EN BRA CHEF BEHÖVER VARA LEDARE MEN EN BRA LEDARE BEHÖVER INTE VARA CHEF. 15 hp Hälsa och samhälle

Transkript

1 INNEBÖRDEN ATT VARA CHEF OCH LEDARE EN BRA CHEF BEHÖVER VARA LEDARE MEN EN BRA LEDARE BEHÖVER INTE VARA CHEF ALBERT HYSENI NINA MALMQVIST Examensarbete i Socialt arbete Malmö universitet 15 hp Hälsa och samhälle Socionomprogrammet Malmö Januari /49

2 1 2/49

3 INNEBÖRDEN ATT VARA CHEF OCH LEDARE EN BRA CHEF BEHÖVER VARA LEDARE MEN EN BRA LEDARE BEHÖVER INTE VARA CHEF ALBERT HYSENI NINA MALMQVIST Hyseni, A & Malmqvist, N. Innebörden att vara chef och ledare. En bra chef behöver vara ledare men en bra ledare behöver inte vara chef. Examensarbete i Socialt arbete 15 högskolepoäng. Malmö universitet: Fakulteten för hälsa och samhälle, Syftet med studien är att genom chefernas egna uppfattningar förstå innebörden av chef och ledarskap inom människobehandlande organisationer. Forskarna vill genom studien ge läsaren en ökad kunskap och förståelse av chef och ledarskapet inom socialt arbete. Det empiriska materialet har analyserats med hjälp av tidigare forskning, situationsanpassad ledarskapsteori, Goffmans jaget och rollteori. Studien slår fast att ledarfenomenet är komplext och definitionerna av ett bra ledarskap är lika varierande som det finns personligheter. Ett gemensamt inslag för bra ledare är en god självmedvetenhet och självförtroende för att kunna leda andra. Ledarskapet är baserat på sammanhanget och hur chefen tolkar situationen. Forskarna fann att en bra kombination av att vara både chef och ledare är det bästa ledarskapet. Keywords : Hersey and Blanchard, Goffman, situational leadership, leader, situation, features 2 3/49

4 THE MEANING OF BEING MANAGER AND LEADER A GOOD MANAGER NEEDS TO BE A LEADER, BUT A GOOD LEADER DOES NOT HAVE TO BE A MANAGER ALBERT HYSENI NINA MALMQVIST Hyseni, A & Malmqvist, N. The meaning of being manager and leader. A good manager needs to be a leader, but a good leader does not have to be a manager. Social work 15 högskolepoäng. Malmö University: Faculty of Health and Society, The purpose of the study is to understand the meaning of managment and leadership within human treatment organizations through the managers' own views. The empirical material has been analyzed with help of previouse research, situational leadership theory, Goffman's self and role theory. The study concluded that the leadership phenomenon is complex, and the definitions of a good leadership are as varied as there are personalities. A common and mutual feature between good leaders is a good self-awareness and self-confidence in order to be able to lead others. The leadership is based on the context and how the manager interprets the situation. The researchers found that a good combination of being both manager and leader is the best leadership. Keywords : Hersey and Blanchard, Goffman, situational leadership, leader, situation, features 3 4/49

5 Förord Tack! Vi vill rikta tacksamhet till de informanter som ställde upp på intervjuer och gjorde denna studie möjlig. Vi vill även rikta tacksamhet till vår handledare Torbjörn Friberg som visat engagemang och stöttat oss under arbetets gång. Ytterligare tacksamhet går till våra nära och kära som under denna tid haft förståelse och tålamod samt gett oss stöd. Slutligen vill vi tacka varandra för ett gott samarbete och många givande diskussioner. Vi Albert Hyseni och Nina Malmqvist har tagit ett lika ansvar för uppsatsen alla delar under hela processen /49

6 Innehåll 1. INLEDNING Syfte och frågeställning Begreppsförklaring 6 2. TIDIGARE FORSKNING Ledarskap Chefers uppfattning om ledarskapet Chef och ledarskapet Situationsanpassat ledarskap Föreliggande studies bidrag till tidigare forskning TEORI Det situationsanpassade ledarskapet Bakgrund Den situationsanpassade modellen Förhållningssätt och mognadsnivå Situationer och jaget Tillämpning av teoretiska ramverk METOD Kvalitativ metod Metodkritik Urval och avgränsningar Tillvägagångssätt Analysmetod Etiska överväganden RESULTAT OCH ANALYS Presentation av informanter Roll som chef Auktoritär Upplevelse av ledarskap Vi-känsla Ledarskapsstil Situationsanpassat SAMMANFATTNING OCH DISKUSSION Summering av resultat och analys i relation till syfte och frågeställningar Diskussion av resultatet i relationen till tidigare forskning och teori Framtida forskning /49

