Ledarutveckling 2017 med sikte på visionen

Transkript

1 STRÖMSUNDS KOMMUN Ledarutveckling 2017 med sikte på visionen Strömsunds kommun är en attraktiv arbetsgivare med goda hälsofrämjande arbetsplatser som kännetecknas av arbetsglädje och bra resultat (Personalpolitiskt program 2016) Konsultföretagets redovisning och utvärdering efter genomförd utbildningsinsats för chefer och medarbetare under 2017 JOHANNA HALLDÉN 1

2 Innehåll Att vara kommun... 3 Ledarskap i Strömsunds kommun... 4 Hälsofrämjande som strategi... 4 Ett viktigt förarbete... 5 Resan som den sett ut under Om Salutogent Ledarskap... 8 Kasam... 9 Delaktighet och dialog... 9 Salutogent medarbetarskap Salutogent ledarskap i praktiken Gäddede okt nov Från synsätt till handling Övningar och arbetssätt Coaching Det händer saker Gruppcoaching Uppföljning halvvägs september Enkät Svar på öppna frågor i enkäten Uppföljande intervjuer jan Chefsdag 28 februari Fråga 1: Vad har varit bra för vårt ledarskap? Fråga 2: Ideér och tankar framåt Konsulternas slutfunderingar: Hur kan processen hållas levande? Introducera nya chefer På väg mot visionen

3 Att vara kommun Sveriges kommuner utmanas idag av de stora välfärdsfrågorna. Behoven av tjänster och service för medborgarna ökar och blir mer krävande samtidigt som de ekonomiska villkoren och personalförsörjningen är svår att hantera. Nationellt pågår diskussionen om hur styrningen av offentlig sektor i det stora hela ska utformas i framtiden för att säkerställa resurser och kvalitet i verksamheterna. Den samtidiga frågan är vad som behövs för att exempelvis kommunala verksamheter ska ha attraktiva arbetsplatser där medarbetare trivs, orkar och känner arbetsglädje. Strömsunds kommun har både i politik och förvaltningsledning valt att i sin personalpolitik lyfta fram ett främjande perspektiv. Strävan är att erbjuda goda och hälsofrämjande arbetsplatser för sina anställda. Detta ser man som en avgörande förutsättning för att lyckas med uppdraget gentemot kommuninvånarna och för att vara en attraktiv arbetsgivare. Kommunens personalpolitiska program som uppdaterats av kommunfullmäktige beskriver detta som en vision: Strömsunds kommun är en attraktiv arbetsgivare med goda hälsofrämjande arbetsplatser som kännetecknas av arbetsglädje och bra resultat. Det är en vision som bygger på att det finns en arbetsmiljö där man som medarbetare och chefer både kan må bra, trivas och känna att man lyckas i sitt arbete. I personalpolitiska programmet uttrycks i tre värdeord vad som är viktigt för att nå detta: Strömsunds kommuns chefers, ledares, medarbetares samt förtroendevaldas förhållningssätt gentemot varandra och vår omgivning ska kännetecknas av: Delaktighet Respekt Ansvar 3

4 Denna värdegrund handlar om sådant som främjar och stärker människans förutsättningar att fungera och må bra i sitt sammanhang. Därför är ett hälsofrämjande synsätt vägledande i vår strävan. Ledarskap i Strömsunds kommun ur uppdragsbeskrivningen Ledarskap innebär att skapa förtroende och engagemang inom den egna verksamheten men också gentemot de förtroendevalda, medborgare, företagare och besökare. Genom att utveckla ledarskap och medarbetarskap skapas en trygg möjlighet till att stärka en hållbar kultur i enlighet med vår vision. Ett salutogent/ främjande synsätt där verksamhetens värdegrund och nyttan för medborgaren, företagaren och besökaren är i fokus. Ledarskap och medarbetarskap ska genomsyras av ett hållbart hälsofrämjande förhållningssätt i syfte att möta nuvarande och kommande krav på verksamheterna. Hälsofrämjande som strategi I linje med ovanstående inriktning valde kommunledningen att upphandla ett utbildningsprogram för chefer och en halvdags introduktion för samtliga medarbetare i kommunen. I detta program ska den hälsofrämjande inriktningen vara tydlig och baserad på forskning om detta. Med Salutogent ledarskap får detta program en kunskapsgrund om vad och hur arbetsplatsen och verksamheten kan bli mer hälsosam och stärkande. Den salutogena främjandetanken kan också bli en inspirerande idé och vär- 4

5 demässig grund i riktning mot det vi vill och vad som är viktigt då. Så som det uttrycks i personalpolitiska programmet under 2.3 Ledarskap s.4. Ledarskap och medarbetarskap är varandras förutsättningar för en bra verksamhet. Ledarskapet präglas av de värderingar som ligger till grund för det demokratiska uppdraget. En humanistisk och positiv människosyn är grunden för förhållningssättet till medarbetare och kommuninvånare. Med ett salutogent ledarskap och medarbetarskap kan det bli en hälsofrämjande påverkan för både individer, arbetsgrupper och verksamhet. Hela uppdraget att arbeta med arbetsmiljö och hälsa i organisationen kan också bli starkare när det blir tydligt att vi tillämpar tre olika strategier, rehabiliterande, förebyggande och främjande insatser. Ett viktigt förarbete Att i en stor organisation bedriva utveckling med ambition att skapa verklig förändring är ett osäkert äventyr. Med så många arbetsplatser och så många människor. Hur ska hela denna skuta kunna engageras och orienteras så att det uppstår en rörelse i riktning mot målet och visionen? I Strömsund gjordes ett i våra ögon klokt förarbete. De viktigaste stegen som vi noterade var dessa: Politiken har redan kommunicerat de problem och behov som kommunen står inför. Politiken klargör sin vision och ger ett uppdrag. Därmed har denna resa drivkraft från två håll: problemsituationen vi vill komma bort ifrån och önskeläget vi vill ta oss mot. 5

