INSTITUTIONSOMBILDNING VID MEDICINSKA FAKULTETEN FSM:s FÖRSLAG TILL REKTOR EFTER DIALOGER MED VERKSAMHETEN

Transkript

1 DNR LiU BESLUT 1(8) INSTITUTIONSOMBILDNING VID FSM:s FÖRSLAG TILL REKTOR EFTER DIALOGER MED VERKSAMHETEN VARFÖR INSTITUTIONSOMBILDNING? För att långsiktigt kunna ha en positiv utveckling med högsta kvalitet i utbildning och forskning för framtidens hälso- och sjukvård behöver vi kunna arbeta gemensamt och smidigt inom Medfak, såväl mellan institutionerna som gentemot hälso- och sjukvården. Medicinska fakulteten har aktuella utmaningar kring ekonomi för utbildningarna, med behov av besparingar samtidigt som pedagogiken behöver utvecklas för att bevara kvaliteten. Lärarnas tid för forskning och kompetensutveckling behöver utökas för att vi ska utvecklas som forskande fakultet och vara attraktiva för nyrekrytering inom både utbildning och forskning. I nuvarande organisation har båda våra största utbildningar, läkar- och sjuksköterskeprogrammen, strukturella problem med stora olikheter mellan institutionerna som ger merarbete och ekonomisk osäkerhet. En omorganisation ger ett tydligt incitament och goda förutsättningar för att skapa en likartad och funktionell process för fördelning av utbildningsuppdrag och ekonomi mellan institutionerna. Processerna för utbildningsekonomi för sjuksköterske- och läkarprogrammen behöver belysas och förändras i grunden. Medfaks utbildningar och forskning är helt beroende av en nära samverkan med hälso- och sjukvården. Vi har sedan länge en långtgående samverkan med Region Östergötland och har de senaste åren allt mer närmat oss övriga Sydöstra sjukvårdsregionen (SÖSR) och kommunerna i Östergötland. Sjukvårdsanställda utför idag lika mycket undervisning i läkarprogrammet som våra professorer och 80 % av våra forskarstuderande idag är sjukvårdsanställda. Införandet av universitetssjukvårds (USV)-enheter i sjukvården ger möjligheter för en större forskningsaktivitet och förbättrade utbildningsmöjligheter, men ställer också större krav på akademisk närvaro och ansvarstagande inom USV. Nationella utvärderingen av forsknings-alf 2017 angav att vi behöver en tydligare organisation och en ökad betoning på forskning i hälso- och sjukvårdsuppdraget. För att vi på sikt ska överleva som läkarutbildning och medicinsk fakultet behöver vi därför skapa bästa möjliga förutsättningar för att bygga starka akademiska miljöer inom hälsooch sjukvård som håller i en hårdnande konkurrens kring USV och högspecialiserad vård. Därför är det nödvändigt med förbättrad samordning av organisation och ekonomi mellan Medfak och USV. För att fortsätta utveckla framgångsrika forsknings- och forskarutbildningsmiljöer behöver vi goda och likvärdiga förutsättningar för forskning och kompetensutveckling oberoende av institutionstillhörighet. Vi behöver också skapa en förenklad och likvärdig hantering av forskningsekonomin inom hela fakulteten. I samband med en förändring av institutionsstrukturen behövs också en tydlig samordning av administrationen mellan de två institutionerna och gentemot fakulteten, med såväl likartade rutiner och processer som samstämmig ekonomi- och personalhantering.

2 DNR LiU BESLUT 2(8) Vi behöver därför ta till vara den möjlighet vi nu har fått att bilda två Medfakinstitutioner, med bästa kvalitet i kärnverksamheten som ledord och där strukturerna jobbar med oss. Därmed kan vi ha en fortsatt positiv utveckling för Medfak, som utmärks av högsta kvalitet i vår utbildning genom innovativ pedagogik, internationellt framgångsrik forskning med tvärvetenskaplig ansats och utveckling av framtidens hälso- och sjukvård. UPPDRAGET TILL UTREDNINGEN Efter den tidigare genomförda utredningen Organisation av avdelningarna för Omvårdnad på institutionen för Medicin och Hälsa respektive institutionen för Samhälls- och välfärdsstudier (Dnr LiU ) beslutade Rektor (Dnr LiU ) att ge Medicinska fakulteten i uppdrag att lämna förslag till hur forskning och utbildning inom fakulteten bäst organiseras och indelas i institutioner. Utredarna Diana Berggren och Lars Rydberg fick därför våren 2018 i uppdrag av dekanus för Medfak att lämna förslag till hur forskning och utbildning inom den medicinska fakultetens ansvarsområde bäst organiseras utifrån perspektiven utbildningsprogram av högsta kvalitet, fortsatt utveckling av starka forsknings- och forskarutbildningsmiljöer samt stärkt samverkan med universitetssjukvården. UTREDNINGENS FÖRSLAG Utredningen föreslog en ny institutionsstruktur på Medicinska fakulteten baserat på följande principiella ställningstaganden: Två institutioner inom medicinsk fakultet med verksamhet på flera orter Samma förutsättningar för lärare som deltar i program som har verksamhet på flera orter Bägge institutionerna har en blandning av kliniska, och prekliniska ämnen, och mer därtill Vårdutbildningar finns i bägge institutionerna och läkarprogrammet är fördelat på bägge institutionerna Balans mellan utbildningsuppdrag mellan de två institutionerna Balans i antalet anställda lärare i de två institutionerna Ökad samordning mot universitetssjukvården Ökad samordning i administration mellan de två institutionerna, t ex likartade rutiner och processer De två föreslagna institutionerna, X och Y, är väsentligen lika stora men har olika profiler, där X har större inriktning mot samhälle och öppenvård och Y har ett större inslag av slutenvård och ämnen associerade med laborativ verksamhet. FORTSATT PROCESS BESLUTAD I FSM Utredningen lämnades till Fakultetsledningen och behandlades, efter en remissomgång inom fakulteten, i FSM Dekanus fick då FSM:s uppdrag att genomföra en intern process för att ta fram ett modifierat förslag utifrån viktiga principiella synpunkter från verksamheten, samt genomföra en risk- och

