C-UPPSATS. Budgetering i småföretag

Transkript

1 C-UPPSATS 2010:221 Budgetering i småföretag - vilken påverkan har ledarstil och bransch? Maria Andersson Malin Wallon Luleå tekniska universitet C-uppsats Företagsekonomi Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Redovisning och styrning 2010:221 - ISSN: ISRN: LTU-CUPP--10/221--SE

2 SAMMANFATTNING En stor del av svenskt näringsliv utgörs av småföretag, men trots detta är informationen om budgetering i småföretag begränsad. Syftet med denna studie var därför att beskriva budgetering i småföretag samt att förklara hur ledarstil och bransch kan påverka denna. Dessutom undersöktes företagsledarnas upplevda träffsäkerhet i budgeten. Studien var utförd genom fallstudier i sex småföretag. Till att börja med kontaktades 16 företagsledare för att besvara ett ledarskapstest och därefter valdes sex ledare, med olika grad av uppgifts- och relationsorientering, ut för uppföljande intervjuer. Resultatet tyder på att skillnader i budgetering förekommer mellan småföretag i olika branscher. Den stora skillnaden mellan hotell- och byggbranschen är den tidsperiod budgeten gäller för, hotellen upprättar årsbudgetar medan byggföretagen upprättar budgetar för varje byggprojekt. Ledarstil påverkar i sin tur i vilken grad de anställda har möjlighet att delta och påverka budgeten. Relationsorienterade ledare involverar i högre grad sina medarbetare än de uppgiftsorienterade ledarna. Trots dessa skillnader i tidsperiod och deltagande upplever företagsledarna deras budgetar vara ganska lika vad gäller träffsäkerhet. Slutsatsen av studien är således att ledarstil och bransch påverkar budgeteringen i småföretag. Det är däremot svårt att avgöra ifall någon metod för budgetering leder till en mer träffsäker budget. 2

3 ABSTRACT A large number of Swedish businesses are small, but the information on budgeting in small businesses is nonetheless limited. The purpose of this study was therefore to describe budgeting in small businesses and to explain how leadership style and industry can affect this. In addition, the leaders perceived accuracy of the budget was investigated. The study was conducted through case studies of six small businesses. To begin with, 16 business leaders took part in a leadership test and then six leaders with varying degrees of consideration and initiating structure were chosen out to be interviewed. The results indicate that differences in budgeting occur between small businesses in different industries. The big difference between hotels and the construction industry is the timeframe for the budget, hotels work with annual budgets, while construction firms establish separate budgets for each construction project. Leadership style, in turn, affects the degree to which employees have the opportunity to participate and influence on the budget. Leaders, who scored high on consideration, involve their employees in the budgeting more than initiating structure leaders. Despite these differences in time and participation, the leaders perceived accuracy of the budget were about the same. The conclusion of this study is that leadership style and industry affect budgeting in small businesses. However, it is difficult to determine whether any method of budgeting leads to a more accurate budget. 3

4 INNEHÅLL 1 INLEDNING Syfte Centrala begrepp Avgränsningar METOD Vetenskaplig ansats Forskningsstrategi Litteraturstudie Val av studieobjekt Ledarskapstest Intervjuer Metod för analys Metodproblem Validitet Reliabilitet TEORI Budget och budgetering Budgetform Budgetens syften Budgetering i småföretag Ledarskap Ledarskap i småföretag Analysmodell EMPIRI Ledarskapstest Intervjuer ANALYS SLUTSATSER Förslag till fortsatt forskning REFERENSLISTA Bilaga 1: Intervjuguide - Ledarskap Bilaga 2: Intervjuguide Budgetering i småföretag Bilaga 3: Poängsättning av Leader Behavior Description Questionnare (LBDQ) 4

5 1 INLEDNING Detta kapitel innehåller en diskussion och bakgrund till det problemområde som behandlas i denna uppsats. Diskussionen leder fram till forskningsfrågor samt syfte för denna studie. Slutligen redovisas centrala begrepp och avgränsningar för studien. Redan under och 1970-talen när de svenska storföretagen alltmer började införa decentraliserade organisationsformer växte behovet av ekonomiska styrverktyg fram. Det viktigaste verktyget för denna ekonomiska styrning var budgeten (Charpentier, 1997). Användandet av budget är idag mycket utbrett. Budgetens betydelse och roll varierar mellan olika företag men budgeten utgör i de flesta företag en viktig del av den ekonomiska styrningen (Ax, Johansson, Kullvén, 2007). Budgetering är en form av planering som i många företag engagerar stora delar av företaget och stora resurser läggs ned på budgeteringen. Det finns dock skillnader i utförandet av budgeteringen, framför allt mellan stora företag å ena sidan och mindre företag å andra. I större företag bidrar budgeteringen till ansvarsfördelning, kontroll och samordning medan det i mindre företag sällan finns behov av samordning då ett mindre antal anställda redan har inblick i verksamhetens samtliga delar (Andersson, 1995). Det grundläggande syftet med budgetering är att använda den för planering. Att planera för framtiden är en förutsättning för att rekrytera personal, investera i maskiner och köpa in rätt mängder material (Ax m.fl., 2007). Förutom att fungera som planeringsinstrument kan budgeten även tillskrivas en mängd ytterligare roller. Orsakerna till budgetering är många och finns att läsa om i ett stort antal läroböcker. Hansen och Van der Stede (2004) har däremot i en studie fokuserat på fyra orsaker som användarna själva angivit som de viktigaste orsakerna. Dessa innefattar planering på både kort och lång sikt, kommunikation av företagets planer samt budgetering som ett verktyg vid utvärdering. Resultatet av undersökningen visar att de fyra orsakerna är nära förknippade med varandra och förekommer i olika utsträckning beroende på organisationens struktur och sammansättning. Budgetens roll i en organisation beror dels på vilken avsikt den ska tjäna, dels på den typ av ledarstil som förekommer inom organisationen. Ledarstilen påverkar förutom den roll budgeten får även hur styrd enhet uppträder samt i hög grad budgetstyrningens effekter. Tidigare undersökningar visar att ledarstilen påverkar prestationsförmågan hos den styrda enheten. (Charpentier, 1997) Den ledarstil som används i budgeteringen framgår av agerandet i processens samtliga tre faser; uppställningsfasen, det löpande arbetet samt uppföljningen (Charpentier, 1997). Processen med att upprätta och använda budget kan se väldigt olika ut i olika företag. I de flesta företag finns dock en önskan om att kunna jämföra utfallet med hur man trodde att det skulle gå enligt budgeten. Detta leder till att budgeteringen har två huvudfaser, nämligen budgetuppställande och budgetuppföljning. Budgetuppställandet handlar om arbetet med att ta fram budgeten medan budgetuppföljningen handlar om att jämföra budgeten med utfallet för perioden (Ax m.fl., 2007). Däremellan kan själva användandet av budgeten utgöra en tredje fas (Widebäck, 1973). 5

6 En viktig del i budgeteringen är att involvera medarbetarna i arbetet. Genom att delegera ut själva budgetarbetet i organisationen ökar delaktighet och intresse vilket i sin tur ger budgeten ökad auktoritet. Det är också viktigt att i ett tidigt skede öka chefernas medvetenhet om hur de kan ställas ansvariga i olika situationer för vad som kommer att inträffa. (Lagerstedt & Tjerneld, 1991) Attityden till redovisningsinformation kan i många fall vara annorlunda hos företagsledare i mindre företag än i de stora företagen. Småföretagare har en tilltro till intuition och deras beslut bygger ofta på känsla i större utsträckning än på formella beslutsunderlag. Detta kan vara en av anledningarna till att ju större företag, desto vanligare med budget. (Andersson, 1995) Budgetering är en omfattande process och en mängd forskning på området har genomförts både i Sverige och utomlands. Det finns därför mycket att läsa om budgetering. Majoriteten av forskning är dock inriktad på större företag varför det är svårare att utifrån tidigare forskning få en klar bild av småföretagens syn på budgetering. Hur småföretagare använder sig av budget är därför en fråga som väckt stort intresse hos författarna av denna uppsats. I mindre företag där kapital dessutom ofta är en begränsad resurs är det tänkbart att budgetarbetet inte får ett lika stort utrymme som i större företag. Mindre företag styrs ofta av en ledare som själv bär ansvaret för samtliga delar av företaget och alla anställda arbetar direkt under honom/henne. Detta leder till att delegering av budgetarbetet blir svårare och huruvida ledaren involverar medarbetarna i budgetarbetet beror troligtvis till största del på ledarens egenskaper och förhållningssätt till de anställda. Denna avsaknad av information om hur budgeteringen fungerar i mindre företag ligger till grund för detta arbete. Inte minst för småföretagarna själva är det viktigt att förstå huruvida den egna ansatsen till budgeteringen har någon inverkan på vilken framgång som uppnås av det arbete som läggs ner. Följande frågor är därför av intresse att studera: Hur går budgeteringen till i småföretag? Vilken inverkan har ledarstil och/eller bransch på budgeteringen och dess framgång? Genom att finna svar på dessa frågor skulle en ökad förståelse för budgetering kunna uppnås hos småföretagare och större framgång med budgeteringen skulle möjliggöras i fler småföretag. 1.1 Syfte Huvudsyftet med denna uppsats är att beskriva likheter och skillnader som finns i budgeteringen i småföretag med olika grader av uppgifts- eller relationsorienterade ledare. Förutom detta huvudsyfte har uppsatsen även två delsyften: - Att förklara hur ledarstil och/eller bransch kan påverka budgeteringen inom småföretag. - Att identifiera mönster mellan metod för budgetering och träffsäkerhet i budgeten. 6

7 1.2 Centrala begrepp Småföretag I europeisk företagsstatistik och enligt Statistiska Centralbyrån [SCB] definieras storleken på företag utifrån antalet anställda och småföretag är de företag som har mellan anställda (SCB, 2009). Denna definition av småföretag används även i denna uppsats. Budget och budgetering Budget och budgetering är två begrepp som kan uppfattas ha samma betydelse. I denna uppsats definieras däremot budget som den färdiga handlingsplan som uttrycker företagets förväntningar inför kommande verksamhetsår (Widebäck, 1973, s.179). Budgeten beskriver med ord och siffror företagets ekonomiska situation. Budgetering är å andra sidan den process vari den färdiga budgeten upprättas, används och följs upp (Ax m.fl., 2007). Träffsäker budget Träffsäker budget undersöks i denna studie utifrån ledarnas upplevda framgång med budgeten, dvs. hur ledarna upplever att utfallet ligger i förhållande till budgeterade värden. Huruvida budgeterade värden uppfylls eller inte används ofta vid utvärdering av medarbetare (Otley & Fakiolas, 2000). På grund av ändrade förutsättningar under budgetperioden kommer ingen budget att stämma exakt överens med utfallet (Ax m.fl., 2007). Detta är anledningen till att vi hoppas finna en förklaring till huruvida vissa metoder för budgetering leder till en mer träffsäker budget. Med tanke på att förutsättningar förändras och att budgeten används på olika sätt i olika företag vill vi fånga ledarens upplevda framgång. 1.3 Avgränsningar I denna uppsats har vi valt att avgränsa oss till småföretag i Norrbottens och Västerbottens län. Detta eftersom geografisk närhet till företagen ger bättre förutsättningar för att lyckas med väl genomförda fallstudier, då personliga intervjuer möjliggörs. De företag vi har valt att ta med i denna studie är småföretag med anställda, i likhet med SCBs definition för småföretag. De företag som valts ut för denna studie använder sig av budget som styrmedel och finns inom bygg- eller hotellbranschen. Anledningen till att företag från dessa två branscher valts ut är dels en förhoppning om att finna ledare med olika ledarstil i de olika branscherna och dels att det i Norrbottens och Västerbottens län finns ett stort antal av dessa företag. 7

