Verksamhetsplan 2019

Transkript

1 Verksamhetsplan 2019 och planeringsperiod

2

3 Innehåll Inledning Inledning... 5 Allmän del ÅHS VERKSAMHETSPLAN 2019, planeringsperiod Linjen Akutkliniken AnpIVA-kliniken Barn- och ungdomskliniken BB-gynekologikliniken Chefläkarens enhet Kirurgkliniken Laboratorieenheten Medicinkliniken Primärvårdskliniken Psykiatriska kliniken Radiologiska kliniken Sjukhusapoteket Tandvårdskliniken Ögonkliniken Öron-näsa-halskliniken Staben HSD-enheten Ekonomienheten IT-enheten Personalenheten Sekreterarenheten Städenheten Tekniska enheten Upphandlings- och försörjningsenheten Vårdchefens enhet

4

5 Inledning

6

7 Inledning Övergripande målsättningar i regeringsprogrammet Personal Jämställdhet Hållbar vård och omsorg Familjepolitik, barn och unga Äldreomsorg Hälso- och sjukvård. Landskapsregeringen vill stimulera intraprenörskap, drivkraft och initiativförmåga hos personalen. Möjlighet till distansarbete utvecklas. Kraftsamling: En särskild satsning görs på ledarskapet inom LR. Ett led i detta är att klargöra rollfördelningen mellan ledarskapets olika nivåer i avsikt att utveckla förvaltningen, främja ett tydligt ledarskap samt skapa en enhetlig och god personalpolitik. Ytterligare utförs en kompetenskartläggning och ett personalstrategiskt program tas fram. Ansträngning görs för att förhindra våld i nära relationer och inom familjen. Kraftsamling: jämställda löner 2020 Var och en har rätt till jämlik, god vård och omsorg oavsett bakgrund, kön, ålder, ekonomi eller bostadsort. Landskapsregeringens arbete för en jämställd och jämlik vård och omsorg fokuserar särskilt på att motverka utvecklingen av omotiverade skillnader i bemötande. Landskapsregeringens budgetmål 2018 För att tydliggöra barns och ungdomars rättigheter används barnkonsekvensanalys i beslutsfattandet. Landskapsregeringens familjepolitiska program förverkligas stegvis och den kunskap som har upparbetats tas tillvara under mandatperioden. Landskapsregeringen samordnar och skapar formella strukturer för att säkerställa tvärsektoriellt samarbete inom barn- och ungdomsområdet, med särskild prioritering på barns och ungas psykiska och fysiska hälsa. ÅHS budget och verksamhetsplan 2019 samt planeringsperiod Äldreomsorgen ska vara serviceorienterad och ha som uppgift att underlätta för den äldre att utforma sin vardag efter sina önskemål. Självbestämmande och valfrihet är lika viktigt för alla oavsett ålder. En god äldreomsorg är en rättighet för alla som behöver den. I samband med att en ny socialvårdslag införs, antas en äldreomsorgslag. I äldreomsorgslagen görs mätning av äldre kvinnors och mäns funktionsförmåga obligatorisk, för att säkerställa rätt vård på rätt nivå samt rätt service- och stödinsatser. Fokus sätts på seniorer, som står utanför yrkeslivet, och deras rätt till förebyggande hälso- och sjukvård. Ett samarbete med privata aktörer är en möjlighet. Resurskartläggning och samordning av äldreomsorg genomförs. Äldreomsorgen kan stärkas genom att institutionerna högre grad blir en stödfunktion för äldreomsorgen. Landskapsregeringen utreder hur framtidens äldreomsorg kan utvecklas och kvalitetssäkras. Ett övergripande mål är att garantera en god tillgänglighet till hälso- och sjukvård samt främja det förebyggande arbetet och stärka folkhälsan. I verksamheten bör fokus vara på patienten, samt på ett jämställt och gott bemötande. Möjligheter till ökad självfinansiering utreds. Nya verksamheter i samverkan med den privata och tredje sektorn utvecklas. Avgifterna vid ÅHS ses över under mandatperioden, med särskild hänsyn till de mest utsatta 5

8 Hälso- och sjukvård forts. och till barns och ungdomars tillgång till vård. Sjukvårdskostnaderna för den enskilde får inte bli avgörande för om man söker vård eller inte. Införande av ett låginkomsttak övervägs. Sjukkostnadsavdraget ses över, och möjligheten att införa ett friskvårdsavdrag eller andra friskvårdsstödjande åtgärder utreds. Den digitala utvecklingen på vårdområdet är betydande, varför ett prioriterat område är förnyelsen av ÅHS vårdinformationssystem och övriga datasystem. I det fortsatta arbetet betonas särskilt fördelarna med en sammanhållen journal, som kan användas av aktörer i vårdkedjan. E-recept införs. Ett tandvårdsprogram tas fram. Under mandatperioden utreds servicesedlar också inom hälso- och sjukvården, exempelvis tandvårdssedlar. Psykisk hälsa för alla ska vara ett uttalat folkhälsomål, och nollvision vad gäller självmord ska råda. Barns och ungdomars hälsa och psykiska välbefinnande prioriteras. Fokus läggs på det främjande och förebyggande arbetet så att man snabbt kan upptäcka barns och ungdomars psykiska ohälsa. Risk- och missbruk Det mest effektiva arbetet mot droger är främjande och förebyggande. Arbetet bör vara strukturerat och samordnat. Huvudmålsättningen är att minska alkohol- och tobakskonsumtionen, höja alkoholdebutåldern, få ett narkotikafritt samhälle och minska risk- och missbruk vid spel och doping. Vid uttalat missbruk ska god vård och bra behandlingsmetoder garanteras. Risk- och missbruksprogrammet revideras. Landskapsregeringens budgetmål för 2019 Landskapsregeringen har utgående ifrån regeringsprogrammets mål justerat avgifterna för ÅHS för att skydda socioekonomiskt utsatta. I enlighet med landskapsregeringens fastslagna tandvårdsprogram utvecklas mun- och tandvården och särskild betoning läggs under året på förebyggande tand- och munvård. För att koordinera arbetet med barn- och ungas välmående över förvaltningsgränser avser landskapsregeringen tillsätta ett expertorgan vars uppgift blir att föreslå åtgärder som främjar barns och ungas hälsa inom olika samhällssektorer. Ett seminarium ordnas under våren. Tillsammans med ÅHS planeras en seniormottagning. Utgående från tillitsstudien planeras åtgärder mot en mer jämlik och hållbar hälso- och sjukvård. Lagstiftning som blir aktuell att revidera är bl.a. patientlagen, lagen om gränsöverskridande vård och tobakslagen. 6