3 DNR LiU BESLUT 3(8) konsekvensanalys av det nya förslaget. Detta för att FSM sedan skulle kunna lämna ett förankrat förslag till indelning av Medicinska fakultetens verksamhet i två institutioner till Rektor FÖRDELAR MED UTREDARNAS FÖRSLAG Som beskrivits ovan ser fakultetsledningen att det finns det stora fördelar med en samlad verksamhet inom den medicinska fakulteten, med två institutioner som har verksamhet inom medicin och vård. Likaså ger sammanförd klinisk laboratoriemedicin stora potentiella fördelar, och samordning med universitetssjukvården är av stort värde för utvecklingen av akademin i hälso- och sjukvården. En sammanhållen avdelning för Omvårdnad ger synergieffekter för fortsatt god utveckling av utbildning och forskning. Slutligen uttrycker utredarna en annan viktig fördel med omorganisationen, nämligen att den ger en unik möjlighet att skapa ökad samordning i administration mellan de två institutionerna. NACKDELAR MED UTREDARNAS FÖRSLAG Utredningen är delvis ytlig i sina beskrivningar av bakgrund och fördelar/nackdelar med nuvarande och den föreslagna organisationen. Utredarna trycker på att organisationen i första hand bör baseras på utbildningarnas och hälso- och sjukvårdens organisation, vilket kanske är en förklaring till att förslaget har tagit för lite hänsyn till organisationen kring framgångsrika translationella forskningsmiljöer. Frågan om lika villkor för lärare vid de två institutionerna är heller inte närmare belyst. Likaså behöver för- och nackdelar med omorganisationen belysas mer utförligt vad gäller situationen för Medfaks delar på Campus Norrköping. PROCESSEN UNDER NOVEMBER 2018 I en förankrings- och modifieringsprocess har fakultetsledningen dels beaktat inkomna skriftliga synpunkter och dels bjudit in till och genomfört dialog med samtliga avdelningar representerade av avdelnings- och enhetschefer, ämnesföreträdare och administratörer inom samtliga avdelningar, samt ledningarna för strategiområdena. Under dialogerna gavs en bakgrund till institutionsombildningen och därefter följde en öppen diskussion utifrån frågeställningen För att få bästa möjliga organisation med två institutioner inom Medfak: Vad är viktigast för utbildning, forskning och samverkan med hälso- och sjukvård ur ert eget perspektiv respektive ur ett helhetsperspektiv. Utöver detta har enkät om forskningsmiljöerna gått ut till samtliga ämnesföreträdare. Likaså har fakultetsledningen fortlöpande haft dialog med utredarna Diana Berggren och Lars Rydberg, samt informerat prefekterna och rektor om progressen i processen. Viktiga aspekter som diskuterades under dialogerna En eller två institutioner vid Medfak? Det har varit ett vanligt förslag från verksamheten att Medfaks verksamhet skulle organiseras inom en enda storinstitution. Det är dock tydligt från Rektor att detta alternativ inte är tänkbart. Det skulle skapa en väldigt stor institution, ge otydlig ansvarsfördelning mellan rektorsnivån, fakultet och institutionsledning, samt vara ett stort avsteg från hur både LiU och universiteten i Sverige i stort är organiserade. Därmed är en Medfak-organisation med två institutioner det enda alternativet som har diskuterats i processen under november månad.

4 DNR LiU BESLUT 4(8) Sammanhållna forskningsmiljöer för fortsatt hög kvalitet i translationell forskning Några av förändringsförslagen i utredningen medförde att välfungerande och framgångsrika translationella forskningsmiljöer delades upp på två institutioner. Detta skulle riskera att motverka den utveckling vi haft under senare år med att bygga samman basvetenskapliga miljöer med laboratorienära klinisk forskning. Tydligare uppdrag viktigare än att uppnå balans i utbildningsuppdraget Utredarnas förslag skulle skapa god balans mellan X och Y i utbildningsuppdraget, med relativt lika storlek av både läkarutbildning och övriga vårdutbildningar. Diskussionerna med verksamheterna har dock visat att man uppfattar det som viktigare med ett tydligt utbildningsuppdrag än med balans i uppdragen. Stärkt akademisk närvaro i sjukvården I diskussioner med ledningen för sjukvårdsorganisationerna har betydelsen av en bättre samordning av organisationerna tydligt lyfts fram. Vår komplicerade LiU/RÖ-organisation kritiserades i den nationella ALF-utvärderingen. En stark akademisk närvaro är nödvändig för utvecklingen av universitetssjukvården och en ny organisation måste underlätta detta. Det behövs dock många andra åtgärder för att komma vidare (se strategidokumentet för universitetssjukvården inom Sydöstra sjukvårdsregionen). Campus Norrköping behöver särskild handlingsplan När Medfak-delarna av ISV organisatoriskt kommer att tillhöra en två-campus institution, kommer dessa delar att utgöra en relativt liten del av institutionens totala verksamhet. Därför behöver en handlingsplan tas fram för att minimera risken för att marginalisera de Campus Norrköping-baserade delarna av Medfak. Nödvändigt med ökad administrativ samordning Gemensamma ekonomiska och andra administrativa system är en förutsättning för att kunna få önskad effekt av en omorganisation - och det finns starkt stöd för detta bland medarbetarna. Särskilt viktigt är också att läkarprogrammets ekonomi hanteras på ett likartat sätt samt att de ekonomiska och organisatoriska olikheter som idag finns och som kan utgöra hinder för ett väl fungerande forskningssamarbete mellan institutioner inom den Medicinska fakulteten tas bort. Ej större omorganisation än nödvändigt för att uppnå önskade effekter Vår organisation behöver skapa bästa möjliga förutsättningar för utbildning, forskning och samverkan med hälso- och sjukvården. Vi behöver därför komma åt organisatoriska hinder mellan institutionerna, förbättra möjligheterna för pedagogisk utveckling och förenkla forskarutbildnings- och forskningsadministration samt skapa starka akademiska miljöer i sjukvården. Men en omorganisation ska ej vara större än den behöver vara för att uppnå önskade effekter och får ej riskera att splittra välfungerande forskningsmiljöer. Utifrån detta underlag har ett vidareutvecklat förslag på fördelning av Medicinska fakultetens verksamhet på två institutioner tagits fram, vilket presenteras nedan.