8 2 METOD Detta kapitel behandlar tillvägagångssättet för denna studie. Den vetenskapliga ansats vi valt att utgå ifrån beskrivs samt den strategi som ligger till grund för vår studie. Metod för val av företag samt utförande av intervjuer beskrivs innan kapitlet avslutas med en diskussion angående de problem som kan förekomma i en studie som denna. 2.1 Vetenskaplig ansats För att uppnå syftet med denna undersökning utgår vi ifrån ett analytiskt synsätt. Ambitionen med analytiska studier är att presentera fakta om verkligheten utan att förklara eller beskriva variationer. En analytisk studie kan visa mönster i deskriptiva studier (Arbnor & Bjerke, 1994). Genom dialog med småföretagarna var förhoppningen att få en tydlig bild av budgeteringen i småföretagen. Den kunskap som förhoppningsvis uppnås skulle även hjälpa småföretagarna att öka sin självförståelse. Dessutom var avsikten att klargöra huruvida ledarnas agerande påverkar budgeteringen. Skulle det visa sig att olika ledarstilar innebär olika metoder för budgetering och därmed olika framgång i budgeteringen? För att klargöra detta utgick vi från ett analytiskt synsätt med fokus på att finna ett samband mellan orsak och verkan (Arbnor & Bjerke, 1994). Det är vad man utgår ifrån, empiri eller teori, som avgör om studien har en deduktiv eller induktiv ansats. Eftersom undersökningen utgår från befintlig teori i ämnet innan undersökningen planerats är ansatsen i huvudsak deduktiv (Gummesson, 2000, s.64). Intervjuer och ledarskapstest har utförts på de företag som valts ut att delta i dessa fallstudier. När allt material hade samlats in jämfördes teorin med det insamlade materialet. Efter de inledande stegen i en studie övergår all forskning till en kombination av deduktiv och induktiv ansats, så kallad abduktion. Abduktion innebär att man använder grundläggande teori för att tolka och analysera empirin (Gummesson, 2000, s.64). Så även i denna studie. 2.2 Forskningsstrategi Studien genomfördes med fallstudier där ledarskapstest och djupintervjuer ingick. Angreppssättet var kvalitativt, eftersom målet med undersökningen var att eventuellt hitta mönster för hur företagen arbetar med budgetering. Alternativet hade varit att angripa problemet enligt en kvantitativ metod där syftet framför allt är att förklara det undersökta, vanligtvis med hjälp av siffror (Saunders, Lewis & Thorn-Hill, 2007). För att få en riktig bild av det sätt på vilket man arbetar, krävs ingående samtal med uppgiftslämnarna. Detta görs bäst med fallstudier. En fallstudie gör det möjligt att svara på frågor som varför? vad? och hur?. Fallstudier kan användas på två olika sätt. Man kan dra slutsatser från ett begränsat antal fall eller utifrån ett specifikt fall. I undersökning har det ansett nödvändigt att arbeta med flera fall, för att eventuellt kunna se en skillnad i sättet att arbeta med budgetering. Studien beskriver hur det ser ut ute på företagen och därför är fallstudien i huvudsak deskriptiv. Kvalitativ metod och fallstudier är enligt Gummesson (2000) ett bra redskap att använda sig av vid studier/forskning inom styrning, ledarskap, marknadsföring, organisationsteori och affärsstrategi. 8

9 2.3 Litteraturstudie I början av studien undersöktes vilken befintlig teori som fanns inom områdena för ledarskap och budgetering. Den litteratur som använts i studien har hittats via Luleå Tekniska Universitets sökregister och databaser. De sökord som har använt är följande: Budgetary -behavior, -use, -symbolic, Leadership, Leadershipstyle samt Managerial performance. Dessutom har kedjesökning använts och nya referenser har sökts utifrån de artiklar som funnits intressanta. 2.4 Val av studieobjekt Inledningsvis kontaktades 16 småföretag i Norrbottens och Västerbottens län. Målet var att finna ledare med olika ledarstil. För att välja ut företagen gjordes en sökning i Affärsdata via LTU. Med en förhoppning om att hitta minst två uppgiftsorienterade ledare, två relationsorienterade ledare och lika många med en hög grad av båda egenskaperna skickades ledarskapstest ut till 8 VD:ar eller chefer inom hotellbranschen och 8 VD:ar eller delägare inom byggbranschen. Gummesson (2000) tar upp förförståelsens betydelse för hur forskare ser på sina studier och att dennes personliga upplevelser av omvärlden påverkar hur insamling och analys av data kommer att utföras. Att företagsledare i bygg och hotellbranschen valdes ut berodde på uppfattningen att ledarstilarna här skulle skilja sig åt. Relationsorienterade ledare hoppades finnas inom hotellbranschen där en stor del av arbetet bygger på sociala samspel och goda kundrelationer är av yttersta vikt. Inom byggbranschen däremot var förhoppningen att finna uppgiftsorienterade ledare. Detta eftersom arbetet i denna bransch kännetecknas av hantering av materiella ting och tyngdpunkten ligger inte i personliga kontakter. Uppfattningen var att de olika ledarstilarna skulle påverka budgeteringen. Sökandet efter företag som skulle ingå i studien utgick från Affärsdata där SNI-koder för bygg- och hotellbranschen användes för att hitta de aktuella företagen. Utav dessa SNI-koder valde vi ut tre koder inom byggbranschen: 41100, och och tre koder inom hotellbranschen: 55101, och Vår första sökning begränsades till småföretag med anställda inom Norrbottens län. Denna sökning gav en alltför liten träfflista varför sökningen utökades till att inkludera även småföretag i Västerbottens län. Detta resulterade i en lista med 81 företag, ur vilka 16 av de geografiskt sett närmsta företagen valdes ut. 2.5 Ledarskapstest De 16 företagsledarna fick besvara ett sedan tidigare utarbetat ledarskapstest. Genom att använda oss av ett befintligt och tidigare beprövat ledarskapstest var förhoppningen att få en riktig bild av småföretagarnas ledarstilar. The Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) är ett ledarskapstest utvecklat av forskare vid Ohio State University (1957). Trots att testet har varit utsatt för en del kritik testades dess validitet för ett par år sedan och ansågs vara en viktig del i ledarskapsforskningen. Utav de test som utvecklats av Ohio State University fick det ursprungliga LBDQ tillsammans med LBDQ-XXII högst validitet (Judge, Piccolo & Ilies, 2004). Dessa resultat som återigen ger stöd för instrumentet har lett till att testet nyligen använts inom ledarskapsforskningen (Abernethy m.fl., 2010). Detta är också anledningen till att det ursprungliga LBDQ (Bilaga 2) har använts i denna studie. 9

10 För att välja ut ett reducerat antal företag, i detta fall sex fallstudieföretag analyserades svaren till de ledarskapstest som returnerats från de kontaktade företagsledarna. Av de 16 ledarskapstest som skickats ut, erhölls 10 svar. Tillvägagångssättet för analysen av ledarskapstesten följde de instruktioner som givits av forskare vid Ohio State University (1957). Genom att poängsätta ledarnas svar kunde ledare med olika grad av uppgiftsoch relationsorientering urskilja. Poängsättningen utgick ifrån en given mall då 30 av de 40 frågorna räknas med i resultatet (se Bilaga 3). Dimensionerna Consideration och Initiating structure poängsätts var för sig. Varje fråga ger ett poäng mellan 0 4 vilket ger ett möjligt resultat för varje dimension på 0-60 poäng. Utav de ledare som svarat på ledarskapstestet valdes, från varje bransch, en ledare ut som var övervägande uppgiftsorienterad, en ledare som var övervägande relationsorienterad och en ledare som fått höga poäng på båda dimensionerna. 2.6 Intervjuer För att få kunskap om budgeteringen i de utvalda småföretagen var djupgående och detaljrika intervjuer en förutsättning. Då syftet med denna studie innefattar en förståelse för ledarstilens påverkan på budgeteringen intervjuades ledarna i de utvalda småföretagen. Med utgångspunkt i studiens syfte och den teori som gåtts igenom sammanställdes en intervjuguide som omfattar frågor om bland annat syftet med budgetering, hur småföretagen går tillväga med budgeteringen och hur företagsledarna upplever att en framgångsrik budget ser ut (se bilaga 1). För att få svar på företagens syfte med budgeteringen ställdes frågor om varför och för vem budgeten upprättas. Därefter följde två övergripande frågor, en fråga om budgetuppställandet och en fråga om budgetuppföljning, med förhoppningen om att de intervjuade själva skulle uttrycka sin syn på företagets budgetering. Till dessa frågor hade även följdfrågor förberetts ifall detta skulle krävas för att få fullständiga svar. Därefter ställdes en fråga där vi bad företagsledarna definiera vad de anser vara en framgångsrik budget. Slutligen fick de svara på i vilken grad de upplever deras budget vara träffsäker, vilket framgångsrik budget definieras som i denna studie. För att säkerställa frågornas utformning och minska risken för missuppfattningar genomfördes, innan intervjuerna med företagsledarna, en pilot intervju med en bekant småföretagare som ej ingår i denna studie. Denna intervju ledde till att ordval förändrades och frågor förenklades eftersom småföretagaren ansåg att han ej var insatt i den terminologi som använts. Han menade att som småföretagare arbetar han med budget på ett sätt som är funktionellt i den egna verksamheten och den teori som finns på området är han inte bekant med. Vid intervjutillfället användes bandspelare för att vi skulle kunna koncentrera oss på att lyssna och tolka de svar vi fick. Tack vare detta kunde vi få en mer naturlig dialog med företagsledarna och vi kunde på ett bättre sätt vara uppmärksamma på vilka följdfrågor som var nödvändiga. 10

11 2.7 Metod för analys Efter att samtliga intervjuer var genomförda sammanställdes företagens svar var för sig. Svaren från intervjuerna analyserades genom att jämföra teori med empiri. Genom att jämföra företagsledarna svar försöktes likheter hittas och/eller skillnader i deras budgetering. Där sådana upptäcktes söktes en förklaring genom att finna samband som kunde hänföras till bransch eller ledarstil. Slutligen utgicks ifrån hur träffsäker företagsledarna upplevde sin budget vara för att eventuellt kunna identifiera mönster som pekar på att skillnader i budgeteringen påverkar i vilken grad småföretagen lyckas med att upprätta en träffsäker budget. 2.8 Metodproblem Validitet Fallstudiens validitet är beroende av hur studien är upplagd (Construct validity). Hur väl lyckas undersökningen att svara för sitt syfte? Ger undersökningen de svar som förväntas? (Yin, R.K, 1984)Våra fallstudierna innehåller ledarskapstest och uppföljande intervjuer, vilka är de redskap som har använts. Ledarskapstestet (LBDQ) som använts är väl beprövat och har tidigare förekommit inom ledarskapsforskningen (Abernethy m.fl. 2010), därför ansågs det vara en bra grund för studien. De uppföljande intervjuerna utgick ifrån frågor som utarbetats med tanke på att fånga in företagets budgetering samt påverkan av ledarstil och bransch. Problem som kan påverka validiteten hos en fallstudie är om subjektiva bedömningar tillåts påverka hur frågor ställs, hur urvalet görs etc. ( Yin, R.K 1984). Intentionen har varit att utifrån resultaten från de insamlade ledarskapstesten, välja ut företag för en uppföljande intervju. Målet var att titta på de företag vars ledare, enligt ledarskapstestet, var utpräglat relationsorienterade, uppgiftsorienterade eller som hade skattat högt på båda dimensionerna. De inledande ledarskapstesten som skickades ut hade en svarsprocent av 62 procent. Utifrån svaren valdes sex företag ut för den uppföljande intervjun. Tyvärr har två av de företag som varit vårt förstahandsval inte velat ställa upp på intervjun, med hänvisning till tidsbrist och ointresse, varför urvalet inte blev idealiskt. Validiteten bör dock ej påverkas, eftersom valet inte skett utifrån några subjektiva grunder Reliabilitet Reliabilitet innebär att fel i undersökningen minimeras (Yin, R.K, 1984 ). Fel och bias i dessa fallstudier kan uppstå om frågor kunnat missförstås av de intervjuade. En annan felkälla skulle kunna uppkomma om fel person inom företaget svarade på ledarskapstest och intervjufrågor. Avsikten med studien, att undersöka hur man arbetar med budgeteringen och om bransch och ledarens stil har någon påverkan. Ledare/VD eller ekonomichef inom företagen kontaktades därför, för att få med rätt uppgiftslämnare i undersökningen. Reliabilitet innebär också att undersökningen skall kunna replikeras med samma resultat. För att uppfylla denna förutsättning för reliabilitet har urval och tillvägagångssätt i denna studie dokumenterats. 11