9 ÅHS budget och verksamhet 2019 med planeringsperiod Allmänt och övergripande målsättning Ålands hälso- och sjukvård (ÅHS) har som uppgift att i enlighet med LL (2011:114) om hälso- och sjukvård handha den offentliga hälso- och sjukvården på Åland. ÅHS kan sköta sina uppgifter genom att producera vårdtjänster eller genom att köpa tjänster av andra producenter. ÅHS kan även sälja vårdtjänster så länge som myndighetens förutsättningar att fullfölja sina uppgifter tryggas. Förutom de övergripande målsättningar som finns i regeringsprogrammet utgår ÅHS verksamhet från den för myndigheten fastslagna verksamhetsidén och visionen. ÅHS ska erbjuda varje enskild patient i hälso- och sjukvård av hög kvalitet med egna och/eller samverkande resurser samt i samarbete med övriga samhällsfunktioner. Visionen för verksamheten är att Ålands hälso- och sjukvård ska framstå som en förebild genom vårdkvalitet, patientbemötande och en för samhället god totalekonomi samt en arbetsplats där personalen känner sig motiverad för sina uppgifter. Då ekonomiska begränsningar gör det nödvändigt att prioritera ska människovärdesprincipen, behovs- och solidaritetsprincipen och kostnadseffektivitetsprincipen beaktas samt de av landskapsregeringen fastställda prioriteringsgrupperna. Myndigheten uttalar för verksamhetsår 2019 tre fokusområden: En hög vårdkvalitet och ett bra patientbemötande En motiverad och kompetent personal En hållbar kostnadsutveckling Utvecklings och hållbarhetsagendan för Åland innehåller sju utvecklingsmål fram till år ÅHS behöver aktivt arbeta för att förankra dessa i det dagliga arbetet. ÅHS förväntas tillsammans med kommuner, myndigheter och andra offentliga verksamheter ha en nyckelroll i förverkligandet av agendan. Ålands hälso- och sjukvårds budget för år 2019 ÅHS erhöll av landskapsregeringen en nettobudgetram på (exklusive avskrivningar) för år års nettoram var därmed lägre än 2018 års nettobudget på Prognosen för 2018 i augusti som baserade sig på årets första sex månader visade ett budgetunderskott på Den främsta orsaken var anslaget för Vård utanför Åland som visat sig vara budgeterat på en för låg nivå. De senaste årens bokslut för anslaget Vård utanför Åland ligger på ca 9 milj.. För att nå denna nivå behövde 2019 års anslag höjas med Den sammanlagda effekten av 2018 års förväntade budgetunderskott och den av landskapsregeringen givna ramen för 2019 medförde att ÅHS bör sänka nettokostnadsnivån för 2019 med Den lägre summan beaktar nivån för tidigare års bokslut för anslaget för vård utom Åland och den högre summan beaktar 2018 års prognostiserade nivå för samma anslag. ÅHS budget för år 2019 godkändes av Ålands Lagting Den föreslagna intäktsnivån på miljoner sänktes med till rsaken till detta är de godkända förändringarna i högkostnadsskydden. Nettokostnadsnivån höjdes med vilket beror på ökade personalkostnader ca 1,39 miljoner, en ökning av internhyran och minskade intäkter Inom den givna nettobudgetramen har justeringar gjorts för att intäkter och kostnader så långt som möjligt ska motsvara verkligheten utgående ifrån prognos 2018 som baserats på halvårsresultatet jan juni. 7

10 Budget för år 2019 Bokslut 2017 Budget 2018 Budget 2019 Intäkter Driftkostnader Nettokostnader Nettokostnader exkl avskr Investeringskostnader Total budgetram, netto Budgeterade avskrivningar 2017 var 4,2 milj. och i bokslutet 3,8 milj. I budget 2018 är avskrivningarna 2 milj. och i budget ,8 milj. Fr.o.m. år 2018 ingår intern hyra till Fastighetsverket. I budget 2018: 6,33 milj. och budget 2019: 6,58 milj. Intäkter Patientavgifterna och högkostnadsskydden justerades fr.o.m vilket klart syns i att intäktsnivån mellan bokslut 2016 och 2017 steg med 10,5 %. Intäktsnivån beräknas sjunka år 2019 med utgående ifrån de godkända förändringarna i högkostnadsskydden. Den kommunala ersättningen (s.k. Gullåsenavgift) för vård vid geriatriska kliniken upphörde i enlighet med LL om hälso- och sjukvård. Ersättningen uppgick till 2,6 milj. år Verksamhetskostnader Anslaget omfattar ÅHS verksamhet inklusive köp av externa tjänster. Den budgeterade nivån för vård utanför Åland år 2019 utgår ifrån de senaste årens bokslut vilka varierat mellan 8,9-9,1 milj.. Fr.o.m. år 2015 ingår avskrivningar i kostnaderna. I bokslutet 2015 ingår driftreservering om 1 milj. samt avskrivningar om 4,1 milj.. Fr.o.m. år 2018 ingår internhyra till Fastighetsverket. I budget 2018: 6,33 milj. och budget 2019: 6,58 milj.. ÅHS budget för 2019 överskrider den av landskapsregeringen i grunden givna budgetramen. Den största enskilda orsaken till detta är att anslaget för Vård utom Åland vilket har höjts med från 8,44 milj. till 9 milj.. I den av LR justerade budgetramen som fastställts av Ålands Lagting har personalkostnaderna ökat med ca 1,39 milj. p.g.a. avtalsenliga löneökning- 8

11 ar och arbetsvärderingens resultat. Internhyran till Fastighetsverket har ökat med till 6,58 milj.. Fr.o.m. år 2015 ingår avskrivningar i kostnaderna. I bokslutet 2015 ingår driftreservering på 1 milj. samt avskrivningar för 4,1 milj. Fr.o.m. år 2018 ingår internhyra till Fastighetsverket. I budget 2018: 6,33 milj. och budget 2019: 6,58 milj. Investeringar Det totala investeringsbehovet beräknas till 1,2 miljoner. Bokslut 2017 Budget 2018 Budget 2019 Investeringskostnader IT-investeringar Nya planerade IT-investeringar är en telefonväxel ( ), Kanta-anslutning ( ), patientportal ( ), personuppgiftsdatabas ( ), Asset management system ( ) och Service management system ( ) för ett sammanlagt värde av av dessa investeringsprojekt kan finansieras med tidigare års investeringsanslag. Det nya investeringsanslagsbehovet uppgår således till Övriga investeringar Den tekniska och framförallt den medicintekniska utvecklingen går snabbt och behovet av ny apparatur är stort. Radiologiska kliniken behöver en mammografiapparatur ( ), BB-gyn kliniken en ultraljudsapparat 9