5 VIDAREUTVECKLAT FÖRSLAG TILL INSTITUTIONSSTRUKTUR DNR LiU BESLUT 5(8) FSM föreslår härmed till rektor en vidareutvecklad version av X och Y (Tabell 1, nästa sida) som beaktar forskningsmiljöernas uppbyggnad och verksamhetens synpunkter. Förslaget innebär ingen planerad neddragning av verksamhet och ingen flytt av medarbetare mellan campus. Däremot kan flytt inom Campus US komma ifråga för att bygga starkare akademiska miljöer. Omorganisation i sig löser inte automatiskt de problemställningar som ligger bakom beslutet om institutionsombildning, utan det kommer att krävas en fortsatt arbetsprocess för att skapa önskade effekter. Organisationen beskrivs i kluster, som en anvisning hur ämnena passar ihop. Avdelningsstrukturen bestäms senare av respektive institutionsstyrelse. Institution X, som i förslaget delats upp i tre huvudkluster; Folkhälsa, Nära vård, samt Specialistmedicin; skulle få drygt 300 medarbetare, varav 157 ordinarie lärare och ett 50-tal adjungerade/biträdande lärare, inkluderande totalt 53 professorer. Som antyds av klusterbenämningarna rymmer verksamheten mycket av framtidens hälso- och sjukvård med fokus på den nära vården ute i samhället samt folkhälsa och egenvård, men även utveckling av avancerad bilddiagnostik och terapiutveckling inom cirkulationsorganen. Utbildningsverksamheten innehåller bl a hela arbetsterapi-, fysioterapi-, sjuksköterske-, och specsskprogrammen, samt även en betydande del av läkarutbildningen. Institutionen kommer att arbeta tätt ihop med kommunal vård samt primärvård, närsjukvårdsorganisationerna inom SÖSR, Hjärt- och medicincentrum på US och kardiologenheterna i SÖSR samt CMIV. Institution Y har fem huvudkluster; Barns och kvinnors hälsa, Cancer, Kirurgiska vetenskaper och akutvård, Translationell och laborativ medicin, samt Neurovetenskap; och därutöver Centrum Barnafrid. Institution Y skulle få ca 420 medarbetare varav 104 ordinarie lärare och ca 70 adjungerade lärare, inkluderande totalt 76 professorer. Som antyds av klusterbenämningarna rymmer verksamheten en stor bredd inom klinisk och basvetenskaplig medicin, med möjlighet till att bilda flera starka translationella miljöer inom neuro-, cancer-, respektive inflammationsområdet. Utbildningsverksamheten innehåller bl a den största delen av läkarutbildningen, hela logopedutbildningen, samt den stora majoriteten av de laboratorieinriktade BMA-, och biomedicinutbildningarna. Institution Y kommer att jobba tätt ihop med hälso- och sjukvården inom diagnostik och behandling av åkommor inom neuro/psyke, rörelseorgan, barns och kvinnors hälsa, cancer, kirurgi och intensivvård inom hela SÖSR. Vad vinner vi med det vidareutvecklade förslaget? Vi får två livskraftiga sammanhållna Medfak-institutioner som rymmer hela vår verksamhet en stor fördel i planeringen av forskning och utbildning för framtidens hälso- och sjukvård Ämnena Omvårdnad respektive Arbetsterapi får ökade möjligheter till synergieffekter med övriga miljöer för fortsatt god utveckling i utbildning och forskning Bättre förutsättningar för tydligare uppdrag i läkarutbildningen för institutionerna Fokuserad samling kring klinisk laboratoriemedicin LiU och RÖ/SÖSR ihop med sammanhållna forskningsmiljöer och bättre synkronisering med nationella satsningar Förutsättningar för bättre samverkan med hälso- och sjukvård i övrigt nödvändigt för att vara konkurrenskraftiga i utveckling av klinisk forskning och utbildning Nödvändiggör att institutioner och fakultet samarbetar kring att skapa: o Fungerande system för utbildningsekonomin i de komplexa programmen o Goda och likvärdiga villkor för kompetensutveckling och forskning o Synkroniserade administrativa och ekonomiska system och rutiner.

6 DNR LiU BESLUT 6(8) Tabell 1: Vidareutvecklat förslag för institutionsorganisation inom Medfak Kluster anger ej avdelningsorganisation utan en gemensam inriktning av verksamheten inom olika delar av institutionerna. Röd text anger flytt från ISV till X, IMH till Y, eller IKE till X.

7 DNR LiU BESLUT 7(8) Kommentarer till nya institutionsorganisationen Institution X Kluster Folkhälsa Verksamheter som arbetar tätt ihop redan idag. Miljöerna förstärks av nyligen erhållna excellenta anslag, och näringslära går in som en naturlig del i detta. Kluster Nära vård Kluster som av allt att döma (nationella utredningar) kommer att få oerhört stor betydelse för framtidens hälso- och sjukvård med utveckling mot mer diagnostik, behandling och vård i patients vardagsmiljö genom medtech-utveckling. Flera miljöer har excellenta medel och att samla dessa verksamheter ger möjligheter till riktade strategiska satsningar. Kluster Specialistmedicin Huvudsakligen inriktning mot cirkulation, metabolism och bildvetenskap. Stor välfungerande klinisk forskningsmiljö med både excellensmedel och viktiga fynd som lett till klinisk impact. Blir i princip oförändrad i nya organisationen. Institution Y Kluster Barns och kvinnors hälsa Stor kliniknära forskningsverksamhet inom både ob/gyn och pediatrik, samt translationella miljöer med excellens främst inom diabetes och inflammation. Inga förändringar inom nya organisationen. Centrum Barnafrid Nationellt kunskapscentrum med regeringsuppdrag kring våld och andra övergrepp mot barn. Kluster Inflammation och cancer Klustring av på ytan lite disparata ämnen som ändå har tydliga gemensamma intressen. Stor ökning av excellensmedel senaste åren ger möjlighet att bygga nya miljöer inom translationell cancerforskning. Viktigt att arbeta för att i möjligaste mån samla laboratorierna inom detta kluster samt cancerfarmakologi. Kluster Kirurgiska vetenskaper och akutvård Genom denna gruppering stärks akademiska basen för klinisk forskning inom vård av svårt sjuka och traumatologi, inkluderande rikssjukvårdsenheten för brännskador. Innehåller också starka translationella miljöer inom inflammation, sårläkning/vävnadsodling och ortopedi. Kluster Translationell och laborativ medicin Bildar en stark bas med många excellensforskare inom laboratoriebaserad forskning med förgreningar till hela fakulteten. Viktigt att föra samman klinisk laboratoriemedicin för akademisk utveckling, gemensamma infrastruktursatsningar med sjukvården och skapa bas för pågående nationella projekt inom omics medicine. Kluster Neurovetenskap Neurovetenskap är kanske vårt starkaste vetenskapsområde. Genom klustringen understryks betydelsen av nära samverkan mellan basvetenskap och klinik, medan det i övrigt inte förändras i nya organisationen.