12 3 TEORI I detta kapitel behandlas de teorier som är relevanta för denna studie. Inledningsvis presenteras de förhållanden småföretagare lever i. Därefter behandlas begreppen budget och budgetering samt budgetering i småföretag. Innan kapitlet avslutas med en analysmodell för studien ges en presentation av teorier på området ledarskap och budgetering. 3.1 Budget och budgetering Begreppen budget och budgetering är nära förknippade och används ibland utan någon åtskillnad. De för tankarna till en process där företagen varje år sätter upp planer för kommande års verksamhet. Ax m.fl. (2007, s. 317) tar upp två allmänt accepterade definitioner av begreppen budget och budgetering: En budget uttrycker förväntningar och åtaganden för en organisation om ekonomiska konsekvenser för en kommande period. Budgetering är en metod för ekonomisk styrning vilken innebär uppställande och användande av budgetar. En budget handlar med andra ord om vilka förväntningar företaget har för kommande verksamhetsår uttryckt i såväl finansiella som icke-finansiella termer. Budgeten innehåller även åtaganden då medarbetare åtar sig ansvaret för olika aktiviteter i syfte att uppnå budgeten. Budgetering å andra sidan är en process, det vill säga en kedja av aktiviteter som utförs i syfte att uppnå verksamhetens mål. I budgeteringen ingår förutom själva upprättandet av budgetar även det fortsatta arbetet med att använda och följa upp budgetar. (Ax m.fl.) Budgetform En fast budget är en budget som upprättas före budgetperioden och sedan behåller denna form budgetperioden ut, det vill säga budgeten förblir oförändrad. Detta är ett vanligt förhållningssätt till budget men det finns även andra alternativ. Ett alternativ är att låta budgeten vara rörlig. Detta innebär att intäkter och kostnader blir beroende av verksamhetsvolymen. Ju fler enheter som produceras desto högre blir de rörliga kostnaderna (Ax m.fl., 2007). En rörlig budget kan också förändras på grund av ändrade priser och kostnader, och förändringarna kräver inte särskilda beslut under budgetperioden (Widebäck, 1979). En flexibel budget är lik den rörliga budgeten men i en flexibel budget görs även justeringar i budgeten till följd av antal order, produktmix, antal kunder och andra faktorer som påverkar produktionsenheternas prestationer (Ax m.fl., 2007). Reviderad budget är ytterligare ett alternativ till den fasta budgeten. Oförutsedda händelser som påverkar förutsättningarna för den lagda budgeten kan leda till revidering av budgeten. Vanligt är också att budgeten rutinmässigt görs om varje kvartal för att hållas aktuell. En reviderad budget behåller den ursprungliga budgetens sluttidpunkt. Ett liknande alternativ är en rullande budget som innebär att budgetperioden hela tiden flyttas framåt. En fördel med detta är att företaget efter revidering av budgeten på nytt har en budget för tolv månader framåt, en reviderad budget som förändras i september med sluttidpunkt vid årsskiftet gäller däremot i bara tre månader framåt. (Ax m.fl., 2007) 12

13 3.1.2 Budgetens syften Syftet till att använda budget varierar i hög grad mellan företag. Ett viktigt kriterium för att använda budget är att nyttan överstiger kostnaden för att ta fram budgeten. Ax m.fl. (2007) tar upp ett antal syften med budgetering vilka har haft olika betydelse genom tiderna. Till en början när budgeteringen ännu var en ny process bland de svenska företagen framhölls framförallt att budgetens syfte var som planerings- och samordningsinstrument. Budgeten skulle även bidra till en bättre resursallokering samt ansvarsfördelning och uppföljning när budgeten var fastlagd. Senare lades fokus på själva arbetet med att upprätta budget, budgeteringen ansågs ge upphov till effektiv kommunikation och ökad medvetenhet och kunskap i organisationen. Budgeten syftar även till att sätta upp mål som motiverar medarbetarna till att utföra ett bättre arbete. Budgeten utgör en viktig del i styrningen hos ett stort antal företag. Orsakerna till detta är många och kan variera från företag till företag. Kritiker till användandet av budget hävdar att den främsta orsaken till budget är att använda den för utvärdering av personal och organisationsenheter. Genomförda studier visar däremot att företag värderar budgetens roll som kontroll- och planeringsverktyg högre (Sivabalan, Booth, Malmi & Brown, 2009). Hansen och Van der Stede (2004) utgick i deras studie ifrån fyra orsaker som användare av budget angett som de viktigaste orsakerna till budget. Dessa orsaker är: (1) planering, (2) utvärdering av prestationer, (3) kommunikation av mål och (4) strategiformulering. Studien resulterade i att dessa orsaker är nära förknippade men förekommer i olika grad beroende på bakomliggande faktorer såsom organisationsstruktur, strategi och omgivning. Exempelvis används budgeten för att kommunicera mål framför allt i organisationer där enheterna är beroende av varandra medan syftet med att använda budgeten för utvärdering används i mindre utsträckning i en konkurrenskraftig miljö. Hur användningen av budget som underlag för utvärdering av medarbetare ser ut kan variera. Hopwood (1972, refererad i Otley & Fakiolas, 2000) utgick ifrån i vilken grad ledarna använde sig av budget och särskilde tre olika stilar för utvärdering. En del ledare använder i huvudsak budgeten för utvärdering, huvudkriteriet för att medarbetarnas prestationer ska godkännas är i detta fall att budgeten uppnås. Ifall budgeterade poster inte uppnås anses då inte heller prestationerna vara acceptabla. För andra ledare är budgeterade värden av mindre vikt. Istället fokuserar man på annan information för att utvärdera sina medarbetare. En tredje ledarstil innebär en kombination av de ovan nämnda då budgeterade värden ses som en av många indikatorer på goda prestationer. I en fallstudie gjord av Eva Lövstål (2001) i småföretaget Roxtec drogs slutsatsen att budgeten upprättades, inte med tanke på kostnader utan för att beräkna intäkter. Lövstål menade vidare att en budget uppmuntrade medarbetarna att söka nya möjligheter i samband med upprättandet av en budget, samt att en lagd budget kan visa på det övergripande tillväxtmålet. Budgeten hade här till uppgift att visa på företagets vision för framtiden och främja utveckling. 13

14 3.2 Budgetering i småföretag En kraftig majoritet av den teori som finns på området budgetering är riktad framför allt mot större företag. Ax m.fl. (2007) delar upp budgeteringen i två huvudfaser. Den första fasen involverar arbetet med att ställa upp budgeten, det vill säga tiden före budgetperioden. Den andra fasen utspelar sig efter budgetperiodens slut och involverar arbetet med att jämföra budget med utfall. Widebäck (1973) inkluderar även en tredje fas i budgeteringen. Förutom planering och uppföljning lägger Widebäck till en mittenfas som involverar budgetens roll som styrverktyg av organisationens verksamhet. Arbetet med att ställa upp budget kan se olika ut i olika företag. I mindre företag leds ofta arbetet av VD medan budgetarbetet i större företag ofta delegeras ut till ekonomichefen. Att delegera ut budgetarbetet i organisationen ger delaktiga och intresserade medarbetare vilket kan öka budgetens auktoritet. (Lagerstedt, 1991) Den kunskap som krävs för att genomföra ett lyckat budgetarbete är ofta spridd över många medarbetare. I många företag används en uppsättning anvisningar och regler för att tydliggöra hur arbetet ska utföras. Utformningen av detta budgeteringssystem varierar starkt från fall till fall. Det kan vara en muntlig informell tradition som knappast är medveten hos medarbetarna eller så kan det vara ett minutiöst utformat budgetsystem som sammanfattas i en budgethandbok. Gemensamt hos de flesta företag är användningen av en budgetstomme som utgör kärnan i budgeteringssystemet. Budgetstommen visar de poster som budgeten ska innehålla och kompletteras med anvisningar för hur arbetet ska bedrivas. (Widebäck, 1973) I ett litet företag kan förändringar i omgivningen få stora konsekvenser. Många småföretagare upplever till exempel att osäkerhetsfaktorerna är så stora att budget som styrinstrument endast erbjuder en grov uppskattning av läge och utfall. Osäkerheten upplevs som stor och faktorer utanför företagarens kontroll är i många fall avgörande för det finansiella resultatet. Därför är det inte är meningsfullt att lägga ner allt för mycket tid på finansiell planering och mål. Även om företagsledare i småföretag kan ha svårt att konkretisera målen så har man ändå ofta en klar uppfattning av när företaget fungerar som man vill. (Andersson, 1995; Lövstål, 2001) Det sätt på vilket man väljer att hantera sin planering och sitt beslutsfattande kan skilja sig åt mellan småföretag vilket ett flertal studier har pekat på. Somliga studier resulterar i att bristande information, dålig kontroll och icke konsekvent beslutsfattande är vad som kännetecknar styrningen i småföretag medan andra studier visar att det genom informella metoder är möjligt att uppnå effektiv kontroll, bra information och ett sofistikerat beslutsfattande (Perren & Grant, 2000). Perren och Grant utgick ifrån dessa motsägelsefulla resultat när de ur ett socialt perspektiv undersökte hur ledare i småföretag arbetar med planering och styrning. De drog slutsatsen att ledare skapar en slags mikrovärld inom företaget som han eller hon har full kontroll över. Genom att bestämma vilken kunskap från den yttre världen som ska tillåtas in i företagets mikrovärld och påverka dess aktiviteter kan ledaren bibehålla sin makt och kontroll. Redovisning och annan kunskap som medarbetare besitter måste godkännas och anpassas till den mikrovärld som ledaren skapat innan informationen släpps igenom. Collier (2005) ger i sin fallstudie ytterligare ett exempel på en ledare som kontrollerar all information som kan påverka den mikrovärld han skapat. 14

15 I de fall ett stort antal medarbetare får chansen att delta i arbetet med att upprätta budget kan beslutsfattandet i viss mån betraktas som kollektivt. Trots detta är det möjligt att olika individer eller grupper kan påverka den riktning budgetarbete tar. De personer som utför den första delen av arbetet har ett starkt inflytande över kommande arbete. Där arbetet med budgeteringen börjar genom att medarbetarna ger information kommer dessa att ha ett starkt inflytande eftersom arbetet utgår ifrån deras särskilda förhållanden. (Widebäck, 1973) Bergström och Lumsden (1993) kunde i sin studie av småföretags användning av ekonomisystem se en tydlig koppling mellan ledarens informationsanvändning, utbildningsnivå och ekonomisystem. De som fattade beslut utifrån en intuitiv nivå, hade mindre utbildning och använde sig i mindre utsträckning av ekonomisystem. Man har här även kunnat visa att de ledare som använder ekonomisystem i liten utsträckning också har en negativ inställning till tillväxt. Företagsledaren verkar alltså, utifrån denna undersökning ha en avgörande betydelse för hur man använder sina ekonomistyrningssystem. Bergstrand (2003, s. 141) menar att det är möjligt att bidra till ansvarskänsla och uppmuntra till ansvarstagande för avvikelser inom ett företag genom att arbeta med budget och framför allt genom att följa upp budgeten. Budgetuppföljning gör det möjligt att tidigt stoppa en ogynnsam ekonomisk utveckling i företaget. Underlaget för uppföljning bör vara aktuellt, relevant och konkret samt kräver tillgång till data som man kan jämföra med. Därför kan det vara bra att jämföra det totala utfallet med fjolårets vid ungefär samma tidpunkt. Den lagda budgeten utgör sedan ett underlag för nästa budget. Budgetuppföljningen är ofta selektiv och inriktas på de viktigaste posterna. Analyser av avvikelser där kostnaden för analysen är större än nyttan är inte meningsfulla (Ax m.fl., 2007). Uppföljningen och utvärderingen av verksamheten kan i de enklaste fall stanna vid att konstatera om man uppnått eller inte uppnått vad man hade hoppats på att uppnå. I andra fall utvecklas utvärderingen till att inkludera alltifrån enkla relationstal till avancerade resultatanalyser. Arbetet med att jämföra verkligt utfall med budget kan bidra till betydelsefull kunskap om hur företaget fungerar (Widebäck, 1973). Företagsledare i småföretag som verkar i en osäker och riskfylld miljö bygger sina beslut på erfarenhet. Medan Bergstrand menar att det går att dra lärdom genom budgetuppföljning eller andra etablerade metoder för beslutsfattande anser Ekanem (2005) att småföretagare fattar sina beslut utifrån erfarenhet och informell information. Ekanem kom fram till att småföretagare finner egna vägar till problemlösning och beslutsfattande. Genom att prova sig fram och lära av sina misstag får småföretagaren ny kunskap. 3.3 Ledarskap Ledarskap har under många år varit ett återkommande område för flertalet undersökningar. Inom politik, organisationer och media diskuteras ledarskap och goda ledare efterlyses. Trots en stor mängd studier finns det ännu ingen klar och otvetydig bild av vad som skiljer en effektiv ledare från en ineffektiv ledare. Begreppet ledarskap saknar en entydig definition även om de flesta definitioner har gemensamt att ledarskap 15