12 ( ) och AN-P-IVA kliniken en C-båge ( ), 4 st. operationsbord ( ) och en UL maskin ( ). Även bilparken behöver regelbundet ses över ( ). I enlighet med hållbarhetsagendan går ÅHS successivt in för flera elbilar. Förberedelser görs för anskaffande av en tandvårdsbil. Landskapsregeringen avser återkomma i ett förslag till tilläggsbudget under året. Hållbar ekonomi och långsiktig planering ÅHS ledning har granskat verksamheten, jämfört verksamhetsstatistik med motsvarande i Finland och Sverige och fört en dialog med klinik- och enhetschefer. Att på ett år kraftigt sänka nettokostnadsnivån skulle kräva snabba och mycket radikala åtgärder. Tidsramen tillåter ingen ingående analys över eventuella effekter på kort och lång sikt över åtgärderna. Hälso- och sjukvårdens kostnadsutveckling bör stävjas på ett hållbart sätt som garanterar god vårdkvalitet och tillgänglighet. Det är dessutom av största vikt att hela organisationen ges möjlighet att delta i ett utvecklingsarbete för att en effektivisering och modernisering av verksamheten ska lyckas. I den långsiktiga planeringen gällande organisationens ekonomi och kostnadsutveckling ingår uppgörandet och fastställandet av en utvecklingsplan, en årlig organisationsövergripande verksamhetsplan och en planeringsperiod. Verksamhetsplanen ska innehålla konkreta mål som utkristalliserats från de mera övergripande utvecklingsmålen för organisationen. Det är av största vikt att de utvecklingsförslag personalen fört fram beaktas och planeras. Utvecklingsplanens förväntade ekonomiska konsekvenser ska klart synas i följande års budgetplanering inom organisationen. Utgångspunkten för den ekonomiska kalkylen är en årlig kostnadsökning på 2% och ett årligt effektiviseringskrav på 1,5%. Ett uttalat behov av utveckling, modernisering och effektivisering inom organisationen finns. Under 2018 hölls två utvecklingsdagar med organisationens ledning och förmän som ett förarbete till en långsiktig utvecklingsplan. All personal har haft möjlighet att vara delaktiga via sina närförmän i processen att ta fram utvecklingsområden. Resultatet från dessa utvecklingsdagar och personalens förslag och åsikter har tagits tillvara och syns som målsättningar i den för ÅHS övergripande Verksamhetsplan 2019, planeringsperiod Utvecklingsdagarna tog avstamp fem utvecklingsområden som redan tidigare identifierats. Följande utvecklingsområden har identifierats: 1. Förändring av organisationsstruktur och organisationskultur rganisationsstrukturen behöver förenklas och förtydligas för att underlätta och förbättra styrningen av organisationen Reglementet som ÅHS styrdokument behöver anpassas till den förnyade organisationsstrukturen Uppgörandet av en övergripande vision och strategi för organisationen som är förankrad på alla organisationsnivåer Bättre, kontinuerlig dialog mellan ledning och personal Arbeta för en organisationskultur som enar ett idag rätt så splittrat ÅHS, gemensam riktning och gemensamma målsättningar Ett ökat samarbete mellan kliniker/enheter, samanvändning av resurser 2. Kartläggning och granskning av ÅHS tjänsteutbud 10

13 Aktiv benchmarking med både Sverige och Finland Granskning av köpta vårdtjänster 3. Ökat arbetsvälbefinnande Satsningar på ökad delaktighet för personalen och möjlighet att påverka sitt arbete Förbättrad informationsgång Ledarskapsutveckling Hållbar personalpolitik, förenhetligad policy Avlöningssystem som ger incitament för vidareutbildning, specialiseringsutbildning bidrar till högre vårdkvalitet Utökning av arbetarskyddsfullmäktiges tidsanvändning 4. Utveckling av vårdprocesser Förenklade och förenhetligade processbeskrivningar Ibruktagning av vårdtyngdsmätning, optimering av personalresursen Koordinering av vikarieanvändning 5. Kartläggning/modernisering av stödfunktioner Förenklade processer inom ekonomistyrning och ekonomiuppföljning, stöder den budgetansvarigas arbete Slutförd städdimensionering Digitalisering av tjänster, ökat systemstöd Aktiv användning av upphandlingsringar Ålands hälso- och sjukvårds budget för år 2019 Kostnadsutvecklingen inom hälso- och sjukvård påverkas starkt av det demografiska läget samt av att verksamheten hela tiden utvecklas både medicinskt och teknologiskt. Att förutse kostnadsutvecklingen inom hälsooch sjukvården är svårare i jämförelse med många andra branscher därför att målet flyr undan varje år. Det finns åtminstone två orsaker till detta fenomen. En ständig utveckling hör till medicinen, nya undersökningsmetoder och nya mediciner utkommer varje år. Nya mediciner har en tendens att åtminstone i början vara dyrare än de gamla. Den teknologiska förändringen kan förorsaka och har förorsakat en kostnadsökning med flera procent per år. En mycket konservativ bedömning skulle ge ett kostnadsökningsbehov på 1 % varje år på grund av detta. Att införa nya metoder kostar, men samtidigt förbättras vårdresultat vilket leder till att hälsan blir bättre och befolkningens livslängd ökar. En annan påverkande faktor gällande kostnadsökning inom hälso- och sjukvården är befolkningens åldrande. Detta är en problematik som berör alla västeuropeiska länder, även starkt Finland och Åland. Hur stor inverkan befolkningens åldrande har på den framtida kostnadsökningen är ännu inte helt klart. Forskning och studier pågår. Under 1990-talet i Finland uppskattades inverkan till en ökning på 0,5-1,0 %. Idag är en allmän uppfattning att påverkan överskrider 1 %/år. Samhällets ekonomi har inte alltid tillåtit en kostnadsökning på minst 2 %/ år vilket lett till att hälso- och sjukvårdsorganisationer strävat efter en årlig effektivisering på ca 2%. I samband med stora, välplanerade och lyckade förändringar har man även kunnat bevisa betydligt större effektiviseringsprocenter. Att effektivisera verksamheten betyder inte, och får inte betyda, att vårdens kvalitet eller tillgång till vård försämras. Det finns bevis för att det inom vårdbranschen finns ett optimum mellan mängden av resurser och kvalitet 11