8 DNR LiU BESLUT 8(8) Undervisningsuppdraget Institution X får ett större utbildningsuppdrag enligt beräkningarna, ca 1700 helårsstudenter, medan Y:s uppdrag kommer att ligga kring 1100 helårsstudenter. Fördelat på antal lärare blir dock uppdraget relativt lika med ca 11 helårsstudenter per ordinarie lärare. Läkarutbildningen Läkarutbildningen är den stora utbildning som blir kvar som delad mellan institutionerna i förslaget. Balansen i läkarutbildningsuppdraget mellan institutionerna påverkas inte i någon större omfattning mellan dagsläget (IKE > IMH) och det vidareutvecklade förslaget (Y > X), men med en planerad (men ännu ej beslutad av riksdagen) 12:e termin kommer sannolikt andelen för X att öka inom klustret Nära vård. Däremot gör den föreslagna ämnesfördelningen att man tydligare kan placera de olika temagrupperna till respektive institution och därmed ge tydligare uppdrag till institutionerna. Sex av terminerna blir huvudsakligen inriktade på Y-ämnen, medan X blir huvudansvarig för fyra terminer. Ett fortsatt arbete är dock nödvändigt för att klargöra hur ekonomi ska fördelas och uppdrag tillföras resurser. Omorganisationen ger bättre förutsättningar för att lösa dessa problem och ger incitament för samarbete kring detta. Samordning med sjukvården Vi behöver bygga starka akademiska miljöer inom hälso- och sjukvården som håller i en hårdnande konkurrens kring USV och högspecialiserade vård. För att skapa förutsättningar för nära samarbete på alla nivåer behöver institutionsstrukturen vara bättre synkroniserad med hälso- och sjukvårdens organisationsstrukturer. Det vidareutvecklade förslaget ger en struktur som stämmer väl överens med sjukvårdens uppbyggnad idag och den troliga utvecklingen under kommande år. FORTSATT PROCESS Det formella förslaget från Fakultetsstyrelsen för Medicinska fakulteten lämnas härmed över till rektor. Universitetsstyrelsen, som formellt slutgiltigt äger frågan om institutionsindelningen på LiU har vid sammanträdet 5/12 informerats om det nya förslaget gemensamt av utredarna Diana Berggren och Lars Rydberg samt dekanus Johan D Söderholm. Beslut i Universitetsstyrelsen är planerat till En första risk- och konsekvensanalys ur arbetsmiljöperspektiv är genomförd 29/11 och 6/12 (se bilaga 1). En initial handlingsplan bifogas detta beslut (se bilaga 2). En utvidgad risk- och konsekvens-analys kommer att genomföras när Universitetsstyrelsen fattat beslut om ny institutionsorganisation Vad ska X och Y heta? Namnfrågan avgörs i den kommande processen. Det kan finnas både för- och nackdelar med namnbyte. Ett namnbyte ger en tydligare nystart, men kan skapa mer administrativt arbete. Rektorsnivån äger denna fråga och ett underlag håller på att tas fram.

9 Risk- och konsekvensanalys 1(5) Bilaga 1. Risk- och konsekvensbedömning mot bakgrund av Institutionsomorganisation Medicinska fakulteten Innehållsförteckning: 1. Inledning Planerad förändring Risker Handlingsplan Deltagare Fortsatt process Inledning För att långsiktigt kunna ha en positiv utveckling med högsta kvalitet i utbildning och forskning för framtidens hälso- och sjukvård behöver vi kunna arbeta gemensamt och smidigt inom Medfak, såväl mellan institutionerna som gentemot hälso- och sjukvården. Därför behöver vi ta till vara den möjlighet vi nu har fått att bilda två rena Medfakinstitutioner, med bästa kvalitet i kärnverksamheten som ledord och där strukturerna jobbar med oss, inte mot oss! Medicinska fakulteten har aktuella utmaningar kring ekonomi för utbildningarna, med behov av besparingar samtidigt som pedagogik och kvalitet behöver utvecklas, och lärarnas tid för forskning och kompetensutveckling behöver utökas för att vi ska utvecklas som forskande fakultet och vara attraktiva för nyrekrytering av kompetens inom utbildning och forskning. I nuvarande organisation har båda våra största utbildningar, läkarprogrammet och sjuksköterskeprogrammet, strukturella problem med stora olikheter mellan institutionerna som skapar merarbete och ekonomisk osäkerhet. Samtidigt ökar pressen från nationellt håll med ökande krav på akademisk närvaro och aktivitet inom universitetssjukvården och där LiU/RÖ i den nyligen genomförda utvärderingen av klinisk forskning (ALF) inte föll särskilt väl ut, bland annat med kritik mot vår komplicerade organisation. Vi behöver skapa en likartad och funktionell process för fördelning av utbildningsuppdrag och ekonomi mellan och inom de två institutionerna. Processerna för utbildningsekonomi för sjuksköterskeprogrammet och läkarprogrammet behöver belysas och förändras i grunden. För att fortsätta utveckla framgångsrika forsknings- och forskarutbildningsmiljöer behöver goda och likvärdiga förutsättningar för forskning och kompetensutveckling skapas oavsett institutionstillhörighet. Vi behöver också skapa en förenklad och likvärdig hantering av forskningsekonomin inom fakulteten och likaså underlätta systemen kring forskarstuderande nuvarande rutiner är alltför låst till institutionsanställning, trots att 80 % av våra forskarstuderande idag är sjukvårdsanställda.