16 involverar en process av inflytande. Vroom och Jago (2007) menar att ledarskap handlar om följande; We see leadership as a process of motivating people to work together collaboratively to accomplish great things. Ledarskapet är en process där egenskaperna hos ledaren inte är det mest avgörande. I processen ingår att motivera medarbetare. Konsekvenser av ett ledarskap är samarbete mot ett gemensamt mål (Vroom & Jago, 2007). Ett väl fungerande ledarskap röner medarbetares respekt och tillit (Bruzelius & Skärvad, 2007 s. 365.). Till en början utgick en majoritet av forskningen på området ledarskap ifrån ledaren och dennes personliga egenskaper. Enligt denna teori är det ledarens personliga egenskaper som avgör styrningens framgång. Kreativitet, självförtroende, anpassnings- och dominansförmåga är några av de egenskaper som ansågs vara avgörande för framgången (Charpentier, 1997; Goleman, 2000). Ledarnas personliga egenskaper var av sådan vikt att några av de största händelserna i historien ansågs vara resultatet av tidens stora ledare vars kunskap och visioner förändrat samhället (Vroom & Jago, 2007). Från 1940-talets slut övergick forskningen alltmer till att fokusera på ledarens agerande. Framförallt fokuserade forskare på att identifiera den ledarstil som ökar effektiviteten hos arbetarna. Genom att hitta den mest effektiva ledarstilen skulle det bli möjligt att träna ledare att utöva denna ledarstil för att bli bättre ledare (Bryman, 1992, s.4). Ohio State University var en av huvudaktörerna för dessa studier. Där låg fokus i två skilda dimensioner av ledarnas agerande; consideration och initiating structure (Vroom & Jago, 2007). Consideration bygger på respekt och kommunikation. Ledare involverar i olika grad sina medarbetare i beslutsfattande, tar hänsyn till deras åsikter samt månar om medarbetarnas välmående. Ledaren är med andra ord relationsorienterad. Initiating structure handlar om i vilken grad ledare tilldelar medarbetarna ansvarsområden, strukturerar arbetet, ställer upp scheman och metoder för hur arbetet ska utföras. Ledaren är uppgiftsorienterad och använder i större utsträckning formella planeringssystem såsom budget för att specificera mål och ställa krav på de anställda (Abernethy, Bouwens & Van Lent, 2009). Initialt resulterade studierna i att relationsorienterade ledare försåg sina medarbetare med en god arbetsmiljö men mindre effektiva medarbetare. Uppgiftsorienterade ledare hade effektiva medarbetare men dessa var mindre nöjda med sin arbetssituation. Senare drogs slutsatsen att den optimala ledarstilen utgörs av ledare med hög grad av både relations- och uppgiftsorientering (Bryman, 1992, s.5). Om medarbetare deltar i budgeteringen och hur detta deltagande ser ut samt om det påverkas av vilken ledarstil som utövas på arbetsplatsen har även studerats av Kyj och Parker (2008). Slutsatsen av studien var att medarbetarna uppmuntras i högre grad av en ledare med en hänsynsfull ledarstil. Att ledaren uppmuntrar till deltagande i budgeteringen leder till att underordnade får en större förståelse för arbetsplatsen. Ledaren uppmuntrar i högre grad de underordnade att delta i budgeteringen när den även används som redskap för att utvärdera de underordnades prestationer än om så inte är fallet. 16

17 Under 1960-talet genomfördes en studie av DeCoster och Fertakis (1968, refererade i Macintosh, 1985) som gick ut på att finna samband mellan ledarstil och budget. DeCoster och Fertakis utgick ifrån att budgeten var ett sätt för ledarna att uttrycka sin ledarstil. De använde sig av de två dimensionerna om uppgiftsorienterade och relationsorienterade ledare. Inom relationsforskningen vid den tidpunkten var den allmänna åsikten att relationsorienterade ledare kunde uppnå bättre prestationer i organisationen än ledare som fokuserade på produktion och resultat. Däremot antogs även att relationsorienterade ledare under hård budgetpress skulle övergå till en mer uppgiftsorienterad ledarstil med fokus på produktion och ta fler beslut på egen hand. Dessa antaganden visade sig dock inte stämma. DeCoster och Fertakis studie visade att ledare under budgetpress ökar sina uppgiftsorienterade ansträngningar samtidigt som de försöker förbättra sina relationer till medarbetarna. Hur budgeten uppfattas av individer i organisationer studerades redan under 1950-talet av Argyris (1952, refererad i Macintosh, 1985). Hans studie visade att synen på budget varierade mellan budgeterare, ledare och arbetare. Budgeterarna ansåg att budgeten uppfyllde en viktig del i organisationen och att de själva var de som satt inne på svaren på frågorna inom organisationen. Deras uppgifter var att upptäcka fel och svagheter inom organisationen samt att sträva efter ökad effektivitet inom organisationen. Budgeterarna ansåg dessutom att budgeten var ett kraftfullt verktyg för att motivera arbetare genom att ställa upp mål. Ledarna var eniga med budgeterarna om att budgeten var en starkt påverkande kraft inom företaget. Budgeten användes av ledarna för att bibehålla deras auktoritet. Arbetsledarna, däremot, använde sällan budgeten och undvek att visa dem för arbetarna på grund av en rädsla att budgeten skulle leda till motvilja och aggression gentemot företaget. Samtliga ledare var eniga om att de största problemen med budget var att budgeten framförallt var resultatinriktad utan intresse i produktionsprocessen och innehöll orealistiska mål som sällan gick att uppnå. Dessa resultat gav ett intryck att arbetarna, trots att de aldrig intervjuats, var skeptiska till budgeten. Efter att studier från USA och Holland resulterat i motsägelsefulla slutsatser angående attityder till budget inspirerades Hofstede (1967, refererad i Macintosh, 1985) att ta reda på hur man kunde uppnå positiva attityder till budget. Hofstede ansåg att svaren till detta skulle gå att finna genom att studera deltagande i budgetupprättandet. Genom att delta i upprättandet av budget skulle motivationen för att uppnå budgetmålen öka. Detta visade sig framförallt stämma hos högre ledare, medan arbetare som framförallt deltog i budgetarbetet genom att fastställa standarder för produktionen inte upplevde högre motivation för att uppnå budgetmål. Hofstede fann att det var av vikt att upprätta en atmosfär där budgeteringen upplevs som ett spel. Som spelare blir en individ involverad och uppskattar utmaningen i spelet. Denna game spirit, som Hofstede menar är en förutsättning för motivera medarbetare till att arbeta mot budgetmål, innebär att budgetarbetet ska innehålla engagemang, samarbete och kommunikation för att budgeten ska ge önskad effekt och motiverade medarbetare. Det är därmed inte tillräckligt att bara göra medarbetare delaktiga i budgeteringen, atmosfären i organisationen är av större betydelse för resultatet. 17

18 3.4 Ledarskap i småföretag Småföretag utgör en stor del av Sveriges näringsliv, vilket gör denna undersökning extra intressant. Eftersom målet är att ta reda på hur småföretag arbetar med sin budgetering, är det av intresse att förstå de specifika förutsättningar som småföretagarna lever med. En undersökning gjord av Persson (1991) av småföretagares vardag, visade att ¾ av de som deltog i studien ägnade större delen av sin tid åt själva produktionen. Endast en liten del av tiden ägnade de sig åt ledning och administration. Dessutom uppgav de sig ha svårigheter med att delegera arbetsuppgifter. De ansåg sig alltid vara ytterst ansvariga och måste vara lyhörda för förändringar i omgivningen. Trots ett antal studier på området entreprenörskap i småföretag menar Floren (2006) att kunskapen om vad ledare i småföretag egentligen arbetar med är begränsad. Floren utgick i sin studie från tidigare forskning och kunde identifiera tre grundläggande delar som kan användas för att beskriva vad en ledare gör. En viktig del är hur ledaren fördelar sin tid, en annan är vem ledaren arbetar och kommunicerar med och slutligen ger ledarens roller och uppgifter i företaget en tydligare bild av ledarens arbete. I småföretag präglas ledarens tillvaro av långa och hektiska arbetsdagar. Då avbrott och störningar är frekvent förekommande är ingen arbetsdag lik den andra och en typisk ledares arbetsdag innefattar omkring 50 skilda aktiviteter. En klar majoritet av dessa aktiviteter varar i mindre än nio minuter, vilket bland annat kan bero på att personalen kommer med frågor eller att telefonen ringer. Florén menar vidare att i småföretag dominerar informella möten och ledare tenderar att föredra oplanerade möten och samtal framför rapporter som beskriver tiden som gått. Användningen av exempelvis budget förekommer i liten utsträckning bland småföretag vilket enligt ledarna själva beror på tidsbrist. Ledare i småföretag är tvungna att anta en mängd olika roller och ständigt vara beredda att byta mellan dessa roller. Det är viktigt för ledaren att besitta en förmåga att fungera dels som ledare men även som backup i de fall personalen saknar den kompetens som krävs för att utföra vissa aktiviteter. Ledarens önskan att inneha kontrollen över företaget kan resultera i att en stor del av de aktiviteter som krävs för företagets överlevnad eller tillväxt tar ledaren hand om själv istället för att delegera ut till de anställda. (Florén, 2006) Småföretag är mera beroende av sina kund- och leverantörsrelationer än vad större företag är och hamnar därmed lättare i en beroendeställning (Boman & Boter, 1984, s. 81). Bland annat lärande inom småföretag sker ofta genom goda kontakter med leverantörer och kunder. Företagsledare lägger stor vikt vid goda relationer varför det är vanligt att leverantörer som tidigare försett företaget med väl fungerande produkter får fortsatt förtroende att förse företaget med nya och utvecklade produkter (Ekanem, 2005). Boman och Boter (1984, s. 83) menar att det lilla företaget kan se sin storlek som en fördel med mera flexibilitet och mindre byråkrati. Men tyvärr ser småföretagarna miljön som de fungerar inom mera som en restriktion än som en möjlighet. Boman och Boter menar vidare att småföretag kan lättare fatta snabba beslut och vara mera flexibla. Det innebär inte att planering i företaget är onödig, utan tvärtom kan ett väl utvecklat planeringssystem i ett företag vara en förutsättning för att kunna utnyttja sin flexibilitet. Hårdnande konkurrens och teknisk utveckling är exempel på förändringar i omgivningen som ändrar förutsättningar för företagen(axm.fl,2007). Konjunkturförändringar, förändringar av skatter och byråkrati är andra faktorer som 18