14 av vården. Att ständigt utöka resurser efter en viss punkt leder inte till en förbättrad kvalitet, snarare tvärtom. Verksamhetsplanering och ekonomiplan Verksamhetsplanen innehåller förutom målsättningar för 2019 även en försiktig planering inför Verksamhetsplanernas utformning är under arbete och behöver troligen kompletteras under planeringsperioden med bl.a. mera omfattande nyckeltal. Hela processen för verksamhetsplanering ställs om och tidigareläggs i organisationens årsklocka. Teoretisk kostnadsutveckling För att kunna tillgodose den överskridning av den ursprungliga budgetramen för år 2019 behöver fokus även ligga på att ta fram en teoretisk kostnadsutveckling. Den teoretiska kostnadsutvecklingen kan inte ses som följande års budgetram utan de aviserade nettokostnaderna kan enbart ses som en grund för fortsatt ekonomiplanering. Nettokostnaderna i den nedanstående teoretiska kostnadsutvecklingen inkluderar inte avtalsenliga kostnadsökningar, internhyra till Fastighetsverket, avskrivningar och intäktsjusteringar som ÅHS inte kan påverka. 1. Kostnadsökning + 2 % utan effektiviseringsåtgärder med ett allmänt accepterat antagande om att den demografiska utvecklingen står för en årlig kostnadsökning motsvarande +1% och nya undersöknings- och vårdmetoder och mediciner för +1%. 2. Kostnadsökning + 2 % med effektiviseringsåtgärder - 1,5 %. 3. Kostnadsökning + 2 % med effektiviseringsåtgärder - 1,5 % + extra effektiviseringsåtgärder - 0,5 % som upphör senast år

15 Allmän del

16

17 ÅHS VERKSAMHETSPLAN 2019, planeringsperiod Ansvarsperson Verksamhetsbeskrivning Ledningsgruppen för Ålands hälso- och sjukvård Förutom de övergripande målsättningar som finns i regeringsprogrammet utgår ÅHS verksamhet från den för myndigheten fastslagna verksamhetsidén och visionen. ÅHS ska erbjuda varje enskild patient i hälsooch sjukvård av hög kvalitet med egna och/eller samverkande resurser samt i samarbete med övriga samhällsfunktioner. Visionen för verksamheten är att Ålands hälso- och sjukvård ska framstå som en förebild genom vårdkvalitet, patientbemötande och en för samhället god totalekonomi samt en arbetsplats där personalen känner sig motiverad för sina uppgifter. Myndigheten uttalar för verksamhetsår 2019 tre fokusområden: En hög vårdkvalitet och ett bra patientbemötande En motiverad och kompetent personal En hållbar kostnadsutveckling Ett uttalat behov av utveckling, modernisering och effektivisering inom organisationen finns. Under 2018 hölls två utvecklingsdagar med organisationens ledning och förmän som ett förarbete till en långsiktig utvecklingsplan. All personal har haft möjlighet att vara delaktiga via sina närmaste förmän i processen att ta fram utvecklingsområden. Resultatet från dessa utvecklingsdagar och personalens förslag och åsikter har tagits tillvara och syns i verksamhetens tyngdpunktsområden för 2019 eller i planeringsperiod Verksamhetsplan 2019 Verksamhetsutvecklingen tar avstamp i fem utvecklingsområden: 1. Förändring av organisationsstruktur och organisationskultur 2. Kartläggning och granskning av ÅHS tjänsteutbud 3. Ökat arbetsvälbefinnande 4. Utveckling av vårdprocesser 5. Kartläggning/modernisering av stödfunktioner Baserat på de fem utvecklingsområdena har ÅHS ledningsgrupp tagit fram fem frågor som organisationens chefer (ledningsgrupp, klinik- och enhetschefer, avdelningschefer och överskötare), personalens representanter (samarbetskommittén), arbetarskyddschef och arbetarskyddsfullmäktig bearbetat och sökt svar och lösningar på genom olika metoder som t.ex. personalenkäter, intervjuer internt och utanför organisationen, förfrågning på sociala media av befolkningen. 1. Hur kan vi jobba mera gränsöverskridande, mera tillsammans och med mera dialog över gränserna? 2. Hur ska den vård vi erbjuder se ut för att möta den framtida patientens förväntningar? 3. Hur vill vi att vår organisationsstruktur ska se ut för att vara mera effektiv och modern? 4. Vad betyder delaktighet i en verksamhet som har ett gott arbetsklimat? Vad vill vi att delaktighet ska betyda i praktiken, konkret i vardagen för oss?

18 5. Vad betyder effektivitet hos oss idag och vad borde effektivitet betyda framöver? Utgående ifrån de slutledningar cheferna kommit fram till har varje chef fått i uppdrag att arbetare vidare med sin personal gällande följande områden/ frågor: 1. Vilka andra kliniker, enheter eller avdelningar har kunskap och erfarenhet som vi kan ha nytta av och samarbeta mera med? Hur kunde detta samarbete se ut? 2. Framtida patienter förväntar sig att ÅHS använder mer modern teknik i vården: hur kan vi som personal förverkliga det? 3. Hur kan vi utveckla det gränsöverskridande samarbetet mellan klinikerna? 4. Vilka förändringar/förbättringar kan göras gällande kommunikationen: på din enhet inom hela organisationen på individnivå 5. Vad ser du i processerna kring patienterna eller i din huvudsakliga uppgift på din enhet som skulle kunna göras mer effektivt? Planerade förändringar Den grundläggande tanken i all verksamhetsförändring behöver vara ett utökat fokus personalens delaktighet och dialog mellan ledning och personal. Ett starkt fokus behöver även läggas på klinik- och enhetsöverskridande arbete, en utökad samanvändning av resurser i syfte att förbättra patientvården. Det finns ett behov av att gå igenom organisationsstrukturen för att stöda en förnyad organisationskultur. Som en följd av detta behöver även reglementet uppdateras. rganisationsstrukturen byggs utgående ifrån ett individ- och patientperspektiv. Under budgetprocessen, men också för övrigt, har flertalet kliniker och enheter påtalat brister vad gäller verksamhetsutrymmen. Problematiken är mångfacetterad och kräver därför att en helhetsplan och tydliga processer görs upp. Kliniker och enheter har lyft behov av utveckling för perioden 2019, och till vissa delar även för Vid diskussioner har det utkristalliserats satsningar som är av en avgörande betydelse för att ÅHS ska kunna upprätthålla en adekvat vård. Dessa satsningar har prioriterats i form av ett utökat anslag. De övriga satsningarna både i form av förändrad verksamhet och även viss utökning av resurser kommer också att tillmötesgås men så att de kan förverkligas i takt med att verksamhet effektiviseras. Säkerhetsarbetet behöver bli en naturlig del i allt arbete och planering på ÅHS. En ökad säkerhetskultur startar från vilja och motivation. Det är av största vikt att ledningsgruppen aktivt lyfter säkerhetsärenden, säkerställer att säkerhetsärenden prioriteras. ÅHS behöver strukturera och systematisera sitt hållbarhetsarbete för att leva upp till de förväntningar som finns på myndigheten. ÅHS förväntas ha en nyckelroll i förverkligandet av utvecklings- och hållbarhetsagendan. Det är viktigt att ta ett helhetsgrepp om den digitala utvecklingen. Digitaliseringen inom vården kommer på sikt att innebära stora förändringar kring hur vi delar information och hur vi kommunicerar, både mellan personalen i organisationen och mellan verksamheter och patienter. Alla nya tekniska möjligheter ger förutsättningar till effektivisering och tillgänglighet, men om resultatet ska bli bra kommer det att krävas ett strukturerat och långsiktigt arbete för att motivera verksamheterna till att förändra strukturer, processer och arbetssätt och för att kommunicera förändringarna till