7 1. INLEDNING Vårt välfärdssamhälle har genom tiden formats av ledare som har influerat och utvecklat det samhället som vi lever i idag. Det svenska samhällets framväxt kan förklaras genom den svenska modellen som växte fram under 1900 talet med avsikt att utveckla den offentliga sektorn. Den svenska modellen kulminerade på 1950 och 1960 talet i samband med Saltsjöbadsavtalet. Dock började den traditionella offentliga organisationen ifrågasättas i slutet av 1900 talet i samband med olika dåtida samhällsförändringar. I takt med samhällsutvecklingen har även organisationerna påverkats, vilket har resulterat i att synen på ledarskap har förändrats. Privata sektorn började konkurrera med den offentliga gällande tillhandahållandet av olika välfärdstjänster vilket gjorde att offentliga organisationerna fick tänka om för att bibehålla sig konkurrenskraftig på marknaden. Det blev allt viktigare att vara kundorienterad och ekonomiskt effektiv, vilket ledde till en ökad strävan att efterlikna den privata sektorn. I strävan att effektivisera den offentliga sektorn fick managementmodellen New Public Managment (NPM) allt större inverkan. NPM reformen blev en internationell trend med Sverige som ett av de ledande länderna. I linje med att NPM implementeras inom den offentliga sektorn ställdes nya krav på chef och ledarskap inom organisationerna (Hall 2012). Ett ledarskap i NPM:s anda innebär att den primära fokusen ligger på att organisationens styrning sker i form av budget, resultat och uppföljning. Vilket enligt Hood (1995) medför att kärnverksamheten blir sekundär. Detta innebär att det ställs högre effektiviserings och prestationskrav på chefernas ledarskapsförmåga. Chefernas skall kunna hantera krav uppifrån organisationen med fokus på budget, effektivisering, resultat och uppföljning samt nedifrån från kunder, medarbetare och fackliga organisationer. I en undersökning utförd av Unionen avseende psykisk ohälsa uppger många av cheferna en för hög arbetsbelastning samt ett för högt arbetstempo, men undersökningen visar samtidigt att en av de största stressfaktorerna tycks vara att kraven i arbetet är otydliga (Kollega, 2018). Rollen som chef medför skyldigheter och rättigheter. Hänsyn måste tas till gällande lagar och policys som styr arbetet men även till de förväntningar och krav som ens egna chefer och medarbetare har. I sitt arbete har chefen ett ansvar för att hålla budget och ha personal i sina verksamheter men cheferna har även ansvaret för arbetsmiljön samt att kvalitetssäkra sina verksamheter. Utöver det ska cheferna vara uppmärksamma på utvecklingsbehovet för både sin verksamhet och sina medarbetare. Chefen vill få ett så bra utfall som möjligt och har en kontrollfunktion gentemot sina medarbetare. För att chefen ska få med sig medarbetarna i dessa dynamiska omväxlingar behöver hen använda sina färdigheter för att utöva ett bra ledarskap. Själva ledarskapet kan ske i olika stilar och det finns mängder av teorier och modeller på hur ett bra ledarskap bör utövas. En organisations viktigaste framgångsfaktorer är motiverade medarbetare, därmed blir det viktigt att rekrytera chefer med goda ledarskapsförmågor för att ge förutsättningar och skapa ett bra arbetsklimat enligt Sven Nygren i Idé burna organisationer (2010). Med detta följer att vi idag kan se att många offentliga 6 7/49

8 organisationer annonserar ut chefstjänster där de söker chefer med goda ledarskapsförmågor. I många av dessa annonser framgår det tydligt att organisationer formellt anställer chefer men rekryterar ledare. Mot bakgrund av denna distinktion vill forskarna med denna uppsats förstå chefernas egen uppfattning av ledarskap inom människobehandlande organisationer (MBO). 1.1 Syfte och frågeställning I linje med ovanstående problemformulering syftar föreliggande studien till att genom chefernas egna uppfattningar förstå innebörden av chef och ledarskap inom människobehandlande organisationer. Detta med tanke på att många offentliga organisationer idag har sitt huvudsakliga fokus på att anställa chefer med ledaregenskaper. Frågeställning: Hur skall vi enligt cheferna själva förstå innebörden av chefers ledarskap inom människobehandlande organisationer i ett samtida svenskt välfärdssamhälle? Denna studie representeras av chefer på olika nivåer inom kommunens organisationshierarki där tre av dessa är mellanchefer och tre är första linjens chefer inom LSS-förvaltningen i en kommunal verksamhet. 1.2 Begreppsförklaring Chefskap: Chefsbefattningar är formellt utsedda. Chefen får sitt mandat uppifrån och rollen innebär ett fullt ansvar för underställd personal, verksamhet och budget (Thylefors, 2016). Ledarskap: Är ett socialpsykologiskt begrepp som handlar om inflytande. Ledarskapet är en form av process som innebär att en person påverkar andra för att uppnå gemensamma mål (Thylefors, 2016). Chef: När vi använder begreppet chef i denna studie syftar vi till första linjens chefer och chefer på mellannivå dvs. mellanchefer. Enligt Thylefors (2016) har chefer på mellannivå huvudansvar för att verksamheten fungerar. De är dessa chefer som ansvarar för informationen uppåt till ledningen samt nedåt till medarbetarna i organisationen, vilket även innebär att de har krav på sig från båda hållen /49

9 2. TIDIGARE FORSKNING Föreliggande kapitel berör tidigare forskning inom chef och ledarskap. Kapitlet är indelat i tre delar. Den första delen belyser uppfattning samt innebörden av ledarskap, andra och tredje delen berör chefers uppfattning om ledarskapet. Den fjärde delen tar upp det situationsanpassade ledarskapet och den femte delen syftar till att sammanfatta tidigare forskningen. 2.1 Ledarskap Redan i början av 1500 talet i boken Fursten skriver Niccolo Machiavelli om hur dåtidens ledare kom till makten och behöll den (Machiavelli 2012). Hans sätt att tänka kring makt och ledarskap fascinerar och påverkar än idag, vilket forskarna i denna studie uppmärksammat i de generella och vanligt återkommande introduktionsböckerna om ledarskap. Ledarskapsfenomenet har dock inte varit föremål för vetenskaplig forskning innan 1900 talet. Den allmänna bilden som läsaren möter i denna sorts ledarskapslitteratur om hur ledarskapet bör vara och hur det bör utövas förefaller vara minst sagt komplicerat. Forskares intresse i början av 1900 talet handlade om ett systematiskt försök att forska kring ledarskap, att hitta ledarskapsegenskaper som gjorde vissa individer till stora män. Teorin kallades stora män med anledning av att forskningen utgick från att hitta specifika egenskaper hos stora sociala, politiska och militära ledare som exempelvis Gandhi, Lincoln, Joan of Arc, Bonaparte med flera. Dåtidens forskning utgick från att endast ett fåtal individer föddes med speciella egenskaper som gjorde dem till stora ledare (Bass 2008). Många människor har en bild av vad som utmärker en bra chef och vad som karakteriserar ett gott ledarskap. Det är sällan som dessa moraliska uppfattningar överensstämmer människor emellan och i den klassiska managementlitteraturen konstrueras en svåruppnåelig bild av den ideala och perfekta människan (Sveningsson, 2014). I Coaching av Emil Morten Berg (2007) beskrivs denna form av paradoxer och dilemman som chefer och ledare ofta möter. Exempelvis Jag får kritik för att jag tar för lång tid på mig att fatta beslut. Om jag är snabbare blir jag anklagad för att vara auktoritär. och Jag har ett sjukligt behov av att mina medarbetare ska tycka om mig. Därför brukar jag upplevas som en som vänder kappan efter vinden och ska försöka göra alla glada är påståenden som kan förekomma (Berg, 2007). Fokusen för dåtida forskningen låg på vilka personlighetsdrag, fallenhet, förhållningssätt samt hur förhållandet och kontexten kunde vara vital för hur ledaren lyckades påverka medarbetarna till att nå de uppsatta målen. Intresset i ämnet växte bland dåtida forskarna som ville förstå ledarskapet bättre utifrån varför vissa individer blir ledare. Kärnan i ledarskapsforskningen har dock primärt legat på effektiviteten i ledarskapet (Yukl & Kaulio, 2011). Den senare forskningen åskådliggör ofta cheferna som starka och bestämda individer med fallenhet att stimulera, pådriva och reformera. Generellt kan vi som läsare av ledarskapsforskning urskilja en förskönad bild av ledaren som ytterst ansvarig för verksamhetens ned och framgångar (Bass, 2008). Utgångspunkten i ledarskapet enligt ledarskapslitteratur generellt handlar oftast om vad ledarskapet är, det vill säga en del ledarskapslitteratur beskriver ledarskap utifrån specifika egenskaper som till exempel drivkraft, pålitlighet och integritet. I 8 9/49