19 påverkar företagen kortsiktigt, och kan inte kontrolleras. Ett mindre företags finansiering samt gällande makroekonomiska villkor är andra faktorer som har visat sig vara avgörande för företagets långsiktiga överlevnad (Box, 2007). Hur den individuella ledaren klarar av att anpassa sig till en föränderlig omgivning är något som Goleman (2000) har studerat. Han menar att en effektiv ledare en ledare som kan anpassa sig och sin ledarstil efter vad situationen kräver. Westerberg (1998) anser också att en VD som kan leva med och anpassa sig till en osäker och föränderlig omgivning är en fördel i ett litet företag som existerar i en turbulent miljö. En bästa ledarstil existerar inte, men det sätt på vilket man använder budgeten som styrverktyg måste anpassas till omständigheterna (Otley, 1978). 3.5 Analysmodell Utifrån befintlig teori och tidigare studier på områdena ledarskap och budgetering är målet med denna uppsats att kunna bidra med ny kunskap på området budgetering i småföretag. Tidigare teori är som nämnts framförallt inriktad på budgetering i stora företag (Widebäck, 1973; Charpentier, 1997; Ax m.fl.,2007) och vad gäller ledarskap har forskare främst fokuserat på individernas syn på själva budgeten samt ledarstilens påverkan på medarbetarnas motivation för att sträva efter att uppnå företagets budgetmål (Macintosh, 1985). Syftet med denna uppsats är att beskriva budgeteringen i småföretag samt att förklara hur bransch och ledarstil påverkar budgeteringen samt framgången med budgeteringen. För att uppnå syftet utgick studien ifrån befintlig teori. Att en stor del av den teori som finns avseende budgetering är anpassad till stora företag gör att budgetering i småföretag kan förväntas skilja sig från vad som beskrivits i teorin. I småföretag är tillgången till kapital många gånger är begränsad, osäkerheten stor och det finns ett flertal ytterligare faktorer som kan påverka budgeteringen. Därför kan budgetering i småföretag vara betydligt mindre standardiserad och till stor del bero på ledaren och dennes syn på budget. I denna studie ligger fokus på budgetering i småföretag. Varför denna process ser ut som den gör kommer att analyseras utifrån bransch och ledarstilens påverkan. Fungerar budgeteringen på liknande sätt i de småföretag där ledarna är uppgiftsorienterade? Eller är det framförallt den bransch företaget befinner sig i som påverkar budgeteringen? Ytterligare en fråga vi vill ha svar på är huruvida ledarstilens och branschens påverkan på budgeteringen även påverkar företagsledarnas upplevda framgång av budgeteringen. Finns det någon metod för budgetering som i större utsträckning leder till en träffsäker budget? Figur 1 nedan visar den analysmodell denna studie utgår ifrån. Ledarstil Bransch Budgetering Träffsäker budget Figur 1 Analysmodell 19

20 4 EMPIRI I detta kapitel presenteras resultaten från de ledarskapstest som skickats ut samt de intervjuer som genomförts med de utvalda fallföretagen. 4.1 Ledarskapstest De ledarskapstest som fyllts i av de tillfrågade ledarna analyserades i enighet med de instruktioner som utgivits av The Ohio State University (1957) där ledarskapstestet också hämtats. För att välja ut de ledare som skulle intervjuas angående budgeteringen i företaget, sammanställdes resultaten av ledarskapstesten. Nedanstående diagram (Figur 2) visar de tillfrågade ledarnas poäng i de båda dimensionerna (uppgiftsorientering och relationsorientering). Hotell A skattade högt på båda dimensioner och valdes därför ut för uppföljande intervju. Hotell B och C valdes ut eftersom dessa ledare var övervägande relations eller uppgiftsorienterade. Inom byggbranschen valdes Bygg A som det företag vars ledare skattat högt på båda dimensionerna då varken byggföretag D eller E ville ställa upp Relationsorienterad Uppgiftsorienterad 40 Utfall Hotell A Hotell B Hotell C Hotell D Hotell E Bygg A Bygg B Bygg C Bygg D Bygg E Företagsledare Figur 2. Resultat ledarskapstest 20

21 4.2 Intervjuer Fallföretag Hotell A Hotell A är ett företag inom hotellbranschen som erbjuder framförallt konferens- och spa-paket. Budget har funnits inom företaget sedan starten, varav med nuvarande ledare sedan Budgetering genomförs framför allt för att kunna planera för framtida behov och se vilka investeringar som är möjliga att genomföra. Hotellchefen anser att budgeten spelar en viktigare roll vid lågkonjunktur när det är nödvändigt att hela tiden hålla sig uppdaterad om hur företaget går och ta reda på vilka investeringar som är genomförbara. Budgeten upprättas framför allt för hotellets VD och hotellchef, men den är också en förutsättning för att involvera och ge de anställda en inblick i företagets ekonomiska situation. Arbetet med att upprätta budget utförs av VD tillsammans med hotellchefen, vilka även tar hänsyn till önskemål och synpunkter från personalen. Med utgångspunkt i tidigare års budgetar går man igenom de önskemål personalen framfört för att besluta om vilka avdelningar företaget ska satsa på och investera i. Till en början upprättas delbudgetar för varje avdelning innan dessa slås samman till företagets slutliga budget. Budgeteringen upplevs vara en standardiserad process som numer går på rutin och endast två till tre dagar per år läggs på budgetering. VD har flerårig erfarenhet av att leda företag och hotellchefen har utbildning i företagsekonomi. Efter att budgeten har fastställts behåller den sin form året ut. Revidering av budgeten förekommer inte, men här lägger hotellchefen till att företaget hittills aldrig har utsatts för några stora förändringar som gjort det nödvändigt med revidering av budgeten. Budgeten följs upp kvartalsvis och fokus ligger främst på intäkter och på kostnadssidan personalkostnader. Övriga budgetposter ges också en snabb överblick. Personalen visar ett visst intresse för företagets lönsamhet varför det varje månad hålls möten där alla informeras om företagets resultat för perioden. Budgetuppföljningen involverar dock framför allt VD och till viss del även hotellchefen. Med hopp om att kunna fatta riktiga beslut och göra rätt investeringar upprättas budget i Hotell A. Hotellchefen menar att en framgångsrik budget för dem är en budget som stämmer överens med verkligheten och att verksamheten går som planerat. Hon anser att företagets budget är någorlunda träffsäker. Fallföretag Hotell B Hotell B är ett företag inom hotellbranschen som erbjuder förutom boende även underhållning, spa och konferens. Företaget har sysslat med budgetering sedan starten då detta upplevs som ett måste för att kunna styra företaget på ett bra sätt. Syftet med budget är att få veta om företaget klarar sig och kan överleva med de inkomster och utgifter som finns. Budgeten upprättas framför allt för ledaren men även för avdelningschefer i exempelvis restaurang och reception som visar stort intresse för budgeten, eftersom deras prestationer utvärderas med hjälp av budget. Budgeten tas fram för varje månad på året och summeras sedan ihop för hela året. När budgeten är fastlagd behåller den sin form året ut, inga revideringar görs. Arbetet med att upprätta budgeten är ett rutinmässigt arbete som företagets erfarne ekonom sköter på egen hand. Budgetuppställandet uppskattas ta maximalt en arbetsdag då information hämtas enbart från föregående års budget och ingen analys av 21

22 marknaden genomförs. För att bestämma vilka poster som ska tas med i budgeten används på förhand upprättade modeller över budgeten. För varje avdelning inom hotellet upprättas en delbudget. Efter att budgeten är färdig följs den upp med jämna mellanrum. En till två gånger i veckan dras rapporter ut för att jämföra budgeterade värden med det verkliga utfallet. Framförallt ledaren går igenom listorna och eventuella avvikelser diskuteras med ansvariga avdelningschefer. Inom företaget anser man dock att avvikelser ofta är svåra att göra något åt då det kan handla om förändringar i gästantal som kan vara svårt att påverka. En stor och intressant budgetpost som ledaren lägger störst vikt vid är lönekostnader. Denna post studeras noggrant vid varje månadsslut. Budgeten finns tillgänglig för samtliga inom företaget, alla anställda som vill läsa budgeten har möjlighet att göra det men förutom företagsledaren och avdelningscheferna upplever ledaren att intresset för budgeten är litet. Inom Hotell B arbetar man med budget för att kunna styra verksamheten på bästa möjliga vis. En framgångsrik budget är en budget som hjälper ledaren att nå bästa möjliga resultat för företaget. Ledaren upplever inte att budgeten är helt träffsäker utan ger den betyget okej vad gäller träffsäkerhet. Fallföretag Hotell C Företaget verkar i hotellbranschen. Verksamheten består av hotell, konferens, restaurang och bar. Den nuvarande ägaren övertog företaget under Sedan den nuvarande ägaren tog över i företaget har budget förekommit är dock det första året med en årsbudget. Budgeten ger en överblick över verksamhetens olika delar och utgör en kostnadsram för de anställda att hålla sig inom. Budgeten skall i stora drag förmedla vad som kommer att ske med verksamheten under året, t.ex. planerade investeringar. Uppskattningsvis lägger ägaren ner 20 timmar på att upprätta årsbudgeten. Hon tyckte att det var bra att ha en budget att luta sig mot under fjolåret med den stora nedgång som var på marknaden. Årsbudget upprättas efter en mall som ägaren av hotellet har med sig från sitt tidigare arbete där man också arbetade efter samma modell. Mallen innebär att verksamheten först delas upp i de olika verksamhetsområdena; restaurang, bar, hotell, konferens och städ. Det blir då möjligt att se vilka intäkter som behövs inom varje område för att verksamheten skall gå runt. Tänkta investeringar planeras också in. Den information som budgeten grundas på tas från tidigare resultat och balans. Dessutom håller ägaren koll på sådant som löneutveckling och kostnad för inhyrning av inventarier. Dessutom tycker hon att det är viktigt att hålla koll på hur marknaden utvecklar sig för att kunna anpassa verksamheten. Det är dock endast ägare och revisor som är engagerade i företagets ekonomiska situation. När det gäller budgetuppföljning görs det varje månad genom att ägaren plockar ut statistik och jämför med budget. Om företaget ligger utanför budget görs en uppföljning av samtliga budgetposter för att få reda på var det avviker. Ägaren menar att det går att använda sig av en budget som en uppmuntran och motivation för personalen. Det är viktigt att kommunicera med personalen och förmedla hur företaget ligger till ekonomiskt. Hotellet anlitar en extern firma som gör all redovisning och sedan har de en revisor som hjälper till med ekonomin. 22

23 Om det visar sig att företaget ligger mycket utanför den lagda budgeten följer man upp poster som inte stämmer. Avvikelser följs upp på det viset att ägaren tittar på vad som kan förändras inom verksamheten. Hon kan tänka sig att revidera budgeten men främst görs förändringar i verksamheten om det är möjligt. Ett exempel är när man kunde konstatera att vandrarhemmet hade för få betalande gäster under vintern, då togs beslutet att stänga den delen. De anställda visar inget speciellt intresse för budgeten. Däremot brukar ägaren inhämta synpunkter från personalen om exempelvis önskade investeringar innan hon lägger budgeten. När budgeten är lagd förmedlar ägaren information till personalen om planerna för kommande verksamhetsår. Ägaren anser att i hotellbranschen är personalen oftast inte så insatt i ekonomin. Ägaren anser att hon har lyckats ganska bra med budgeten och att den är någorlunda träffsäker. Hon anser att det är okej om budgeten avviker på någon enstaka post så länge helheten någorlunda stämmer överens med budgeten. Ägaren upplever att det kan vara en sporre och morot för henne och personalen att få budgeten och verksamheten att gå ihop. Den förändring som hon kan tänka sig när det gäller budgeten är att dela upp verksamheten i ännu mindre delar när budgeten upprättas, allt för att få en ännu bättre överblick över verksamheten. Fallföretag Bygg A Företaget är ett småföretag inom byggbranschen. Verksamheten bygger främst på helentreprenad och kommunen är en stor kund där företaget verkar. I kundkretsen ingår även andra större företag i trakten. Ledaren är från grunden gymnasieingenjör och saknar ekonomisk utbildning. Budgetering har förekommit inom företaget sedan Varje år upprättas en budget för kommande verksamhetsår. Denna budget syftar främst till att ge ledaren en bild av kommande år. Utifrån byggfakta, där information om byggmarknaden finns att hämta, och personliga kontakter får ledaren en inblick i situationen på marknaden och kan därmed planera verksamheten och på ett ungefär räkna på jobb som företaget kan få. Denna budget är dock framför allt till för ledaren själv och endast fasta kostnader, såsom kontorshyra och den egna lönen går att uppskatta någorlunda säkert. Arbetet med att upprätta denna årsbudget tar maximalt en arbetsdag. Då ledaren inte är ansvarig för någon styrelse förutom honom själv och frun lägger man inte ner något större arbete på årsbudgeten. Inte heller menar ledaren att han är lojal mot budgeten. Sker förändringar på marknaden och budgeten visar sig vara fel görs nya planer för framtiden och den gamla budgeten överges. Ett problem man ofta möter inom byggbranschen är att byggprojekt blir uppskjutna, vilket ytterligare försvårar budgetarbetet. Ledaren försöker därför kontinuerligt hålla sig informerad över vad som händer på marknaden och vilka byggprojekt som är på gång. I företaget arbetar man i större utsträckning med enskilda budgetar för varje unikt byggprojekt. Alla projekt som företaget arbetar med är unika och därför måste en separat budget upprättas för varje projekt. Dessa budgetar upprättar ledaren i samarbete med de anställda. Materialkostnader är enligt ledaren de kostnader som enklast går att räkna ut. Övriga kostnader beräknar ledaren till viss del med hjälp av de anställda. De anställda tillfrågas om exempelvis vilka maskiner och hjälpmedel som kan komma att 23