6 Kommunens högsta ledning står bakom och kan svara på frågan: Varför ska vi göra detta? Förankring i hela chefsgruppen Genom dessa steg blir chefsrollen och ledarskapet insatt i ett meningsfullt sammanhang. Vi har inte ledarutveckling primärt för att få ordning på folk. Vi har det för att det är avgörande om vi ska kunna hantera utmaningarna och samtidigt röra oss i riktning mot visionen. Resan som den sett ut under 2017 Att utveckla och bevara goda arbetsplatser är ett långsiktigt arbete som förutsätter allas vilja och medverkan. Under 2017 inleddes därför denna utvecklingsresa som ska ge både medarbetare och chefer inspiration och ny kunskap om hur man kan jobba för att utvecklas hälsofrämjande arbetsplatser. Genomförda delar 2017 och planerade fram till mars 2018 visas i tidslinjen nedan: 17/3 Uppstart med alla chefer En heldag om Salutogent ledarskap ett sätt, -att tänka, -att vara, -att göra Interaktiv workshop Salutogena samtal 29/3 5/4 Medarbetardagar Halvdag 200 deltagare/gång Inspiration och kunskap Interaktiv workshop om Salutogent medarbetarskap Hälsofrämjande arbetsplatser behöver allas medverkan 6

7 24/4 5/5 internat 1 chefer Lunch till lunch i Gäddede om: Organisationen Chefsrollen Ledarskapet hälsan 15 21/6 Chefscoaching 1 KasamDIALOGEN Dina viktiga och starka sidor Att orka och hålla som chef 18 22/9 Chefscoaching 2 Min ledarroll Utmaningar Utveckling 23/10 1/11 internat 2 chefer Salutogent ledarskap i praktiken Salutogena samtal Verktyg för att utveckla gruppen Pedagogik och praktik 27 29/11 Triocoaching Utbyta erfarenheter Hantera dilemman Kollegialt lärande Stärka varandra Våren 2018 Egna coachträffar Självstyrda träffar Fortsatt utbyte Fördjupning och uthållighet Uppföljning 28 Februari Vilka erfarenheter har vi gjort Hur har ledarskap påverkats Vi riktar blicken framåt 7

8 Om Salutogent Ledarskap Genom att utgå från det salutogena ledarskapet så sätter vi fokus på det som fungerar i organisationen. Det salutogena ledarskapet ser individens förmåga. Ledarens uppgift blir då att inspirera, uppmuntra och bekräfta positivt beteende. Likväl är det ett sätt att ta sig an utmaningar. Med en salutogen syn på utmaningar så funderar man på hur det är när utmaningen är löst och hur man skall gå tillväga för att komma dit. Detta skapar en rörelse framåt, till skillnad från att bara stanna i problemet och trampa runt där. Det blir ett annat sätt att se på utmaningar. Det salutogena synsättet innebär att se de tillgångar och de värden som varje människa har. Det finns alltid något som är ok, som har ett värde. Genom detta sätt att se på människan och värdera vad som har värde, vad som är viktigt, får vi en värdegrund eller säg, en bra idé om vad som också är viktigt i ledarskapet (ur boken Salutogent ledarskap, sid 41). När forskaren Aaron Antonovsky myntade begreppet kasam, Känsla av sammanhang gjorde han det utifrån att han letade efter förklaringen till att en grupp människor behöll hälsan och till och med förbättrade den trots stora påfrestningar och han valde att betrakta helheten mer än detaljerna. På samma sätt behöver vi i organisationer idag se på vad det är som gör att en hel del fungerar trots allt och se helheten i vårt sammanhang. Bara så kan vi skapa arbetsplatser där människor kan må bra och lyckas. Svårigheter och problem kommer alltid att finnas, men det är hur vi tar oss an dem och vad vi kan finna för stärkande resurser som är avgörande för utfallet. Det salutogena ledarskapet och tankesättet kan kännas självklart, men behöver påminnas om, då det motverkas av våra vanemönster, vardagens stress och brist på tillfällen att reflektera och fundera. 8

9 Kasam En översättning av kasam begreppets tre delar till tre viktiga förutsättningar som en ledare behöver ha. Meningsfullhet Vilja att leda Begriplighet Kunskap och förståelse för vad ledarskap går ut på Hanterbarhet Förmåga och mod att leda Utifrån den salutogena idén väljer vi att se på sammanhanget med fokus på: NULÄGE Hur är det? Vad finns här nu? ÖNSKAT LÄGE Hur vill vi att det skall vara? Vad behövs? Det blir en helt annan energi när fokus är på vad vi har som fungerar och hur vi vill att det skall vara med det som inte fungerar. Delaktighet och dialog En ytterligare viktig aspekt av det salutogena ledarskapet är delaktighet och dialog. Det är tillsammans vi kan förbättra i riktning mot det vi vill med vår organisation och vår verksamhet. När människor är delaktiga i utformningen av det gemensamma arbetet, skapas en inre motivation och en högre känsla av meningsfullhet. Varje individ måste själv få fundera och föra dialog kring vad som är viktigt för att känna meningsfullhet, begriplighet och hanterbarhet i arbetet och i livet i stort. Aaron Antonovsky menar att den meningsfullhet människan upplever genom att finnas i ett sammanhang, i samvaron med andra och i uppgifter att lösa är avgörande för att människan ska ha välbefinnande och hälsa. Därför är delaktigheten så viktig. 9