10 en del ledarskapslitteratur hittar vi beskrivningar av ledarskap utifrån olika förhållanden och kontexter som påkallar olika ledarstilar. Ledarskapsstilar som exempelvis uppgiftsorienterad, relationsorienterad, auktoritär, delegerande eller demokratiskt men oavsett vilken ledarskapsstil som beskrivs krävs det att chefen är medveten om vad som behövs utifrån situationen för att utföra ett bra jobb (Sveningsson & Alvesson, 2016). Organisationsforskare Stefan Sveningsson och Mats Alvesson (2016) som skriver om många olika modeller för ett effektivt ledarskap understryker att det inte finns något färdigt och optimalt koncept på hur ledarskapet bör utövas. I samma litteratur konstaterar Sveningsson och Alvesson (2016) att det är otänkbart att dra slutsatser om att problemfria ledarskap skulle existera och det som visar sig fungera är oftast beroende på habitus, diskurs, människor osv. Sveningsson och Alvesson (2016) betonar att forskningen kring ledarskap är viktigt, inte utifrån att leverera ett vinnande koncept, utan mer som en inspiration till tänkande, självinsikt och självgranskning. Gary Yukl och Matti Kaulio (2011) konstaterar i början av sin bok Ledarskap i organisationer att de flesta forskare har hamnat i en sorts konsensus om att det krävs att vara ledare för att kunna lyckas som framgångsrik chef. Det skulle kunna tolkas som att det idag inte räcker att enbart vara chef. Yukl och Kaulio (2011) samt många andra forskare verkar vara överens om att en lyckad chef även måste vara ledare. John Lawler (2005) har i Leadership in Social Work, kommit fram till att begreppen chefskap och ledarskap, särskilt inom socialt arbete, tolkas samt utkristalliseras på flera olika sätt och att det saknas gemensamma definitioner av begreppen. Han uppmuntrar till en öppen dialog kring svagheter och styrkor med ledarskap för att sporra effektiva relationer. Lawler (2005) menar att genom diskussion med medarbetarna kring olika definitioner och tolkningar av ledarskapet inom socialt arbete, genereras motivation hos medarbetarna. Exempelvis kan chefen genom att diskutera ledarskapsfrågor med medarbetarna få återkoppling som dels gör att alla känner sig delaktiga och dels att chefen får möjlighet för självreflektion. Lawler (2005) anser inte bara att ledarskapet borde diskuteras i större utsträckning utan poängterar också att inte bara bör diskutera vad som krävs för ett bra ledarskap utan också hur dessa egenskaper uppnås. Enligt Lawler (2005) har det på grund av bristande definitioner av chef och ledarskapet inom socialt arbete tagits fram olika modeller för att generalisera ledarskapet. Listor med krav på kompetenser, färdigheter, egenskaper som anses vara nödvändiga och förknippade med ett effektivt ledarskap. Dessa typer av listor kan vara utvecklande men även hämmande då de endast visar vad som krävs och inte hur ledare kan utvecklas och få det som saknas. (Lawler, 2005) I en senare artikel Leadership in Social Work: Where are We av Patrick W. Sullivan (2016) påtalas att definitionen av begreppet ledarskap faktiskt har börjat bli tydligare i och med att det idag finns fler socionomer som arbetar i ledarpositioner samt att fler universitet skapat program för att utbilda kommande ledare. Sullivan (2016) har kommit fram till att det som definierar ett bra ledarskap inom socialt arbete är fokus på klienten. Han uppmärksammar dock att det även finns andra ledarskaps definitioner som ställer krav på ledarens individuella egenskaper. Dessa krav är höga och kan ses som bakomliggande faktorn till att ledare hamnar i stressfulla och ibland ohälsosamma arbetssituationer. Både Sullivan (2016) och Lawlers (2005) studier betonar vikten /49