19 patienterna. Det digitala utvecklingsarbetet behöver samordnas, förankras och kommuniceras tydligt för att få den önskade nyttan av alla investeringar. Under 2019 bör behovet, sett ur ett verksamhetsutvecklingsperspektiv utredas, av en resursperson med mandat att tillsammans med ledning, it, verksamheter och patienter driva den strategiska utvecklingen kring digitaliseringen. Utvecklingsprojektet Från ord till handling Utgående ifrån det förslag till förändring och utveckling som togs fram vid ÅHS utvecklingsdagar under 2018 och personalens framtagna förslag och idéer ställs verksamhetsmål upp för 2019 och planeringsperiod Utvecklingsprojektet heter Från ord till handling och tar avstamp ur: Engagera hela personalen i utvecklingen av ÅHS verksamhet Samla in konkreta idéer och förslag från personalen Göra arbetet som gjordes på ÅHS utvecklingsdagar 2018 synligt Från ord till handling 2019 Status Verksamhetsmål Eftersträvad nivå/mätare/euro Förändring av organisationsstruktur och organisationskultur Gemensam värdegrund Utarbeta ett förslag på värdegrund utgående ifrån utvecklingsdagarna 2018 ptimering av personalresurser och patientplatsanvändning Patientcentrerad och smidig organisationsstruktur Utredning av behov och fördelar med personal- och platskoordinator Översyn av stabsfunktionerna genomförd. Nödvändiga förändringar i reglementet gjorda. Ökat informationsutbyte Regelbunden dialog mellan ledningsgruppen, chefer och personal. Allmänna informationstillfällen minst 2ggr/år HSD informationsbrev på Aladin Ledarforum, minst 10ggr/år Utvecklingsdagar för chefer 2 ggr/år Hållbart tjänsteutbud Rätt balans mellan köpta och egna tjänster Ökat arbetsvälbefinnande Ökad delaktighet, förbättrad vi-anda Ökade påverkningsmöjligheter för personalen Systemstöd och digitalisering Modernisering av telefonirelaterade tjänster Tjänsteutbudet kartlagt inom minst 3 kliniker eller enheter Framtagning av relevanta mätetal Framtagning av enhetligt introduktionspaket för nyanställda Ibruktagande av nya metoder för beaktande av personalens innovationer Deltagande i samordningsprojekt gällande förnyande av telefonisystem

20 Från ord till handling 2019 forts. Status Verksamhetsmål Eftersträvad nivå/mätare/euro Byte av löne- och personaladministrationssystem Implementeringen pågår Förbättrad förvaltningsstyrning Implementering av Hypergene Planeringsperiod Från ord till handling Status Verksamhetsmål Eftersträvad nivå/mätare/euro Förändring av organisationsstruktur och organisationskultur Gemensam värdegrund Godkänd värdegrund Strategiarbete påbörjat ptimering av personalresurser och patientplatsanvändning Patientcentrerad och smidig organisationsstruktur Utredningens resultat verkställs. Fastställer ny organisationsstruktur för hela ÅHS. Uppdatering av ÅHS reglemente Hållbart tjänsteutbud Rätt balans mellan köpta och egna tjänster Ökat arbetsvälbefinnande Ökad delaktighet, förbättrad vi-anda Tjänsteutbudet kartlagt inom minst 3 kliniker eller enheter Framtagning av relevanta mätetal Introduktionspaket specifikt för chefer framtaget Ökade påverkningsmöjligheter för personalen Ibruktagande av nya metoder för beaktande av personalens innovationer Kartläggning av alla arbetsutrymmen Utveckling av vårdprocesser Byte av vårdinformationssystem VIS som stöd för smidiga vårdprocesser Förbättrad servicenivå för patienterna, smidigare vårdprocesser Bedömning av ändamålsenligheten i alla verksamhetsutrymmen på ÅHS utgående ifrån fastighetsverkets tekniska besiktning av alla fastigheter Implementering pågår Ibruktagning av sjukvårdsupplysning och/eller telefonrådgivning

21 Från ord till handling forts. Förbättrad delaktighet för patienter och intressegrupper Förvekligande av kundpanel/patientråd Uppdatering av katastrofplanen samt komplettering med beredskapsplan Uppdatering genomförd Framtagen beredskapsplan Systemstöd och digitalisering Modernisering av telefonirelaterade tjänster Förnyat telefonisystem Implementering av nytt telefonisystem Byte av löne- och personaladministrationssystem I bruk Förbättrad förvaltningsstyrning Budget- och uppföljningsprocess sköts i Hypergene Verksamheten i siffror Nyckeltal i relation till verksamhetens tyngdpunktsområden Nyckeltal Bokslut 2018 Vårddagar Budget 2019 VP 2020 VP 2021 Öppenvårdsbesök Vårdplatser 121 (117)* perationer 2495 Förlossningar 261 Ålands befolkningsmängd Kostnad per invånare *Avdelning 1 har tillfälligt sänkt platsantalet från 14 till 10 p.g.a. utrymmesskäl Antal tjänster och (budgeterade årsarbeten (816,4) 841 (816,1) Ekonomi Budget Bokslut Budget Budget Intäkter Personalkostnader Konsumtionskostnader Extern vård utanför Åland Driftkostnader Avskrivningar Nettokostnader exkl avskrivningar Nettokostnader