10 Risk - och konsekvensanalys 2(5) En förutsättning för att vi på sikt ska överleva som läkarutbildning och medicinsk fakultet är att vi kan bygga starka akademiska miljöer inom hälso- och sjukvård som håller i en hårdnande konkurrens kring USV och högspecialiserade vård. Därmed är det nödvändigt med förbättrad samordning av ekonomi och organisation mellan Medfak och USV. För att få dessa förändringar till stånd är det av största betydelse att man i samband med en förändring av institutionsstrukturen gör en tydlig samordning av administrationen mellan de två institutionerna, med såväl likartade rutiner och processer som samstämmig ekonomioch personalhantering. Det finns med andra ord skäl för att genomföra en omorganisation av institutionsstrukturen som samlar fakultetens verksamhet och ger en organisation som långsiktigt säkrar likartade rutiner och processer och ger bättre förutsättningar för vår kärnverksamhet. Därmed kan vi ha en fortsatt positiv utveckling för Medfak, som utmärks av högsta kvalitet i vår utbildning genom innovativ pedagogik, internationellt framgångsrik forskning med tvärvetenskaplig ansats och utveckling av framtidens hälso- och sjukvård. 2. Föreslagen förändring Fakultetsledningen föreslår en vidareutvecklad version av X och Y som tar forskningsmiljöernas uppbyggnad och verksamhetens synpunkter i beaktande. Förslaget innebär ingen planerad neddragning av verksamhet och ingen flytt av medarbetare mellan campus. Däremot kan flytt inom Campus US komma ifråga för att bygga starkare akademiska miljöer. Omorganisation i sig löser inte automatiskt de problemställningar som ligger bakom beslutet om institutionsombildning, utan det kommer att krävas en fortsatt arbetsprocess för att åstadkomma önskade effekter. Organisationsförslaget beskrivs i kluster, som ger en anvisning på hur vi tänkt kring hur ämnena passar ihop. Avdelningsstrukturen bestäms sedan av respektive institutionsstyrelse. Institution X, som i förslaget delats upp i tre huvudkluster; Folkhälsa, Nära vård, samt Specialistmedicin; skulle få ca 300 medarbetare, varav 150 ordinarie lärare och 50 adjungerade/biträdande lärare, inkluderande totalt 53 professorer. Som antyds av klusterbenämningarna rymmer verksamheten mycket av framtidens hälso- och sjukvård med fokus på den nära vården ute i samhället samt folkhälsa och egenvård, men även utveckling av avancerad bilddiagnostik och terapiutveckling inom cirkulationsorganen. Utbildningsverksamheten innehåller bl a hela arbetsterapi-, fysioterapi-, sjuksköterske-, och specsskprogrammen, samt även en betydande del av läkarutbildningen. Institutionen kommer att arbeta tätt ihop med kommunal vård samt primärvård, närsjukvårdsorganisationerna inom Sydöstra sjukvårdsregionen (SÖSR), Hjärt- och medicincentrum på US och kardiologenheterna i SÖSR samt CMIV. Institution Y har fem huvudkluster; Barns och kvinnors hälsa, Cancer, Kirurgiska vetenskaper och akutvård, Translationell och laborativ medicin, samt Neurovetenskap; och skulle få ca 420 medarbetare varav 90 ordinarie lärare och 70 adjungerade/biträdande lärare, inkluderande totalt 76 professorer. Som antyds av klusterbenämningarna rymmer

11 Risk - och konsekvensanalys 3(5) verksamheten en stor bredd inom klinisk och basvetenskaplig medicin, med möjlighet till att bilda flera starka translationella miljöer inom neuro-, cancer-, respektive inflammationsområdet. Utbildningsverksamheten innehåller bl a den största delen av läkarutbildningen, hela logopedutbildningen, samt den stora majoriteten av de laboratorieinriktade BMA-, och biomedicinutbildningarna. Institution Y kommer att jobba tätt ihop med diagnostik och behandling av åkommor inom neuro/psyke, rörelseorgan, barns och kvinnors hälsa, cancer, kirurgi och intensivvård inom hela Sydöstra sjukvårdsregionen. För utförligare beskrivning av Institutionsorganisation: se beslut Institutionsombildning vid Medicinska fakulteten. FSM:s förslag till rektor efter dialoger med verksamheten. 3. Risker I inkomna synpunkter har det uttryckts oro för hur förändringen kommer att påverka verksamheten och medarbetaren. För att beakta aspekter av arbetsmiljön och ta tillvara på synpunkterna från medarbetarna gällande utredningsförslaget har dekanen i denna riskbedömning tagit hänsyn till synpunkter från inkomna skrivelser och från riskbedömningsmöten som dekanen haft vid två tillfällen. Osäkerhet har främst funnits kring förändringen som sådan, institutionstillhörighet, förändringar av organisationsstrukturer och dess olika förutsättningar. Efter beslut om förändringen kommer arbetet med riskbedömningen fortsätta i en mer konkret fas där berörda verksamheter tar vid i givna områden enligt nedan. Riskbedömningen nedan avser de risker som uttryckts av den övergripande planerade förändring utifrån arbetsmiljöperspektiv och som skulle kunna bidra till arbetsrelaterade konsekvenser och beskriver hur dessa risker kan reduceras genom föreslagna förebyggande åtgärder. Nedanstående riskmatris har använts för att göra en totalbedömning av varje identifierad risk, och för att sedan kunna prioritera föreslagna åtgärder. Risknivå Mycket stor 4 Kan accepteras sannolikhet, kommer nog att inträffa (Handlingsplan?) Åtgärd snarast (Handlingsplan) Åtgärdas Omedelbart Åtgärdas Omedelbart S A N N O L I K H E T Stor sannolikhet, kan mycket väl inträffa Liten sannolikhet, men kan kanske inträffa Mycket liten sannolikhet, praktisk taget obefintligt 3 Kan accepteras (Handlingsplan?) Åtgärd snarast (Handlingsplan) Åtgärdas Omedelbart 2 Kan accepteras Kan accepteras Åtgärd snarast (Handlingsplan) 1 Kan accepteras Kan accepteras Kan accepteras (Handlingsplan?) Lindrig, försumbar konsekvens Åtgärdas Omedelbart Åtgärd snarast (Handlingsplan) Kan accepteras (Handlingsplan?) Kännbar, obehag, psykisk anspänning utan att orsaka skada KONSEKVENS Allvarlig, lättare kroppsskada el ohälsa som byggs upp successivt Mycket allvarlig, akut skada fysiskt el psykiskt