24 behövas och får en möjlighet att komma med egna synpunkter på det kommande byggprojektet. Vid uppskattning av arbetskostnader tar ledaren hänsyn till vilka arbetare som ska utföra projektet. Ett effektivt arbetsteam får färre arbetstimmar medan mindre erfarna anställda får fler timmar på sig att utföra arbetet. En budget upprättas och de olika posterna ges i budgeten egna beteckningar, så kallade underkonton. Den färdiga budgeten redovisas sedan för de anställda som i denna får ett mål att sträva efter. Enligt ledaren fungerar budgeten som en morot som gör att de anställda strävar efter att klara den uppsatta tidsramen eller till och med att underskrida den. När ett byggprojekt sedan är avklarat är det dags för uppföljning. För ledaren är budgetuppföljningen en oerhört viktig del i budgeteringen. När fakturor kommer in och kostnader kan fastställas jämförs dessa kostnader med budgeterade värden. Förutom ledaren själv har han hjälp av frun och ytterligare en anställd för att ta fram rapporter med de olika underkonton som även tas upp i budgeten. Inom företaget finns tillgång till ett dataprogram där jämförelse mellan budget och utfall är möjligt men eftersom ledaren anser att han även utan detta hjälpmedel har en god överblick över företaget används inte detta. Budgetuppföljningen genomförs istället av ledaren själv med hjälp av utskrivna rapporter. I och med detta blir det möjligt för ledaren att se vilka delar som är mest lönsamma och vilka delar man inom företaget kanske inte bör lägga ner så mycket tid på. Målet för ledaren och hans anställda är att hålla sig inom budget för varje byggprojekt. En framgångsrik budget är med andra ord en budget som är möjlig att uppnå eller till och med går att komma under. Budgeten har dessutom en viktig funktion i att motivera och ge de anställda inflytande över verksamheten. När det gäller träffsäkerhet upplever ledaren att företagets budgetar är någorlunda träffsäkra. I dagsläget finns inga planer på att ändra på budgeteringen. Fallföretag Bygg B Detta är ett familjeägt byggföretag. Byggföretaget arbetar till största del med försäkringsärenden där man åtgärdar bland annat vatten- och brandskador. De nuvarande ägarna är andra generationen som har övertagit verksamheten efter grundaren. Enligt nuvarande ledare har man upprättat budget så länge han kan minnas. Däremot har företaget endast budgeterat för fasta kostnader och utifrån dessa beräknat omsättning. I övrigt budgeterar företaget för de olika arbeten som kommer in under året. Huvudsyftet med budgeten är att visa hur företaget lyckas med verksamheten. Dock upplevs det svårt att lägga en årsbudget i byggbranschen. Svårigheten ligger i att kunna beräkna vilka arbeten man kommer att ha under året. Därför handlar en stor del av arbetet om att beräkna intäkter och kostnader i de enskilda projekten. En mera långsiktig budget kan endast baseras på fasta kostnader. Företaget har under alla år upprättat en budget, men ledaren anser att den är så pass osäker att den endast utgör en fingervisning och en grov uppskattning. Det är ledaren tillsammans med de andra syskonen, som också är delledare, som är insatta i företagets ekonomi och hur budgeten ser ut. Övrig personal är inte insatt i budgetering och utfall. Företagsledaren hävdar att han lägger ned ca 40 timmar per år på budgetering. I vissa fall har det hänt att de har tagit hjälp av en extern ekonomikonsult. 24

25 När ledaren arbetar med budgeteringen använder han sig av fjolårets siffror för att uppskatta hur det nya året kommer att se ut. När det gäller uppföljning görs den ibland varje månad och ibland en gång i kvartalet. Uppföljningen innebär att ledaren tar ut kontouppgifter från det ekonomisystem som de använder sig av i företaget. De poster som följs upp är i huvudsak materialkostnad och lönekostnad. Uppföljningen genomförs endast i syfte att se att ingen kostnad har skenat iväg och vad som har flutit in i kassan under perioden. Enligt ledaren läggs det inte ned så mycket tid på uppföljning eftersom man ändå har en känsla för hur det går. Om utfallet avviker från budgeten undersöker ledaren vad som kan vara orsaken. Ibland visar det sig att räknefel är orsak till avvikelser. Ledaren anser att om företaget haft en anställd VD och en styrelse, hade budgeten varit betydligt viktigare. Som det i dagsläget ser ut i företaget, har företaget den fördelen att de kan vara flexibla. Anser ledaren att de kan ta ett arbete, gör de det oavsett om de spräcker budgeten eller ej. Detta är, enligt ledaren, fördelen med att vara ett relativt litet företag. På grund av detta tas en budgetavvikelse inte så allvarligt. Företaget gör inte heller någon egentlig budgetrevidering utan kontrollerar endast hur företaget ligger till i förhållande till prognos. Företagsledaren upplever trots detta att man för det mesta lyckas med att lägga en någorlunda träffsäker budget. På frågan om han skulle vilja förändra något i budgeteringen, svarar han att han bör följa upp budgeten bättre. Fallföretag Bygg C Bygg C är ett företag inom byggbranschen som sysslar med allt ifrån rotjobb för privatpersoner till uppdrag på helentreprenad från kommun och större företag. Företaget leds gemensamt av de två delägarna. Sedan verksamhetsstart år 2000 har budgetering varit en viktig del i företaget. Företagsledarna planerar årligen i stora drag kommande verksamhetsår, de diskuterar då framför allt kostnader såsom sponsoravtal och annat som ligger utanför den löpande verksamheten. Någon planering av intäkter görs inte på årsbasis. Svårigheterna med att planera för ett helt år anses vara för stora för att lägga ner resurser på årsbudget. Istället upprättas inför varje uppdrag en budget med planerade intäkter och kostnader. När företaget får en beställning beräknas samtliga kostnader för uppdraget. Priser på material kollas upp och i de fall underentreprenörer är aktuella kontaktas dessa för att erhålla ett pris. Arbetskostnaden bestäms genom att använda ett dataprogram där normpriser för olika arbeten finns uppställda. Genom att undersöka vilka priser konkurrenter begär för olika arbeten får man inblick i de priser företaget kan kräva av kund. Arbetet med att upprätta dessa budgetar utförs av företagsledarna, som saknar ekonomisk utbildning, utan inblandning av de anställda. Detta arbete är tidskrävande och uppskattas ta arbetstid motsvarande en heltidstjänst per år. Att följa upp varje budget är något företagsledarna strävar efter. På grund av tidsbrist är detta inte alltid genomförbart och det blir framför allt budgetar för stora uppdrag som följs upp. Materialkostnader och tidsåtgång är de viktigaste posterna. Budgeterade arbetskostnader stämmer för det mesta överens med verkligt utfall varför störst fokus läggs på materialkostnader. De anställda informeras om budgeterade kostnader och planerad tidsåtgång ges som ett mål att sträva efter. 25

26 Att verksamheten går som planerat och att budgeten visar sig träffa rätt är en målsättning för ägarna. Enligt ledaren vi talade med är det är nödvändigt att veta vad man kostar. En budget som företaget under- eller överskrider är inte önskvärd eftersom detta innebär att sådan kunskap saknas. Ledaren upplever dock att företagets budgetar är väldigt nära helt träffsäkra och ger dem ett betyg mellan 1 och 2. 26

27 5 ANALYS I detta kapitel kommer insamlad empiri att analyseras och jämföras med den teori som tidigare presenterats. I största möjliga mån kommer analysen att utgå ifrån den analysmodell som presenterades i kapitel 3. Vad budget och budgetering är kan uppfattas på olika sätt. Detta har framkommit i takt med att vi har utfört våra intervjuer. Inom hotellbranschen ser vi att småföretagarna i större utsträckning använder budgeten för långsiktig planering. De företagsledare vi kontaktade inom denna bransch använder budgeten på årsbasis och de anser att budgeten är viktig för företaget. Inom byggbranschen däremot används budgeten för kortsiktig planering. Företagsledarna uppger att osäkerheten upplevs vara för stor för att kunna lägga en realistisk budget för en längre tidsperiod. Byggföretag A anger att en årsbudget upprättas endast för de fasta kostnaderna men denna budget är knuten till ledaren och det är endast han som äger kunskap om hur budgeten ser ut. Likartade omständigheter råder i Byggföretag B där ledaren upprättar årsbudget baserat på fasta kostnader. Även han upplever osäkerheten så stor att det är viktigare att kontrollera intäkter och kostnader för de enskilda projekten. Ledaren för Byggföretag C poängterar att osäkerheten är för stor för att överhuvudtaget upprätta någon årsbudget. Vad dessa tre företagsledare menar när de talar om budget är istället en kortsiktig planering som upprättas för varje enskilt projekt. Gemensamt för samtliga sex företag vi har intervjuat är att budget framför allt upprättas i syfte att ge ledarna en inblick i företagets ekonomiska situation, och till viss del även för att styra sina medarbetare. I den teori vi tidigare gått igenom anges syften såsom utvärdering av personal (Sivabalan m.fl., 2009), planering, strategiformulering och kommunikation av mål (Hansen & Van der Stede, 2004) vilket de i studien ingående företagsledarna inte lagt tyngdpunkt på. Huruvida företagen har en på förhand upprättad mall för hur budgeten ska se ut kan vi se skiljer sig mellan hotell- och byggbranschen. I hotellbranschen uppger ledarna i samtliga tre fall att det finns en tydlig beskrivning av tillvägagångssättet vid uppställandet av företagets budget. Detta sker i enlighet med det Widebäck (1973) skriver om att det i de flesta företag finns en budgetstomme som tydligt beskriver vilka poster som ska tas med i budgeten och hur arbetet ska bedrivas. Däremot råder omvända förutsättningar inom byggbranschen. Då varje projekt är unikt anger ledarna att arbetet med att uppställa budget måste anpassas till den specifika situation som just då råder. Därför är det inte möjligt att använda färdiga mallar. Av de småföretag som ingått i denna studie är det möjligt att urskilja ett mönster som tyder på att företagsledarna i hotellbranschen visar ett större intresse för budgeteringen. Bland deltagarna i budgeteringen i hotellen finns personer med ekonomisk utbildning eller tidigare erfarenhet av budgetering, vilket saknas i byggföretagen. Exempelvis anser ledaren i Bygg A, trots att han använder sig av budget, att magkänsla och intuition är viktigare. Detta stämmer väl överens med Bergströms och Lumsdens (1993) slutsats att 27

28 där ekonomisk utbildning saknas används ekonomisystem i mindre utsträckning och beslut bygger på intuition. Enligt Bryman (1992) utgörs den optimala ledarstilen av ledare som skattar högt både på uppgifts- och relationsorientering. Det vi kan se i vår studie är att i tre av våra sex fallföretag, Hotell A, Hotell C och Bygg A, där ledarna i hög grad är både relations- och uppgiftsorienterade, ges de anställda en chans att vara med och påverka. Detta eftersom dessa ledare inhämtar information om verksamheten från sina medarbetare. Denna information kan sedan ligga till grund för den budget företaget upprättar. Dessutom uppger ledarna att information om den färdigställda budgeten sedan förmedlas tillbaka till de anställda. Kommunikation och delaktighet är med andra ord kännetecknande för dessa ledare. Detta överensstämmer med det resultat Kyj & Parker (2004) redovisade vilket innebär att ledare med en mer hänsynsfull ledarstil i större utsträckning uppmuntrar de anställda till deltagande. Även Abernethy m.fl. (2009) menar att relationsorienterade ledare i högre grad kommunicerar med sina underordnade. Två av dessa ledare, Hotell C och Bygg A, anger dessutom att budgeten kan användas för att motivera personalen. De anser att de anställda visar ett visst intresse för den färdiga budgeten, då de ser budgeten som ett mål att sträva efter. Genom att informera om tids- och kostnadsramar på kort och lång sikt kan ledaren få personalen att känna sig mer delaktig och uppmuntras till att nå ett gemensamt mål. Detta poängterades även av Hofstede (1967, refererad i Macintosh, 1985) som menade att ett deltagande i budgeteringen leder till större motivation att uppnå budgetmålen. Figur 3 nedan visar att bland våra fallföretag påverkar bransch tidshorisonten för budgeteringen samt ledarstil är avgörande för graden av kommunikation mellan ledare och anställda. Uppgiftsorienterade ledare kommunicerar ej budget med personalen i lika stor utsträckning som relationsorienterade ledare och byggföretag använder budget för kortsiktig planering medan hotell använder budget för mer långsiktig planering. Bygg Hotell Relationsorienterad Bygg B Hotell C Kommunicerar Relations & Uppgiftsorienterad Bygg A Hotell A Uppgiftsorienterad Bygg C Hotell B Kommunicerar ej Kortsiktig budget Långsiktig budget Figur 3. Likheter och skillnader i budgetering beroende av ledarstil och bransch 28