10 Salutogent medarbetarskap Alla medarbetare i Strömsunds kommun har deltagit på en halv dags utbildning om salutogent medarbetarskap. Många tyckte att det var intressant och givande, på vissa håll hördes funderingar kring vad en halvdag gjorde för nytta. Tanken med denna dag var att förmedla den främjande idén och skapa en grundläggande förståelse och motivation som sedan chefer och medarbetare kan jobba vidare tillsammans med. Ledarutbildningen har innehållit flera praktiska övningar som direkt går att använda sig av i verksamheterna. Vissa hade redan innan det första coachingtillfället börjat tillämpa dessa. Andra har det fortfarande framför sig. Samverkan mellan ledarskap och medarbetarskap är avgörande för att skapa hälsofrämjande arbetsplatser. Salutogent ledarskap i praktiken Gäddede okt nov. Från synsätt till handling Den salutogena idén är ett synsätt o tankesätt Ett sätt att vara och förhålla sig Som slutligen blir ett sätt att göra eller arbeta. Det salutogena ledarskapet i praktiken blir bättre och mera rätt när det finns en tydlig koppling mellan värdegrunden kunskap om vad som stärker och främjar hälsa och dess praktiska tilllämpning i vardagen. Nedan finner ni en sammanfattning och några exempel på de praktiska delar som genomfördes i Gäddede hösten

11 Övningar och arbetssätt Planera för ett sammanhang där människor och verksamhet mår bra och lyckas. Hur genomför vi meningsfulla möten som skapar delaktighet och engagemang? Ta ut färdriktning med hjälp av Salutogena frågeställningar som hjälper oss att komma dit vi vill det får oss att se vad vi har och vad som blir viktigast att prioritera. ÖVNING VI GJORDE: Workshop i mindre grupper med minutglas. 1. (Önskat läge) Vad innehåller arbetsplatsen där människor både mår bra och gör bra? 2. (Nuläge) Vad finns redan idag som är viktigt att behålla eller utveckla för att nå vårt (önskade läge) Egen eftertanke Egen berättelse Gemensam sammanfattning och prioritering Vad är Meningsfulla samtal? Reflektion kring vilka samtal vi har på vår arbetsplats. Medarbetarsamtal. Samtal mellan medarbetare och samtal mellan chefer. ÖVNING VI GJORDE: På Tu-Man-Hand samtal som form för uppskattande och meningsfulla samtal. Din tid Min tid Framtid (Gemensam tid). Samtal i par 15min/person utifrån två kort från kasamdialo- GEN salutogena samtal Reflektion o diskussion: Poängen med en salutogen utgångspunkt och hur vi kan flytta fokus från ex. Klagomål till önskemål eller Förändringsrädsla till delad vision. 11

12 Salutogent samarbete Vårt dagliga arbete behöver planeras genomföras och utvärderas. Vi behöver förstå uppgiften/uppdraget(begriplighet) Finna en hållbar strategi för hur vi utför arbetet (Hanterbarhet) och slutligen reflektera och lära utifrån erfarenheterna. ÖVNINGAR VI GJORDE: Tre olika övningar från materialet Salutogent samarbete. Icebreaker samt repövningar med fokus på kommunikation, samsyn och delaktighet. Att stärka klimat och kultur på arbetsplatsen Vem har gjort slut på mjölken reflektionsbok för arbetsgrupper. Kort berättelse om bakgrunden till materialet och en introduktion av första kapitlet ÖVNING VI GJORDE: Vad skapar god stämning på vår arbetsplats? Att gå från lydnads- till ansvarskultur. Spana in din egen arbetsplats Diskussion och utforskning av materialet i mindre grupper. Vad kan vara användbart eller anpassas för min arbetsgrupp? Hur kan jag presentera det och i vilken form ska jag arbeta med det? Reflektion och balans i vardagen Chefens egen hälsa och välbefinnande är en nyckelfaktor om vi ska lyckas skapa hälsofrämjande arbetsplatser och verksamheter. Det är svårt att få till paus och reflektion i vardagen. Vi provade övningen ta en minut som ett stöd för att: stanna upp och vänta in sig själv när det blir för mycket stress. 12

13 samla tankarna och fokusera inför viktiga beslut eller möten. reflektera och få syn på något som fungerar och fundera över varför det fungerar? hitta balansen mellan intensivt arbete och återhämtning. Coaching Cheferna erbjöds två tillfällen med enskild coaching av Hälsopromotiongruppens konsulter. Varför coaching? För att orka, må bra och lyckas i sitt ledarskap. Hur hittar du ditt bästa sätt att vara chef och ledare? Med stöd av en personlig coach får du möjlighet att inventera vilka som är dina viktiga och starka sidor att använda när du leder både dig själv och andra. Hur ser vi på coaching? Coaching för oss innebär att det är du som äger din egen utveckling som chef och ledare. Du har förmågor och erfarenheter som är viktiga för dig och ditt ledarskap. Genom att inventera och sätta ord på dessa kan du stärka och använda dem ännu bättre i framtiden. Fokus under tillfälle ett i juni månad låg på chefens/ledarens egen ork, vad som behövs för att må bra och lyckas både i arbetslivet och privat. Som förberedelse användes kasamdialogen, ett verktyg för inventering av egna resurser och styrkor för hälsa och ledarskap. Vid tillfälle två i september månad gjorde vi en tillbakablick 13