11 av att utbilda ledare inom socialt arbete då det direkt bidrar till ett bättre samarbete mellan ledare och medarbetare samt berikar ledaren med nya kunskaper. 2.2 Chefers uppfattning om ledarskapet I artikeln Managers Doing Leadership av Alvesson och Sveningsson (2003) gällande chefer på olika nivåer, utfördes intervjuer där cheferna själva beskrev viktiga delar i sitt ledarskap. De beskrev exempelvis att vara uppmuntrande och att lyssna, men även att korridorsnacka med sina medarbetare hamnade i fokus och ansågs viktigt. Men författarna Alvesson och Sveningsson (2003) ville lägga tyngden i ledarskapet på andra viktiga aspekter som till exempel beslutsfattande, planering, bemanning och uppföljning. De båda forskarna anser att cheferna i studiens uppfattning av viktiga aktiviteter som exempelvis att korridorsnacka och lyssna tillhör det vardagliga, de anser att det är något som alla gör på sina arbetsplatser. Därmed utgör inte det en viktig del av ledarskapet. Men faktum är att de kom fram till att dessa till synes enkla och vardagliga aktiviteter får sin tyngd och betyder mycket eftersom de inte utförs av vem som helst, utan av en chef. Exempelvis beskriver en stor andel av cheferna i Alvesson och Sveningssons (2003) studie att lyssnandet är en viktig aktivitet i ledarskapet. Syftet med lyssnandet varierar dock bland cheferna och handlar om allt från ett sätt att få medarbetare att samarbeta i grupp, att få medarbetare känna sig inkluderade, att hitta rätt emotionella nivå för interaktionen, att få medarbetare att känna sig förstärkta, att förstå och samla in viktig information, att få medarbetare att känna sig bekräftade och mindre anonyma till att det handlar om att underbygga beslutsfattande som inslag i bra ledarskap (Alvesson & Sveningsson, 2003). Korridorsnacket beskrivs också som en viktig del av chefskapet. Cheferna lägger vikten på att denna informella form av samtal i korridorerna med medarbetarna är viktigt med anledning av att det skapar förtroende individer emellan, eller i detta fall mellan chef och medarbetare. Jobbrelaterat korridorsnack, oavsett om det är specifik eller generellt, har betydelse i förbättringen av arbetsmiljön genom att medarbetarna känner sig sedda, bekräftade och lyssnade till. Några av cheferna i Alvesson och Sveningssons (2003) studie förklarade att ledarskapet handlar om att skapa en känsla av en bra arbetsmiljö. En av de intervjuade cheferna i samma studie tog som exempel att en bra ledare definitivt är en individ som lägger vikt på omgivningen, det vill säga på uppdraget och medarbetarna (Alvesson & Sveningsson, 2003). Enligt studien av Alvesson och Sveningsson (2003) upplever cheferna att ovanstående aktiviteter är långt ifrån obetydliga, ordinära eller vardagliga. De till och med omnämner de som nyckelteman i sitt ledarskap. Men enligt generella definitioner i olika ledarskapslitteraturer är det ingen av dessa tidigare nämnda aktiviteter som påstås vara centrala för ledarskapet. I motsats till dessa aktiviteter som till exempel att vara närvarande, att lyssna och korridorsnacka kopplas ledarskapet i ledarskapslitteraturer enligt Alvesson och Sveningsson (2003) oftast till stora idéer, visioner och engagerande tal som uppmuntrar människor att delta i stora uppdrag. Ledarskapet kopplas till radikala förändringar och inspirerande idéer som uppmuntrar individen till att förkasta gamla idéer. Detta är en revolutionär, heroisk och romantiserad bild av ett modernt ledarskap (Alvesson & Sveningsson, 2003) /49

12 Att lyssna och korridorsnacka ingår inte i den vanligt förekommande definitionen rörande chefskapet i olika ledarskapslitteraturer. Det handlar mer om administrativa beskrivningar som exempelvis budget, strukturer, presterandet, uppföljningar, belöningar och andra primärt instrumentella aspekter. Alla kommunikativa och sociala dimensioner som framförs i artikeln av Alvesson och Sveningsson (2003) faller tydligt utanför den vanligt förekommande definitionen av chefskap. Att lyssna uppfattas av chefer som en del i olika processer, det är ett instrument som får en innebörd som sträcker sig bakom den vanliga innebörden med att lyssna. Några chefer tyckte att lyssna ingår i informationsinhämtningsprocessen, som underlag i chefens beslutsfattande eller som riktmärke för beslutfattande (Alvesson & Sveningsson, 2003). I detta sammanhang förstås innebörden av att chefer lyssnar på sina medarbetare som värdefullt och som en oumbärlig del i ledarskapet. De intervjuade chefernas uppfattning av ett gott ledarskap handlar dock inte bara om lyssnandet utan även om att kunna leda genom att lyssna, vilket framstår som en viktig aspekt i ledarskapet (Alvesson & Sveningsson, 2003). Ett annat perspektiv som cheferna i Alvesson och Sveningssons (2003) studie framför i samband med intervjuerna är att lyssna förmedlar en känsla av inkludering, delaktighet och social meningsfullhet. Andra perspektiv som cheferna framförde var att det genom att lyssna skapar teamkänsla och gemenskap, att lyssna på medarbetare får dem att bli engagerade och intresserade samt ger en känsla av samhörighet både som grupp och med organisationen. Perspektiven som cheferna framför är de genom att lyssna minskar spänningar både i gruppen och mellan individer, det förstärker medarbetarna genom att de informellt blir bekräftade. Bara att lyssna i sig är en viktig del av att få medarbetarna säkra på att chefen är intresserad i deras arbete och det visar att chefen bryr sig om medarbetarnas åsikter och känslor i olika situationer och vid förändringar i verksamheterna (Alvesson & Sveningsson, 2003). I stora organisationer och företag kan känslan av anonymitet förekomma bland de anställda, detta kan motverkas med hjälp av att medarbetarna blir lyssnade på, sedda och bekräftade av deras närmaste chef. Genom att chefen är närvarande och lyssnar på medarbetarna minskar även alienation, detta bidrar till att medarbetarna känner samhörighet med organisationen, arbetsplatsen och själva slutprodukten. Att lyssna och korridorsnacka är starka tecken på att det förekommer en sund och bra relation mellan medarbetarna och gentemot chefen på arbetsplatsen. Just därför anser en av cheferna i artikeln att det är extra viktigt att det sker ett informellt samspel på arbetsplatsen (Alvesson och Sveningsson, 2003). En av chefer i artikeln uttrycker att det är viktigt att vara disponibel för informella samtal. Medarbetarna behöver prata med sin chef och det märks att informella samtal och bekräftelse från chefen får dem att må bättre, bli piggare och gladare. Återigen ses det som om innebörden av det informella samtalen för chefer är att det sprider en känslan av nöjdhet, trygghet och bekräftelse bland medarbetarna. Alvesson och Sveningsson (2003) skriver i sin artikel att en känsla av delaktighet är viktigt när det gäller beslutsfattande, dock är det mindre viktigt i hur stor grad av att påverka kring beslutsfattandet som medarbetarna faktiskt har i verkligheten, att chefen lyssnar verkar vara tillräckligt /49