29 När det gäller budgetuppföljning kunde vi också se en skillnad mellan de två branscherna. Inom byggbranschen lade ledarna större vikt vid att i efterhand utvärdera det kortsiktiga budgetutfallet för att kunna förändra och förbättra den framtida beräkningen av intäkter och kostnader. Bygg A poängterade vikten av att följa upp avslutade projekt för att utvärdera vilka delar som varit mest lönsamma och därför ska satsas på i framtiden. De hotell som ingick i våra fallstudier uppgav däremot att de med jämna mellanrum tog ut statistik och kontouppgifter om företagets finansiella status för att kunna jämföra budget med utfall. Här talade ledarna om vikten av att kontrollera kostnader inom företaget. Enligt ledaren i Hotell C är det lättare att styra interna kostnader än att påverka intäkter. Därför uppmuntras personalen att dra ner på kostnader i verksamheten i de fall budgeten överskrids. På ett liknande sätt använder ledaren i Hotell B budgeten för att kostnadsstyra sina medarbetare. Till skillnad från Hotell C är det i Hotell B ett krav för personalen att hålla sig inom budget, annars anses inte prestationerna vara tillräckliga. Otley och Fakiolas (2000) refererar till tidigare studier som har visat på att somliga ledare använder budget för utvärdering av underordnade. Abernethy m.fl. (2009) kom fram till att framför allt uppgiftsorienterade ledare använder budget för utvärdering. Ett gemensamt drag som de två uppgiftsorienterade ledarna har är att budgeten används som ett verktyg för att styra och kontrollera de anställda. I Hotell B anger ledaren att det ställs krav på avdelningscheferna att hålla budgetmålen. Just detta anses vara väldigt viktigt eftersom detta används som ett verktyg för att bedöma de anställdas prestationer. Ledaren för Bygg C ger även han med hjälp av budgeten de anställda tidsramar som de måste hålla sig inom i de olika byggprojekten. Abernethy m.fl. (2009) kom fram till liknande resultat i sin studie om hur ledarstilen inverkar på användningen av planeringssystem. De kom fram till att uppgiftsorienterade ledare i större utsträckning använder planeringssystem såsom budget för att ställa krav. Oberoende av bransch och ledarstil kan likheter urskiljas i ledarnas syn på revidering av budget. I samtliga fallföretag uppger ledarna att budgeten aldrig revideras. Budgeten utvärderas men revideringar anses inte vara meningsfulla. Samtliga hotell anger att i de fall budgeten överskrids väljer man att förändra verksamheten och dra ner på kostnader istället för att revidera budgeten. Med tanke på osäkerhet och det kortsiktiga sätt byggföretagen arbetar med budget är inte revidering aktuellt. Ingen uppföljning sker under projektets gång utan all uppföljning sker när arbetet är avslutat. För att avgöra huruvida de identifierade skillnaderna i budgetering mellan småföretagen i olika grad leder till träffsäkra budgetar, fick företagsledarna skatta hur träffsäker de upplever deras budget vara. På en skala från 1-5 där 1 är helt träffsäker och 5 är inte alls träffsäker gav samtliga ledare deras budget en 3:a eller bättre. Det visade sig att de ledare som är övervägande uppgiftsorienterade skilde sig ifrån övriga ledare. De fyra ledare som i hög grad är relationsorienterade upplever deras budgetar vara nästan helt träffsäkra. Den uppgiftsorienterade ledaren inom byggbranschen upplevde däremot att han var helt träffsäker i sin budgetering då budgeterade värden överensstämmer väldigt väl med verkligt utfall. Däremot skattade den uppgiftsorienterade ledaren i hotellbranschen lägst av alla på frågan om träffsäker budget. 29

30 Resultaten i denna studie vad gäller träffsäkerhet i budgeteringen pekar med andra ord på väldigt små skillnader. Att de relationsorienterade ledarna samtliga upplever deras budgetar vara nästan helt träffsäkra medan de uppgiftsorienterade ledarna skiljer sig åt, skulle kunna tyda på att kommunikation och delaktighet leder till en mer pålitlig och träffsäker budgetering. Detta skulle i sådana fall överensstämma med Hofstedes rekommendationer (1967, refererad i Macintosh, 1985) att ledaren genom att skapa en atmosfär där engagemang, samarbete och kommunikation spelar en viktig roll, kan öka budgeteringens önskade effekter. Dock uppvisar den uppgiftsorienterade byggledaren i denna studie en stor trygghet i budgetens träffsäkerhet, trots att han på egen hand sköter budgeteringen, vilket motstrider denna teori. Ledarnas skattning av budgetens träffsäkerhet redovisas i Figur 4 nedan. Bygg Hotell Relationsorienterad 2 2 Bygg B Hotell C Relations- & 2 2 Uppgiftsorienterad Bygg A Hotell A Uppgiftsorienterad Bygg C Hotell B 1. Helt träffsäker Inte alls träffsäker Figur 4. Företagsledarnas skattning av budgetens träffsäkerhet. 30

31 6 SLUTSATSER I detta kapitel presenteras våra slutsatser. Vi diskuterar studiens resultat och ger förslag till fortsatt forskning. Budgetering är ett vanligt förekommande ekonomiskt planeringsverktyg bland svenska företag. En stor del av dessa är småföretag. Trots detta har vi under uppsatsens gång haft relativt svårt att hitta relevant litteratur som handlar om budgetering i småföretag. Däremot finns det gott om teori och litteratur som beskriver budgetering i stora företag. Vi upplever även att det är sådan litteratur som används i undervisningssyfte. Utifrån den information vi fått från de företagsledare vi har intervjuat har vi fått en uppfattning att den teoretiska grunden för ekonomistyrning saknas, framför allt bland byggledarna. Inte heller visade ledarna något större intresse av ta del av den teori som finns. Detta ointresse kan bero på de förhållanden som råder för småföretagare. Som småföretagare är arbetsuppgifterna många varav budgeteringen endast utgör en liten del. Trots att budgeteringen upptar en relativt liten del av företagsledarnas tid anser ledarna att budgeten viktig för att de ska få en inblick i företagets lönsamhet. Detta uppgav samtliga ledare oberoende av ledarstil och bransch som företaget verkar inom. Hurvida detta verkligen är den enda och främsta orsaken till användandet av budget i småföretag ställer vi oss frågande till. Att småföretagare använder sig av budget trots ett relativt lågt intresse samt i vissa fall även bristande kunskap, anser vi dessutom kan bero på den uppfattning som i allmänhet råder omkring budgetering. Budget är ett planeringsinstrument som under många år har funnits i de flesta svenska företag och redan före verksamhetsstart efterfrågas budgetar av bland annat kreditgivare och banker. Kanske är även detta en orsak till att småföretagare fortsätter med budget eftersom det i många fall uppfattas som en självklarhet i ett företag. Resultatet av denna studie tyder också på att skillnaderna i budgetering är betydande mellan de två branscherna. Inom hotellbranschen är budgetering en någorlunda standardiserad process som återkommer år efter år. Budgetering inom byggbranschen bygger däremot på flexibilitet och anpassning till varje unikt projekt. Det visar sig att vad man menar med budget skiljer sig åt mellan branscherna. Detta tror vi har att göra med de olika förutsättningar som råder inom branscherna. Att upprätta en budget för en hotellverksamhet, har vi efter våra intervjuer fått en uppfattning om att vara mindre komplicerat än för ett byggföretag. Detta eftersom kostnaderna för ett hotell är relativt lätta att uppskatta medan byggföretag ofta vid årets start saknar kunskap om både kostnader och intäkter eftersom dessa beror på de byggprojekt som företaget får. Ledarna som till stor del är relationsorienterade visade sig vara betydligt bättre på att kommunicera med personalen än vad de uppgiftsorienterade ledarna är. Detta resultat ligger i linje med både teori och våra förväntningar om hur en relationsorienterad ledare uppträder. Däremot visade det sig att skillnaderna i ledarstil mellan branscherna var små. Vår förväntning om att hitta relationsorienterade ledare i hotellbranschen var felaktig. Oavsett om ledaren hade ett intresse i hotell- eller byggverksamhet avspeglades ledarens personliga egenskaper tydligt i ledarstilen. Vi uppfattade samtliga relationsorienterade ledare som väldigt öppna och samarbetsvilliga vilket även stämde väl överens med den beskrivning de gav av deras kontakt med medarbetarna. De 31

32 uppgiftsorienterade ledarna däremot gav korta, snabba svar på intervjufrågorna och småprat lyste med sin frånvaro under intervjuerna. Att ledarstil och bransch påverkar budgeteringen i de småföretag som ingått i denna studie, framkom tydligt. Däremot går det inte att urskilja huruvida någon metod för budgetering är överlägsen andra vad gäller framgång med att upprätta en träffsäker budget. Samtliga företagsledare upplever sin budget vara någorlunda träffsäker. Ingen upplever att man har lyckats dåligt med sin träffsäkerhet. Den största skillnaden märks mellan de uppgiftsorienterade ledarna. Dessa ledare verkar i olika branscher, vilket skulle kunna tyda på att uppgiftsorienterad ledare är mera framgångsrika med sin budgetering inom byggbranschen. Dock är antalet företagsledare i denna studie allt för litet för att dra några säkra slutsatser. Om skillnaden i träffsäkerhet beror på de olika branscherna eller på andra faktorer är svårt att avgöra. Dessutom utgör ledarnas egna subjektiva bedömningar av deras budgetars träffsäkerhet ytterligare ett hinder för att dra säkra slutsatser. I denna studie har vi kunnat urskilja mönster av likheter och skillnader i budgetering i småföretag. Att generalisera vårt resultat till en större grupp av småföretag är däremot inte möjligt. Detta eftersom branschernas villkor har för stor inverkan på budgeteringen. Något tydligt mönster för hur ledarstilen påverkar budgeteringen kan inte heller ses. 6.1 Förslag till fortsatt forskning. Vi har under studiens gång upplevt att villkoren i olika branscher skiljer sig åt så markant att det får stor inverkan på budgeteringen. Därför skulle det vara intressant att utföra en liknande studie som denna med de verktyg som vi använt oss av (LBDQ-test och intervjuguide) men att inrikta sig på en bransch. Detta för att bättre kunna fånga ledarstilens påverkan på budgetering och träffsäkerhet när liknande förutsättningar råder. Det skulle även vara intressant att begränsa studien ytterligare och inrikta sig på endast uppgiftsorienterade ledare, fördelaktigt med ett större antal ledare men inom en och samma bransch. När det gäller träffsäkerheten i budgeteringen var det sådana ledare som i denna studie visade skillnader i resultatet. För att ta reda på om detta resultat går att generalisera för uppgiftsorienterade ledare inom exempelvis byggbranschen krävs ytterligare studier. Budgetering är en process som sträcker sig över en längre tidsperiod och för att kunna ge en tydligare bild av budgeteringen skulle det vara meningsfullt att utföra studien under en längre tidsperiod. Dessutom skulle en sådan studie möjliggöra en objektiv bedömning av budgeteringens träffsäkerhet. 32