14 på föregående samtal, samt reflekterade utmaningar och utveckling i ledarrollen. Tankar från coachen: Känslan från coaching ett och två skilde sig till viss del. Kan det vara så att intensiteten inför sommaren med vikarieanskaffning, planering och allt vad det innebär hade en påverkan på första coachingtillfället. Eller är det så att organisationen av andra själ ger ett annat intryck vid tillfälle två. Ett intryck som visade på ett annat lugn, med ett fokus på vad man vill skall bli och inte lika mycket vad som inte funkar. Det händer saker Det kom under coaching två upp många goda exempel på hur det hade jobbats vidare ute i de olika verksamheterna med det hälsofrämjande arbetet. Exempel på aktiviteter man hade gjort i verksamheterna: kasam-kortleken har använts på APT. Lyft och skrivit upp saker som funkar och varit bra på en tavla, som en påminnelse om att det finns en hel del som vi lyckas riktigt bra med. Gjort ordmoln om den goda arbetsplatsen som skall sättas på väggen. Gett feedback till arbetsgruppen då det hörts bra saker om arbetsplatsen på byn. Tagit till sig tipset och prövat att möta en utmanande person intresserat och nyfiket. Vi fick också kommentarer som, det är så självklart för mig att jobba så här, men det är bra att påminna sig om det. 14

15 Vårt allmänna intryck från coachingen är att de allra flesta verkligen brinner för sin verksamhet och människorna i den. Man slår gärna knut på sig själva för att verksamheten ska fungera. Vilket är fantastisk tillgång för verksamheten, så länge chefen hittar en balans i sitt liv som helhet. Det är viktigt att man som ledare tar sig tid till reflektion, någon berättade hur hen hade gjort detta genom att vara noga att lämna en lucka för detta mellan möten. Många nämnde coachingen som ett bra tillfälle att faktiskt fundera över sin egen situation och roll, det gjordes annars sällan. Man kan inte alltid förändra sin uppgift, men man kan välja hur man förhåller sig till den. När vi ställde frågan vad detta ledarskapsprogram så här långt hade bidragit till så var det både i stort å smått. Det kändes så självklart sa flera och man jobbar redan på detta sätt. En del har sedan tidigare av eget intresse eller genom sina grundutbildningar kunskap kring Antonovsky och Salutogenes, de ansåg det roligt att få jobba vidare med detta och fördjupa sin kunskap. De flesta verkade ha reflekterat och funderat hur det salutogena kan användas i vardagen. Det var många som betonade att möten och samtal med kollegor vid utbildningsdagarna i Gäddede varit mycket givande. Chefsjobbet är och känns för vissa mer ensamt. Utbildningen bidrar, menar vi, till intentionen att stärka en förvaltningsövergripande vikänsla och helhetssyn i organisationen. Kommande gruppcoaching med indelning i grupper över förvaltningsgränserna kommer också att kunna fungera som kollegialt stöd och utbyte. Vi menar att detta kommer att öka vikänslan och viljan att tillsammans jobba mot de gemensamma målen. 15

16 Gruppcoaching Som chefskollegor kan man vara en viktig resurs för varandra Utbyta erfarenheter Hantera dilemman Kollegialt lärande Stärka varandra Triogrupper etablerades (ibland 4) och ett första tillfälle med coach närvarande genomfördes i november. Villkor för gruppens arbete reflekterades fram till ett gemensamt kontrakt om vad känslan av trygghet, öppenhet, respekt och tystnadsplikt betyder. Grupperna fick introduktion i formen och en tydlig struktur för att kunna ha ett effektivt utbyte inom cirka 1,5 timme. Gruppernaär en fortsatt möjlighet att lyfta framgångar och utmaningar. De blir ett forum för stöd av kollegorna där man kan komma fram till möjliga lösningar eller sätt att se på situationen och få energi framåt. Tankar från coachen: Gruppcoachingen verkar ha varit en positiv upplevelse för de allra flesta. Vi grundar det på den direkta feedback och de kommentarer som kom upp i slutet på gruppcoachingen. Många var innan fundersamma på hur det skulle vara att ha blandade grupper. Detta visade sig vara ett vinnande koncept, då det dök upp många nya sätt att se på saker och tips på hur det fungerar i andra verksamheter, vilket gav nya idéer till den egna. Några var lite reserverade inledningsvis, men ganska snabbt så ändrades detta till ett öppet givande och tagande av erfarenheter och stöd gentemot kollegorna i rummet. Det talades om att man fått en större vikänsla och helhetssyn på kommunen och dess verksam- 16

