerbarhet För att underlätta kalkyleringen av riktpriset och beställarens värdering av inkomna anbud bör en preliminär mängdförteckning inkluderas i förfrågningsunderlaget. Mängderna beräknas utifrån den preliminära profilen som också bifogas. Vidare redovisas geotekniska förhållanden så detaljerat att behovet av sidostagsmassor, sidotippar, schaktdjup och miljöinsatser kan uppskattas. Underlag för uppskattning av resursinsatsen för partneringdelen bör presenteras Utvärderingsaspekter Studiegruppen kommer att arbeta med två skilda ambitionsnivåer. En nivå är vetenskaplig där detta objekt ingår som ett case i Anna Rhodins licentiatstudier. Den andra nivån, som denna rapport avser att beskriva, är tillämpad så till vida att direkta erfarenheter från etapp 1 hos nyckelpersoner i projektet och studiegruppens medlemmar fångas upp och förmedlas i beskrivande form. Den sistnämnda ambitionsnivån kommer att bygga på indicier. Vägobjektet delas in i två etapper för att ge en möjlighet att förbättra processen med stöd av erfarenheter från etapp 1. För etapp 1 används en projektledare som inte var inblandad i den s.k. målentreprenaden (det första försöket i Sverige av en offentlig beställare att med en entreprenör arbeta i ett partneringliknande koncept, genomfört vid ombyggnaden av 11 km av väg 340 mellan Landön och Lillholmsjö i Jämtlands län). Vägverket sätter in olika personer som projektledare för respektive etapp (utvärderingsaspekt ev. personberoende). Den entreprenör som antas för etapp 1 borde helst ej komma i fråga för etapp 2 (utvärderingsaspekt- ev. företagsberoende).

15 14 2 Demonstrationsprojektet 2.1 Förändringar i förhållande till förfrågningsunderlaget I delrapport 1 har upphandlingsskedet behandlats. I detta avsnitt återges ännu en gång de förändringar i förhållande till förfrågningsunderlaget och de ovan beskrivna principiella ansatserna, som uppstod under upphandlingsprocessen. Skanska lämnade det förmånligaste anbudet. Förhandling upptogs i maj år 2000 med Skanska och under upphandlingsförhandlingarna togs diskussioner upp om ett alternativ med en konstruktion med 700 mm överbyggnad istället för de i förfrågningsunderlaget angivna 1000 mm. Riktpriset fastställdes då till 24,2 mkr efter ändring av överbyggnadens konstruktion enligt ovan. Detta betydde att den kanske största besparingsmöjligheten ca 4 miljoner utnyttjades innan partneringsamarbetet startade. Incitamentsfördelningen förändrades från 70/30 till 50/50. Dessutom begränsades entreprenörens risk genom att överenskommelse träffades om att beställaren skulle stå för 100 % av utfall större än 3 mkr över riktpriset. Likaså överenskoms om att inget vite skulle utgå vid försening. Skanska förhandlade sig fram till möjligheten att få lämna anbud även för etapp 2. I kontraktets ansvarsparagraf infördes ett tillägg om att beställare och entreprenör skulle vara solidariskt ansvariga för gemensamt tagna beslut under byggtiden. 2.2 Organisation Projektets organisation redovisades i Skanskas projektnätverk Pnet-WWW i form av dels en principbild och dels en bild med deltagarnas namn. PNet är Skanskas egenutvecklade projektnätverkstjänst med gemensam dokumenthantering för projektgruppen genom hela processen med inbyggt stöd för granskning och godkännande. Pnet- WWW är en enklare version av Pnet som valdes för projektet. I databasen kunde alla projektmedlemmar (användarnamn och lösenord tilldelades alla medverkande, även studiegruppen) hämta information om projektet. Förutom allmän information, månadsinformation och alla protokoll fanns här också all utförandedokumentation. Nedan visas principbilden och förklaring av de olika gruppernas uppgifter och sammansättningar:

16 15 Observationsgrupp Styrgrupp Styrning & Uppföljning Studiegrupp Rådsgrupp Samverkansgrupp Projektör Kvalite & miljö Operativa enheter Produktionsgrupp Yrkesarbetare Underentr 1-n Leverantörer 1-n Mätlag Arbetsplatsorganisation För projektet fanns en konventionell arbetsplatsorganisation som från starten bestod av produktionschef, mätningsingenjör med medhjälpare, informatör/kvalitetshandläggare och två arbetsledare från UE. Inga större förändringar i numerären gjordes under projekttiden. Mätpersonalen varierade från 1 till 3, informatören/kvalitetshandläggaren gick ned på deltid i projektet och sista säsongen tillkom en arbetsledare från Skanska. I början på år 2001 skedde också byte av produktionschef. I bilagan Partnering en styrd samrådsform till förfrågningsunderlagets administrativa föreskrifter beskrivs mycket kortfattat partneringkonceptet. Organisationen av projektet enligt ovan skedde dels för att motsvara de behov ett samarbete enligt partneringkonceptet kräver dels för att uppfylla ett demonstrationsprojekts krav. De olika gruppernas huvudfunktioner var som beskrivs nedan. Styrgrupp Styrgruppen var avsedd att fungera som projektets styrelse och ha befogenheter att avgöra alla frågor som den operativa samverkansgruppen inte kunde lösa själva. Observationsgrupp Observationsgruppen utgjorde IVA Anläggningsforums kontakt med projektet. Studiegrupp Studiegruppen och dess uppgifter beskrivs i kapitel 1, huvuduppgiften är uppföljning och utvärdering av demonstrationsprojektet.