13 När cheferna i Alvesson och Sveningssons (2003) intervju ombads att specificera sina sätt att utöva ledarskap förklarade de att ledarskapet består, utöver vanliga administrativa uppgifter, av att lyssna och föra informella samtal. Det verkar som att de från början till synes vanliga vardagsaktiviteterna upplevs som viktiga men dock bara om en chef utför dessa aktiviteter som till exempel att lyssna, korridorsnacka osv. Den allmänna diskursen kring ledarskap säger att ledarskapet betyder mycket, att det är viktigt, motiverar och ger en känsla av riktning i arbetet. Medarbetarna som hamnar i fokus känner sig sedda, respekterade, viktiga och i nästa steg redo att bidra till en bättre arbetsmiljö samt att de blir goda och produktiva medarbetare (Alvesson & Sveningsson, 2003). I artikeln av Alvesson och Sveningsson (2003) hittar vi även chefers egen uppfattning och innebörd kring chefsrollen. Chefer ser chefen som den individ som utformar mål, strategier, policys och riktlinjer. Vilket ligger helt i linjen med definitionen av ledare i olika litteraturer. I artikeln avslutar författarna med att konstatera att den bild av ledarskap som konstrueras i litteraturen inte alltid är förenlig med verkligheten. Det är inte ovanligt att litteraturen gestaltar ledarskapet som storartat och målar upp en romantiserad bild medan ledarskapet i verkligheten bygger på mer alldagliga arbetsuppgifter (Alvesson & Sveningsson, 2003). 2.3 Chef och ledarskapet Enligt Elmholdt m.fl. (2015) handlar ledarskap om att påverka andra till att vilja göra saker, det kräver kunskap om både psykologiska och sociala processer i organisationen. Ett bra ledarskap bör enligt Thylefors (2016) ge resultat både vad det gäller måluppfyllelse, lönsamhet och prestationer samt vad det gäller arbetstillfredsställelse, motivation och hälsa hos medarbetaren. Det har utvecklats flera olika modeller och teorier om ledarskap vilket lett till att forskningen kring ledarskap kan uppfattas som fragmentarisk. Detta eftersom att forskningen hämtar sin kunskap från flera olika professioner som t.ex. sociologer, psykologer, statsvetare, socionomer, företagsekonomer osv. men även för att det råder en historielöshet det vill säga att gamla ledarskapsmodeller dyker upp i nya skepnader (Thylefors, 2016). I många teorier framställs chefen vara toppen av hierarkin men i verkligheten ingår de flesta chefer i ett sammanhang där de dels har inflytande men också måste anpassa sig och kompromissa. Många teorier skiljer dock på chefer och ledare, de ses som två olika funktioner. Chefer framställs som budget styrda, kontrollerande typer som spenderar sin tid i ett kontor och förmår att göra saker på rätt sätt. Medan ledare framställs som visionärer som gör de rätta sakerna, hittar kreativa lösningar och lyfter sin personal (Thylefors 2016). Rollerna skiljer sig ytterligare genom att chefskapet innebär en formell roll som tilldelats genom en anställning, makten är således tilldelad personen. Ledarskapet å andra sidan handlar mer om personen som intar rollen och ledaren måste göra sig förtjänt av auktoriteten (Elmholdt m.fl. 2015). En effektiv ledare sammanfattas som en person som har egenskaper som hög energinivå och hög stresstolerans, orientering mot inre kontroll, känslomässig mognad, personlig integritet, stort socialiserat maktbehov, hög prestationsorientering, högt självförtroende och lågt behov av gruppanknytning (Elmholdt m.fl. 2015) /49

14 Det vanliga är att ledare ofta framställs mer positivt än chef men dessa är inte helt olika och i bästa fall är de sammanvävda eftersom båda delarna behövs. För att skapa förutsättningarna för chefen att utföra ett ledarskap behöver grunden läggas via chefskapet dvs. struktur, budget, lokaler, personal osv. När grunden är lagd finns förutsättningar att utöva ett ledarskap. Ledarskapet är komplext och med alla olika modeller och ledarskapsstilar är det svårt att hitta ett sätt att vara en effektiv ledare på. Istället kom ett antal modeller av ett situationsanpassat ledarskap, det vill säga som utgår från att sammanhanget avgör vilket förhållningssätt som bör användas i varje aktuell situation (Thylefors, 2016). Dagens studier av ledarskapet har även gått från att enbart fokusera på chefen/ledaren till att se samspelet mellan chef och medarbetare i olika situationer. (Thylefors, 2016) Thomas Önnevik (2010) i Ledarskapets grunder anser att det viktigaste för ett bra ledarskap är att ledaren har ett engagemang för att kunna se, motivera och bekräfta sina medarbetare, samt en förmåga att se vad arbetsgruppen och den enskilde medarbetaren har har för kvaliteter. Han menar att det i grunden också handlar om att våga vara sig själv i ledarskapet, att utgå från sig själv och sina styrkor i skapandet av sin ledarroll, och därmed även kunna se och arbeta med sina svagheter (Önnevik, 2010). 2.4 Situationsanpassat ledarskap Ledarskap har länge varit ett omtalat och utforskat ämne, det beror på att ledarskapet anses vara en viktig faktor för lyckade verksamheter. En av de mest använda ledarskapsstilarna i organisationer och företag är det situationsanpassade ledarskapet, framförallt inom privata sektorn. Fortune är en affärstidskrift som är känd för sina olika rankningslistor, en av de mest kända listorna är den årliga rankingen av USA:s största företag den så kallade Fortune 500 listan. Enligt Peter G. Northouse i Leadership, theory and practise (2018) använder sig mer än 400 av dessa Fortune 500 företagen av det situationsanpassade ledarskapet i sina ledarskapsutbildningar. Dess popularitet beror troligtvis på att den situationsanpassade ledarstilen inte är knuten till en fast form av att leda (Northouse, 2018). Paul Hersey och Ken Blanchard grundade den situationsanpassade modellen på slutet av 1960 talet. Därefter har modellen utvecklats ytterligare av andra forskare (Wright 2017). Enligt Erik S, Wright i Dialogic Development in the Situational Leadership Style, Performance Improvement (2017) menade Hersey och Blanchard att det inte fanns olika ledarskap som var rätt eller fel utan att ledarnas attityder är det som gör skillnad genom att ledarna är lyhörda och anpassar sitt ledarskap efter situation och behov. Den situationsanpassade ledarskapsstilen bygger på två grundläggande och distinkta stilar, vägledande och stödjande som beskrivs mer utförligt i teorikapitlet. Ledarskapet delas in i fyra kategorier instruerande, coachande, stödjande och delegerande utefter behovet att möta medarbetaren. Exempelvis ett delegerande ledarskap, vilket innebär att chefen bedömer att medarbetaren kan klara uppgiften på egen hand fungerar bäst om medarbetaren är villig, engagerad och har kompetensen att klara uppgiften på egen hand. Om medarbetaren är ovillig, oengagerad och inte har den kompetens som behövs är det instruerande ledarskapet mest passande, vilket innebär att chefen förklarar exakt hur uppgiften ska lösas och varför den ska lösas. Ledarens förmåga att anpassa sig efter olika /49