12 Risk - och konsekvensanalys 4(5) 4. Handlingsplan Utifrån riskanalysen har åtgärdsförslag tagits fram. Den initiala handlingsplanen i sin helhet finns i bilaga 2. De initiala initiativen som behöver göras och beslutas på fakultetsnivå kan sammanfattas enligt nedan: Campus Norrköpings synergier med Campus US, med undergrupper Omvårdnad i institution X Arbetsterapi i institution X Bemanna och tillsätta en arbetsgrupp med syfte att identifiera utmaningarna som finns med institutionstillhörighet på två orter. Klargör vilket mandat kommer gruppen ha, ska den föreslå saker, ta beslut etc. Likaså arbetsgrupper/interimistisk ledning inför sammanslagningen inom omvårdnad och arbetsterapi. Viktigt för att få legitimitet på båda orter. Läkarutbildningens processer Tillsätt en arbetsgrupp som redogör för organiseringen av läkarutbildningen och dess processer kring ex arbetsfördelning, tid för läkare, ekonomin för läkarprogrammet. Resursfördelning vid Medfak Se över rutiner för fördelningen av lärares kompetensutvecklingstid och forskningstid,, resursfördelning, med syfte att beakta de tre problemområdena. 5. Deltagare Riskbedömningsmöte del 1, : Johan Söderholm, dekanus Medfak Marie Jansson, prefekt ISV Preben Bendtsen, prefekt IMH Peter Påhlsson, proprefekt IKE Annette Wiklund, HR-partner IKE Åsa Larsson Ranada, avdelningschef ISV Britt Norberg, controller IMH Tino Ebbers, proprefekt IMH Johan Lundgren, ISV Åsa Änggård, HR-partner ISV Jakob Larsson, kårordförande Consensus Thea Sandqvist, utbildningsbevakare Consensus Veronika Brodin Patcha, CAMO, Campus US Dag Haugum, CAMO, Campus Norrköping Anette Philipsson, kanslichef Medfak, dokumenterade Monika Rissanen, HR-partner, processledare Riskbedömningsmöte del 2, : Johan Söderholm, dekanus Medfak Marie Jansson, prefekt ISV Åsa Änggård, HR-partner ISV

13 Risk - och konsekvensanalys 5(5) Åsa Larsson Ranada, avdelningschef ISV Preben Bendtsen, prefekt IMH Tino Ebbers, proprefekt IMH Margareta Bachrach Lindström, prodekan Medfak Jakob Larsson, kårordförande Consensus Anders Fridberger, prefekt IKE Dag Haugum, CAMO Campus Norrköping Veronika Brodin Patcha, CAMO Campus US Anette Wiklund, HR-partner IKE Helena Blackert, adm chef IKE Anette Philipsson, kanslichef Medfak, dokumenterade Monika Rissanen, HR-partner, processledare Risk- och konsekvensansanalysen tas upp i: Datum Fakultetsstyrelsen, beslut Prefektmöte Överlämning av fakultetens beslut till rektor Centrala samverkansgruppen (CSG) Universitetsstyrelsen, beslut Fortsatt process En oerhört viktig aspekt i den fortsatta processen är att det tillsätts projektledning och omorganisationsstöd som ser till att kärnverksamheten inte berörs i onödan. Kvaliteten i våra utbildningar ska inte påverkas och en god arbetsmiljö för våra medarbetare måste bevaras under omorganisationen. Vi anmodar därför rektor att snarast tillsätta en projektledare och projektledningsgrupp för det fortsatta arbetet med implementering av den nya institutionsorganisationen. Undertecknas av: Linköping Johan Söderholm, dekanus Medfak

14 1(6) BILAGA 2. Identifierade risker i samband med Institutionsutredning Medicinska fakulteten Risk 1. Otydlighet kring förändring; Syftet med omorganisationen är fortfarande oklart och medarbetare upplever sig inte involverade i förändringsarbetet, förstår inte tanken bakom. Leder till oro, frustration och lägre engagemang. Svårighet att motivera fördelarna för medarbetare om att vissa avdelningar flyttar mellan X-Y, varför inte behålla inst. som de är men arbeta för att komma till rätta med de 3 grundläggande problemen? Motstånd mot omorganisationen. Omorganisationen är för liten för att uppnå målen, vad är den egentliga vinsten, bidrar den föreslagen förändring till den förväntade effekten och hur mäts det (fördelar och nackdelar med förslaget) Leder till stress, ökad arbetsbörda och frustration över arbetsinsats som inte gav resultat. Processbeskrivning för de 3 grundläggande problemen fattas. Leder till oro/uppgivenhet. Sannolik -het 4 Konsekvens 3 Risknivå 12 Åtgärder Ansvarig När 1. Förtydliga förslaget till omorganiseringen bl a: - bakgrund/varför/syfte till förändring - hur omorganisationen uppnår målet - visa tydligare på effekterna av omorganiseringen och definiera kostnaderna för förändringen t ex interna resurser för olika arbetsgrupper, IKT lösningar, effektivitetstapp, projektledare - vad innebär förslaget rent konkret (organisatoriskt och så väl fysisk flytt inom eller mellan Campus eller ej) - beskriva processen för institutionsombildningen. Information ges i olika forum, underlag har skickats ut och fortsatt dialog med fakultetsledningen och under prefektmöten. 2. Tillsätt en projektledare och arbetet behövs tidsättas samt samordnas med övriga utredningar. 3. Ta fram en kommunikationsplan innehållande; - vad, hur och när sprida omorganisationen. Informera även andra verksamhet/campus än Linköping/Norrköping. Dekanus Univ.ledning. i samråd med dekan Utsedd kommunikatör Inför beslutet och kontinuerligt Efter beslutets fattats 3/2 Avvakta projektledare Oklarhet rörande tidplan för implementering och vilket stöd som finns under processen. Oro över ökad arbetsbörda. Avsaknad av budget för omorganisation, ökade kostnader för en multi-campus institution ex för resor, resurserförstärkning, adm arbetet med omställningen underskattas, IKT, aktiv närvaro av ledning och stödfunktioner på samtliga campus. Förtroende för ledningen minskar, ansträngd ekonomi på institutionen, ökad OH. Avsaknad av en inkluderande identitet/tillhörighet om inte namnbyte görs - namnbyte är en förutsättning för nystart och ny identitet och signal om att det är en nystart, vilket bidrar till stärkt tillhörighet. Ev namnbyte på inst. känns meningslöst, leder till jobb/kostnad som inte känns meningsfullt Bevaka och var proaktiva för att kunna ge inspel till effektiviseringsutredningen så att de beaktar institutionsutredningarna (adm. kluster campus US?) 5. Tillsätta en interimistisk arbetsgrupp och någon som leder gruppen inför sammanslagningen inom omvårdnad. Viktigt för att få legitimitet på båda orter. 6. Kostnadsberäkning för namnbyte har påbörjas. Prefekter, admchefer och kanslichef Dekanus med prefekter Rektor Fram till att beslutet fattas Beslut FSM 11/12; detaljer 13/12 prefektgrupp Inför att beslutet fattas