17 heter nu. Att få sitta och prata med chefer på olika nivåer ger en förståelse för att man sitter med liknande dilemman och kan ge stöd och tips till varandra oavsett var man är i organisationen. Vi är alla bara människor. Trots ett högt tempo och hög arbetsbelastning för många chefer är helhetskänslan mycket god. Det fanns dock en känsla av och kommentarer som jag har det toppen, inget att klaga på, men andra har det tufft. Men det var inte så många vi stötte på av de andra. Hålla det levande Alla grupper uppmanades boka in en ny träff i slutet på januari och i slutet på mars. Detta som ett led i att försöka säkerställa en fortsättning på chefsutvecklingen. Vi tror detta kommer att bli av för de allra flesta. Det börjar hända något, jag känner det sa någon. Uppföljning halvvägs september Enkät I oktober 2017 genomfördes en enkätundersökning då ungefär halva utbildningsplanen var genomförd. Det var 46 personer som svarade på enkäten. Svaren ger en god bekräftelse på att kommunen har valt en inriktning på ledarskapsutbildningen som är av intresse för hela chefsgruppen. Alla 46 som svarande på enkäten har angett att ett hälsofrämjande/salutogent ledarskap känns rätt för mig och mitt sammanhang. Hela 67% har svarat att det passar in väldigt bra. 17

18 Upplevelsen av programmet i halvtid redovisas i tabell nedan: Det stämmer: Ledarskapsprogrammet har så här långt varit intressant och lärorikt Ledarskapsprogrammet har påverkat mitt sätt att tänka Jag har fått en god uppfattning om vad ett hälsofrämjande/salutogent ledarskap innebär Ett hälsofrämjande/salutogent ledarskap känns rätt för mig och mitt sammanhang Det jag gör som ledare har påverkats av det vi tagit upp i utbildningarna Det har varit en bra nivå och kvalitet i genomförandet av programmet Enkätsvar okt-17 46p (65%) Inte alls Lite grand Till viss del Ganska bra Väldigt bra Svarande Inget svar Totalt 46 0 Vidare anger många att det gett både inspiration, bekräftelse på kunskap de redan har och använder sig av samt teorier som stärker detta. Att jobba för ökad meningsfullhet, begriplighet och hanterbarhet. Svar på öppna frågor i enkäten: 1 Vad har programmet gett dig så här långt? Flera blir bekräftade och känner igen sig i ett salutogent sätt att tänka och att leda. 18

19 Det känns så självklart, det är ju så här jag jobbar. Att man har med människor att göra och att visa dessa att de kan påverka sin vardag Att arbeta målinriktat och att alla ska känna meningsfullhet, begriplighet och hanterbarhet Fått mig att bli mer medveten om hur jag agerar, varför jag gör det och vad som blir resultatet. En bättre förståelse av vad som fungerar bra med mitt nuvarande ledarskap. Tycker själv att jag instinktivt gjort mycket rätt men nu fått teorin som styrker det hela. Flera har börjat att se mer på det som fungerar och fokusera på det. Det finns en känsla av ett större lugn. Hjälpt mig tänka på vad som kan göra mig till en bra ledare Tid och tillfälle att reflektera över mitt ledarskap och vad det innebär att vara chef Hur viktigt det är att tänka ur ett salutogent synsätt och kan man arbeta utifrån detta på en arbetsplats så kommer det att bli en väldigt bra arbetsplats Halvvägs in i programmet så efterfrågade flera mer praktiska verktyg för att kunna använda i sina arbetsgrupper. Vilket det andra tillfället i Gäddede levererade och känslan efter dialog kring det vid coachingen bekräftar detta. En utmaning i arbetet med detta beskrevs så här: Har många idéer, men pga. avsaknad av resurser (dvs tid) så kommer det mesta inte ske. Känns lite si och så, men jag behöver värna om min arbetsmiljö och inse att jag tyvärr hela tiden måste prioritera annat mer akut arbete. 19

20 2 Har du gjort något nytt eller annorlunda i ditt ledarskap som en följd av det du lärt? Av de svarande är det många som har hittat metoder och tankar i det salutogena som de redan börjat att använda sig av i sin vardag. Hos vissa chefer verkar inte utbildningen ha påverkat något än. Flera beskriver att de har fått bekräftat att de sedan tidigare redan jobbar på rätt sätt. Flera beskriver att de har med det hälsofrämjande som en självklar del på sina APT. Det finns nu också ett annat sätt att se på sina utmaningar och hur man tar sig an dem. På frågan kom bland annat följande kommentarer: Det finns en ökad medvetenhet om varför man gör som man gör. Att fråga personalen, lyssna och skapa verklig delaktighet. Ser personalen mer och tänker på att ge beröm. Tar alltid upp frågan hälsofrämjande arbetsplats på APThar tillsammans med personalgruppen gjort en nulägesanalys utifrån hur vi har det NU och hur vi VILL ha det. Bl a försökt öka medarbetarnas delaktighet vid APT och andra möten. Förmedlat vidare trianglarna om lydnadskultur och ansvarskultur. Detta är situationen vi ställs inför hur löser vi den? Inte VI HAR ETT PROBLEM! Jag väljer att slänga problemglasögonen och vill att vi tillsammans skall tänka vad gör vi bra och vad kan vi göra bättre. Har mer tålamod att vänta på resultat för att jag förstår olika människors olika sätt att handla bättre. Jag försöker att se möjligheter istället för att känna att allt är omöjligt. Jag försöker också att få fram detta till de anställda, för börjar vi att tänka utifrån detta synsätt så löser vi problem mycket lättare i framtiden. 20