15 situationer ses som avgörande för att kunna använda det situationsanpassade ledarskapet. Många studier visar på att det situationsanpassade ledarskapet är lätt att förstå och kan appliceras i olika kontexter, vilket gör denna ledarskapsstil populär i stora delar av världen (Wright 2017). Alla ledarskapsstilar kan vara framgångsrika men framgången beror på olika faktorer som inte alltid är knutna enbart till ledarens egenskaper utan även till medarbetarnas egenskaper (Wright 2017). Ledarskapet kan således tolkas olika utifrån kontexten och effekten kan variera beroende på både strukturella och individuella faktorer (Jönsson, Muhonen m.fl., 2013). Genom att som ledare använda sig av en öppen dialog öppnar det upp för ledaren att lyssna på sina medarbetare och skapa en gemensam förståelse för situationen, det öppnar även upp för att kunna hitta den bästa lösningen på problemet (Wright 2017). Även Önnevik (2010) menar att ledaren bland annat behöver kunskap om hur kommunikationen påverkar det sociala samspelet. Han anser att ledaren måste ha ett intresse och genuint bry sig om sina medarbetare. Ledaren behöver även goda kunskaper om människors beteende och behöver ha kunskap om gruppsykologi samt gruppdynamik för att kunna tillämpa det situationsanpassade ledarskapet. Om ledaren har de förutsättningar som behövs för att utöva det situationsanpassade ledarskapet kan ledaren tillsammans med medarbetarna formulera både de kort och långsiktiga målen för verksamheten men det bidrar även till att skapa engagemang och motivation hos medarbetarna genom delaktighet (Önnevik 2010). Om ledaren till exempel väljer att använda en delegerande ledarskapsstil och sedan inser att det inte blev som hen tänkt och ändrar sig till att använda en instruerande ledarskapsstil kan det skapas irritation och frustration i arbetsgruppen, vilket i sin tur kan leda till en försämrad kvalitet och arbetsmiljö. Det är därför viktigt att från början ha kunskap om gruppen och situationen för att kunna utöva det situationsanpassade ledarskapet på ett sätt som gynnar verksamheten och arbetsgruppen (Önnevik 2010). 2.5 Föreliggande studies bidrag till tidigare forskning Att leda andra människor är ett fenomen med långtgående rötter ur historiskt perspektiv och denna studies forskare hittar beskrivningar av utmaningarna med ledarskap redan på 1500 talet (se Machiavelli ). Först 400 år senare blev ledarskap ett föremål för vetenskaplig forskning, forskare som Yukl & Kaulio, Svenningsson & Alvesson, Lawler, Önnevik m.fl. har undersökt vilka egenskaper som behövs för att vara en bra ledare men utan att komma fram till något konkret sätt att vara en bra ledare på. På 1960 talet lanserade Hersey och Blanchard teorin om det situationsanpassade ledarskapet eftersom de ansåg att det fanns olika gynnsamma sätt att leda på. De ansåg att olika ledarskapsstilar passade i olika situationer. Deras teori avser att situationen blir det tillstånd/den mognadsnivå som råder i en personalgrupp eller hos en medarbetare, med andra ord i vilken grad medarbetarna har viljan och kompetensen att klara vissa specifika uppgifter (Wright 2017). Tidigare forskning gjord inom ledarskap resulterar i slutsatsen att det saknas en klar och tydlig definition av vad ledarskap innebär. Trots det skriver forskarna Gary Yukl och Matti Kaulio (2011) i sin bok att de flesta forskare på ett eller annat sätt har kommit fram till en slags konsensus, att för att lyckas som chef krävs det att även vara ledare. Den föreliggande studien syftar till att genom chefernas egna /49

16 uppfattningar först innebörden av chef och ledarskap inom MBO. Studiens forskare vill även uppmuntra till diskussion och självreflektion bland chefer på olika nivåer. Att ledarskapet är otydligt och odefinierat i litteratur om ledarskap behöver inte ses som något negativt, kanske snarare som positivt enligt Alvesson och Sveningsson (2003) som uppger positiva effekter av bristen på en universell definition. Studiens forskare tror inte att en gemensam definition av ledarskap är praktiskt möjlig eller att det hade varit till någon hjälp, det hade till och med varit ett hinder för nya idéer och intressanta sätt att tänka (jfr. Alvesson & Sveningsson, 2003). Forskarna vill med denna forskningsansats bidra genom att belysa och förstå innebörden av ledarskapet inom kommunal LSS förvaltning. Detta med hjälp av chefer i olika led inom berörd förvaltning och med teorier om det situationsanpassade ledarskapet samt Goffmans Jaget och Maskerna. Tre av sex intervjuade är mellanchefer som själva rekryterar första linjens chefer, deras bidrag till denna forskningsansats är ovärderlig. Ovärderlig utifrån att de har kunskap i vad kommunala LSS förvaltningen behöver för kunskaper, erfarenheter, egenskaper hos chefer i samband med nyrekrytering. Andra tre chefers insikt i den dagliga verksamheten och vilka förväntningar som finns på dem som första linjens chefer, ger forskarna en inblick som annars hade varit svår att få. Kombinationen av chefernas insikt, uppfattningar, egenskaper och personligheter ger denna studie en unik förståelse av chefernas uppfattning av chef och ledarskapet inom berörd LSS förvaltning /49