22

23 Linjen

24

25 Akutkliniken Ansvarsperson Verksamhetsbeskrivning Klinikchef Petter Westerberg Akutkliniken kan indelas i följande verksamhetsområden: Akutpolikliniken och akutvårdsavdelningen Handhar triagering och akut omhändertagande enligt akutmedicinska principer. Prehospitala verksamheten Ansvarar för medicinsk ledning och utveckling av ambulansverksamheten inklusive delegering av medicinska uppgifter på bas- och vårdnivå. Medicinsk ledning av Alarmcentralen. Första insatsverksamheten. Helikopterverksamheten Ansvar för medicinsk ledning och bemanning av luftburen sekundärtransportverksamheten. HLR-verksamheten samt övrig utbildningsverksamhet. Verksamhetsplan 2019 Verksamhetens tyngdpunktsområden och centrala förändringar 2019 Kunskapslyft; en organiserad, kontinuerlig fortbildning av personalen. Akutens personal verkar inom ett extremt brett medicinskt område. Personalen besitter ett brett kunnande, och många har sina egna intresseområden och specialkompetenser. För att garantera den medicinska säkerheten krävs att all personal har en gemensam grundnivå av färdigheter. Under hösten 2017, gjordes en satsning gällande korta, mestadels praktiskt inriktade, utbildningar för akutens personal. Totalt listades över 50 praktiska ämnen som personalen önskade genomgång av. Vid en personalenkät genomförd vid årsskiftet framkom att personalen var mycket nöjd med satsningen och att man vill att den fortsätter. Mycket av utbildningen kan ordnas intern. System för uppföljning och schemaläggning planeras tillsammans med It-enheten. Upplägget kan även användas för andra kliniker och många av utbildningarna kan samköras med andra verksamheter inom organisationen. Verksamheten stärks med två tidsbundna tjänster för att trygga grundbemanningen på kliniken och för att möjliggöra för personalen en regelbunden fortbildning. Kliniskt träningscentrum; planering, marknadsanalys och projektstart. En odelad akutmottagning med skyndsamt omhändertagande av potentiellt instabila patienter, sorterande under alla medicinska specialiteter, kräver en bred medicinsk kompetens och beredskap för omhändertagande av alla akuta situationer, även lågfrekventa. Variation på bakjoursnivå samt stor omsättning personal, både på jourläkarsidan och på sjukskötarsidan, bidrar till behovet av kontinuerlig och högkvalitativ fortbildning med simuleringsövningar för all personal. det finns ett stort behov av fortbildning, träning och 23

26 Verksamhetens tyngdpunktsområden och centrala förändringar 2019 forts. simulationsövningar inom ett flertal akutmedicinska områden. Såväl teoretisk utbildning, individuell praktisk träning och teamträning behövs. Den primära målsättningen är att ta fram en rapport kring möjligheten att starta ett kliniskt träningscenter. Rapporten färdigställs under Rapporten kan stå som underlag för fortsatt tidsplan, ambitionsnivå och budgetplanering. ÅHS medicinska ansvar för landskapsalarmcentralen, genomgång och uppdatering. ÅHS har det medicinska ansvaret för landskapsalarmcentralen. Man har under de senaste åren lagt ned mycket arbete på förnyad teknik och beslutsstöd i alarmväxeln. Det finns ett behov av att se över verksamhetens medicinska innehåll, inkluderande beslutsstöd, alarmrutiner och stöd avseende operatörernas fortbildning. Detta är ett eftersatt och högprioriterat område. Arbetet påbörjas 2019, pågår åtminstone till 2020, varefter fortsatta punktinsatser. Helikopterverksamhet ÅHS har upphandlat en ny avtalshelikopter med förbättrad prestanda och flygsäkerhet samt möjlighet att höja den medicinska säkerheten. Uppstarten av verksamheten sker För att optimalt utnyttja de möjligheter som den nya helikopterverksamheten ger krävs att operatör, HEMS, helikoptersjukskötare, fältchefer och respektive ledning gemensamt tar fram nya direktiv för hur verksamheten ska se ut. I viss mån kan avtal mellan parterna behöva kompletteras. Uppstarten kräver nogsam planering, samordning och tilläggsutbildningar av personalgrupper som kommer att få delvis nya arbetsuppgifter. Verksamhetsmål 2019 Status Verksamhetsmål Eftersträvad nivå/mätare/euro Garantera att all personal besitter en gemensam nivå avseende akutmedicinsk baskunskap. Uppföljning av personalens fortbildning, behov av fortbildning. Utredning gällande kliniskt träningscenter. Genomgång och uppdatering gällande ÅHS medicinska ansvarsområde för landskapsalarmcentralen (beslutsstöd, alarmrutiner, utbildning). Uppgörande av ett organiserat utbildningsprogram Upprättande av system för att registrera och statistikföra utbildningstillfällen. Färdigställs under Q Projektet påbörjas under

27 Planeringsperiod Verksamhetens tyngdpunktsområden och centrala förändringar Arbetet med ett kliniskt träningscentrum fortsätter utgående ifrån den rapport som färdigställts under 2019 och utgående ifrån de beslut som tas baserat på rapporten. beroende av ambitionsnivå så behöver verksamheten ha kommit igång Tillsammans med öppenvården utreda möjligheten till gemensam triagefunktion i jourverksamheten. Verksamhetmål Status Verksamhetsmål Eftersträvad nivå/mätare/euro Uppnådd basnivå gällande personalens fortbildning (ordinarie personal) Före utgången av 2021 bör all ordinarie personal gått de listade utbildningar som hör till akutens utbildningspaket för upprätthållande av baskompetens. Verkställighet av kliniskt träningscentrum Verksamheten har kommit igång Verksamheten i siffror Nyckeltal i relation till verksamhetens tyngdpunktsområden Nyckeltal Antal patientbesök Bokslut 2018 Budget 2019 VP 2020 VP 2021 Antal uppdrag/prehospitala verksamheten Antal uppdrag/ helikopterverksamheten Antal tjänster och (budgeterade årsarbeten) (26,0) 27 (26,8) Ekonomi Budget Bokslut Budget Budget Intäkter Personalkostnader Konsumtionskostnader Driftkostnader Nettokostnader