17 16 Rådsgrupp Rådsgruppen skulle utgöra en resurs för i första hand samverkansgruppen. Här hade beställaren och entreprenören representanter med specialistkompetens. Via rådsgruppen garanterades tillgång till parternas samlade kompetens. Samverkansgrupp Samverkansgruppen (kallas ibland partneringgruppen) var sammansatt av representanter för beställaren, konsulten, huvudentreprenören och de största underentreprenörerna (schaktentreprenör, sprängentreprenör och krossentreprenör). Tanken var att denna grupp skulle gemensamt lösa de frågor som inte direkt löstes i det dagliga arbetet eller på de veckovisa produktionsmötena. Produktionsgrupp I produktionsgruppen fanns de som svarade för produktionens olika delar representerade. Gruppen möttes varje produktionsvecka och genomförde då detaljplanering av produktionen för kommande vecka samt löste eventuella frågor som uppkommit senaste vecka och krävde gemensamma beslut. Till skillnad mot konventionella projekt medverkade här beställaren Vägverket mycket aktivt genom ständigt deltagande av sin byggledare. Produktionschefen och byggledaren delade på ledarskapet för produktionsgruppen. 2.3 Arbetsformer Det som skilde genomförandet av denna entreprenad mot en normal utförandeentreprenad var först och främst att arbetet planerades och genomfördes i ett tätt samarbete mellan beställare och entreprenörer. Detta samarbete inleddes med ett gemensamt startmöte den augusti 2000 och avslutades med ett gemensamt slutmöte den 29 oktober Startmöte Bland aktiviteterna under startmötet med speciell bäring på partneringkonceptet kan nämnas den viktiga gemensamma målformuleringen och en enkät till samtliga mötesdeltagare med frågor under rubrikerna bakgrund och kunnande, kvalitet och miljö, partnering och avslutande frågor. Enkäten upprepades efter ca tre månaders produktion, då enbart till arbetsplatsens egen personal. I övrigt innehöll startmötet aktiviteter som kan förekomma även i andra projekt där man lägger stor vikt vid att skapa gemensamma referensramar och att bilda fungerande lag teambildning. Nedan följer ett sammandrag från dokumentationen av startmötet. Mötet inleddes med att alla deltagare fick göra en kort presentation av sig själva. Sedan berättade en av Skanskas representanter om koncernens intresse för projektet och då främst det nyare sättet att samarbeta, partnering. Vägverkets projektledare för denna etapp tog därefter över ordet och berättade lite historia runt denna väg, om de närboendes långa kamp att få en ny väg samt lite om projektets utveckling i och med partneringupplägget. Skanskas produktionschef berättade om sina tankar kring planering av projektet i samarbete med de som skall utföra de olika aktiviteterna. Tidplan, ekonomi och resursbehov genomgicks likaså. Vägverkets byggledare (Vägverkets representant i projektets produktionsgrupp) fortsatte med att

18 17 betona vikten av planering och veckomötenas betydelse för en väl fungerande produktion. Vidare redogjorde Skanskas projektchef för hur organisationen var uppbyggd med alla typer av grupper och deras huvuduppgifter, i denna rapport beskrivet i avsnitt 2.2. En representant för Länsstyrelsen tog vid och berättade om de geologiska förhållandena utmed vägsträckningen, med olika materialtyper och dess egenskaper, det geologiska bildningssättet, bergtyper mm. Konsultens representant berättade om hittillsvarande projekteringen och de olika krav som har ställts på den. Sedan berättade en av Vägverkets representanter i styrgruppen om vad partnering innebär för Vägverket, om skillnaden mellan det traditionella förhållningssättet och partnering gentemot de olika aktörerna samt om vikten av kommunikation mellan alla inblandade för att konceptet skall fungera. En del av partnering innebär att man skall få en kompetenstillväxt menade han. Vägverkets byggledare berätta om sina erfarenheter från målentreprenaden som bedrivits enligt principerna för partnering. Som tidigare nämnts var målentreprenaden det första försöket i Sverige av en offentlig beställare att med en entreprenör arbeta i ett partneringliknande koncept, genomfört vid ombyggnaden av 11 km av väg 340 mellan Landön och Lillholmsjö i Jämtlands län Den första dagen avslutades med några