15 2(6) Leder till jobb/kostnad som inte känns meningsfullt, frustration, minskad tilltro till LIUs ledning. 2. Ändrad institutionstillhörighet till annan ort (2- campuslösning): Större avstånd till inst.ledning (rent fysiskt), kan bidra till; - mer resor mellan campus för möten, - kostnad i tid och pengar, Kan ge ökad stress och arbetsbelastning. Oro för var och hur möten med inst.ledning sker och att inte bli lyssnad på. Att det fattas beslut vid informella möten inom ledningsgruppen innan alla som berörs varit involverade. Norrköpingsperspektivet tappas bort. Omv+AT isolerat i Norrköping från övriga institutionen. Kan bidra till avsaknad av tillhörighet. Fler resor mellan campus - att än mer utföra arbetsuppgifter på flera orter och fler arbetsmöten. Ökad arbetsbelastning, tidsbrist och stress. Risk för marginalisering av campus Norrköping och Vrinnevi. Om den centrala enheten utvecklas och byggs upp så kan koncentrationen av resurser göra att den andra enheten förtvinar, marginaliseras. Medarbetare känner sig åsidosatta. 3. Förändring av organisationsstrukturer och dess olika förutsättningar Olika organisationsstrukturer inom IMH, IKE och ISV förenas, bl a hur avdelningar och enheter organiseras, hur den interna avdelningsstrukturen ser ut, hur arbetet med och mot VS fungerar. Oklara arbetssätt, stress ökad arbetsbelastning Administrativa arbetet med ny institutionsindelning underskattas, för lite resurser tillsätts för att arbete med de processer som krävs för omorganisation. Leder till ökad arbetsbelastning och ohälsa Bemanna och tillsätta en arbetsgrupp med syfte att identifiera utmaningarna som finns med institutionstillhörighet på annan ort. Klargör vilket mandat kommer gruppen ha, ska den föreslå saker, ta beslut etc. 2. Verka för att, i ett mer långsiktigt perspektiv, utöka verksamheten från Medicinsk fakultet vid Campus Norrköping och Vrinnevi genom att stödja forskningssatsningar och säkra aktiva forskningsseminarium för att motverka marginaliseringen. 3. Inst.ledning tar fram en plan/policy för hur möten ska ske, på vilka Campus och hur ofta. 4. Inst.ledning bör säkerställa att Norrköping är representerade i viktiga forum. 5. Hitta lämpliga arbetssätt för att inkludera medarbetare inom institutionen samt inom respektive avdelning, tex viktigt med dialog på APT (där HR deltar), medarbetarsamtal mm. 6. Se över IT lösningar för att öka digitala möten, utrustning, prioritering av arbetsuppgifter av ansvarig chef, se åtgärdsförslag under teknikstöd Bevaka och tillsätt ytterligare arbetsgrupper (ex innehållande programansvariga, administrativt stöd, ekon mfl) för att arbeta för gemensamma ekonomiprocesser och andra administrativa processer (som ex tjänstgöringsplanering, anställningsprocesser) eller uppdrag när effektivitetsutredningen är beslutad. - Klargör gruppens beslutsmandat och ansvar. - Ta fram en tidsplanering innehållande milstolpar. - Dialog och förankring vid ev framtagande av nya arbetsformer, enhetliga rutiner. - Definiera tid för chefsuppdraget (ISV) 2. Säkerställ och ombesörj att omprioriteringar på organisatorisk fakultet-, institutions-, avdelnings- och individnivå görs för att Dekan med prefekter Fakultetsledningen Prefekt Prefekt Prefekt och avd.chef Univ.direktör Prefekt Dekan tillsammans med prefekt Univ.direktör Beslut FSM 11/12; detaljer 13 dec prefektgrupp Vid verkställandet av beslut Avvakta beslut av effektiviserin gsutredning en

16 3(6) Hög arbetsbelastning vid pågående förändring för flera kategorier; - chefer (informationsmöten, anpassningar mm) - HR (omställningsprocess av anställningar, ändringar i personalsystem av organisatorisk hemvist mm) - ekonomi (ändring i ekonomisystem av poster, curriculum, projekt mm) - studierektorer (förändring av uppdrag om studierektors funktion tas bort som idag bevakar timmar=pengar och kvalitet) - utbildningsadministratörer mfl? Leder till ökad arbetsbelastning och ohälsa. Övertalighet vid effektivisering på olika nivåer, ex chefer, studierektor och verksamhetsstöd. Skapar oro för egen framtid. Ekonomisk utmaningar inom medfak under flera år, svårt med jämförelser. Risk att fokus flyttas från våra ekonomiska utmaningar. Förslaget möjliggör inte en effektivisering av beställning av utbildning på läkarprogrammet. (O)lika villkor för kompetensutveckling och forskning för lärare Upplevd orättvisa vid olika förutsättningar, stress och ohälsa Risk för marginalisering av forskning vid X och forskningsmiljöer splittras som uppfattas bidra till sämre förutsättningar för forskning, lägre upplevelse av tillhörighet i forskningsmiljöerna. 4. Förändrade arbetssätt/arbetsrutiner, både inom utbildning och administration; Samordnad centraliserad administration risk med minskad kontakt med kärnverksamhet och servicenivån minskas. Nya påtvingade rutiner eller arbetssätt. Kan bidra till ohälsa, stress och frustration. 2 (osäkert) klara ökad arbetsbelastning. Där LiU centralt tydliggör vad som kan omprioriteras på olika nivåer, ex omprioriteringar (ex lönerevision, labbsäkerhet, ekonomiprocesser, arbetsmiljörond, medarbetarundersökning 3. Stöd till chefer i att leda i förändring. 4. Resursförstärkning av tex HR och ekonomi från centralt håll och institutioner, eller externt stöd. 5. Ansvarsfördelning och förändring av uppdrag följs upp vid inst. riskbedömning inför verkställande av beslutet av förändringen. 6. Avdelningschef ansvar för att följa upp enskilda medarbetares arbetsbelastning i medarbetarsamtal. 7. Utgångspunkten i Medfaks utredning har inte varit att avveckla personal. Avvaktan tills beslutet är fattat. HR och Feelgood involveras för att möta medarbetarnas oro. Ev. avvecklingsprocess tydliggörs om aktuellt. 8. Tillsätt en arbetsgrupp som redogör för organiseringen av läkarutbildningen och dess processer kring ex arbetsfördelning, tid för läkare, ekonomin för läkarprogrammet. 9. Se över rutiner för fördelningen av lärares kompetensutvecklingstid, resursfördelning och forskningstid, med syfte att beakta de tre problem områdena. 10. Översyn och plan för hur forskningen vid X ska utvecklas och uppmuntra till nya forskningssamarbeten Se andra områden ovan, punkt 1 och dess åtgärder. 2. Samarbeta över gränserna för att ta fram likartade processer, se även område ovan, punkt Arbeta för gemensamma ekonomiprocesser när effektivitetsutredningen är beslutad. Ta fram en tidsplanering innehållande milstolpar. HR Prefekt Prefekt Avd.chef HR Dekan i dialog med prefektgrupp Fakultet och prefektgrupp Beslut FSM 11/12; detalj 13 dec prefektmöte Beslut FSM 11/12; detalj 13 dec prefektmöte