28 AnpIVA-kliniken Ansvarsperson Verksamhetsbeskrivning Klinikchef Runo Härgestam Anestesi-operation-intensivvårdskliniken ansvarar för operationsverksamhet, instrumentvård och intensivvård. perationsavdelningen är en service-enhet som skapar förutsättningar för akut och elektiv operationsverksamhet. lika enheter inom avdelningen samarbetar för att erbjuda högkvalificerad service i enlighet med moderna krav på kunskap, säkerhet och utrustning. Den nyöppnade dagkirurgiska avdelningen skapar ett effektivt flöde för de patienter som opereras och går hem samma dag. Därutöver är personal från Anestesi och perationsenheten delaktig vid traumalarm och allvarliga händelser på akutmottagningen och övriga sjukhuset. Intensivvårdsavdelningen vårdar patienter med allvarlig, ibland livshotande svikt i vitala organ. Personalen bemannar även den dagkirurgiska avdelningen samt uppvaksavdelningen. Instrumentvårdsavdelningen ansvarar för rengöring, sterilisering och funktionskontroll av operationsinstrument och känslig undersökningsutrustning för alla enheter inom ÅHS. Verksamhetsplan 2019 Verksamhetens tyngdpunktsområden och centrala förändringar 2019 Planerade förändringar: Inom instrumentvården pågår ett kompetenslyft. Hanteringen av sterilt gods blir alltmer avancerad och kunskapskraven ökar. Den utrustning som hanteras är dyr och felhantering kan leda till kostsamma reparationer eller i värsta fall behov av utbyte. Det finns därför speciella utbildningar i sterilteknik. Två anställda inom instrumentvården har vidareutbildat sig till steriltekniker. För att svara mot kompetenslyftet behöver närvårdartjänster ombildas till sterilteknikertjänster. mvandling av närvårdartjänst på instrumentvården till sterilteknikertjänst. Ny närvårdartjänst på IVA: IVA s löpande verksamhet effektiviseras av ny närvårdartjänst. Genom att låta en närvårdare sköta förrådspåfyllning, sårvård och allmän omvårdnad avlastas skötarna som istället kan koncentrera sig på läkemedelshantering och övervakning med åtgärder av vitalparametrar. Förutom effektivisering ökar detta också patientsäkerheten. Verksamhetsmål 2019 Status Verksamhetsmål Eftersträvad nivå/mätare/euro p/an/in: Uppstart av kompetensutvecklingsverktyget TILDA 100 % av personalen ska ha genomgått de utbildningar som lagts in i TILDA IVA: Fortsatt utveckling av TILDA 100 % av personalen ska ha genomgått de utbildningar som lagts in i TILDA. Ytterligare apparatkort tillagda. 26

29 Verksamhetsmål 2019 forts. Status Verksamhetsmål Eftersträvad nivå/mätare/euro IVA: fortsatt utveckling av postiva. IVA: en jämn och hög vårdkvalitet. Rondmallar införs och används. Checklistor för ansvarsuppgifter på arbetspassen införs och används. Skriftliga rutiner används (r/t en hög vårdkvalitet och ett gott patientbemötande) Instrumentvård: Uppföljning av livslängden för olika instrument Antal post-iva samtal med patieter som uppfyllt inklusionskriterier för samtal (kvantitativt) och patienters upplevelse av nyttan med samtalet (kvalitativt) (r/t en hög vårdkvalitet och ett gott patientbemötande) Ja/nej i antal % (per dag efter att mallar införts) Jämförelse mellan dyrare/billigare instruments livslängd Planeringsperiod Verksamhetens tyngdpunktsområden och centrala förändringar Spårbarhetssystem för sterilgods bör införas. Kraven på kvalitetssäkring av steriliseringsprocessen har ökat. Både genom nationella krav och EU-krav. Allt som rör instrumentvårdshantering såsom validering, funktionskontroller, förebyggande underhåll, reparationer eller övriga händelser på autoklaven ska dokumenteras och sparas hela autoklavens livslängd. Information om varje enskild körning i autoklaven ska sparas i 3 år kommer en ny EU-lag som innebär att alla kirurgiska instrument ska vara märkt med streckkod för att man lättar ska kunna hantera livscykeln för varje enskilt instrument och därmed minska riskerna för infektion eller felfunktion. Det ska också underlätta möjligheten att identifiera felfungerande instrument som kan omfattas av garanti. Något som är i stort sett omöjligt idag. För att uppfylla dessa nya krav på spårbarhet och utnyttja den individuella streckkoden krävs ett datorbaserat spårbarhetssystem. Ny närvårdartjänst på p/instrumentvård. En närvårdare effektiviserar arbetet mellan varje operation, förkortar omsättningstiden genom att förbereda framtagning av sterilt material, tömning av sal efter operation och bistå vid instrumentvårdsarbete och bidrar därmed till ökad operationskapacitet. Verksamhetmål Status Verksamhetsmål Eftersträvad nivå/mätare/euro Ökad kvalitetssäkring gällande sterilgods Införande av spårbarhetssystem för sterilgods, T-Doc IVA: Se över personalbemaningen. Ny närvårdartjänst p skulle effektivisera arbetet på operation och fungera som förstärkningsresurs på instrumentvården vid sjukdom eller annat personalbortfall. Under år

30 Verksamheten i siffror Nyckeltal i relation till verksamhetens tyngdpunktsområden Nyckeltal Full bemanningsstyrka på operation i förhållande till användning av operationssalar. Bokslut 2018 Budget 2019 VP 2020 VP 2021 Antal elektiva operationer som inte är klara innan kl. 16:00 67 (186 st 2017) Antal överbeläggningar på IVA 46 Antal omställningar av IVA/ UVA/DK personalen på befintligt schema Antal tjänster och (budgeterade årsarbeten) (46,3) 49 (46,3) Ekonomi Budget Bokslut Budget Budget Intäkter Personalkostnader Konsumtionskostnader Driftkostnader Nettokostnader

31 Barn- och ungdomskliniken Ansvarsperson Verksamhetsbeskrivning Klinikchef Christian Johansson Verksamheten omfattar somatisk öppenvård och avdelningsvård samt psykiatrisk öppenvård (BUP) för barn som är 0-17 år och deras familjer. BUP har ingen jourverksamhet, utan jourärenden sköts av psykiatriska kliniken. Till klinikens verksamhet hör även en öppenvårdsmottagning för ungdomar och unga vuxna upp till 25 år med restriktiva ätstörningar (TREAT). BUF-teamet (Barns Utveckling och Funktionshinder) är ett samarbetsteam där barnläkare, psykologer, barn- och ungdomspsykiater samt habiliteringskoordinator från barn- och ungdomskliniken tillsammans med tal- ergo- och fysioterapeuter från paramedicinska mottagningen utreder och behandlar barn med utvecklingsförseningar. Utmärkande för både den somatiska och psykiatriska vården för barn och ungdomar är att arbetet ofta kräver omfattande kontakt med barnets nätverk (t.ex. med familj, daghem och skola). Verksamhetsplan 2019 Verksamhetens tyngdpunktsområden och centrala förändringar 2019 Kliniken kommer att fokusera på ett övergripande arbete med att tydliggöra patientflöden, arbetsprocesser, kompetens och informationsflöden. Syftet är att lägga grunden för att nå det långsiktiga målet med att samordna och utveckla den befintliga kompetensen för att erbjuda en bättre och effektivare specialsjukvård till barn och ungdomar oberoende av om symtomen är somatiska, psykiatriska eller kombinerade. Mera detaljerade beskrivningar finns i tabellen för verksamhetsmål Kliniken förstärks med en psykologtjänst, behovet har hittills täckts genom tillfälliga förordnanden. Verksamhetsmål 2019 Status Verksamhetsmål Eftersträvad nivå/mätare/euro Mottagningenoch avdelningen: Säkerställa en strukturerad och tidseffektiv inskolning av nya medarbetare, kompetenskartläggning Utveckla och färdigställa inskolningsprogram/kompetensstege för vårdpersonalen hospitering Minst två sjukskötare hospiterar på nyföddhetsavdelning BUP: Säkerställa att patienterna får en enhetlig och jämlik vård i så tidigt skede som möjligt Undvika nya och sekundära behov hos patienterna genom att erbjuda vård i så tidigt skede som möjligt Formulera vårdprogram gällande neuropsykiatriska funktionsnedsättningar, depressioner och ångest Förkorta vårdtiderna 29

