CMB temperaturmätare om partnering/samverkan

Transkript

1 CMB temperaturmätare om partnering/samverkan Bygglunch 18 oktober 2016 Therese Eriksson, Teknikens ekonomioch organisation, Chalmers Lars Bankvall, CMB

2 Presentationens upplägg Deltagarprofil Involvering Verktyg och förväntade resultat Drivkrafter och framgångsfaktorer Fallgropar Fortsatt utveckling 2

3 Deltagarprofil Deltagarprofil

4 Undersökning om partnering/samverkan i Göteborg under juni 2016 Enkät till CMB:s huvudmän + ytterligare respondent Alla frågor frivilliga 74 % svarsfrekvens (42 respondenter) 10 kompletterande intervjuer Validera och fördjupa enkäten Mix av beställare, entreprenörer, konsulter och arkitekter Deltagarprofil 4

5 2,6 5,3 7,9 13,2 Statligt bolag eller myndighet Kommunalt bolag eller myndighet 15,8 Privat byggherre och fastighetsbolag Byggföretag 26,3 Teknikkonsultföretag Arkitektföretag 13,2 Installations/specialföretag 15,8 Övrigt Deltagarprofil 5

6 Deltagarprofil 6

7 Andel som personligen varit involverad i partnering/samverkansprojekt (projektpartnering) strategisk partnering (partnering som sträcker sig över flera projekt) 21,1 23,7 Ja Nej Ja Nej 78,9 76,3 Deltagarprofil 7

8 Typer av projekt med erfarenhet av samverkan/partnering 70 63, ,4 13,2 0 Infrastruktur Bostäder Lokaler Övrigt Deltagarprofil 8

9 Hälften har deltagit i partnering- /samverkansutbildning Ja Nej Ej svar 24% 45% 31% Deltagarprofil 9

10 Företagens fortbildningsstrategi rörande partnering/samverkan , ,6 51,5 48, ,3 21,2 10 6,1 0 Kurser för medarbetare Studiebesök hos andra företag Utvärdering av och lärande mellan egna projekt Nya eller utvecklade ekonomisystem Utarbetat egna verktyg/guidelines Medverkar i nätverk Övrigt Deltagarprofil 10

11 Involvering Involvering

12 Projektets förutsättningar och behov är mest betydande , , , ,3 26, ,5 0 Projektets förutsättningar och behov I vilket skede av projektet upphandlingen av entreprenörer görs Tillgängliga resurser hos beställaren/byggherren Företagspolicy hos beställaren/byggherren Personliga preferenser hos beställarens/byggherrens projektledare Övrigt Involvering 12

13 Partnering/samverkan sker primärt mellan beställare och entreprenör Beställare Entreprenör Konsult Underentreprenör Slutanvändare Tredje man (ex intresseorganisationer och närboende) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Alltid Ofta Sällan Aldrig Involvering 13

14 Entreprenören involveras oftast efter programhandlingsskedet Före programhandling Efter programhandling Efter systemhandling Efter bygghandling 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Alltid Ofta Sällan Aldrig Involvering 14

15 Viktigt att involvera underentreprenörer och konsulter Fler beställare inser att det ger positiva effekter att rätt personer involveras så tidigt som möjligt det går för långsamt. UE och konsulter måste med i större utsträckning Borde inkludera även de som sköter driften, inredning & utrustning Skapa rätt förväntningar genom att involvera intressegrupper det gäller inte att alla är med hela tiden utan att de ska in och ut i olika faser och stämma av och diskutera Frågar man en [person] som är ovan vid partnering så är man generellt för restriktiv med att involvera Många inkluderas men få tar tyvärr ansvar när det går fel eller blir för dyrt Involvering 15

16 Verktyg och förväntade resultat Verktyg och resultat

17 Vanligt med startworkshop, samverkansdeklarationer och öppna böcker Startworkshop Definiera gemensamma värden/samverkansdeklaration Öppna böcker Löpande räkning med fast del Kontinuerlig utvärdering av samarbetet Regelbundna workshops Konfliktlösningsmodell Riktkostnadsavtal med incitament Särskild utsedd facilitator Samlokalisering Extern neutral facilitator Bonus kopplad till måluppfyllelse Bonus kopplad till samverkansdeklaration 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Alltid Ofta Sällan Aldrig Verktyg och resultat 17