lättsammare teambildningsaktiviteter. Dag två ägnades huvudsakligen åt att grundligt diskutera de uppsatta målområdena och vad man hade tänkt med dessa. Målområden var: Kunden Kvalitet Miljö Arbetsmiljö Kompetens Ekonomi Alla deltagare delades in i grupper, en grupp för respektive målområde, och fick tillsammans bestämma vad de tyckte att dessa målområden skulle innefatta. En grupp bestående av Skanskas produktionschef, Vägverkets byggledare och en företrädare för UE fick i uppdrag att arbeta fram mål samt metoder för att följa upp målen för projektet. Detta skulle ske genom att bearbeta och sammanställa gruppernas resultat, Skanskas tidigare krav och målen som gällt för målentreprenaden. Måldokumentets innehåll framgår av 7.1, där också den sista måluppföljningen förts in. I kapitel 4 avsnitt 4.1 diskuteras även måluppfyllelsen Samverkan under produktionsskedet Under produktionstiden samverkade parterna både på konventionellt sätt och i partneringkonceptets anda. Vid en jämförelse med en vanlig utförandeentreprenad kan man se tre huvudområden för partneringsamarbetet; planering av det löpande arbetet, detaljprojektering och samverkansmötenas aktiviteter. Modellen med veckoplaneringsmöten, i detta projekt benämnda produktionsmöten, är normal för de flesta projekt. Det nya här var att alla beslut togs i samverkan mellan beställarens och

19 18 entreprenörernas representanter i produktionsgruppen. På produktionsmötena togs alla frågor upp och löstes i samförstånd. I de fall produktionsgruppen inte fann en lösning hänsköts frågan till samverkansgruppen. Rubrikerna från produktionsmötesprotokollen ger en bild av de frågor som gruppen veckovis bearbetade. 1. Föregående protokoll 2. Information 3. Tidplan, avstämning (rullande tidplaner och produktionstidplan) 4. Personal (resursbehov, avstämning förbrukade timmar, frånvaro m m) 5. Ändringar, tillkommande och avgående arbeten, (aktuella ändringar, problem) 6. Kapacitetsuppföljning 7. Inköp (information om köp) 8. Teknik/metodval 9. Ekonomi (information om prognos, ändrings- och tilläggsarbeten m m) 10. Arbetshandlingar 11. Kvalitet, miljö och arbetsmiljö (avstämning av veckans arbete inklusive dokumentation, avvikelserapporter och korrigerande åtgärder) 12. Övriga frågor 13. Nästa möte Det var naturligt att en hel del detaljprojekteringsfrågor behandlades på produktionsmötena. Produktion och konstruktion är frågor som är nära kopplade. Konsulten var dock ej representerad på produktionsmötena varför det mesta av detaljprojekteringen färdigställdes vid egna projekteringsmöten. Beställarens och entreprenörens representanter tog fram många alternativa projekteringslösningar, speciellt i projektets inledningsfas, som sedan avstämdes med konsulten. Byggmöten är en obligatorisk och väl etablerad arbetsform i byggprojekt. Det vanliga är att dessa hålles varje månad och så skedde även i detta projekt. Bland annat därför att stor del av de ordinarie deltagarna i byggmötena även ingick i projektets samverkansgrupp blev det naturligt att samverkansgruppens möten hölls i anslutning till byggmötena. Det var dock först i samband med byggmöte nummer fyra som samverkansmötet fick en egen agenda. Samverkansgruppen möttes alltså månatligen och behandlade då frågor som produktionsgruppen ville ha hjälp med. Andra huvudfrågor för samverkansgruppen var avstämning av de gemensamma målen, detaljprojektering och samverkansarbetet. Under projektets gång blev det uppenbart att projektdeltagarna kände tveksamhet inför den relativt omfattande mötesordningen. Ett vanligt byggmöte enligt Vägverkets standardmodell, där även samverkansaktiviteterna skulle behandlas, upplevdes långt och delvist ineffektivt. Uppdelning i ett kort byggmöte för avstämning av kontraktet och ett eget samverkansmöte blev en förbättring. Det blev dock, särskilt i början, en hel del upprepningar och trots att detta åtgärdades blev projektdeltagarna aldrig riktigt nöjda med mötesomfattningen. I avsnitt 7.2 redovisas ursprunglig dagordning för byggmötena, dagordning efter uppdelning och samverkansmötenas dagordning efter utveckling, se även diskussion i avsnitten och i kapitel 4 avsnitt 4.1 i stycket om Partnering i produktionen samt rekommendation i kapitel 5.