17 3. TEORI Föreliggande teoretiska kapitel består av tre delar. Första delen berör det situationsanpassade ledarskapet. Andra delen behandlar Goffmans teori om jaget och maskerna. Den sist delen förklarar hur det teoretiska ramverket kommer att användas i uppsatsen. 3.1 Det situationsanpassade ledarskapet Först kommer det att ges en historisk bakgrund till den situationsanpassade ledarskapsteorin för att sedan gå in på att beskriva teorin samt de förhållningssätt och mognadsnivåer som teorin berör Bakgrund Under 1960 talet utvecklades flera teorier som utgick från framför allt tre olika parametrar det vill säga ledarens personlighet, medarbetarnas mognad och själva uppgiften / situationen. Behovet av en anpassningsbar ledarstil uppmärksammades redan i slutet av 1960 talet av Paul Hersey och Kenneth Blanchard som utvecklade teorin om det situationsanpassade ledarskapet (Hersey & Blanchard, 2013). Hersey & Blanchard (2013) studerade chefers ledarroll i relation till medarbetarnas egenskaper och insåg att det fanns ett behov av ett flexibelt ledarskap. Detta gjorde att de för att få en helhetsbild samlade ihop ledarens personlighet, medarbetarnas mognad och uppgiften. Både ledarskapet och ledarens möjlighet att verka blev flerdimensionell. Teorin utvecklades med syfte att underlätta för ledare att veta vilket ledarskapsbeteende som lämpligast bör användas när medarbetarna kommit fram till en viss nivå av mognad i relation till arbetet. En medarbetare som har lyckats uppnå hög grad av mognad och har kompetensen som behövs för att färdigställa uppgiften och en annan medarbetare som har låg grad av mognad samt saknar adekvat kompetens för att utför uppgiften kräver olika ledarskapsbeteenden. Enligt den situationsanpassade teorin är det medarbetarnas mognadsnivå som är central för hur ledaren ska hantera situationen och medarbetaren. Ledaren avgör vilken ledarstil som ska användas med hjälp av uppgifts och relationsorienterade beteenden samt kombinationen av dessa. Teorin skiljer mellan fyra olika mognadsnivåer, det vill säga i en skala från omogen till mogen (Hersey & Blanchard, 2013) Den situationsanpassade modellen Hersey och Blanchard skriver att det enligt deras situationsanpassade modell inte finns någon ideal ledare, det vill säga att det inte finns något rätt eller fel sätt att vara ledare på. Hersey och Blanchard menar istället att ledarskapet grundar sig på vad olika uppdrag och situationer kräver och att det finns fyra olika ledarstilar att använda sig av: instruerande, coachande, stödjande och delegerande. Med andra ord fyra olika typer av ledarskap och dessa är grunden till teorin om det situationsanpassade ledarskapet. Politiska ledare i samhället kan på olika sätt sträva efter någon sorts ideal ledare och kan ofta önska att ledaren har speciella förmågor. Dagens forskare försöker definiera vad en bra ledare är men det blir svårt att uppnå konsensus i frågan. Således blir det situationsanpassade ledarskapet den ledarskapsstil som är mest applicerbar eftersom den har fyra olika ledarskapsstilar att välja mellan utefter hur situationen, uppdraget och gruppdynamiken ser ut (Hersey & Blanchard, 2013) /49

18 Enligt den situationsanpassade teorin ska ledaren snabbt kunna sätta sig in i uppdraget och den situationen gruppen befinner sig i för att med egna kunskaper och utifrån olika situationsanpassade förhållningssätt leda uppdraget och gruppen framåt. Genom att se gruppens eller den enskildes behov samt erbjuda olika former av stöd kan ledaren få medarbetarna att bli mer effektiva och slutligen leverera ett bättre resultat (Stensmo, 2008) Förhållningssätt och mognadsnivå Som tidigare berörts påpekar Hersey och Blanchard att den situationsanpassade teorin bygger på fyra förhållningssätt: Instruerande, Coachande, Stödjande och Delegerande. Vilket förhållningssätt som är lämpligast att använda baserar sig på gruppens mognadsnivå dvs. dess vilja och kompetens. Det första förhållningssättet dvs. ett instruerade förhållningssätt handlar om att ledaren prioriterar att lösa uppgiften och att relationen blir sekundär om gruppens mognadsnivå dvs. vilja och kompetens skattas lågt (Stensmo 2008). Det andra förhållningssättet handlar om när arbetsgruppen inte har kompetensen att lösa uppgiften men viljan skattas som hög. Då väljer ledaren att använda sig av ett coachande förhållningssätt vilket innebär att ledaren prioriterar både relationen och uppgiften lika mycket. Det tredje förhållningssättet innebär att om arbetsgruppen har kunskapen att lösa uppgiften men vilja hos dem är låg, väljer ledaren ett deltagande förhållningssätt. Det betyder att ledaren prioriterar goda relationer till arbetsgruppen genom att medverka i själva arbetet med uppgiften. Det fjärde och sista förhållningssättet i den situationsanpassade teori omnämns vara delegerade förhållningssättet vilket egentligen betyder att arbetsgruppen är självgående, de kan både lösa uppgiften och deras vilja att göra det skattas högt, då kan ledaren backa undan och låta gruppen hantera uppgiften på egen hand (Stensmo, 2008). Här nedan följer en figur över den situationsanpassade ledarskapsmodellen (Hersey & Blanchard, 2013). Figur /49

19 Förklaring av ovanstående Figur 1 : S1 Instruerande Fokuserar mycket på att visa hur arbetsuppgifterna ska utföras. Ger lite utrymme för relationer. S2 Coachande Fokuserar mycket på att visa hur arbetsuppgifterna ska utföras men ger också mycket stöd till medarbetaren, relationsbeteende är lika viktigt. S3 Stödjande Lite instruktioner och mycket stöd viktiga med relationer än själva instruerande. Låter medarbetaren fatta beslut gemensamt med chefen och är uppmuntrande. S4 Delegerande Lite instruktioner och lite stöd eftersom det inte behövs. Medarbetaren är självgående och vet vad denne ska göra. Medarbetaren ges stort eget ansvar över hur arbetet ska utföras. Ledaren tillhandahåller endast de extra resurser som krävs för att utföra jobbet. Genom att möta medarbetarnas behov av stöd i uppgiften ökar det chanserna för att lyckas (Wright 2017). Hersey och Blanchard tolkade medarbetarnas behov av stöd i olika mognadsnivåer som utgår från två aspekter: vilja och kompetens. Dessa två aspekter i olika kombinationer skapar fyra nivåer av mognad (M1 4), mognadsnivåerna är ett hjälpmedel för ledaren att bedöma situationen och är förklarade enligt följande beskrivning. Mognadsnivå syftar enligt Hersey m.fl. (2013) på viljan och kompetensen i relation till arbetsuppgiften. I grunden handlar det om hur självständiga och ansvarstagande medlemmarna i gruppen är i utförandet av uppgiften. Figur 2 Ovanstående Figur 2 förklarar olika mognadsnivåer som medarbetarna kan befinna sig i. Vilket ledarskap som lämpar sig bäst utgår från vilken av de fyra mognadsnivåerna (M1 4) som medarbetarna befinner sig på (Jönsson, Muhonen m.fl. 2013) /49