18 Allt vanligare med behovsanpassad partnering/samverkan Vanligare att behovsanpassa än att köra all partnering i en mall, på gott och ont Riktkostnadsavtal med incitament avtar- incitament förstör partneringprocessen Partnering/samverkan har blivit vanligare- blivit säkrare med hänsyn till LOU Det är lite "modernt" just nu. Många byggherrar tror att det är framtiden tills de provat två gånger. Sedan får de en egen uppfattning för partnering eller inte Verktyg och resultat 18

19 Partnering/samverkan anses ge en bättre slutprodukt (5 innebär håller med i hög grad och 1 innebär håller inte alls med ) Det ger en bättre slutprodukt Partnering kräver mer tid från ledningsfunktionerna hos de medverkande Det leder till ökad kompetensutveckling hos de medverkande Det leder till mer innovativa lösningar Lyckad partnering leder till fler affärer mellan samma parter Det leder till färre rättsliga/formella dispyter mellan parter Det är lättare att hålla en beställares budget Det är lättare att hålla tidplanen 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Vet ej Verktyg och resultat 19

20 Drivkrafter och framgångsfaktorer Drivkrafter och framgångsfaktorer

21 Byggherrens/beställarens drivkrafter kompetens och kostnadskontroll Bättre utnyttja parternas kompetens för att få en bättre produkt Få entreprenörens hjälp att minska kostnader/hålla budget Färre konflikter om ÄTA- arbeten (mindre ändringar) Bättre hantera större osäkerheter/ändringar i projektet Vår egen personal vill arbeta i partnering Minska tid för genomförande Få fler anbud Vi hade hört talas om partnering och ville testa 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Vet ej Drivkrafter och framgångsfaktorer 21

22 Entreprenörens/konsultens drivkrafter egen kompetensutveckling och konflikthantering Bättre kompetensutveckling för vår personal Färre konflikter i projektet Mindre ekonomisk risk för företaget Krav från våra beställare Vår personal vill helst arbeta i partnering Bättre arbetsmilljö för vår personal 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Vet ej Drivkrafter och framgångsfaktorer 22

23 Engagemanget är mest kritiskt för att lyckas! Att entreprenören/leverantörernas representanter är starkt engagerade i Att beställarens representant(er) är starkt engagerad i samverkan Att det finns en tydlig modell och struktur för att driva samverkan Att entreprenören upphandlas tidigt och det finns utrymme att påverka Att projektörerna medverkar aktivt Att underentreprenörer medverkar aktivt Att slutanvändare medverkar aktivt Att det finns en särskilt utsedd facilitator Att det finns tydliga ekonomiska incitament kopplade till samverkan 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Vet ej Drivkrafter och framgångsfaktorer 23

24 Viktigt med anpassade förfrågningsunderlag och ömsesidig förståelse Att förfrågan (affärsmodellen och andra krav) är anpassade för samverkan mellan parter. Att inte avgörande parametrar är låsta utan tillåts bli en del att samverka kring Samlokalisering, som jag ser det, är enskilt effektivaste strukturella åtgärden man kan göra för att få till en bra partneringprocess Beställarkompetens eller beställarens förståelse av entreprenörsledet Att man har hyfsat lika värderingar om vad som är partnering förtroende, stil på vad är öppet, syn på vad som är effektivt, förhållningssätt att utveckla samarbetet och hitta bra lösningar Drivkrafter och framgångsfaktorer 24

25 Ledarskapets betydelse Bättre med någon (partneringledare) som kan projektet än extern förmåga Mycket kraftfullare när beställaren har egen projektledning än när de har en konsult Kvittar om det är egen eller inhyrd projektledning. Det ska inte påverka En eldsjäl är bra men inte lika nödvändigt idag Drivkrafter och framgångsfaktorer 25

26 Fallgropar Fallgropar

27 Orsaker att undvika partnering/samverkan Bristandekompetens egen eller andras Man har något att dölja - dolda rabatter, annat ekonomiskt t ex korruption Kostsamt ochresurskrävande Man vill ha klarhet och tydliga roller. Ibland går det fortare med en utförandeentreprenad Enkla, väldefinierade projekt/standardiserade produkter Om det är viktigare att få ett vasst pris än en bra slutprodukt Fallgropar 27