21 3 Vad kan du som ledare göra i din verksamhet för att fortsätta förbättra arbetsplatsens klimat och resultat? Förslagen som kom in har en mycket salutogen anda. Det var stort fokus på medarbetarna, vilket kanske kan kännas självklart då man pratar om ledarskap, men bra att lyfta och sätta ljus på hur man gör detta. Många bär med sig KASAM tanken med meningsfullhet, begriplighet och hanterbarhet, samt att fokusera mer på möjligheter. En annan viktig del som återkom var att skapa delaktighet med sina medarbetare. Att föra dialog, visa intresse, lyssna och ge feed-back. Exempel på kommentarer: Att få personalen att må bra, för då kommer resten av sig själv Fortsätta att uppmuntra och stötta och ställa frågorna OCH lyssna utan värdering i det. I slutänden så kommer det att bli bra. Fortsätta ha meningsfullhet, begriplighet och hanterbarhet i tanken. Fortsätta jobba såsom jag börjat nu. Att visa intresse för medarbetarna och ge feedback när det passar. Hålla tydliga möten med en dagordning som är känd i god tid för personalen. Vara en närvarande ledare är viktigt, att se och bekräfta sin personal. Fortsätta jobba för ansvar, delaktighet och engagemang. 4 Övriga idéer och förslag som kan bidra till en fortsatt god utveckling av hälsofrämjande arbetsplatser i vår kommun? Det verkar finns en stark tilltro bland dem som svarat på enkäten att Strömsunds kommun slagit in på en viktig väg och att det är möjligt att denna resa kan gå vidare. Det har kommit fram flera bra förslag och önskemål på hur 21

22 det fortsatta jobbet med att skapa hälsofrämjande arbetsplatser i kommunen skulle kunna se ut. Här nedan är några av dessa: Att någon vill vara ambassadör och hjälpa till i grupper som fastnat i det negativa och att allt är omöjligt, har gjort det förut och det gick inte. Att ambassadören följer med runt i kommunen på APT-träffar och pratar runt salutogent tänk. Hela tänket är bra, och jag är mycket glad att få vara med på banan. Detta är framtiden och jag misstänker starkt att vi ligger i framkant på en större rörelse. Jobba för att de anställda känner sig mer delaktiga och att de har en hanterbar situation. Att alla anställda förstår hur viktiga de är oberoende av vad de arbetar med. Utifrån det jag kan höra så behöver vi jobba med att förbättra dialogen och förtroendet för varandra på olika led. Sök fakta och spekulera inte är något som vi har försökt att jobba efter och det har gett resultat. Viktigt att hålla ämnet aktuellt i ledningsgrupper och på arbetsplatser, att ta med det som en punkt på dagordningen vid möten mm. Uppföljande intervjuer jan 2018 När uppföljning halvvägs gjordes återstod några viktiga delar av utbildningsprogrammet. Vi ville därför undersöka behållning och upplevelsen av programmet när det avslutats. I februari 2018 intervjuade vi nio stycken slumpvis utvalda chefer. De fick ge en tillbakablick på utbildningen, dela sina tan- 22

23 kar kring chefsrollen och sitt jobb med detta idag, samt komma med tankar inför fortsättningen. Nedan följer en sammanställning av dessa intervjuer. Att vara chef: Respondenterna ger en överlag positiv bild av att var chef i Strömsunds kommun idag. De intervjuade beskriver det som ett roligt, varierande och utvecklande arbete, men också med 195 i puls emellanåt. Att vara chef innebär att få vara med och göra skillnad, få påverka och skapa förutsättningar för medarbetarna. Fundera över hur man tillsammans kan göra något bra av sin verksamhet, skapa strategier och metoder för att lyckas. Men ibland så uppstår också frustration då viljan att göra saker är större än möjligheterna. Få tiden att räcka till är en utmaning, hitta en acceptans att de inte går att göra 100% bra överallt och istället tänka långsiktigt. Jag är chef för att jag tycker om människor, jag tycker att de är intressanta, jag ser mig ju inte som någon överordnad utan mer att det behöver finnas någon som hanterar vissa frågor och har ett beslutsmandat. Hälsofrämjande Ledarskap: Delaktighet och dialog är ord som genomsyrar alla samtal. Vikten av att se och höra sina medarbetare och tillsammans jobba mot gemensamma mål. Samt att man som chef är trygg i att det kommer att bli bra. Tilltro och tillförsikt spiller över på medarbetarna. Det skall kännas meningsfullt att gå till jobbet. Att vara respekterad, känna förtroende och tillit till sina kollegor, samt att man trivs och har trevligt tillsammans. Har man det skapas förutsättningar för att göra ett bra jobb. 23

24 Skapa förståelse så att medarbetarna ser helheten och inte bara sin lilla grej, att det varje individ gör är betydelsefullt för andra, för helheten. Viktig kunskap: Den salutogena iden känns självklar och uppskattas mycket av de intervjuade cheferna och de hade fått med sig många användbara saker som redan testats i verksamheterna. Man uppskattade att kommunen hängde på det som flera hade läst innan, det skapade en trygghet och gav mer kunskap till att våga jobba aktivt med det salutogena. Mest uppskattat var de praktiska verktyg och övningar som lärdes ut och övades på under internattillfälle två i Gäddede. Kasam-kortleken, fånga finger, repövningar, 1-minutaren, fördela ordet på möten, påminna sig om att lyssna, samt det alternativa upplägget på medarbetarsamtalen är några exempel. Men det gavs också en bild av att flera fått ett annat tänk när det uppstår utmaningar. Att man faktiskt genom denna påminnelse lyckas lyfta blicken från det som inte fungerar och se det på ett annat sätt. Exempelvis så bryter en ner problemen så de inte blir så stora och jobbar med dem så. Hur ska det vara när detta problemet är löst och jag funderar kring vad som behövs till för att komma dit. Vid förändringar så tänker jag extra på hur alla kan inkluderas så att det har ett värde för dem att göra förändringen. Har det påverkat ditt sätt att jobba som chef? Det har skapat en medvetenhet om att detta sätt att jobba och tänka är viktigt, vilket har funnits innan med, men detta har gett mer styrka i det. Utbildningen har stärkt mig i min roll. Jag tänker att det här är också en process. När det är rörigt som det är nu så kan jag ändå tänka, vad har vi som trots allt är bra ändå. Vad har vi som 24