20 Gruppens mognadsnivå skattas lågt (M1): Gruppen på denna mognadsnivå har lågt med kompetens men högt med engagemang. De är entusiastiska och villiga att lära sig men har låg eller ingen erfarenhet av uppgiften. Då ska ledaren inta lämplig ledarstil som i detta fall är instruerande (S1 i Figur 1 ). Instruerande ledarstil betyder i praktiken att ledaren är mer styrande och därmed ger tydliga instruktioner. Ledaren talar om vem som ska göra vad, hur de ska göra det samt var det ska göras. Det är en krävande ledarstil eftersom ledaren måste detaljstyra och vara extra tydlig samt leverera instruktioner stegvis för att gruppen ska få inblick i villkoren och förväntningarna i uppdraget. Grupp med lite högre mognadsnivå (M2): Grupper på denna mognadsnivå har låg kompetens och lågt engagemang eller ingen vilja alls att utföra uppdraget. Då ska ledare anpassa sin ledarstil till mer coachande (S2 i Figur 1 ). Coachande ledarstil betyder att ledaren ska inspirera och stötta gruppen i uppdraget genom en hög grad av dialog. Ledaren ska fortfarande instruera vem, vad, hur och vart men även varför samt ställa frågor för att försäkra sig om att gruppen förstår syftet med uppdraget. Ledaren ska ge klara anvisningar och fatta beslut men fokusen ska ligga på att stötta, inspirera och skapa engagemang (Hersey m.fl. 2013). Grupper med högre mognadsnivå (M3): Denna mognadsnivå betyder att gruppen har måttlig hög kompetens och varierande vilja, gruppen är skickliga men försiktig samt osäker på sin egen kompetens att utföra uppdraget. Då ska ledaren inta en deltagande ledarstil (S3 i Figur 1 ). Deltagande ledarstil går ut på att ledaren uppmuntrar kommunikation samt stärker gruppens självförtroende. Ledaren ska genom dialog och diskussion uppmuntra till delaktighet samt samarbete i syfte att tillsammans lösa uppdraget, fatta beslut och slutligen utföra (Hersey m fl. 2013). Högsta mognadsnivån (M4): På denna mognadsnivå har gruppen hög kompetens och högt engagemang. Gruppen är självständig, resultatinriktad och självgående samt har rätt kunskap för att själva klara av uppdraget. Detta gör att ledaren ska använda sig av en delegerande ledarstil (S4 i Figur 1 ). Ledaren ska inte styra, snarare lämna möjlighet för medarbetarna att själva ta ansvar för genomförande, beslutsfattande och slutförande. Ledaren ska endast delegera, lyssna och observera samt uppmuntra medarbetarna till att våga ta egna risker. Ledarens uppdrag är att erbjuda stöd och resurser för att gruppen ska kunna utföra uppdraget (Hersey m fl. 2013). De fyra ledarstilarna instruerande, coachande, stödjande och delegerande kan enligt Hersey m.fl. (2013) användas utifrån både individens och gruppens behov. Ledaren använder sig av teorins olika delar under arbetets gång och det är väsentligt att ledaren kan känna efter och matcha sin ledarstil efter uppdraget och gruppens aktuella behov. Det betyder med andra ord att även om ledaren har bestämt sig att utöva ett förhållningssätt det vill säga en specifik ledarstil kan behovet skifta under arbetets gång, vilket betyder att han eller hon måste vara lyhörd för förändringar och kunna anpassa sig. Dessa fyra ledarstilar bildar /49

21 tillsammans en arbetsmodell som ledaren kan använda till att styra eller hjälpa sin arbetsgrupp att komma närmare de uppsatta organisatoriska målen (Hersey & Blanchard, 2013). Ledarens utmaning blir att anpassa sitt ledarskap efter olika individer och grupper med varierande mognad (Önnevik, 2010). Se nedanstående Figur 3 för en enklare illustration av hur det hänger ihop. I figuren används dock en annan variant av synonymer än vad Hersey & Blanchard använder sig av i den situationsanpassade ledarskapsteorin, men utgångspunkten är det samma. Figur 3 Hersey & Blanchard (2013) har påtalat att det situationsanpassade ledarskapet är givande för både ledaren och gruppen eftersom att ledaren snabbt kan uppfatta det behov som finns i arbetsgruppen samt sätta in extra resurser om behovet finns. Arbetet och arbetsgruppen blir effektivare och sannolikheten att uppdraget lyckas ökar markant. Detta samtidigt som enskilda medarbetare känner sig sedda, uppmärksammade och får möjlighet samt utrymme att växa och bli mer självständiga (Hersey & Blanchard, 2013). 3.2 Situationer och jaget Med avseende på den situationsanpassade modellen uppkommer situationen av det tillstånd som råder hos den enskilde medarbetaren eller i personalgruppen, dvs. hur villiga och förmögna dem är att utföra specifika uppgifter. För att kunna påverka medarbetarna på bästa sätt och nå de uppsatta målen måste ledaren anpassa sig efter situationen (Hersey & Blanchard, 2013). Precis som i Erving Goffmans teori om jaget väljer ledaren att inta en roll för att kunna påverka gruppen. För att ge exempel på den sociala interaktionen och dess kontext använder Goffman i Jaget och maskerna (2014) sig av teatern som metafor. Han menar att aktören utgår från uppdraget och situationen vilket betyder att det är många olika faktorer som kan påverka hur ledarskapet utförs. Goffman (2014) fokuserar på situationer samt vikten av att som aktör definiera dessa för att försöka påverka omgivningens uppfattning och intryck av en själv. Goffman skriver att individen genom att inta olika roller väljer vad som visas upp för andra och styr på det sättet andras uppfattning av en själv. Detta i ledarskapssammanhang skulle betyda att ledaren i sådana fall väljer en mask utifrån hur ledaren uppfattar en specifik situation och anpassar sin ledarstil med utgångspunkt i hur ledaren vill påverka gruppen (jfr. Goffman, 2014). Det mest centrala i Goffmans teori om jaget och maskerna är vikten för aktören att definiera och förstå den sociala situationen som aktören befinner sig i. Aktören kan sedan utifrån det skapa olika tillvägagångssätt att agera efter, med andra ord skapas fasaden baserat på situationen för att på bästa sätt kunna styra omgivningen och andras intryck samt uppfattning (Goffman 2014) /49