33 7 REFERENSLISTA Andersson, J (1995). Bilder av småföretagares ekonomistyrning, Linkoping, Department of computer and information science Arbnor, I. & Bjerke, B. (1994). Företagsekonomisk metodlära, 2:a uppl. Lund, Studentlitteratur Arwidi, O,Samuelsson, L.A (1993). The development of budgetary control in Sweden-a research note, Management Accounting Research, 4, p Ax, C., Johansson, C. & Kullvén, H. (2007). Den nya ekonomistyrningen, Ljubljana, Liber Bergstrand, J.(2003). Ekonomisk styrning, Lund, Studentlitteratur Begström, I. & Lumsden, M. (1993). Ekonomisystem i mindre företag, Doctoral Thesis 1993:124 D, Luleå Tekniska Universitet Boman, H. & Boter, H. (1984). Planering i mindre och medelstora företag den strategiska planeringens utmaningar och faktiska villkor, Umeå Box, M. (2007). The birth of firms: exploring the effects of environment and birth cohort on firm survival in Sweden, Small Business Economics And Entrepreneurship, Springer Science. Bryman, A. (1992). Charisma and Leadership in Organizations, London, SAGE Publications Charpentier, C. (1997). Budgeteringens roller, aktörer och effecter en studie av budgeteringerna i en offentlig organisation, EFI, Stockholm, Print:Gotab Collier, P.M. (2005). Entrepreneurial control and the construction of a relevant accounting, Management Accounting Research, 16, p Ekanem, I. & Smallbone, D. (2007). Learning in Small Manufacturing Firms: The Case of Investment Decision-making Behaviour, International Small Business Journal, Vol. 25(2), p Florén, H. (2006). Managerial work in small firms: summarising what we know and sketching a research agenda, International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, Vol. 12 No. 5, p Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review Gummesson, E. (2000). Qualitative Methods in Management Research, USA, Sage Publications 33

34 Hansen, S.C. & Van Der Stede, W.A. (2004). Multiple facets of budgeting: an exploratory analysis, Management Accounting Research, 15, p Judge, T.A., Piccolo, R.F. & Ilies, R.( 2004). The Forgotten Ones? The Validity of Consideration and Initiating Structur in Leadership Research, Journal of Applied Psychology. Vol 89, No. 1, p Kyj, L. & Parker, R.J. (2008). Antecendents of Budget Participation: Leadership Style, Information Asymmetry, and Evaluative Use of budget, Abacus. Vol. 44, No. 4, p Lagerstedt, B. & Tjerneld, H. (1991). Företagsbudgetering En vägledning i budgetarbetet för mindre och medelstora tillverkningsföretag, Kristianstad, Almquist Wiksell Lokman, M. (1988). Managerial attitude, motivation and the effectiveness of budget participation, Accounting Organizations and Society, Vol. 13, No. 5, p , Lövstål, E (2001). A Quest for accounting and Control Within Entrepreneurial Organisations- The Roctex Odessey, Scandinavian Institute for research in entrepreneurship, Licentiate Thesis, Lund Macintosh, N. B. (1985). The Social Software of Accounting and Information Systems, London, John Wiley & Sons Otley, D. (1978). Budget Use and Managerial Performance, Journal of Accounting Research, Vol. 16 No 1 p Otley, D. & Fakiolas, A. (2000). Reliance on accounting performance measures: dead end or new beginning? Accounting, Organizations and Society, 25 p Perren, L. & Grant, P. (2000). The evolution of management accounting routines in small businesses: a social construction perspective, Management Accounting Research, 11, p Persson, O. (1991) Att leva som småföretagare: en studie om företagande, livssituation och stress, Göteborgs Universitet. Saunders M., Lewis P. & Thornhill, A. (2007). Research Methods for Business Students, Milano, FT Prentice Hall Sivabalan, P., Booth, P., Malmi, T., & Brown, D. A. (2009). An exploratory study of operational reasons to budget, Accounting and Finance, Vol 49, Issue 4, December 2009, p Statistiska Centralbyrån (2009). Ändringar i EG:s redovisningsdirektiv Mikroföretag, SCBs yttrande Dnr 2009/454 Statistiska Centralbyrån (2003). Företagsstatistik för industri-, bygg- och 34

35 tjänsteföretag 2001, Sveriges officiella statistik, Statistiska Meddelanden NV 19 SM 0301, URL: sökdatum: The Ohio State University, Fisher College of Business, Halpin, A.W. (1957) Manual for leader behavior description questionnare URL: sökdatum: Vroom, V. & Jago, A. (2007). The role of the Situation in Leadership, American Psycologist, Vol 62, No 1, p Westerberg, M. (1998). Managing in turbulence: an empirical study of small firms operating in a turbulent environment, Doctoral Thesis, Luleå, Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Widebäck, G. (1973). Budgetering Ett medel för effektiv företagsplanering, Stockholm, Bonniers Boktryckeri 35

36 Bilaga 1 Intervjuguide ledarskap. Följebrev Till företagsledaren Budgeteringen i små företag (10 49 anställda) Den information som finns om hur småföretag använder sig av sin ekonomistyrning är begränsad. Det är avsaknad av information som ligger till grund för denna studie, där vi vill undersöka hur småföretag arbetar med budgeteringen. Syftet är också att undersöka om ledarstilen påverkar arbetet med budgeteringen. Vi är två studenter som läser Ekonomprogrammet vid Luleå Tekniska Universitet och som under vårterminen genomför en kandidatuppsats om 15 poäng i ämnet företagsekonomi. Du är en av 16 företagsledare i mindre företag i Norrbottens och Västerbottens län som har blivit utvald att vara med i undersökningen. Urvalet har gjorts utifrån, på förhand utvalda branscher (SNI kod) samt med tanke på antalet anställda i företaget (10-49 anställda). Vi är intresserade av ledarens betydelse för budgeteringen. Därför inleder vi undersökningen med att skicka ut en enkät för att utvärdera ledarstil. Sex av de medverkande företagsledarna kommer sedan att kontaktas för en uppföljande intervju. Urval till dessa intervjuer kommer att göras utifrån de enkätsvar som erhålls. Det är naturligtvis frivilligt att besvara enkäten. Men ditt svar är viktigt för oss, för att kunna genomföra vår undersökning. Vi är mycket tacksamma för din medverkan i studien och vi ser fram emot ditt svar. Enkät och intervjusvaren kommer att behandlas konfidentiellt och varken företagets eller ledarens namn kommer att redovisas i undersökningen. Svaren kommer att sammanställas och analyseras för att se om vi kan dra någon slutsats om hur man arbetar med budgeteringen i små företag. Resultatet kommer sedan att redovisas i vår kandidatuppsats. Om Ni har frågor om enkäten/undersökningen kan Ni kontakta Malin Wallon (telefon , e-post: [email protected]) eller Maria Andersson (telefon e-post: [email protected]) Tack för din medverkan! Maria Andersson Student Luleå Tekniska Universitet Malin Wallon Student Luleå Tekniska Universitet 36

37 Instruktioner: 1. LÄS igenom varje fråga noggrant. 2. FUNDERA över hur ofta du agerar i enighet med det påstådda beteendet. 3. ANGE huruvida du (ledaren) (A) Alltid, (B) Ofta, (C) Ibland, (D) Sällan eller (E)Aldrig agerar som det beskrivna. 4. SÄTT ETT KRYSS i den ruta som representerar ditt svar. A = Alltid B = Ofta C = Ibland D = Sällan E = Aldrig Som ledare: A B C D E 1 Utför jag personliga tjänster som gynnar gruppmedlemmar. 2 Klargör jag min inställning för gruppen. 3 Gör jag små saker för att göra det trevligt att vara medlem av gruppen. 4 Testar jag mina nya idéer med gruppen. 5 Beter jag mig som gruppens riktige ledare. 6 Är jag lätt att förstå. 7 Styr jag med järnhand. 8 Tar jag mig tid att lyssna på gruppmedlemmar. 9 Kritiserar jag ett dåligt utfört arbete. 10 Förvarnar jag inför förändringar. 11 Vill jag inte bli ifrågasatt. 12 Håller jag mig för mig själv. 13 Ser jag till välmåendet hos varje enskild gruppmedlem. 14 Tilldelar jag gruppmedlemmarna specifika uppgifter. 15 Är jag talesman för gruppen. 16 Schemalägger jag det arbete som ska uträttas. 37

38 17 Upprätthåller jag bestämda normer. 18 Vägrar jag att förklara mitt handlande. 19 Håller jag gruppen informerad. 20 Handlar jag utan att tillfråga gruppen. 21 Stödjer jag medlemmarna i deras beslut. 22 Understryker jag vikten av hålla sig inom tidsfrister. 23 Behandlar jag alla gruppmedlemmar lika. 24 Främjar jag användandet av enhetliga procedurer. 25 Får jag det jag begär av mina överordnade. 26 Är jag villig att göra förändringar. 27 Försäkrar jag mig om att min roll i organisationen förstås av alla medlemmar. 28 Är jag vänlig och tillmötesgående. 29 Begär jag att gruppmedlemmar skall hålla sig till regler och lagar. 30 Misslyckas jag med att utföra nödvändiga åtgärder. 31 Gör jag så att gruppmedlemmarna känner sig avslappnade när jag pratar med dem. 32 Låter jag gruppmedlemmarna veta vad som förväntas av dem. 33 Representerar jag gruppen. 34 Tar jag vara på förslag från gruppmedlemmar. 35 Ser jag till att gruppen arbetar på full kapacitet. 36 Låter jag andra anta ledarskapet inom gruppen. 37 Får jag mina överordnade att arbeta för gruppens bästa. 38 Vill jag ha gruppens godkännande innan jag sätter planer i verket. 39 Koordinerar jag arbetet mellan gruppmedlemmar. 40 Får jag gruppen att arbeta som ett lag. 38

39 Bilaga 2: Intervjuguide - Budgetering i småföretag Bransch företaget verkar inom: Antal anställda: Hur länge har budgetering förekommit i ert företag? Varför upprättar ni budget? Upplever ni att budgeten är mer betydelsefull under vissa omständigheter? - exempelvis när stor osäkerhet i omgivningen råder (lågkonkjunktur) För vem upprättas budget? (externa intressenter, ledning, anställda) Hur mycket tid och resurser läggs ner på budgeteringen varje år? För vilken tidsperiod gäller budgeten? (månad, kvartal, år) Om du tänker tillbaka på de gånger ni gjort en resultatbudget i ert företag, hur ser ett typiskt budgetuppställande ut? Anser du budgetarbetet vara komplicerat eller går det på rutin? Finns på förhand upprättade modeller och skisser över hur budgetarbetet ska genomföras? Vilka deltar i budgetarbetet? (ledning, konsulter, anställda) Vilken erfarenhet och/eller utbildning har budgeterarna av budgetarbete? Vilken information baserar ni er budget på? (interna rapporter, marknaden) Var hämtar ni information? (informellt, formellt, internt, externt) Upprättas delbudgetar för olika delar av företaget? Om du tänker tillbaka på en tidigare budget, dvs inte den budget som idag gäller, hur skulle ni beskriva det fortsatta arbetet med budgeten efter att den färdigställts? Med andra ord, hur ser en typisk budgetuppföljning ut inom ert företag? Brukar budgeten följas upp och budgeterade värden jämföras med det verkliga utfallet? Hur ofta? Vad är syftet med budgetuppföljningen? Hur mycket tid och resurser läggs ner på uppföljningen? Vilka deltar i budgetuppföljningen? (ledning, konsulter, medarbetare) Vilka rapporter ligger till grund för uppföljningen? Vilka budgetposter följs upp? (samtliga, vissa på förhand bestämda poster) På vilket sätt analyseras och följs eventuella avvikelser upp? Brukar budgeten justeras/revideras under årets lopp eller behåller budgeten sin form hela budgetperioden? Hur ofta sker revideringar? Eller gäller lagd budget ligger? Vilket intresse och deltagande visar de anställda för den färdiga budgeten? Vad är en framgångsrik/lyckad budget för er? När ni efter budgetperiodens slut jämför budget med utfall, hur träffsäker upplever ni budgeten vara på en skala från 1-5, där 1 är helt träffsäker? 1, Helt träffsäker 2, 3, 4, 5, Inte alls träffsäker Finns planer på att förändra budgeteringen? 39

40 Bilaga 3: Poängsättning av Leader Behavior Description Questionnare (LBDQ) Scoring Key for Consideration Item No. Always Often Occasionally Seldom Never Scoring Key for Initiating Structure Item No. Always Often Occasionally Seldom Never Källa: The Ohio State University (1957) 40