20 19 Bland samverkansaktiviteter som genomfördes under projektet kan nämnas: - Ett 20-tal produktionsmöten - 2 teknikmöten (medlemmar ur rådsgruppen nyttjas här) - 8 informationsmöten med deltagande av de närboende - 5 teambildningsaktiviteter - 8 samverkansmöten (+ 11 byggmöten) - Ett startmöte och ett slutmöte Slutmöte Ett gemensamt slutmöte ägde rum den 29 oktober. Slutbesiktning hade skett den 4 oktober. De olika grupperna i demonstrationsprojektets organisation var rikligt representerade på mötet och likaså schakt-, spräng- och krossentreprenörerna. Förutom via sin observationsgrupp var IVA representerat av Anläggningsforums ordförande. Nedan följer en kort sammanfattning grundad på de anteckningar som Vägverkets byggledare gjorde. Mycket av det som togs upp och diskuterades på slutmötet kommer i denna rapport att rapporteras och diskuteras i kapitel 3 Resultat och kapitel 4 Analys och synpunkter. De frågor som rörde upphandlingen rapporteras i studiegruppens rapport från upphandlingsskedet. Mötet inleddes med ett kort erfarenhetsutbyte om deltagarnas medverkan i partneringprojekt inom Vägverkets och Banverkets område. Sedan följde en genomgång där en agenda användes som skapats genom att sammanarbeta Vägverkets och Skanskas normala slutmötesdagordningar. 1. Förfrågan anbud Mer frihet helst i form av bredare korridor vore önskvärd. Mycket var bundet på grund av t.ex. lagar och tillståndprövning. Höga anbud erhölls troligen beroende på ovana vid riktpris och incitament av detta slag. Förändringar under upphandlingsskedet diskuterades. Avstämning mot fastställda mål genomgicks. I detta sammanhang togs den viktiga frågan om målen fungerat upp och om för vem målen var satta. Målen kan t ex brytas ned vid upprättandet av arbetsberedningar för att öka medverkan från de som utför det egentliga produktionsarbetet. Ett varningens ord höjdes för att lägga alltför mycket på yrkesarbetarna. Även de drabbas då av stressympton. Belöningsformer diskuterades. 2. Organisation Mötesordningen hade upplevts omfattande. Väl många grupper, även för ett utvecklingsprojekt. Delegering och problemlösning bör klaras ut tidigt. Produktionsgruppen bör utgöra tyngdpunkten för samarbetssatsningen. Det är aldrig bra att byta personal, särskilt i ledande ställning, och det är en svår belastning för ett utvecklingsprojekt. 3. Projektering Alldeles för kort tid i starten. Det hade varit bra om projektören funnits på plats. Vidare diskuterades hur konsulten ska få del av incitament liksom vem som helst bör vara konsultens uppdragsgivare. Frågan löstes ej på mötet men rekommendationen var att i nästa etapp ägna extra uppmärksamhet åt detta (etapp 2 genomförs som totalentreprenad, vilket ger möjlighet att studera uppdragsgivarfrågan ur ett nytt perspektiv). 4. Byggmöten Projektets normala byggmöte blev först ett kombinerat bygg- och samverkansmöte och sedan

21 20 ett separat nedkortat byggmöte och ett eget samverkansmöte. Vidareutvecklingen som skedde här har bland annat visat att beställarens byggmötesmallar måste förnyas. 5. Kvalitetsarbete Skanska gjorde riskbedömningen i anbudsskedet och den följdes upp under produktionen. Riskbedömning för detaljprojektering och byggande borde gjorts gemensamt. 6. Utfästelser i mjuka parametrar Uppföljning skedde månadsvis. Hur ska UE kunna värderas i anbudet och i så fall hur stämmer det med att parterna ska utse UE gemensamt var några frågor som diskuterades. Inget färdigt svar erhölls. 7. Hantering av ändringar och tillägg, ÄTA Var ej klart från starten hur justeringar av riktpriset skulle hanteras. Samtliga uppkomna frågor hade listats och lösts vid två möten utan stora problem. 