28 Upplevda fallgropar Bristande styrning/ledning och anpassning av processen Att man inte har tillåtelse i den egna organisationen att arbeta fullt ut med partnering, men man utlovar att man kan Individbaserat Det är många som har påtalat hur svårt det är att byta förhållningssätt från det ena projektet till det andra om man jobbar i både traditionella och i partnering [kontrakt] Bristande kommunikation Ett stort problem i stora organisationer i kommuner och landsting är att de inte kommunicerar mellan enheter Ekonomi Om B hela tiden vill pressa kostnader nedåt och E vill tjäna så mycket pengar som möjligt, då blir det inte bra. Då är man tillbaka till ett vanligt ABT eller AB- förhållande Bristande engagemang för arbetsformen kejsarens nya kläder där man bara hittar på lite nya namn och så är det ingen förbättring i varken process eller genomförande och därmed heller säkert inte i slutprodukt Fallgropar 28

29 Många alternativa begrepp för partnering/samverkan ECI utökad samverkan målbildsprojekt förtroendeentreprenad ramavtal Älvstrandenmodellen strategisk partnering förtroendeupphandling löpande räkning Skillnad på begreppen? orden innebär samma sak, men kan ändå vara stora skillnader i vad orden innebär Förstår inte frågan, partnering är partnering och samverkan är samverkan Större engagemang i partnering än samverkan Partnering får en tydligare definition än samverkan i kontraktshandlingar Ersättnings- eller incitamentsformer Fallgropar 29

30 Det är inte själva upphandlingen som säger om det blir partnering, det lägger grunden för att skapa förutsättningar för partneringprocessen. Jag betraktar det här [partnering] som i princip löpande räkningsprojekt. Jag gör en stor skiljelinje mellan det. Partnering är för mig mer formaliserat och mer uttalat. Det genomsyrar avtal osv. Samverkan är lösare i sin form och bygger mer på tysta överenskommelser och förväntansbilden är mer otydlig. Fallgropar 30

31 Fortsatt utveckling Fortsatt utveckling

32 Framtida betydelse av partnering/samverkan (5 innebär mycket viktigt och 1 innebär inte alls viktigt ) 6 Spridningav svar 5 39,4 9,1 18, ,3 1 0 Teknikkonsulter Kommunalt bolag eller myndighet Arkitekter Privat byggherre eller fastighetsbolag Byggföretag Regionalt eller statligt bolag eller myndighet Fortsatt utveckling 32

33 AB- systemet behöver utvecklas , ,3 36, Det behövs ett nytt standardavtal som är anpassat till samverkan Det behövs ett tillägg till AB/ABT som reglerar samverkan Det fungerar i huvudsak bra med de nuvarande regelverken Övrigt Fortsatt utveckling 33

34 Viktiga utvecklingsområden Få in UE Mer partnering vertikalt i UE- och materialleverantörsled Ekonomiska hänsynstaganden Installatörers och vissa byggares sätt att ta betalt via dolda rabatter måste förändras så att vi får en större transparens och lär oss vad saker och ting egentligen kostar Engagemang i enskilda projekt Det måste till en bredare kunskap om vilka parametrar som driver olika beteenden och hur samverkansupplägg kan utformas med hänsyn till det Engagemang brett i branschen 1 Hårt arbete. 2 Viljan att förändra. 3 Värderingar. 4 Sprida goda exempel. 5 Få fram gemensamma drivkrafter. 6 Byggherrekompetens och deras egna organisation för projektledning måste utvecklas Standardisering Utbildning (att förstå innehållet/arbetssättet) Affärsmodeller som bygger på partnering idag mixar man o detta ger inte tydliga avtal Gemensam standard, för närvarande pågår utveckling av ISO 11000, ett AB för samverkansentreprenader Fortsatt utveckling 34

35 Vilka tankar väcker underlaget hos dig? Hur och när ska vilka aktörer involveras? Är dolda rabatter det största problemet? Hur säkerställer man engagemang i enskilda projekt? Nyheter? Tveksamheter? Möjligheter? Hur påverkas arbetet beroende på i vilket skede E involveras? Vilka huvudsakliga hinder ser ni för den vidare utvecklingen av partnering/samverkan? Förutsättning för branschgemensamma initiativ? Andra kritiska fallgropar? Hur utbildar man bäst en organisation för partnering/samverkan? Vilka verktyg gör verklig skillnad? Hur skapar man förutsättning för involvering av UE? Hur ställer ni er till AB- frågan? Andra utvecklingsområden? Samlokalisering ger det alla fördelar?

36 Man måste ha en tro på att man tänker smartare tillsammans CMB temperaturmätare om partnering/samverkan Therese Eriksson Lars Bankvall chalmers.se