17 Otydligt i vad som förväntas göras inom ekonomi, utbildningsadm och adm för att uppnå det uppsatta målet. Risk att bråttom går före viktigt. Frustration, stress och ohälsa. Oklarhet rörande rutiner/processer (forskningstid, tjänstgöringsplanering, anställningsprocesser, administrativa processer mfl) och ev utformning av nya rutiner/processen, och vem fattar beslut att dessa processer är ok, samt stöd och tidplan för implementering ökad arbetsbelastning, frustration, längre hanteringstider. Bristande samsyn av ledning och styrning inom fakulteten/ institutionerna som påverkar samsynen kring ex ekonomihantering. Dubbelarbete, ökad arbetsbelastning, stress och ohälsa Risk för att processer/förutsättningar inte är klara då de; - 1) ingår i andra utredningar - 2) otydlighet vem som tar ansvar för att driva dessa Dubbelarbete, ökad arbetsbelastning, stress och ohälsa Osäkerhet i organisationen med många förändringar samtidigt. Osäkerhet i organisationen, stress oro, minskad tilltro till ledningen. 6. Förändrad kontext medför; Minskad social samvaro och förlust av tidigare kollegor. upplevelse av minskad tillhörighet, upplevelse av sämre arbetsmiljö Nya samarbeten och olika organisationskulturer ska samverka. Stress, frustration och konflikter Samarbetssvårigheter över gränser, vilket bidrar till att arbetsformerna fortsätter som tidigare och nya samarbetsformer inte införlivas. Konflikter uppstår, brister i samarbete, minskad tillhörighetskänsla och ineffektivitet. De som är kvar i befintliga orörda miljöer. 1. Arbeta med kulturskapande och sammanhållande aktiviteter inom institutionerna. Viktigt med nystart för alla! - Arbeta förebyggande med LiU:s prioriterade vägval Värdegrund. 2. Dialoger/infomöten med berörda, planering av mottagande av nya medarbetare på arbetsplatserna, att ta fram nya rutiner tillsammans. 4(6) Avd.chef och HR

18 5(6) 7. Flyktrisk medarbetare söker sig från LiU under förändringen pga ovisshet och oro vilket bidrar till; Uppsägningar, personalomsättning och kompetenstapp. Bidra till ökad arbetsbelastning för de som är kvar, missnöje, stress och ohälsa. Klara inte av att genomföra alla kurser ökad arbetsbelastning för de som är kvar, stress och ohälsa. Bristfällig hantering av vakanser frustration och stress. 8. Lokalisering; Omorganisation kan innebära att medarbetare i samma lokal/plan/korridor tillhör 3 olika avd och 2 inst. Svårighet att samordna när flera huvudmän finns på en arbetsplats. Oklara arbetsmiljöuppgifter/samordningsansvar. Fysisk flytt/byta arbetsplats på båda campus Oro, ökad arbetsbelastning vid flytt. Arbetsmiljö problem vid t ex vissa lokalerna (som tillhör X, Y, RÖ) Konflikter och arbetsmiljöproblem uppstår. Brist på lokaler på Campus US gör att flytt ej går att genomföra minskad tillhörighet, utanförskap och vantrivsel. Placering av personal på Vrinnevi? Fysiska avstånd mellan lärare och studenter på Campus Norrköping minskad tillhörighet/gemenskap utanförskap, vantrivsel 9. Teknikstöd; Ovana/motstånd att arbeta med tele-lösningar ex skype /zoom, oro för teknikstrul och att tekniken inte kommer att fungera vid ex skype-möten etc, samt avsaknad av stöd vid användning av tekniken. Ökad arbetsbelastning och frustration Skapa struktur och därefter informera. 2. För KV: proaktivt formulera vilken kompetens som behövs. 3. För VS: Proaktivt formulera vilken kompetens som behövs (nyckelkompetens). Ev resursförstärkning från ex central nivå. Koordineras på central nivå Arbete med att hitta lämpliga lokaler behöver ses över så snart beslutet är taget om organisationstillhörighet i samråd med fastighetsavdelningen och RÖ. 2. Tillfällig resurserförstärkning och flyttkoordinator anlitas för samordning. 3. Ta del av tidigare riskbedömningar vid flytt för att beakta ytterligare risker (IMH och IKE). 4. Se över behov av nya forskningsmiljöer Säkerställ att IT-lösningar finns. Få fungerande teknik i ex samband med möten och undervisning, IKT pedagogisk kompetens behövs. 2. Bjud in IT-tekniker till APT som praktiskt visar hur det fungerar. 3. Ring 2828 för direkt stöd. Fakultetsledning prefekt och FA Prefekt Prefekt Dekan Prefekt

19 6(6) 10. Studentperspektiv; Oro hos studenter att undervisande personals tid går till omorganisation i stället för till undervisning och studentkontakt, kan bidra till sämre service och långa ledtider. Studenters avstånd till undervisande personal (fysiskt och organisatoriskt) 1. Säkerställ medel för omorganisationen så att kostnaderna inte belastar GU budget inom respektive program. 2. Klargör att avståndet ej blir längre då lärare företrädesvis kommer vara kvar där de är idag, de som ev flyttar är mestadels olika lab verksamheter. Fakulteten