32 Verksamhetsmål 2019 forts. Status Verksamhetsmål Eftersträvad nivå/mätare/euro TREAT: Kompetensutveckling/behov En kompetenskarta görs upp samt kunskapsbeskrivningar för mottagningens vårdpersonal Klinikens satsning på DBT-behandling genomförs tillsammans med medarbetare på TREAT Klinikövergripande: Effektivisera och utveckla arbetsprocesser utifrån de möjligheter som erbjuda via ffice 365 Alla verksamheter inom kliniken ska arbeta aktivt med att stärka sin hälsolitteracitet d.v.s. att öka förmågan att kommunicera och ge information som är lätt att förstå, och som är inkluderande och tillgänglig. Utbildningsbehov kartläggs Kartlägga och analysera informationsflöden mellan professioner och verksamheter i kliniken, samt utveckla ett välfungerande digitalt samarbetsrum för kliniken som helhet och för respektive verksamheter. Identifiera de processer och kommunikationssituationer där vi bedömer att en tydligare förhandsinformation och/eller ett utvecklat bildstöd skulle vara till stöd för barn och föräldrar. Planeringsperiod Verksamhetens tyngdpunktsområden och centrala förändringar Det systematiska arbetet med att tydliggöra patientflöden, arbetsprocesser, kompetens och informationsflöden fortsätter. Vartefter det grundläggande arbetet med att tydliggöra arbetsprocesser och kompetens blir färdigt inom olika verksamheter kommer fokus att föras över till att utforma utbildningsplaner. Ett mål är att klinikens medarbetare ska få möjlighet att se vad kliniken behöver nu och framöver och i högre grad kunna ta ansvar för att planera sin egen utbildning i linje med klinikens behov. När det gäller information kommer ett tydligare fokus att läggas på att utveckla den externa kommunikationen från klinikens olika verksamheter. Syftet är att tydliggöra sjukvårdens uppdrag och möjligheter och på så sätt skapa bättre förutsättningar för att barn, ungdomar och familjer samt deras nätverk ska få ökad delaktighet i vården. Verksamheten i siffror Antal tjänster och (budgeterade årsarbeten (33,0) 35 (33,8) 30

33 Ekonomi Budget Bokslut Budget Budget Intäkter Personalkostnader Konsumtionskostnader Driftkostnader Nettokostnader

34 BB-gynekologikliniken Ansvarsperson Verksamhetsbeskrivning Klinikchef Annika Kahnberg Kvinnors hälsa, den reproduktiva hälsan innefattande infertilitetsproblematik, graviditet, förlossning och den nyföddas vård samt diagnostik och vård av underlivssjukdomar. Kliniken erbjuder samma nivå av specialistvård som de omkringliggande områdena antingen via egna eller köpta tjänster. Verksamhetsplan 2019 Verksamhetens tyngdpunktsområden och centrala förändringar 2019 Verksamhetens tyngdpunktsområden och centrala förändringar 2019Utöka antalet polikliniska ingrepp och mindre operationer som utförs på verksamhetsenheten. Försnabbad mobilisering av operationspatienter. Att utföra flera ingrepp polikliniskt på gynekologiska polikliniken innebär snabbare och kortare vårdtider för patienterna. Medvetna val av mindre invasiva ingrepp försnabbar mobiliseringen av operationspatienter. De planerade förändringarna kräver vissa anskaffningar och uppgradering av befintlig utrustning samt utbildning av personal. Trots detta kommer verksamhetsförändringen att på sikt spara både patienten tid och vården resurser. Effektiverad verksamhet genom resurs(om)fördelning En effektiverad resursomfördelning medför att läkartider frigörs på gynekologiska pkl till andra mer krävande patientgrupper. Läkartider frigörs även inom primärvården. Färre förlossningsrädda resulterar i lägre sectioprocent samt mindre lidande hos patienterna genom ökad trygghetskänsla. Verksamheten effektiveras även genom Även genom upprätthållande av specialistmottagningar hos barnmorska t.ex. spiral mottagning och efterundersökning. Verksamhetsmål 2019 Status Verksamhetsmål Eftersträvad nivå/mätare/euro Utöka antalet polikliniska ingrepp som utförs på verksamhetsenheten Målsättningen är att ca 75% av hyteroskopier, 100% av koniseringar och 100% av de manuella vakuumexereserna sker polikliniskt. Införa Tele-Q Verkställs fullt ut under 2019 (infört hösten 2018 på prov) Införa mottagning för förlossningsrädda Efterkontroller av normalförlösta sköts av barnmorska Upprätthålls 2019 Upprätthålls

35 Verksamhetsmål 2019 forts. Status Verksamhetsmål Eftersträvad nivå/mätare/euro Spiralmottagning hos barnmorska Upprätthålls samt utökas med 2 barnmorskor för att bättre möta behovet. Planeringsperiod Verksamhetens tyngdpunktsområden och centrala förändringar Upprätthålla en bred allmän kompetens och god vård på Åhs. Resurser reserveras för hospitering, utbildning, fortbildning samt certifieringar. Hospiteringsmöjligheter för personal, både läkare och vårdpersonal på större förlossningskliniker. Utbildnings och fortbildnings möjligheter för personalen. Bred kompetens. På Åhs är det viktigt med en bred kompetens. För detta krävs att personal håller sig a-jour både på den obstetriska och gynekologiska vården, utvecklingen inom dessa områden samt patienthandläggningen. Personalen ska kunna hantera allt från akuta situationer till planerad vård. Litenheten på Åland är sårbar men det kan även ses som en styrka. Man får möjligheten att arbetat med hela spektra och hålla sig uppdaterad på alla områden. Interna utbildningar. Väntetider 45 minuters väntetider, minska dem på sikt. Vi är en akutavdelning där läkare trots jour även har mottagning detta kan medföra att akuta situationer går före bokad verksamhet tex gällande förlossning, operationer. Verksamhetmål Status Verksamhetsmål Eftersträvad nivå/mätare/euro Utveckling av kvalitetssäkring Säkerställs genom utbildningsplan, kontinuerlig utvärdering, medarbetarsamtal IBCLC-certifiering Certifiering 2021 Verksamheten i siffror Antal tjänster och (budgeterade årsarbeten (23,5) 24 (23,5) 33