25 vi kan spinna vidare på som är positivt och går att förstärka. Istället för att tänka det här kommer gå åt skogen. Hur jobbas detta vidare med: Det finns en rädsla att det skall rinna ut i sanden, de flesta av de intervjuade vill ha påminnelse, inspiration och jobba tillsammans på exempelvis chefsdagarna med dessa frågor. Det behöver komma in och underhållas på APT, i coachinggrupperna och på ledningsmöten. Det måste genomsyra alla nivåer och kontinuerligt påminnas om för att hållas levande. Ett eget knep är att sätta av tid för reflektion, både i grupp och individuellt. Skapa arenor för att mötas, är hälsofrämjande och givande på andra sätt. Vi måste jobba med detta allihop för att det skall bli som vi vill. Jag vet inte hur man jobbar med det i kommunen i övrigt. Jag hoppas att det finns ett tänk kring det och att vi chefer får lite mer input. Kanske skulle det finna en grupp som ansvarar för dessa frågor i kommunen. Man uttrycket sig även så här i intervjuerna: Vi har hört från samtliga att det har varit en jättebra utbildning och viktiga tankar, att det känts jättebra att jobba med. Men nu är det hur vi jobbar vidare med detta? Det finns en trygghet att ha lärt sig verktyg att använda i sina grupper då man menar att det behövs. Om jag kan få mina medarbetare att känna en känsla av sammanhang, att man förstår varför man är på sitt arbete, man förstår vad som förväntas av en, det tror jag löser upp hur mycket problem som helts. Tydlighet i uppdraget. Jag kopplar tydligt det salutogena med vår vardag. Coachingrupperna: Det överträffade förväntningarna för många att träffas och coacha varandra i triogrupperna. Flera hade innan första träffen 25

26 en undran hur detta skulle vara och om det kunde ge något att träffas över verksamhetsgränserna. Redan efter första tillfället så var känslan en annan. Man hade fått en större förståelse och insyn i hela organisationen och cheferna man mötte kom med nya infallsvinklar på utmaningar. Det fanns förhoppningar om att dessa skall hållas vid liv och vara ett stöd i chefsrollen framöver. Dock finns det en del utmaningar i geografiska avstånd och hur man hanterar om någon faller bort i gruppen och det behöver komma in nya. Jag tror att det behöver påminnas om att de skall hållas vid liv. Vissa hade lyckats hålla formen i gruppcoachingen bra medan andra tappat den och behöver få till strukturen på samtalet till nästa gång. Ett önskemål om eventuella uppgifter eller ämnen att behandla i grupperna kom upp som fundering. Hållbarhet som chef/ledare: Att hålla som chef och ledare är en förutsättning för att lyckas med det som är viktigt. Hållbarhet handlar om att som ledare ha tydliga mål och en rimlig arbetsbelastning. Andra knep är att inte ta saker personligt, investera i sin egen hälsa, skratta och se saker med humor. Som chef måste jag själv ta mig tid för reflektion och avgränsa jobb från fritiden så att kroppen får återhämtning. Chefsdag 28 februari 2018 Konsulterna Anders Hanson, Peter Lindberg och Johanna Halldén från Svenska Hälsopromotiongruppen som medverkat i ledarskapsprogrammet kom till Strömsund för en sammanfattande workshop den 28 februari Där gjordes en återblick på vad som genomförts och delar av denna rapport presenterades. 26

27 Vi samlade upp chefernas tankar om vad de tagit med sig, samt blickade framåt kring vad som kan påverka den fortsatta resan. Nedan har svaren som samlades in på de båda frågorna med hjälp av webverktyget mentimeter sorterats i olika kategorier och redovisas i sin helhet. Fråga 1: Vad har varit bra för vårt ledarskap? Ett viktigt tankesätt Positivt tänkande, lyft problemen men focus på möjligheterna Vänlig bekräftelse Viktigt med positiv feedback för att skapa arbetsglädje Utgå från det positiva Proaktivitet Främjande optimering av förutsättningar Tänker efter Triocoaching Delaktighet Delaktighet och information Samarbete Medbestämmande/dialog Att alla känner delaktighet och blir lyssnad på Dialog i ett tidigt skede Entreprenörskap Återkoppling Organisera så att alla får utrymme Input från andra verksamheter Medarbetares förståelse för sammanhang Orka med chefsjobbet Går hem vid arbetsdagens slut Bli medveten om sin egen hälsa i chefsrollen Göra det egna arbetet hanterbart Stärkt i den egna chefsrollen Tydliggöra chefsrollen Trygg och stabil ledarstruktur på organisationsnivå Att vara sig själv 27