8. Upphandling/underlag för fakturering och prognoser Den öppna ekonomiredovisningen hade inte fungerat som planerat. Prognosarbete försvårades av bl.a bytet av produktionschef. Rätt prognos först i oktober. 9. Hantering/styrning av underentreprenörer Hade i huvudsak fungerat bra. UE hade önskemål om att få en klarare bild av vad som ingår i riktpriset och att få deltaga tidigt för att kunna påverka detaljprojektering och totallösning. 10. Produktionsteknik Förberedelsetiden hade varit för kort. Nyttjandet av GPS hade varit positivt. 11. Dokumentation Noterades att GPS säkrat mätningarna, att få avvikelser mellan beställt och levererat arbete registrerats och att måldokumentet är en kontraktshandling. 12. Marklösen Risken för avsteg mot väglagen, när besparingar jagas, påtalades. 13. Slutomdöme Här nämndes ord som banbrytande, framtidskoncept och kompetenshöjande. På frågan om när partnering skall användas svarades: - Vid risk för dålig beskrivning av verkligheten och begränsad tid - Komplicerade uppdrag med varierande förhållanden - Drift- och underhållsentreprenader - Vid hög teknisk svårighetsgrad Samtliga deltagare var positiva till partneringkonceptet

22 21 3 Resultat 3.1 Studiegruppens iakttagelser av partneringsamarbetet Studiegruppen har under produktionsskedet följt projektet genom att deltaga vid en stor del av hållna byggmöten och samverkansmöten (6 av 11 byggmöten, 5 av 8 samverkansmöten). Genom tillgången till projektnätverket Pnet har det varit möjligt att studera de väl dokumenterade produktionsmötena och de byggmöten och samverkansmöten gruppen ej själva bevakat. I samband med besöken vid arbetsplatsen har diskussioner förts med de flesta av projektets medarbetare. Via handledningen av de två examensarbeten som utförts under produktionstiden har mängden inhämtade synpunkter mångdubblats. Studiegruppen har fortlöpande inom gruppen diskuterat gjorda iakttagelser framför allt vid de studiegruppsmöten som hållits men också per telefon och mail Utvärdering i förhållande till planerade åtgärder Om man här utgår från kraven i förfrågningsunderlaget och till det lägger de ambitioner som uttalades vid starten av projektet bl a i måldokumentet kan en utvärdering göras Planerat I avsnitten beskrevs sju principiella ansatser gällande partneringkonceptet, entreprenadform, ersättningsform, systemhandlingar, upphandlingsförfarande, kalkylerbarhet och utvärderingsaspekter. Beställarens krav och villkor för dessa ansatser i denna entreprenad angavs i upphandlingsföreskrifterna respektive kontraktsvillkoren. Nedan redovisas av detta de krav och villkor som gäller för produktionsskedet (citaten anges i kursiverad text); I upphandlingsföreskrifterna (UF) angavs: UFB14. Samverkansform Partnering. Partnering är en styrd samverkan mellan beställaren, entreprenören, underentreprenörerna och konsulten ( detaljprojektören). I avtalet mellan beställaren och entreprenören införlivas ett gemensamt utarbetat måldokument. Måldokumentet utarbetas av en samverkansgrupp bestående av nyckelpersoner hos beställaren, entreprenören och detaljprojektören. Samverkansgruppen utformar och förbinder sig om att uppnå delmål (utmaningar) fokuserade på anläggningens kvalitet, miljö och ekonomi. Samverkansgruppen förväntas styra inriktningen på och omfattningen av detaljprojekteringen. I kontraktsvillkoren (kontraktshandlingarna) angavs: I 01 Kontraktet hänvisas under paragraf 3 (Organisation) till de administrativa föreskrifterna (AFC.322) när det gäller samverkansgruppen för partnering. I 06 Administrativa föreskrifter fanns följande inskrivet: AFC.1 Omfattning