28 Lyssna Lyssna på och se medarbetare Lyssna aktivt Lyssna och prata Lyssna, inte bara höra Bättre på att lyssna Att alla känner delaktighet och blir lyssnad på Dialog i ett tidigt skede Närvaro Tillit Hantera ansvarskulturen Delegerar arbetsuppgifter Förmedla ansvar och delegera Delegerar mera Tillit Bemöta med tålamod och förståelse Viktigt med positiv feedback för att skapa arbetsglädje Fråga 2: Ideér och tankar framåt Struktur Tydlighet Skapa trygga ledarstrukturer på organisationsnivå Transparens och delaktighet i hela arbetsgruppen Hjälpas åt i arbetsgrupp med prioritering Viktigt att medarbetare får rätt förutsättningar för en frisk organisation Omvärldsbevakning Tydliga mål och uppdrag Gemensam APT över avdelningsgränserna På organisationsnivå viktigt att skapa mötesplatser för chefer likt triogrupper. Begriplighet vid förändringar Struktur och sund tillgänglighet Samma strategi på alla nivåer Arbetsplatsträff för chefer Uppföljning Prioritering för chefer Förstå målen Förteckna de saker som måste höras 28

29 Kultur Hälsa på varandra Dialog Sprida det ner i organisationen Vara sig själv Stärka gruppen tänka utifrån ramarna Fråga kollegorna om hur det är, ibland blir det bättre om man blir bekräftad av någon även om man är arbetstyngd Vara en god förebild för organisationen och känna stolthet Dela med sig i organisationen av goda idéer och tips i ledarskapsfrågor Personlig hållbarhet Stäng av telefonen vid arbetsdagens slut Ha lunch Gå hem vid arbetsdagens slut Good enough Sätta gräns för sitt eget arbete Att inte låta arbetstiden vara oändlig Våga släppa kontrollen Inte ta med jobbet hem Föregå med gott exempel Balans mellan arbete och privatliv Friskvård Slå av telefon Tänk på att ha en fritid utanför jobbet Lämna jobbet på jobbet efter dagens slut Bra balans mellan jobb och fritid Sätta av egen tid i kalendern Vara snäll med mig själv. Sänka ambitioner Viktigt att komma ihåg både mental och fysisk hälsa Vara sig själv Konsulternas slutfunderingar: Resan har nu kommit en bit på väg. Som konsulter har vi varit med och påverkat en tid, men nu avslutat just detta uppdrag. Vi tolkar det som att vi tillsammans med cheferna i Strömsunds 29

30 kommun satt segel och att organisationen har fått styrfart mot en än mer hälsofrämjande kommun. Vi skickar med några tankar och axplock ur våra anteckningar från de avstämningsmöten vi haft. Hur kan processen hållas levande? Vem bär/styr denna resa vidare på central nivå? Fortsatt finnas på dagordningen på arbetsplatsträffar och i koncernledningsgruppen. Håll liv i triogrupperna, bjud in nyanställda chefer i lämplig grupp. Kanske kan triogruppen bli något av mentorgrupp för ny chef. En tanke är att när triogruppen träffas behöver man inte avsätta tid till case från alla. Man kan samla gruppen och enbart välja ett case för att uppmuntra kortare och träffsäkra möten med hög angelägenhetsgrad. Det finns dock en påtaglig styrka med att hinna med flera case då det ger ett bredare perspektiv på hela sammanhanget. Uppföljning på chefsdagar? Uppföljning/stöd på strategisk nivå? Stöd till chefer som vill/behöver starta en mer kraftfull process i sin verksamhet? Det kan bli lättare/bättre med externt stöd. Grundtanken bör dock vara att varje chef i första hand ska stå på egna ben i ledning av resan med sin egen arbetsgrupp. Hur kan det salutogena synsättet bli tydligare och mer påverkande ut i brukarmötet. Det finns exempel och erfarenheter av detta i flera andra kommuner. Medarbetarsamtalet och arbetsplatsträffen är två viktiga forum för påverkan i arbetsgruppen. Hur ska dessa se ut och användas för att stödja processen mot allt mer hälsosamt ledarskap, medarbetarskap, kultur och verksamhetskvalitet? 30

31 Introducera nya chefer Redan vid rekrytering höra om den sökandes inställning/intresse/förmåga att ha ett främjande/salutogent förhållningssätt. Hur ska nya chefer få del av kunskapsbasen i Salutogent ledarskap-introduktion och salutogent ledarskap i praktiken. En variant är att som tidigare tänkt köra ett uppsamlingsheat med nytillkomna chefer då gruppen är cirka 12 personer. På väg mot visionen Strömsunds kommun är en attraktiv arbetsgivare med goda hälsofrämjande arbetsplatser som kännetecknas av arbetsglädje och bra resultat Resan mot visionen är långsiktig och tar tid. Den kräver underhåll längs hela vägen och omstart kan behövas emellanåt. Att bära en främjande idé och förmedla viktiga värderingar behöver ledarskap. Det har vi sett att Strömsunds kommun har och under den genomförda utbildningsinsatsen stärkt ytterligare. Ledarskap är avgörande för att vi ska komma dit vi vill. Det behövs också ett delaktigt och engagerat medarbetarskap. Det finns det säkert redan i stor utsträckning och det uttrycker cheferna som en viktig ambition att verka för. I förlängningen tror vi det finns väldigt goda förutsättningar för att resan mot det som visionen uttrycker kan påverka både rekrytering av nya medarbetare och resultat och kvalitet i verksamheterna på ett mycket positivt sätt. En kommunorganisation som fungerar på ett främjande och hållbart sätt blir därmed både en god plats att arbeta i och en förutsättning för ett gott liv i samhället den är till för. Tack för att vi fått medverka så här långt och alla goda möten ni gett oss! Johanna Halldén, Peter Lindberg, Anders Hanson Svenska Hälsopromotion Gruppen AB 31

32 Svenska Hälsopromotiongruppen AB 32